民營化工企業(yè)動態(tài)績效考核體系的構建與實施

民營化工企業(yè)動態(tài)績效

考核體系的構建與實施提要一.公司發(fā)展歷程（略）

二.動態(tài)考核體系的構建與實施的背景

三.動態(tài)考核體系的內(nèi)涵和主要做法

四.考核體系的構建與實施的效果

二、民營化工企業(yè)動態(tài)績效考核體系的構建與實施的背景第二部分:考核體系構建實施背景（一）原有的考核辦法已不適應企業(yè)發(fā)展的要求將利潤作為唯一的考核指標,不符合企業(yè)的實際情況。第二部分:考核體系構建實施背景（二）原有薪酬結(jié)構已不適應企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀

工資收入固定部分占的比重大，活的部分占的比重小三、動態(tài)績效考核體系的構建與實施的內(nèi)涵和主要做法第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法（一）動態(tài)績效考核體系的構建與設計（二）生產(chǎn)公司動態(tài)績效考核體系的設計

（三）營銷公司動態(tài)績效考核體系的設計（四）與動態(tài)績效考核體系相關聯(lián)的薪酬體系設計（五）完善動態(tài)績效考核體系第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法（一）動態(tài)績效考核體系的構建與設計動態(tài)績效考核體系的構建是一個系統(tǒng)工程。企業(yè)應當建立什么樣的績效考核制度，應當設定哪些績效指標，以及如何實施考核，是構建績效考核系統(tǒng)要解決的主要問題。每個企業(yè)的特點不同，各種考核方法和內(nèi)容都不盡相同，最重要的是考核要適合企業(yè)的實際情況和目標要求。一個好的績效考核體系能夠最大限度的整合企業(yè)資源，調(diào)動員工的積極性，提高工作效率，從而達到最好的資源配置。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

因此，一個企業(yè)績效考核系統(tǒng)的結(jié)構是否完善化、系統(tǒng)化，關系到企業(yè)能否長久的生存。在提高認識的基礎上，集團公司根據(jù)國內(nèi)外先進的績效考核理論，采用數(shù)據(jù)倉庫技術，對如何構建與創(chuàng)新公司的績效考核體系進行了設計論證。首先，通過對當前企業(yè)發(fā)展情況和績效考核現(xiàn)狀的研究，指出績效管理考核中存在的具體問題，并分析構建完備的績效考核體系的可行性和緊迫性。其次，在對安全、質(zhì)量進行單獨考核的前提下，在原有“內(nèi)部成本利潤日核算”系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的基礎上，通過建立數(shù)學模型，對各生產(chǎn)經(jīng)營公司績效考核系統(tǒng)的指標體系進行了設計，確定了績效考核系統(tǒng)數(shù)學模型的數(shù)據(jù)來源及業(yè)務處理規(guī)則和程序，建立了以經(jīng)濟效益為核心的動態(tài)績效指標體系。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法（二）生產(chǎn)公司動態(tài)績效考核體系的設計

依據(jù)企業(yè)的總體目標，對產(chǎn)品生產(chǎn)公司的績效指標設計分為“安全環(huán)?！?、“產(chǎn)品質(zhì)量”、“產(chǎn)品產(chǎn)量”、“產(chǎn)品成本”四大指標的設計和考核。其中主要是圍繞著“產(chǎn)品產(chǎn)量”和“產(chǎn)品成本”來設計動態(tài)績效考核指標。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法1、安全生產(chǎn)與環(huán)保目標責任考核安全生產(chǎn)和環(huán)保工作是企業(yè)目標管理的重點。企業(yè)只有在確保安全生產(chǎn)和環(huán)境無污染的前提下，才能爭取到有利于企業(yè)從事正常生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境和條件。為此，公司設立了安全、環(huán)保獎。并建立了獎罰制度，工作中嚴格考核，確保了安全環(huán)保指標的完成。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法2、質(zhì)量目標責任考核質(zhì)量目標考核實行責、權、利相結(jié)合的方式，根據(jù)公司現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)裝置水平，對各種產(chǎn)品制定不同的質(zhì)量考核目標，實行日抽樣、班抽樣分析（樣本總體為當日或當班生產(chǎn)的所有產(chǎn)品）制度，不合格產(chǎn)品不出廠，不計算產(chǎn)量。月終對當月產(chǎn)品質(zhì)量指標完成情況進行檢查考評，視質(zhì)量指標完成情況進行獎罰。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法3、產(chǎn)量成本績效指標的設計與考核A、產(chǎn)量成本指標的設計

