第五章-企業(yè)戰(zhàn)略管理

第五章企業(yè)戰(zhàn)略管理教師：朱海濤班級：12會計(jì)電算化企業(yè)管理概論教學(xué)目標(biāo)了解企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本該您掌握波特五力模型、swot分析法掌握企業(yè)不同戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施方法企業(yè)管理概論目錄第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)與控制企業(yè)管理概論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理企業(yè)管理概論戰(zhàn)

略

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又象流浪漢一樣無家可歸。

——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米

不謀萬世者,不足謀一時(shí);不謀全局者,不足謀一域。---[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》企業(yè)管理概論一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

泛指企業(yè)重大的、帶有全局性和決定性的謀劃。企業(yè)管理概論戰(zhàn)略基本問題

——宗教、哲學(xué)、倫理、戰(zhàn)略的基本問題比較

宗教：人從何來？最終到哪去？為什么？

哲學(xué)：人是什么？應(yīng)該是什么？為什么？

倫理：道德是什么？應(yīng)該是什么？為什么？

戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？為什么？

說明：對于這些基本問題的思考都涉及人、事、物存在意義的

探索，這是企業(yè)及人生存在的最本質(zhì)問題。企業(yè)管理概論中國是戰(zhàn)略大國

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科學(xué)發(fā)展觀企業(yè)管理概論“戰(zhàn)略”的涵意《辭?！罚骸败娛旅~，對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！薄吨袊蟀倏迫珪?、軍事卷》：“是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。”《簡明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù)。”

由JuliusCaesar和Alexauder發(fā)表的軍事學(xué)原理，還可以進(jìn)一步追溯到孫武的《孫子兵法》（公元前360年撰寫）

毛主席：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。”企業(yè)管理概論通俗的戰(zhàn)略說法（1）讓明天賣出好價(jià)錢到達(dá)幸福彼岸的最優(yōu)航線以現(xiàn)在決策未來的哲學(xué)迷霧中發(fā)現(xiàn)方向的指針和風(fēng)險(xiǎn)博弈的游戲是上帝的眼睛，能看到看不見的財(cái)富實(shí)現(xiàn)組織夢想的途徑求得超額利潤的學(xué)問組織的方向、規(guī)則和動力企業(yè)管理概論通俗的戰(zhàn)略說法（2）取得持續(xù)優(yōu)勢的學(xué)問根據(jù)現(xiàn)在運(yùn)作未來的學(xué)問決定資金在未來更好流入的學(xué)問比競爭者先一步的學(xué)問發(fā)掘內(nèi)部潛力和環(huán)境潛力的學(xué)問贏得市場追隨者的學(xué)問用同一的規(guī)則達(dá)到不同凡響的效果淘金的技術(shù)、謀生的智慧持續(xù)發(fā)展、永葆不敗企業(yè)管理概論好聲音的生意經(jīng)

節(jié)節(jié)飆升的廣告費(fèi)和收視率無不證明著《中國好聲音》的成功。從最初的每15秒15萬，到現(xiàn)在的每15秒36萬廣告費(fèi)，以及同時(shí)段全國收視冠軍的持續(xù)保持，《中國好聲音》儼然成了一臺賺錢的機(jī)器。而這臺賺錢機(jī)器從節(jié)目開播后的兩周之內(nèi)，就幫它的播放平臺浙江衛(wèi)視收回了成本。決賽中國好聲音4小時(shí)廣告費(fèi)超億元

