從戰(zhàn)略管理視角看藍莓戰(zhàn)略

從戰(zhàn)略管理視角看藍莓戰(zhàn)略

一、“海水淡化”的企業(yè)策略w.金錢和勒尼莫伯恩在《戰(zhàn)略海洋戰(zhàn)略：克服行業(yè)競爭創(chuàng)造新市場》一書中正式提出了《戰(zhàn)略海洋戰(zhàn)略》。他們認為當前已存在的所有行業(yè)處于一片“紅?！?市場已接近飽和,競爭激烈而殘酷,利潤空間小且呈逐漸縮小的趨勢;“藍?！贝懋斍吧胁淮嬖诘乃行袠I(yè),即未知的市場空間,其特點是市場亟待開發(fā)的處女地,蘊含巨大的高速增長機會,尚不存在競爭。作者認為,當前多數(shù)企業(yè)都處在紅海之中,普遍采用以波特的競爭為代表的“紅海戰(zhàn)略”,但在既定需求的市場上,企業(yè)之間的競爭博弈,對市場份額的爭奪,最終只能導致零和博弈。實施藍海戰(zhàn)略的兩大核心法則是發(fā)掘傳統(tǒng)市場邊界之外的潛在需求和創(chuàng)造差異化兼具低成本的有效供給,其本質是同時追求差異化與低成本的價值創(chuàng)新。錢·金等認為,波特的競爭戰(zhàn)略即“紅海戰(zhàn)略”具有以下特征:通過差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇,整合企業(yè)行為,在已經存在的市場內參與競爭,以爭奪現(xiàn)有需求。“藍海戰(zhàn)略”則強調:通過同時追求差異化和低成本戰(zhàn)略,整合企業(yè)行為,拓展非競爭性市場空間以規(guī)避競爭,創(chuàng)造并攫取新的需求。作為新的管理學名詞,“藍海戰(zhàn)略”使因競爭而焦頭爛額的廣大企業(yè)深受鼓舞。進入“無人可敵”、可“規(guī)避競爭”的境界,無疑是眾多企業(yè)家夢想實現(xiàn)的經營狀態(tài)。因此,出于企業(yè)家抱負或企業(yè)公關宣傳角度,企業(yè)界對“藍海戰(zhàn)略”都是表現(xiàn)濃厚的興趣。我國學者們也更多地對藍海戰(zhàn)略的積極意義進行了大量研究。然而,從戰(zhàn)略管理的角度看,藍海戰(zhàn)略對戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略資源與能力缺乏必要的重視,缺乏嚴謹?shù)睦碚撝巍６?、中小企業(yè)資源和能力是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎和出發(fā)點戰(zhàn)略管理理論發(fā)展至今,基本形成兩大流派,即分別注重企業(yè)環(huán)境或內部資源與能力。以波特為代表的學者更重視外部環(huán)境影響。他們認為,企業(yè)的外部環(huán)境(特別是行業(yè)和競爭環(huán)境)代表著企業(yè)能否贏得更高利潤;企業(yè)的資源和能力優(yōu)勢不具有長久穩(wěn)定性,其他企業(yè)通過模仿或購買,同樣可以獲得;外部環(huán)境是企業(yè)成功制定戰(zhàn)略的決定因素,企業(yè)的內部資源和能力須服從于外部環(huán)境中存在的機會和威脅而進行調整。因此,該流派認為企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要任務是:尋找并進入有吸引力的行業(yè)。其分析工具為五力分析模型,目的是在已選擇的行業(yè)中合理定位,基本戰(zhàn)略定位模型有三種:成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。內部資源學派則認為每個企業(yè)是獨特資源和能力的結合體,這種獨特的資源和能力的集合,是成功制定戰(zhàn)略的基礎和出發(fā)點,利潤的源泉。不同的企業(yè)在發(fā)展過程中將積累自身獨特的資源和能力,其他組織則很難通過模仿、購買等手段獲得,即企業(yè)資源與能力具有異質性。當然,該學派并不認為公司任何資源和能力都有潛力成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎,只有對于產業(yè)而言珍貴、稀缺、不可完全模仿和不可替代的資源和能力,從而資源和能力能夠幫助公司增加獲取外部環(huán)境機會的可行性、減少外部環(huán)境的威脅時,資源和能力可轉化為現(xiàn)實價值。內部資源學派也重視對企業(yè)發(fā)展起關鍵作用的核心能力的培養(yǎng),并注意到企業(yè)內部資源與能力的整合的重要性。內部資源學派以企業(yè)自身擁有的獨特資源和能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點,認為戰(zhàn)略的根本任務就是界定企業(yè)已擁有的資源和能力,最大限度地開發(fā)和培養(yǎng)新的有關未來外部環(huán)境機會的資源和能力。