醫(yī)藥企業(yè)績效體系研究與案例分析

醫(yī)藥企業(yè)績效體系研究與案例分析醫(yī)藥企業(yè)績效體系研究與案例分析企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，績效管理是這個復(fù)雜系統(tǒng)的有機的組成部分，績效管理能發(fā)揮什么樣的作用，還需要其他系統(tǒng)的配合。系統(tǒng)中各個子系統(tǒng)的邏輯一致是檢驗企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要因素。案例具有20多年歷史的某上市醫(yī)藥企業(yè)。人力資源部設(shè)計了一套針對高管及部分中層干部的績效管理體系，但是老板對該體系不滿意。老板認為首先，目前的績效管理體系沒有很好的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略落地；其次，目前的績效管理體系不夠系統(tǒng)；再次，目前績效考核的有效性不高，績效考核的結(jié)果和自己對企業(yè)員工實際工作情況的認知不符。在這種背景下，企業(yè)啟動了績效管理體系優(yōu)化項目。咨詢公司經(jīng)過進一步深入的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)該醫(yī)藥企業(yè)目前的績效管體系存在以下問題。.各部門績效目標(biāo)協(xié)同性不足。公司有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)路徑的細化，各部門圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)提報本部門的職能規(guī)劃，但是缺乏統(tǒng)籌，彼此獨立，未能實現(xiàn)有效協(xié)同；.績效目標(biāo)缺乏落地措施。一些單位對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)承接的“動作”不到位，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)的要求制定本單位明確具體的行動方案和工作任務(wù)；.績效目標(biāo)對長期結(jié)果關(guān)注不足。公司在目前的績效考核中非常重視短期的經(jīng)營結(jié)果的達成，缺少了對企業(yè)核心競爭力建設(shè)的牽引；導(dǎo)致企業(yè)時刻處于“救火、滅火”狀態(tài)。.績效管理組織機構(gòu)不完善。公司的組織績效管理缺乏強有力的統(tǒng)籌主體，組織績效管理各環(huán)節(jié)的工作散落在幾個部門；.部門管理目標(biāo)缺失。公司對于各層級的管理人員缺乏明確的內(nèi)部管理和團隊建設(shè)的要求，很多部門的工作沒有履行到位；.企業(yè)文化的考核標(biāo)準缺乏針對性。企業(yè)文化指標(biāo)過于籠統(tǒng)，不夠具體，無法有效的牽引員工行為；.績效指標(biāo)缺乏彈性?？冃е笜?biāo)一味的追求量化，不能真實的反映員工實際工作情況；8.績效考核結(jié)果及應(yīng)用不合理。績效考核結(jié)果的區(qū)分不明顯，負激勵為主的考核方式與當(dāng)前薪酬支付策略不匹配等01、醫(yī)藥企業(yè)績效管理現(xiàn)狀該企業(yè)存在的問題反映了目前大部分醫(yī)藥企業(yè)績效管理中存在的普遍性問題。在企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中，老板通常覺得企業(yè)戰(zhàn)略很清楚，只是員工執(zhí)行落實不到位，進而通過開會苦口婆心的強調(diào)執(zhí)行、強調(diào)落實，最終效果往往不佳，因此，老板覺得是企業(yè)的績效管理體系出了問題。中層干部往往覺得的企業(yè)戰(zhàn)略不明確、可操作性差，同時，每天疲于應(yīng)對老板的各種指示和會議，沒有時間去思考，內(nèi)部員工不給力，又沒有時間進行培養(yǎng)和指導(dǎo)，落實企業(yè)戰(zhàn)略就成了一句口號，因此，中層干部就會覺得缺人?；鶎訂T工通常不知道或不關(guān)心企業(yè)戰(zhàn)略，只對直接上級布置的具體工作負責(zé)，根據(jù)上級的特征不同，往往會出現(xiàn)“旱的旱死，澇的澇死”的情況，即領(lǐng)導(dǎo)信任或倚靠的員工忙的要死，其他員工基本靠自覺開展工作，覺得不被重視，而干的越多的人，錯的也越多，少干的人，錯的就少；我們的績效考核往往反映的是干的結(jié)果的好壞，而不是干的工作的多少，就出現(xiàn)了考核結(jié)果與實際工作不匹配的情況。