企業(yè)管理概論燦星制作卻是直接參與浙江衛(wèi)視的廣告分成。根據(jù)陸偉的介紹，燦星制作與浙江衛(wèi)視達(dá)成協(xié)議，如果節(jié)目收視率在一定的標(biāo)準(zhǔn)之上將由雙方共同參與廣告的分成。不封頂?shù)?、巨大的利潤空間無疑倒逼著燦星制作出最好的產(chǎn)品，不惜成本與投入。企業(yè)管理概論引入原版《TheVoice》的其他國家中，節(jié)目結(jié)束于那一季冠軍的產(chǎn)生，除了節(jié)目本身的衍生品或是線上歌曲的繼續(xù)銷售之外，歌手簽約、演唱會、唱片發(fā)售等獲利環(huán)節(jié)都與節(jié)目的制作方?jīng)]有任何關(guān)系。燦星制作想下一盤更大的棋。燦星制作把選手簽約以及簽約之后的商業(yè)演出等項(xiàng)目都收歸自己所有，而包括音樂學(xué)院、演唱會、音樂劇、線下演出等在內(nèi)的全產(chǎn)業(yè)鏈，明星導(dǎo)師們也共同投入，明星導(dǎo)師無疑也會利用自己的資源幫助全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。企業(yè)管理概論通俗的戰(zhàn)略說法（3）對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性的破壞

KAPPA：中國動向的成功（陳義紅）企業(yè)管理概論從廣義上說企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖（Purpose）、企業(yè)的目標(biāo)（Goal）、企業(yè)的戰(zhàn)略（Strategy）和企業(yè)的政策（Policy）。前瞻性——戰(zhàn)略形成在經(jīng)營活動發(fā)生之前；主觀性——反映企業(yè)高層主管對未來行動的主觀愿望?；蛘邥细拍頟53企業(yè)管理概論從狹義上說企業(yè)戰(zhàn)略僅僅是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標(biāo)的基本方法和具體計(jì)劃。

更強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和目標(biāo)市場

確定企業(yè)正在從事何種事業(yè)或決定企業(yè)將要進(jìn)入哪種行業(yè)，是企業(yè)戰(zhàn)略研究的中心議題企業(yè)管理概論有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾種觀點(diǎn)（一）安索夫的觀點(diǎn)P52（二）安德魯斯的觀點(diǎn)（三）明茨博格的觀點(diǎn)企業(yè)管理概論理解戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵戰(zhàn)略管理注重組織對環(huán)境變化的反應(yīng)戰(zhàn)略管理的“一個(gè)中心，兩個(gè)基本點(diǎn)”

依托核心競爭能力

創(chuàng)造顧客價(jià)值與競爭優(yōu)勢企業(yè)管理概論二、企業(yè)戰(zhàn)略的重要性效率與效果中更強(qiáng)調(diào)相對于目標(biāo)而言的效果當(dāng)今國際管理理論與實(shí)踐最新的發(fā)展已經(jīng)在轉(zhuǎn)向以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向的管理理念勤奮產(chǎn)生小老板管理產(chǎn)生中老板戰(zhàn)略產(chǎn)生大老板企業(yè)管理概論三、企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展及其特征企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)生美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家切斯特·巴納德（Q.Barnard）《經(jīng)營者的職能》，1938年首先使用了戰(zhàn)略這一概念企業(yè)戰(zhàn)略基本框架的初步構(gòu)成美國學(xué)者錢德勒，《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、美國工業(yè)史的考證》，1962年美國學(xué)者安索夫發(fā)表，《企業(yè)戰(zhàn)略論》，1965年

美國學(xué)者安東尼，《經(jīng)營管理學(xué)基礎(chǔ)》，1965年企業(yè)管理概論企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略理論的實(shí)踐

美國的弗雷德·博爾奇（FredBorch）在通用電氣公司（GeneralElectric）的實(shí)踐

世界各國的實(shí)踐

70年代后半期和80年代可以稱為西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理時(shí)代企業(yè)管理概論企業(yè)戰(zhàn)略的成熟和完善

20世紀(jì)80年代

主要表現(xiàn)

（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的重要性，代表作是美國學(xué)者德魯克的《管理——任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》等。

（2）運(yùn)用系統(tǒng)論的分析方法，代表作是美國著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾﹒波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》等著作。

