咨詢公司KPI方案

為了加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，需要建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問(wèn)題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。1KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例KPI考核對(duì)培訓(xùn)的支持作用員工激勵(lì)方案工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人管理顧問(wèn)公司高層、人力資源部激勵(lì)溝通考核過(guò)程 KPI指標(biāo)確定KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程KPI評(píng)分流程公司各級(jí)人員及人力資源部依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度KPI的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)其進(jìn)行分解；確定各部門的目標(biāo)完成計(jì)劃、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級(jí)的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級(jí)干部副總級(jí)干部適用人員：各副總負(fù)責(zé)公司一個(gè)方面的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)公司和管理部門的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個(gè)部門的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況例舉例一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02舉例二第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場(chǎng)占有率生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理舉例二

總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來(lái)三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570舉例二產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說(shuō)明性目標(biāo)每月由總裁主持召開總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評(píng)分表評(píng)分由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流聽取該員工的意見和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況由總裁主持召開總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果完成計(jì)劃KPI考評(píng)的具體實(shí)施流程圖人力資源部同時(shí)并行寫出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門注：以上實(shí)施流程是KPI考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出——CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例實(shí)施舉例以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對(duì)重要性該職位可控指標(biāo)，且可以反映業(yè)績(jī)達(dá)到目標(biāo)定為3分，為高業(yè)績(jī)者留有空間填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來(lái)源KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)

銷售收入30萬(wàn)32萬(wàn)4.160.4預(yù)算費(fèi)用120萬(wàn)100萬(wàn)4.660.1E-campus1萬(wàn)1.2萬(wàn)5.000.2用戶數(shù)首頁(yè)訪問(wèn)量15萬(wàn)15萬(wàn)3.000.1正面報(bào)道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場(chǎng)部2000年X月X日4.03財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)網(wǎng)站網(wǎng)站市場(chǎng)部由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨(dú)進(jìn)行交流)交流溝通程序：CMO匯報(bào)本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo)CEO與各經(jīng)理討論KPI評(píng)分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問(wèn)題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì)

CEOCMO

約半小時(shí)CEO主持召開總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門本月的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計(jì)劃參加者：

總裁與副總裁主持者： CEO會(huì)議時(shí)間：2-3小時(shí)總裁會(huì)議議題：總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計(jì)劃制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃交流溝通程序：直接上級(jí)向員工介紹下月工作計(jì)劃回答員工可能提出的問(wèn)題雙方就下月計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：下達(dá)下月工作計(jì)劃進(jìn)行必要的溝通直接上級(jí)下級(jí)約半小時(shí)KPI評(píng)分流程計(jì)算綜合KPI得分參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分統(tǒng)計(jì)實(shí)際完成情況期初制定目標(biāo)標(biāo)的根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門、的計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的工作要點(diǎn)舉例銷售收入：30萬(wàn)目標(biāo)：每月提交報(bào)告取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算實(shí)際銷售額：32萬(wàn)實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中KPI得分：4.16分KPI得分：2分將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2可折算性KPI指標(biāo)銷售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指標(biāo)盡量折算定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)完成率提