B、產(chǎn)量成本指標的考核C、產(chǎn)量成本指標的分解D、抓產(chǎn)量提高，促成本降低E、抓節(jié)能降耗，促成本降低第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法產(chǎn)量成本與工資掛鉤數(shù)學模型考核辦法第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法化肥公司工資提取數(shù)學模型Y=F+ab+3x×K———其中：f=520×人數(shù)K為常數(shù)

a=尿素實際產(chǎn)量

b=尿素定額成本x=實際成本減去定額成本的差額3為強度系數(shù)(主要是加大成本升降考核力度）第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

從上述設計的數(shù)學模型中可以看出，f為固定工資（基本工資與工齡工資）。其中基本工資人均300元，每個員工的基本工資相同；工齡工資每年10元，按員工在本企業(yè)連續(xù)工作年限計算。以上固定工資按月發(fā)放，不隨崗位變化而變化。設置工齡工資是員工對企業(yè)的積累貢獻在工資分配中的體現(xiàn)，是體現(xiàn)新、老員工積累貢獻差別，調(diào)整新老員工工資關系的補充性勞動報酬。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法熱電公司工資提取數(shù)學模型Y=F+a（b+2x）2×K———其中：F=475×人數(shù)K為常數(shù)

a=計算工資的蒸汽產(chǎn)量

b=蒸汽定額成本

x=實際成本減去定額成本的差額（2為強度系數(shù)）第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法計算工資的蒸汽產(chǎn)量：

a=c+clg(d/c)其中：

a為計算工資的產(chǎn)量

c為蒸汽月定額產(chǎn)量100000噸

d為蒸汽實際產(chǎn)量。

第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法蒸汽實際產(chǎn)量與計算工資的產(chǎn)量升降幅度對照表 單位：定額產(chǎn)量c實際產(chǎn)量d計算工資產(chǎn)量a比定額產(chǎn)量（±）比實際產(chǎn)量（±）10000014000011461314613-2538710000013000011139411394-186061000001200001079187918-120821000001100001041394139-5861100000100000100000001000009000095424-457654241000008000090309-969110309第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法化工公司硬脂酸工資提取數(shù)學模型Y=F+6.6a×K——其中：F=345×人數(shù)K為常數(shù)

a=硬脂酸實際產(chǎn)量

b=實際成本（6.6為強度系數(shù)）b第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法化工公司烏洛托品工資提取數(shù)學模型Y=F+3.3a×K————其中：F=345×人數(shù)K為常數(shù)

a=托品實際產(chǎn)量

b=托品實際成本

c=甲醇實際成本（0.6、0.4為權數(shù)）0.6b+0.4c第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法藥業(yè)公司淀粉工資提取數(shù)學模型Y=F+a+0.4z×K————其中：F=363×人數(shù)K為常數(shù)

a=定額產(chǎn)量

z=實際產(chǎn)量與定額產(chǎn)量的差額

b=定額成本

x=實際成本和定額成本的差額

2為強度系數(shù)b+2x第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法藥業(yè)公司葡萄糖工資提取數(shù)學模型Y=F+1.2a+b×K————其中：F=363×人數(shù)

a=注射糖實際產(chǎn)量

b=口服糖實際產(chǎn)量

c=定額成本（1.2、2為強度系數(shù)）

x=實際成本和定額成本的差額c+2x第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法化工安裝公司工資提取數(shù)學模型Y=（a+alnb）×c—其中：a=100000b=實際分數(shù)