最終，公司上下都很焦躁，都對現(xiàn)狀很不滿意，問題似乎陷入了死循環(huán)?？冃Ч芾眢w系也理所當(dāng)然的成了“背鍋俠”，成了“罪魁禍首”。企業(yè)經(jīng)營是一個兼具科學(xué)與藝術(shù)的復(fù)雜的系統(tǒng)工作，我們幻想著利用績效管理這顆“仙丹”能夠解決企業(yè)經(jīng)營的一切問題，就是導(dǎo)致以上現(xiàn)狀的根本原因。解決之道就在于系統(tǒng)思考，條分縷析，抽絲剝繭，對癥下藥。對一個企業(yè)而言，系統(tǒng)思考是很困難的，因為企業(yè)是由成百上千的個體組成的，而每個人都有自己對問題的認知邏輯和認知方法，正如“一千個讀者有一千個哈姆雷特”一般，得出的結(jié)論也必然是千奇百怪、眾說紛紜。因此，能夠搭建一個統(tǒng)一的對話平臺，采用同一種思考邏輯和對話語言，就是系統(tǒng)思考和達成共識的關(guān)鍵。只有這樣才能保證“上下同心”，“力出一孔”。要保證“力出一孔”，企業(yè)一定要有自己的經(jīng)營理念、管理邏輯和企業(yè)文化，并且保證在企業(yè)經(jīng)營的方方面面一以貫之。只有這樣才能做到上下一心，如同一人。不然，沒等力打出去，就在內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)耗散掉了。自然，績效管理也就不會有好的結(jié)果。企業(yè)的績效管理體系一般由組織績效管理體系和個人績效管理體系兩部分構(gòu)成；其中，組織績效管理體系聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地；個人績效管理體系聚焦于企業(yè)隊伍的成長和激勵。前者管事，后者渡人，二者相輔相成。02、組織績效管理要點企業(yè)的績效管理之所以不成功，很大程度上就是因為績效管理沒有能協(xié)助企業(yè)“攻堅克難”，而是變成了“雞肋”，食之無味、棄之可惜。造成這種情況的主要原因就是企業(yè)的管理者在實施企業(yè)績效管理時感到“千頭萬緒，無從下手”，進而“眉毛胡子一把抓”，看似方方面面都照顧到了但是缺乏邏輯和重點，什么都抓就等于什么都沒抓。衡量企業(yè)績效管理成功與否的關(guān)鍵在于：有沒有帶來組織效能提升；有沒有帶來團隊氛圍和戰(zhàn)斗力的改善。無論一個績效管理體系設(shè)計的多么完備，理論邏輯如何自洽，如果沒能帶來這二者中的任何一個的顯著改善，那對企業(yè)而言就是沒有意義和價值的，就是人力、物力的浪費。從管事的方面而言，組織效能提升包括兩個方面的內(nèi)涵：效能，做正確的事；效率，正確的做事。組織績效管理體系成功的條件之一就在于讓企業(yè)有效能的做事，即一直保持在企業(yè)戰(zhàn)略的主航道，做正確的事。華為為了保證聚焦于自己的戰(zhàn)略主航道，引入了某國際知名咨詢機構(gòu)的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型由“差距識別”，戰(zhàn)略、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀等維度構(gòu)成，能夠較為系統(tǒng)、全面的思考企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，也就形成了企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的“事”的梳理。進而保證“力出一孔”。同時，優(yōu)秀的組織績效管理一定還要努力讓企業(yè)有效率的做事。利用平衡計分卡（BSC）進一步將企業(yè)要做的事，系統(tǒng)的翻譯為一個個“績效指標(biāo)”，通過“績效指標(biāo)”來牽引組織高效、正確的做事是一個不錯的選擇。BSC包括財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長等四大方面，綜合考慮了“財務(wù)與非財務(wù)”，“外部與內(nèi)部”，“所要求的成果與成果的執(zhí)行動因”，“短期與長期”等方面的指標(biāo)，自成一體，全面平衡。進而利用戰(zhàn)略分解矩陣將BSC梳理出的量化指標(biāo)和關(guān)鍵舉措分解到各個部門，實現(xiàn)從上而下的分解；各部門根據(jù)分解下來的任務(wù)結(jié)合部門職責(zé)，形成本部門年度重點工作計劃和KPI指標(biāo)，實現(xiàn)從下而上的提報。