企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理期末判斷題

判斷題1、1990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運行的主要方式。（錯）AA按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同,在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點上,也有著差異的模式?(√)BB并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（對）B并購的第一步就是搜尋合適的并購對象。（錯）B并購中對目標(biāo)公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（對）B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。（對）B并購目標(biāo)是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引?(√)B并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn),即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水平?()B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。（對）B不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（對）B標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份,按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東,從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去?(√)B標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中?()CC從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(×)C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（錯）C從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（錯）C從財務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上—下”級間的財務(wù)管理互動關(guān)系。（錯）C從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期，規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（錯）C從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心，管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。（對）C產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（對）C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）C財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（×）C財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（對）C財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財務(wù)上的高杠桿化。（錯）C財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（錯）C財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)的分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（錯）C財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客，內(nèi)部流程，員工學(xué)習(xí)與成長。（錯）C財務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營，管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（錯）C財務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險。（對）C測算目標(biāo)公司增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般說來，在并購的情況下宜采用倒擠法。（錯）C持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（對）C籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模，構(gòu)成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金，償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金，分配股利等。（對）C長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（錯）DD當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對）D短期償債能力通常與資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（對）D短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（對）D對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團(tuán)戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（錯）D對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（錯）D對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（對）FF分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（錯）F分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（對）F分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。（錯）F“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（錯）GG股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（對）G公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（對）G根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)的平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（錯）G根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)的平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%。（錯）G固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（錯）G管理層收購中多采用杠桿收購方式。（對）G管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（對）G貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（對）HH混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。（×）H混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制（錯）Q企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點。（對）Q企業(yè)集團(tuán)價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。（對）Q企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。（對）Q企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析不以母公司報表為基礎(chǔ)，而以合并報表為基礎(chǔ)。（對）Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（錯）Q企業(yè)集團(tuán)作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶。(×)Q企業(yè)集團(tuán)是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)本身具有法人地位。（×）Q企業(yè)選擇“做大”，“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額，凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤及其增長率指標(biāo)。（錯）Q企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（錯）Q確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點與核心。（對）RR融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（錯）R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（對）R任何一個企業(yè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展方向的選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）R任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向的選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）R如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（錯）R如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（對）R如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部的控股子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（錯）R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額定義為息稅前利潤。（對）SS雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項目財務(wù)可行性評價方法與單一企業(yè)的項目評價方法是一樣的。（對）S所謂分權(quán)是集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等等。（對）S事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（對）S事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)，管理權(quán)。（錯）TT提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（對）T通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，T投資方向主要針對地域方向選擇而言。（錯）T通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險，但不能消除風(fēng)險。（對）T“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（對）T投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（錯）XX相企業(yè)集團(tuán)管控模式的財務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（錯）X業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。（對）X西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（對）X西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（對）X“先有子公司，后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（對）YY以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，協(xié)同運營應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（×）Y以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（對）Y業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。（對）Y盈利水平反映了企業(yè)管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求。（對）Y盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（對）Y營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（對）Y營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（錯）Y預(yù)算是對年度經(jīng)營計劃的財務(wù)表達(dá)，而年度經(jīng)營計劃的確定要以公司戰(zhàn)略及其短期發(fā)展規(guī)劃為背景。（錯）Y預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。（對）Y預(yù)算考核是對經(jīng)營者年度業(yè)績的考核與評價。（錯）Y依據(jù)“會計意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（對）Y依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并不可相互替代或互補的機制。（錯）Y與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜，戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（對）Y一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制，分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式采取管理體制。（對）Y一般認(rèn)為，集團(tuán)財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。（對）Y一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小，財務(wù)管理活動或事項的多少，集團(tuán)財務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。（對）ZZ在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）Z在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本，資產(chǎn)，產(chǎn)品，技術(shù)，管理，人才，市場網(wǎng)絡(luò)，品牌等各方面優(yōu)勢。（對）Z在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。（錯）Z在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（對）Z在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)利機關(guān)。（錯）Z在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。（錯）Z在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)，組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（對）Z在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（對）Z在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著。（對）Z“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（對）Z整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（對）Z總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（錯）Z折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。（錯）Z“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