c=0.80a第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

安裝公司主要從事設備制作、安裝、設備大修等業(yè)務。對安裝公司的考核一直是集團公司績效考核工作的難點之一。本次績效考核設計，公司本著因陋就簡，將復雜問題簡單化的原則，以國家設備制作安裝、大修工程定額中的人工費為標準，每個工時按6分計算。月終根據(jù)工程量，由安裝公司套用國家定額，計算出工程用工時和分數(shù)，然后報集團公司審計。經(jīng)審計后的分數(shù)，乘以公司設計的定額分值，即為當月安裝公司應兌現(xiàn)的工資總額。因初始設計工資提取數(shù)學模型未考慮分數(shù)調(diào)整因素，試運行中出現(xiàn)了工資額大幅度升降情況。為此，在工資提取數(shù)學模型的改進中，利用常用對數(shù)原理，設定月定額分數(shù)，當月實際分數(shù)比定額分數(shù)升降幅度較大時，其計算考核工資的分數(shù)升降幅度并不大。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法分數(shù)升降幅度與提取工資測算表定額分數(shù)0實得分數(shù)計算工資分數(shù)提取工資標準（元）提取工資額（元）1000001400001146120.8916891000001300001113940.8891151000001200001079180.8863341000001100001041390.8833111000001000001000000.88000010000090000954240.87633910000080000903090.872247第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法（三）營銷公司動態(tài)績效考核體系的設計

對購、銷均實行了“三定一包”，其中：物資供應三定一包是：“定采購量、定采購質(zhì)量、定采購價格，包采購費用”。產(chǎn)品銷售三定一包是：“定銷售量、定銷售單價、定貨款回收，包銷售費用”。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法1、煤炭公司兩煤采購費用提取數(shù)學模型的設計

首先，在確定煤炭公司現(xiàn)有崗位人員月工資費用的基礎上，根據(jù)兩煤年采購量，確定噸煤提費標準，然后確定基價和調(diào)整系數(shù)，制定煤炭采購績效考核數(shù)學模型。

第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法月白煤采購費用提取公式

Y=a+p×b——P+5x其中：y為白煤采購工資費用提取總額

a為噸白煤采購提費標準

p為基價（即全省白煤采購平均單價）

x為當月實際采購單價減去基價的差額（5為強度系數(shù)）

b為當月白煤采購量第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法月煙煤采購費用提取公式

Y=a+p×b——P+2x其中：y為煙煤采購工資費用提取總額

a為噸煙煤采購提費標準

p為基價（即全省煙煤采購平均單價）

x為當月實際采購單價減去基價的差額（2為強度系數(shù)）

b為當月煙煤采購量第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法項目噸煤標準提費月實際采購價提費總額比標準增加額單價升高20元0.5382042400-5600單價升高10元0.5681044800-3200月采購量按80000噸，全省平均價按800元計算。0.60800480000單價降低10元0.64790512003200單價降低20元0.69780552007200單價降低30元0.747705920011200單價降低40元0.807606400016000單價降低50元0.877506960021600月白煤采購價格變動影響提費測算表單位：元第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

兩煤采購價格考核：為確保兩煤采購價格低于全省平均價。在對價格高低，依據(jù)數(shù)學模型計算增減提費總額的基礎上，根據(jù)現(xiàn)全省共有氮肥企業(yè)26家的現(xiàn)狀，相應制定了兩煤采購低價位全省排名標準（13位）。每月進行考核，每升高降低一名（兩煤全省排名算術平均數(shù)）獎罰經(jīng)理1000元，依次類推。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法2、倉儲物資采購費用提取數(shù)學模型的設計

首先查閱、整理、統(tǒng)計、匯總了近四年的物資采購數(shù)量、金額資料。測算現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模條件下物資采購崗位定員人數(shù)，工資及各種費用支出，以及新增擴建、技改投資物資采購量。其次，區(qū)別各類物資的采購量、金額，在確保采購質(zhì)量的前提下，確定相對應的各類采購額提費標準。特別是對單位價值在5萬元以下的設備配件采購，根據(jù)采購數(shù)量、價格等因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，科學的設計了月費用提取數(shù)學模型。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法月物資采購費用提取公式

其中：y表示月物資采購工資費用提取額

qi表示第i種物資的采購量

pi表示第i種物資的采購價格

a為費用提取比例

z為調(diào)整系數(shù)

z2表示兩次修正，一次為平衡由于價格升降而增減的提成額，另一次則是為調(diào)整由于價格升降而應增加或減少的提成額

y=

第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法調(diào)整系數(shù)

其中：z為調(diào)整系數(shù)

qi表示第i種物資月采購數(shù)量

pi表示第i種物資當月實際采購單價

為去年第i種物資的平均采購單價

z=(∑qi.)/(∑qi.pi)第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法3、銷售公司尿素銷售費用提取數(shù)學模型的設計