進而公司與各部門簽訂年度目標(biāo)責(zé)任狀，達成目標(biāo)共識，構(gòu)建心理契約。企業(yè)在運用KPI指標(biāo)落地戰(zhàn)略的時候，容易出現(xiàn)削足適履、舍本逐末的情況；特別是有些企業(yè)為了簡化考核，一味的追求量化，往往導(dǎo)致的結(jié)果就是“撿了芝麻，丟了西瓜”，明明想要的A行為，但是因為指標(biāo)設(shè)置的不準確，得到的卻是B行為。最終發(fā)現(xiàn)績效管理并沒有帶來組織效能的提升，反而形成了很多不好的影響。例如，我們服務(wù)的該案例中的醫(yī)藥企業(yè)，老板親自總結(jié)提煉出干部“三力”和員工“三力”，明確了對企業(yè)中高層管理干部和基層員工的不同能力素質(zhì)的要求。其中針對中高層干部明確要求了對于后備人員的培養(yǎng)，但是在實際的高管的考核指標(biāo)中，除了銷售部門和人力資源中心的高管有占權(quán)重的團隊建設(shè)指標(biāo)，其他各個專業(yè)條線的高管都沒有直接占權(quán)重的團隊建設(shè)指標(biāo)。而且團隊建設(shè)指標(biāo)為了盡可能的量化，明確要求了團隊流失率作為主要衡量維度。由于團隊建設(shè)的工作只通過老板的口頭要求來落實，所以，老板發(fā)現(xiàn)20多年的企業(yè)，一些核心關(guān)鍵崗位缺少可用之才，部分需要從內(nèi)部培養(yǎng)人才的關(guān)鍵崗位無法從現(xiàn)有的人才隊伍中尋找出相對合適的人來。老板覺得這樣的情況對不起現(xiàn)有的員工，企業(yè)沒有讓員工得到很好的成長。企業(yè)的組織績效管理是多維度的，包括縱向維度、橫向維度、時間維度等。其中縱向維度是指企業(yè)各部門目標(biāo)與企業(yè)整體目標(biāo)是支撐關(guān)系；橫向維度是部門與部門之間指標(biāo)是協(xié)同關(guān)系；時間維度是指對于組織績效管理而言，是一個“調(diào)整、鞏固、充實、提高”的過程，即組織績效管理是一個不斷提升企業(yè)核心能力的過程。通過組織績效管理，不斷固化企業(yè)優(yōu)秀實踐，同時，利用制度化、流程化的方法不斷夯實企業(yè)管理地基，支撐企業(yè)達到更高、更遠的境界。例如，該醫(yī)藥企業(yè)在解決橫向維度的協(xié)同上做的很好，他們設(shè)置了“以客戶為中心”的考核模式，“二線圍著一線轉(zhuǎn)，全員圍著客戶轉(zhuǎn)”。具體通過上下游評價的方式，來解決橫向的協(xié)同。同時，所有部門都背公司整體的經(jīng)營指標(biāo)，權(quán)重占比不同，所以企業(yè)內(nèi)部整體上協(xié)同做的相對不錯。但是企業(yè)在縱向和時間維度上做的不夠好，經(jīng)營目標(biāo)僅僅轉(zhuǎn)變成了財務(wù)指標(biāo)，而缺少了對財務(wù)指標(biāo)進行支撐的核心能力建設(shè)和培育的指標(biāo)，各個專業(yè)部門的指標(biāo)沒有去支撐銷售指標(biāo)的達成，因此造成了企業(yè)銷售向前沖，但是有孤軍深入，孤立無援的境地，銷售做的也很辛苦。同時，該企業(yè)部分指標(biāo)的目標(biāo)值缺少提升和牽引，幾年如一日。在時間維度上沒有進一步的通過鞏固、充實、提高來夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)整體管理水平的提升。03、個人績效管理要點從“渡人”的方面來說，很多企業(yè)的績效管理之所以不成功，是因為僅僅將“評價人”作為工作的全部內(nèi)涵，而不是將“評價人”和“發(fā)展人”統(tǒng)一起來。以評價促進發(fā)展，以發(fā)展促進激勵。評價和發(fā)展的前提是有標(biāo)準。標(biāo)準就來自于企業(yè)的管理思想、文化和價值觀。從整個社會來看，沒有先進的思想和價值觀就沒有社會的整體進步，因此，思想和價值觀是有先進和落后之分的。我們這個時代，是權(quán)威消失的時代，是思想百花齊放的時代，是無中心的時代，眾說紛紜，百家爭鳴，帶來的后果是人的思想和價值觀的混亂和迷茫。在這種背景下，對于對企業(yè)而言，如何塑造以及塑造什么樣的“先進的思想、文化和價值觀”就是一個最基本的、最深層的但又影響深遠的問題。這是“評價人”、“管理人”，“發(fā)展人”的關(guān)鍵?？