（3）提倡企業(yè)的文化因素，代表作是美國學(xué)者肯尼迪與迪爾寫的《公司文化》、米勒的《美國精神》等。

企業(yè)管理概論推動戰(zhàn)略發(fā)展的五大要素市場需求結(jié)構(gòu)全球競爭加劇技術(shù)更新?lián)Q代社會責(zé)任增多企業(yè)日趨復(fù)雜企業(yè)管理概論企業(yè)戰(zhàn)略的主要特征（一）整體性（二）長遠(yuǎn)性（三）整體最優(yōu)性（四）風(fēng)險(xiǎn)性（五）社會性（六）靈活性（七）系統(tǒng)性（八）指導(dǎo)性企業(yè)管理概論四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略主要回答的問題：1）我們應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的事業(yè)組合？2）每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？企業(yè)管理概論戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要回答問題：在我們的每一項(xiàng)事業(yè)領(lǐng)域里應(yīng)當(dāng)如何競爭？成本領(lǐng)先、差異化、集中戰(zhàn)略企業(yè)管理概論

釣魚島對于中國的戰(zhàn)略意義

中國崛起戰(zhàn)略企業(yè)管理概論

企業(yè)公司層戰(zhàn)略：發(fā)展、穩(wěn)定、收縮

企業(yè)職能戰(zhàn)略

主要回答問題：

我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略企業(yè)管理概論

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

華為的手機(jī)業(yè)務(wù)

華為希望在發(fā)展Android產(chǎn)品的同時(shí)，繼續(xù)推廣Windows8手機(jī)和平板電腦，還有可能推出智能手機(jī)和平板電腦的混合產(chǎn)品。

智能手機(jī)品牌形象將成為華為的一大挑戰(zhàn)，因?yàn)樵摴径嗄暌詠硪恢倍荚跒檫\(yùn)營商貼牌生產(chǎn)。“他們的手機(jī)外觀很酷，功能很好。但從終端用戶的角度來看，仍然缺乏品牌優(yōu)勢?！?/p>

企業(yè)管理概論五、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

制定、實(shí)施和評價(jià)使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（FredR.David,1996)

戰(zhàn)略管理的一般過程企業(yè)管理概論戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇資源與能力目標(biāo)愿景環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)戰(zhàn)略評價(jià)和控制資源配置與控制戰(zhàn)略變革企業(yè)管理概論GE三年戰(zhàn)略

基本流程企業(yè)管理概論六、企業(yè)宗旨與組織使命目標(biāo)與愿景

一個(gè)組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由，因其能夠?qū)⒔M織賴以生存的經(jīng)營業(yè)務(wù)與其它類似組織的業(yè)務(wù)區(qū)分開來。企業(yè)管理概論組織使命的要素1、用戶：組織的用戶是誰？2、產(chǎn)品或服務(wù)：組織的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3、市場：組織在哪些地域競爭？4、技術(shù)：組織的技術(shù)是否是最新的？5、對生存、增長和盈利的關(guān)切：組織是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？企業(yè)管理概論6、觀念：組織的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？7、自我認(rèn)識：組織最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8、對雇員的關(guān)心：組織是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？企業(yè)管理概論美力敦醫(yī)療器械有限公司

應(yīng)用生物醫(yī)學(xué)工程理論，研究、設(shè)計(jì)、制造并銷售可減輕病痛、恢復(fù)健康、延長壽命的儀器和裝置，以此促進(jìn)人類的福祉。

將發(fā)展方向定位于本公司能力最強(qiáng)的生物醫(yī)學(xué)工程領(lǐng)域；吸收能夠加強(qiáng)本公司在此領(lǐng)域之能力的人員和設(shè)備；通過教育和吸收新知識，不斷促進(jìn)此領(lǐng)域的發(fā)展，避免進(jìn)入本公司不能做出獨(dú)特而有價(jià)值的之貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。企業(yè)管理概論不遺余力地提高本公司產(chǎn)品的可靠性和品質(zhì)；使本公司的質(zhì)量無人可比；并使本公司以敬業(yè)、正直、誠實(shí)和服務(wù)周到而著稱。在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中賺取合理的利潤，以完成本公司的業(yè)務(wù)、保持本公司的成長、達(dá)到本公司的目標(biāo)。確認(rèn)公司雇員的個(gè)人價(jià)值，建立優(yōu)越的雇傭制度，使雇員獲得對工作的滿足感，使其職業(yè)有保障，并能夠分享公司的成果。出色地履行公司的社會義務(wù)。企業(yè)管理概論三個(gè)石匠的寓言有人問三個(gè)石匠他們正在干什么?！谝粋€(gè)回答：“我在混口飯吃。”——第二個(gè)回答：“我在做全國數(shù)一數(shù)二的石匠活兒。”——第三個(gè)回答：“我在建造大教堂。”企業(yè)管理概論中國的樓倒倒與歐洲教堂企業(yè)管理概論六、目標(biāo)與愿景