從現(xiàn)有管理理論而言,外部環(huán)境學派強調外部環(huán)境中的機會是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎,企業(yè)應實時地將資源向有利于外部更有吸引力的市場機會的方向轉移,戰(zhàn)略的轉移是以戰(zhàn)略機會為導向的企業(yè)資源的漸進式匹配;內部資源學派則主張企業(yè)專注于已有核心業(yè)務,除非原有主導的產業(yè)已走向衰落,他們把企業(yè)已有的戰(zhàn)略資源以及在發(fā)展過程所得的能力,作為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的源泉,因此不主張輕易涉足不相關業(yè)務,而使企業(yè)的核心業(yè)務受到削弱。內部資源學派認為企業(yè)應該抵制某些看起來利潤潛力誘人的機會的誘惑,專心做自己擅長的業(yè)務。這兩者實質上具有一定的互補性,綜合兩種學派的戰(zhàn)略視角進行戰(zhàn)略決策及實施戰(zhàn)略,企業(yè)才能盡可能地減少失誤。實際上,只有適合環(huán)境、匹配企業(yè)資源與能力的戰(zhàn)略,才是成功的戰(zhàn)略;由于環(huán)境是動態(tài)變化的,因此把握對企業(yè)發(fā)展起重大影響的環(huán)境因素,提高適應環(huán)境的能力,必然要在戰(zhàn)略制定過程中提前考慮、提前規(guī)劃,這樣才能在戰(zhàn)略期內以相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略應對競爭。以上戰(zhàn)略管理理論都有自己明確的理論起點,有著清晰的理論邏輯。兩大學派的分歧焦點在于是以環(huán)境分析還是企業(yè)內部資源與能力分析作為戰(zhàn)略起點,從而實現(xiàn)戰(zhàn)略的根本任務:確立企業(yè)的戰(zhàn)略“定位”及以此為起點的戰(zhàn)略措施。三、企業(yè)的差異化戰(zhàn)略相比之下,藍海戰(zhàn)略理論起點并不清晰,它認為藍海戰(zhàn)略的基石是價值創(chuàng)新,又提出戰(zhàn)略行動,而非企業(yè)或行業(yè),作為藍海戰(zhàn)略的基本分析單位。事實上,錢·金對該理論的論證不斷地引用多家企業(yè)的戰(zhàn)略行動作為支撐,試圖用這些戰(zhàn)略行動說明:戰(zhàn)略行動才應是研究盈利性增長的基本分析單位。但從戰(zhàn)略的角度,藍海戰(zhàn)略在分析那些所謂成功范例時,并沒有回答這些企業(yè)戰(zhàn)略行動成功依托的是什么?實際上,企業(yè)任何戰(zhàn)略的制定都離不開企業(yè)現(xiàn)有的、可能獲得的資源和能力這一起點,它們不但決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定是否具有現(xiàn)實意義,也決定著企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行成功的可能性;企業(yè)戰(zhàn)略的制定也離不開對環(huán)境的分析,否則即便最獨特的戰(zhàn)略行動,也可能因為產業(yè)中戰(zhàn)略行動的模仿而趨同,從而主觀上追求的藍海行動實質也是對紅海;另外,最獨特的戰(zhàn)略行動如果無法構建產業(yè)環(huán)境的壁壘、建立高人一等的執(zhí)行力,也可能在全新市場開創(chuàng)后被他人后來居上。因此,脫離企業(yè)、行業(yè)的戰(zhàn)略行動根本不能作為戰(zhàn)略的基本分析單位。戰(zhàn)略管理論認為,戰(zhàn)略所要回答的問題是:現(xiàn)在我們能做什么,將來我們能做什么,以及我做什么會做得最出色。縱觀藍海戰(zhàn)略,更多地強調的應怎樣尋找一個沒有競爭的新市場。從戰(zhàn)略管理的任務來看,能開創(chuàng)全新市場、超越產業(yè)競爭固然好,但畢竟競爭是市場經濟無法超越的本質。一方面,錢·金等又認為,企業(yè)開創(chuàng)藍海后可以“無人可敵”、“無人競爭”,即企業(yè)能在相當長時間內獨享高額利潤。另一方面他們又指出:“產業(yè)發(fā)展不是靜止的,而是持續(xù)演進的,操作在改善,市場在擴張,市場主體是:你方唱罷我登場”,也就是承認沒有能獨占的市場。既然如此,企業(yè)就更應重點關注在已有市場上創(chuàng)新制勝,而不應盲目將開創(chuàng)全新市場、超越產業(yè)競爭作為戰(zhàn)略基本理念。實際上,企業(yè)的資源和能力對企業(yè)戰(zhàn)略有著無法回避的約束,外部環(huán)境機會再多,企業(yè)也只可能在少數(shù)能充分發(fā)揮自身資源和能力優(yōu)勢的機會上成功。