首先根據(jù)買方市場的現(xiàn)實，根據(jù)尿素銷量、單價、月銷售總額，參照同行業(yè)提費標準，核定工資、費用提取比例。然后確定基價和調(diào)整系數(shù)，制定尿素銷售績效考核數(shù)學模型

第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法月尿素銷售工資費用提取公式

Y=a+P+5x×b——P其中：y為尿素銷售費用提取總額

a為當月收到貨款的銷售額

p為定額基價（即全省平均單價）

x為當月實際銷售單價減去定額基價的差額（5為強度系數(shù)）

b為工資費用提取比例

第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法月尿素銷售價格變動影響提費測算表項目月銷售額（萬元）提費比例（‰）實際銷售單價（元）提費總額（元）比標準增加額（元）單價升高50元99000.92516509157514775單價升高40元98400.9016408856011760單價升高30元97800.8751630855758775單價升高20元97200.851620826205820單價升高10元96600.8251610796952895月銷量按60000噸，全省平均單價按1600元96000.81600768000單價降低10元95400.775159073935-2865單價降低20元94800.75158071100-5700單價降低30元94200.725157068295-8505第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

尿素銷售價格考核：為確保尿素銷價在全省平均價以上，在對價格高低，依據(jù)數(shù)學模型計算增減提費總額的基礎上，相應制定了全省高價位排名標準（13位），每月進行考核，排名每升高或降低一名，獎罰銷售公司經(jīng)理1000元，依次類推。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法（四）與動態(tài)績效考核體系相關聯(lián)的薪酬體系設計

1、薪酬體系設計原則2、搞好崗位測評3、設計崗位系數(shù)4、公司管理人員薪酬設計第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法1、薪酬體系設計原則

一是戰(zhàn)略導向原則：企業(yè)的薪酬體系必須服務于企業(yè)短期目標和長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這是企業(yè)薪酬設計最基礎的原則。在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點是不同的。企業(yè)的薪酬體系在為所有員工提供適當激勵的同時，應對與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相對應的核心人力資源采取有重點、有區(qū)別的薪酬政策，也就是在薪酬體系設計中要體現(xiàn)特定發(fā)展階段核心人力資源的價值和貢獻。只有這樣才能最大限度地發(fā)揮核心人力資源的潛能和智慧，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

二是公平性原則：公平性原則是薪酬體系設計中最重要的原則。他解決的是企業(yè)薪酬的外部公平性、內(nèi)部公平性、橫向公平性和縱向公平性的問題。當員工的投入與產(chǎn)出與其他員工的投入與產(chǎn)出相比較感到公平或比較公平時，他們會得到良好的激勵與保持旺盛的斗志和工作積極性。相反，則會產(chǎn)生相應的負面情緒和行為，這也是許多企業(yè)執(zhí)行力不強的一個很重要的原因。1、薪酬體系設計原則第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

三是經(jīng)濟性原則：企業(yè)提高員工的薪酬標準，可以提高激勵效用，但也并非越高越好。一方面，這必然導致人工成本的大幅度提高。另一方面，根據(jù)邊際收益理論，當企業(yè)的薪酬標準達到一定的程度后，增加的薪酬為員工所帶來的邊際效用以及為企業(yè)所帶來的邊際收益遞減。而企業(yè)為此所付出的邊際成本卻遞增。因此，企業(yè)在制定薪酬政策或設計薪酬標準時，必須考慮收益與成本之間的制約關系，以及企業(yè)所處的行業(yè)性質(zhì)和地理位置等因素來共同確定。1、薪酬體系設計原則第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

在提高對薪酬制度改革重要性認識的基礎上，遵循上述三項原則，對現(xiàn)有計件工資、崗位技能工資、自收自支、購銷提成等工資結(jié)構進行重新設計。在各子公司、分公司全面推行實施“崗位績效工資”。調(diào)整薪酬結(jié)構，加大崗位績效工資的比重，使薪酬收入水平與考核結(jié)果緊密掛鉤，建立了與公司現(xiàn)狀相適應的、能推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的收入分配體系和薪酬激勵機制。2、搞好崗位測評第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

在每個人的固定工資（基本工資人均300元和工齡工資每年10元）保持不變的前提下。重點是對績效考核工資的分配。在設計橫向各公司、車間、崗位之間，縱向各類人員之間崗位系數(shù)時，主要根據(jù)不同崗位在本單位技術經(jīng)濟指標中承擔的不同責任，本著向關鍵崗位、高技能崗位，生產(chǎn)一線傾斜的原則，制定出符合企業(yè)實際的崗位系數(shù)。新的崗位系數(shù)拉大了分配檔次，使責、權、利有機的結(jié)合起來。