冃Ч芾砭褪且粋€將無形思想內(nèi)化為有形指標(biāo)的工具，用好這個工具，自然就能夠帶來“團隊氛圍和戰(zhàn)斗力”的改善。在這方面，阿里巴巴是個中翹楚。阿里巴巴的“六脈神劍”是我們津津樂道的話題，也是很多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)的對象。很多企業(yè)本著“拿來主義”的態(tài)度，將“六脈神劍”嫁接到自己企業(yè)管理中，但是這意味著“基因的植入”，失敗的概率往往是很大的。企業(yè)的文化、價值觀就是企業(yè)的基因。它好像不存在，但是又無所不在，無處不在。華為和阿里之所以能夠如此的有戰(zhàn)斗力和生命力，就在于他們的文化自成一脈，他們的管理邏輯自成一體。企業(yè)的個人績效管理分為三種層次，低層次的應(yīng)用是將個人績效管理作為發(fā)獎金、區(qū)分員工績效等級的手段；這種認識整體上較為初級，往嚴重說屬于管理者主動放棄管理職責(zé)的一種典型表現(xiàn)，也可以說是一種“懶政”，即寄希望通過量化的績效指標(biāo)來“客觀的、合理的”區(qū)分員工，維護并保持自己不得罪人的“好人”形象；對于這種類型的管理者，企業(yè)要考察其管理崗位的勝任情況。因為這種個人績效管理的方式既沒有促進員工個人的成長，也沒有促進企業(yè)團隊氛圍的改善，反而有可能激化團隊矛盾。較高層次的應(yīng)用是在前者的基礎(chǔ)上，進一步作為評價員工能力態(tài)度或潛力的手段；這個層次的應(yīng)用開始將員工的業(yè)績和個人潛力作為考察的重點，實現(xiàn)了對人較為合理的評價，進而為“發(fā)展人”提供的方向和指引。很多企業(yè)的能力考評流于形式、過于主觀，不能有效的識別企業(yè)中的高潛力人才，變成了一種平衡業(yè)績差異的手段，雖然在一定程度上有其合理性，但是失去了該類型考評應(yīng)用的作用；一些企業(yè)逐步演化成為了一種“事后諸葛亮”式的評價，沒有起到為企業(yè)識別人才、發(fā)掘人才的作用。最高層次的應(yīng)用是將個人績效管理作為貫徹企業(yè)文化、價值觀和管理意志的手段。企業(yè)文化、價值觀具有牽引和約束兩個方面的作用。牽引即告訴了員工企業(yè)鼓勵和認可的行為，為員工提升自我建立了標(biāo)準，指明了方向，是實現(xiàn)員工有效“自激勵”的關(guān)鍵。約束即告訴了員工行為的邊界，劃定是非，通過明確高壓線來實現(xiàn)警示和保護員工的目的。價值觀考核保證大多數(shù)員工是企業(yè)的“同路人”，同路、同向、結(jié)伴而行。“一人行快、眾人行遠”，文化、價值觀就是“眾人行遠”的保證。個人績效管理中往往被人忽視的一個方面就是角色管理。很多企業(yè)的個人績效管理形式和內(nèi)容僵化。市場的變化、客戶的要求往往不能及時的反映在企業(yè)員工的績效指標(biāo)上。這種現(xiàn)狀背后的核心原因是企業(yè)給各個層級的員工劃定了工作職責(zé)，但是卻沒有明確工作角色。工作職責(zé)的劃定如同畫地為牢一般，制約了各層級員工主動的適應(yīng)市場和客戶的變化。各層級員工的績效指標(biāo)來自于工作職責(zé)，必然就會滯后于市場和客戶的變化，進而導(dǎo)致了企業(yè)無法快速的響應(yīng)客戶的需求。正如阿里巴巴的“六脈神劍”所指出的那樣，“唯有變是不變的”。市場和客戶隨時在變，因此，對每個崗位，每個個人的管理不應(yīng)該是簡單的、機械的界定工作職責(zé)，而應(yīng)該在工作職責(zé)的基礎(chǔ)上賦予崗位和員工某個角色，這個角色是一個定位，是一種依據(jù)市場和客戶做出靈活姿態(tài)調(diào)整的指導(dǎo)性原則。不同的層級的員工應(yīng)該扮演不同的角色，不同的角色應(yīng)該互補，進而實現(xiàn)全面兼顧、重點突出、責(zé)任明確。員工個人指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該通過所承擔(dān)的角色去進一步驗證和反推指標(biāo)的合理性。這樣個人績效考核就在具有一定穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了靈活性、時效性。目前，大多數(shù)企業(yè)的個人績效管理缺乏這一步驟。目前，很多企業(yè)放棄KPI轉(zhuǎn)向OKR在一定程度上體現(xiàn)了這種角色管理的重要性。圍繞共同目標(biāo)互相補位、自我設(shè)定角色和工作內(nèi)容，激發(fā)員工創(chuàng)造性和主動性，改變了員工在組織中的角色，即由一顆聽從安排螺絲