藍海戰(zhàn)略所追求的美好前景,由于市場競爭中勝者只為少數(shù),對多數(shù)企業(yè)而言,這只是一個無法觸及的夢。即便企業(yè)能預見未來較長時間會出現(xiàn)的機會,鑒于企業(yè)現(xiàn)實競爭造成的生存壓力、未來市場培育的長期性,企業(yè)最現(xiàn)實的仍然是一邊通過競爭贏取生存空間,一邊學習積累和培養(yǎng)相關的資源與能力。畢竟,企業(yè)資源的有限性與專用性決定了:企業(yè)戰(zhàn)略更應專注于培養(yǎng)、強化以及發(fā)揮自身的優(yōu)勢能力。每一階段企業(yè)都應該做自己最擅長的業(yè)務,非核心業(yè)務外包。藍海戰(zhàn)略理論,將“是否將開創(chuàng)藍海作為公司的戰(zhàn)略取向”,作為區(qū)分戰(zhàn)略的成功者與失敗者的一貫標準,這無疑是戰(zhàn)略制定的導向作為戰(zhàn)略成敗的衡器。但大量實踐證明,開創(chuàng)藍海只可能是少數(shù)企業(yè)的行為,只可能是少數(shù)企業(yè)在特定時間的行為,多數(shù)企業(yè)仍然要考慮如何在現(xiàn)有領域競爭制勝。其實,歷史上很多產業(yè)競爭的勝者往往不是藍海的開創(chuàng)者,但它們多數(shù)時候善于根據自身資源與能力制定與環(huán)境匹配的戰(zhàn)略、并以高效的執(zhí)行力實施。為了闡述藍海戰(zhàn)略的獨特性,錢·金將邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略描述為:在基于競爭的戰(zhàn)略思想指導下,企業(yè)常在“差異化”和“成本領先”戰(zhàn)略之間選擇其一,確立自身的產品或服務在市場中獨特定位。然而,這種論斷有點斷章取義,波特同樣認為在某個目標市場或細分市場上可以實現(xiàn)差異化與成本領先戰(zhàn)略的結合。所謂差異化戰(zhàn)略,是競爭戰(zhàn)略的一項經典戰(zhàn)略選擇。競爭戰(zhàn)略的創(chuàng)始人邁克爾·波特認為,在競爭激烈、產品趨勢向同質化的產業(yè)環(huán)境中,企業(yè)要想生存和獲利,就需要做出戰(zhàn)略抉擇;要么通過走“差異化”的路徑,通過研發(fā)和營銷策略,為其產品構筑與眾不同的品牌效應;要么走“成本領先”的道路,打成本牌,通過薄利多銷擴大市場份額。波特認為,成功地貫徹每一種戰(zhàn)略都意味著投入不同的資源、力量、組織安排以及管理風格。但波特并不認為成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略沒有可能實現(xiàn)融合。在波特看來。針對整個產業(yè)市場空間而言,由于企業(yè)自身的資源、力量、組織安排及管理風格,又考慮到大量不同類型的產業(yè)競爭對手的激烈,企業(yè)想要同時實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略具有難度。然而,他也提出第三種基本競爭戰(zhàn)略;目標集聚戰(zhàn)略,采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)也具有贏得超過產業(yè)平均收益的能力。波特認為:“公司或者通過較好地滿足特定對象的需要實現(xiàn)了標歧立異,或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本,或者兩者兼得。盡管從整個市場的角度來看,集中戰(zhàn)略未能取得低成本或歧義優(yōu)勢,但它的確在其狹窄的目標中獲得了一種或兩種優(yōu)勢地位。”瑞士swatch手表的推出,就是通過對細分市場的尋找與挖掘,形成大眾時尚的差異化特征,又根據買方的支付能力、市場可能的潛在競爭狀況,通過技術和生產革新成功降低成本,并定價為40美元,從而既在這個細分市場上建立差異化又實現(xiàn)了成本領先,差異化保持了對客戶的心理吸引力,成本領先形成了較低的客戶購買成本。兩者共同作用,為運動、時尚用戶提供了極大的價值,也形成該價值創(chuàng)新的進入壁壘,從而有效地抵御了以成本廉價和模仿能力強著稱的日本和香港的手表廠商的強力進入,為形成口碑與規(guī)模效應的良性循環(huán)創(chuàng)造了戰(zhàn)略時間與空間。四、企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)自身資源與能力的關注不足藍海理論用一種新穎的形式喚起了企業(yè)對價值創(chuàng)新的關注,其中不乏有價值的方面。但從戰(zhàn)略管理理論的角度看,藍海戰(zhàn)略存在著理論基礎上的重大缺陷,對企