3、設計崗位系數(shù)第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

集團公司領導及各部室管理人員，在每個人的固定工資（基本工資和工齡工資）保持不變的前提下，其余工資以各子公司、分公司績效考核加權平均工資為基數(shù)。依據(jù)各部室所承擔責任的大小，設計不同的倍數(shù)，按月計算發(fā)放工資。4、公司管理人員薪酬設計第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法集團公司行政管理人員績效工資倍數(shù)一覽表(表一）行政職務生產(chǎn)公司平均工資績效工資倍數(shù)從事管理工作修正系數(shù)績效工資兌現(xiàn)比例（%）兌現(xiàn)倍數(shù)1、總經(jīng)理

121809.62、生產(chǎn)副總經(jīng)理

61.2805.763、技改副總經(jīng)理

61.1805.284、經(jīng)營、行政副總經(jīng)理

61804.85、協(xié)助技改副總經(jīng)理

60.9804.326、項目副總經(jīng)理

60.8803.847、工會主任

60.7803.368、生產(chǎn)部經(jīng)理

31.2802.88（1）副經(jīng)理

1.51.2801.44（2）科級、主任科員

1.21.2801.15（3）副科級、副主任科員

0.91.2800.86第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法集團公司行政管理人員績效工資倍數(shù)一覽表(表二）行政職務生產(chǎn)公司平均工資績效工資倍數(shù)從事管理工作修正系數(shù)績效工資兌現(xiàn)比例（%）兌現(xiàn)倍數(shù)9、化工研究院院長

31.1802.64（1）副院長

1.51.1801.32（2）科級、主任科員

1.21.1801.06（3）副科級、副主任科員

0.91.1800.7910、市場部.財務部經(jīng)理

31802.4（1）副經(jīng)理、主管

1.51801.2（2）科級、主任科員

1.21800.96（3）副科級、副主任科員

0.91800.7211、企管部經(jīng)理

30.9802.16（1）副經(jīng)理、主管

1.50.9801.08（2）科級、主任科員

1.20.9800.86（3）副科級、副主任科員

0.90.9800.65第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法集團公司行政管理人員績效工資倍數(shù)一覽表(表三）行政職務生產(chǎn)公司平均工資績效工資倍數(shù)從事管理工作修正系數(shù)績效工資兌現(xiàn)比例（%）兌現(xiàn)倍數(shù)12、辦公室.人力資源經(jīng)理

30.8801.92（1）副經(jīng)理.副主任

1.50.8800.96（2）科級、主任科員

1.20.8800.77（3）副科級、副主任科員

0.90.8800.5813、武裝部部長

30.7801.68（1）副部長

1.50.7800.84（2）科級

1.20.7800.67（3）副科級

0.90.7800.514、團委書記

30.6801.44（1）副書記

1.50.6800.72（2）科級科員

1.20.6800.58（3）副科級

0.90.6800.43第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法

集團公司改革后的工資，椐初步統(tǒng)計，固定部分約占30%，績效考核工資約占70%。這個比例基本符合市場經(jīng)濟條件下薪酬體系設計的要求，足以充分調(diào)動員工的積極性。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法（五）完善動態(tài)績效考核體系1、完善生產(chǎn)公司考核體系2、完善營銷公司考核體系第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法1、完善生產(chǎn)公司考核體系

一是試運行前初始設計的數(shù)學模型，因工資考核額度大，當月產(chǎn)量成本升降幅度較大時，會出現(xiàn)月工資總額大幅波動，不符合考核系統(tǒng)薪酬體系的設計應遵循公平性和經(jīng)濟性的原則。解決的辦法是：將員工的固定工資部分從考核工資中分離出來，即在原始設計數(shù)學模型前加上代表固定工資的變量f，從而解決了月工資額大幅波動問題。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法1、完善生產(chǎn)公司考核體系

二是藥業(yè)公司：因一條工藝生產(chǎn)線出兩種產(chǎn)品，即注射糖和口服糖，兩種產(chǎn)品單位成本基本相同，但注射糖銷價高于口服糖500元/噸。因工資提取數(shù)學模型初始設計是：兩種糖合并產(chǎn)量計算工資，達不到鼓勵多產(chǎn)注射糖的目的。為此，新設計的工資提取數(shù)學模型中，加大了注射糖生產(chǎn)的考核力度。具體做法是：“月終考核，生產(chǎn)的口服糖按實際產(chǎn)量，生產(chǎn)的注射糖按1.2倍計算產(chǎn)量”，以此來調(diào)動藥業(yè)公司員工生產(chǎn)注射糖的積極性。。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法2、完善營銷公司考核體系

煤炭公司：初始設計的數(shù)學模型只考慮到煤炭采購數(shù)量、單價，未考慮到煤炭采購質(zhì)量，所以在試運行過程中，出現(xiàn)了價格、質(zhì)量同時下降的問題。為此，重新設計了一個煤炭采購質(zhì)量考核系數(shù)，即：質(zhì)量考核系數(shù)=噸氨耗煤定額/噸氨實際耗煤×100%。當月計算出的“質(zhì)量考核系數(shù)”乘以提費額即為質(zhì)量考核后應兌現(xiàn)的提費總額，乘以價格排名獎勵（獎經(jīng)理）額即為獎勵總額。第三部分:考核體系內(nèi)涵和主要做法2、完善營銷公司考核體系

銷售公司：初始設計的數(shù)學模型只考慮到銷售量、單價、回款，未考慮到尿素銷售回款現(xiàn)匯和承兌的差別，所以在試運行過程中，出現(xiàn)了考核價格升高，承兌匯票回款增加的現(xiàn)象。為解決這一問題，制定了“承兌匯票回款考核辦法”?？己宿k法中規(guī)定：“使用承兌匯票購買尿素，一是單價升高60元/噸（比現(xiàn)匯）。二是承兌匯票回款，按標準的60%提取銷售費用。三是當月承兌匯票回款超過總額30%部分，不再提取銷售費用并同比例降低單價排名獎勵（獎經(jīng)理）”。此辦法的實施，使尿素銷售考核體系更加完善。四、動態(tài)績效考核體系的構建與實施的效果第四部分:考核體系構建和實施效果（一）促進了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高（二）穩(wěn)定了企業(yè)改制后的員工隊伍（三）帶動了企業(yè)管理水平的提升第四部分:考核體系構建和實施效果1、在生產(chǎn)方面

一是抓了產(chǎn)品主要原材料消耗的降低。因制造業(yè)的主要原材料消耗約占產(chǎn)品成本的70%，是降本增效的重點。二是抓了在現(xiàn)有生產(chǎn)裝置條件下，嚴格工藝指標，提高設備利用率和員工操作水平，促進穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)降低產(chǎn)品成本中的固定費用。三是抓了其他產(chǎn)品成本項目的分解落實。據(jù)統(tǒng)計，產(chǎn)品成本按可比口徑，剔除原材料漲價因素。年均降低成本總額為5108萬元。績效考核系統(tǒng)運行前后指標完成情況統(tǒng)計表項目及時間單位運行前2005年績效考核系統(tǒng)運行后年平均2006年比運行前年效益額（萬元)2007年比運行前年效益額（萬元）效益額一、噸尿素成本元13841319-3619261316-4232232574.5其中：尿素產(chǎn)量t370051535127165076767343397292二、噸蒸汽成本元68.4764.11-4.3667657.1-11.3719781327其中：蒸汽產(chǎn)量t112165115495824279311739327617676三、噸淀粉成本元15961542-544521514-82730591其中：淀粉產(chǎn)量t746348360589718899114357四、糖產(chǎn)量成本1、噸糖成本元28032764-39652726-77137101其中：糖產(chǎn)量t155231664911261785523322、口服糖產(chǎn)量t93143330-59842990-9314466382.53、注射糖產(chǎn)量t62091331971101785511646五、硬脂酸成本元57065641-65465612-948163.5其中：硬脂酸產(chǎn)量t6739706933086131874六、托品成本元53865312-74425248-1389568.5其中：托品產(chǎn)量t58725695-1776857985效益合計元350667105108第四部分:考核體系構建和實施效果第四部分:考核體系構建和實施效果2、在營銷方面

據(jù)統(tǒng)計，白煤采購單價：2006年低價位排名第4位（全省26家尿素生產(chǎn)企業(yè)），比全省平均單價降低35元；200