目標(biāo)：企業(yè)執(zhí)行使命時(shí)預(yù)期的成效，盡可能量化

愿景：理想

海爾的企業(yè)愿景是：“創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光”；

蒙牛乳業(yè)倡導(dǎo)：“市民健康一杯奶，農(nóng)民致富一家人”。企業(yè)管理概論七、戰(zhàn)略方案選擇及其標(biāo)準(zhǔn)（一）戰(zhàn)略選擇影響因素：企業(yè)環(huán)境、文化、領(lǐng)導(dǎo)（二）方案標(biāo)準(zhǔn)的分類

限定性標(biāo)準(zhǔn)限定性標(biāo)準(zhǔn)是指一個(gè)方案能夠成為可行方案的最低標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用限定性標(biāo)準(zhǔn)來確定可行方案。

合格標(biāo)準(zhǔn)合格標(biāo)準(zhǔn)是指判定一個(gè)方案最后是否能夠作為最終方案的合格判定標(biāo)準(zhǔn)，即我們使用合格標(biāo)準(zhǔn)來確定滿意方案。企業(yè)管理概論（三）選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該回答的問題1.“什么樣的方案可以達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)，即什么樣的方案可以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)？”2.“假如什么樣的情況發(fā)生這個(gè)方案會失敗？”3.“什么樣的情況發(fā)生則會使這個(gè)方案產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)？對企業(yè)會產(chǎn)生什么負(fù)效應(yīng)？對社會會產(chǎn)生什么樣的負(fù)效應(yīng)？”企業(yè)管理概論華僑城1985年，國務(wù)院僑辦將深圳沙河華僑城農(nóng)場4.8平方公里的土地劃歸華僑城。1989年，華僑城在深圳推出了中國第一個(gè)文化公園“錦繡中華”，開創(chuàng)了中國文化旅游的先河，也創(chuàng)造了“一步邁進(jìn)歷史，一日游遍中國”的神話，并在一年內(nèi)收回投資。企業(yè)管理概論

隨后，相繼出現(xiàn)了民俗村、世界之窗和歡樂谷四大文化公園，深圳成為名副其實(shí)的旅游城。這種成功復(fù)制商場扎堆的模式，起到了驚人的裂變效應(yīng)。就這樣，既無人文遺跡，又缺乏自然特色的一座新興城市，轉(zhuǎn)身變成了一座文化旅游目的地城市。而華僑城則成了整個(gè)深圳的旅游名片，業(yè)務(wù)更是拓展到了全國。

“華僑城模式”獲得了空前成功，華僑城成為中國城市區(qū)域發(fā)展的一個(gè)經(jīng)典范本。企業(yè)管理概論

用華僑城集團(tuán)CEO兼總裁任克雷的話說，華僑城模式就是以文化為核心、旅游為主導(dǎo)，具有文化特色的開發(fā)運(yùn)營模式：旅游帶旺片區(qū)，隨即為地產(chǎn)開發(fā)帶來良好條件。

同時(shí)，旅游和商務(wù)活動向景區(qū)集中又引來了源源客流，而酒店管理經(jīng)驗(yàn)又給房地產(chǎn)物業(yè)管理輸送先進(jìn)的理念，從而旅游、地產(chǎn)、酒店形成環(huán)環(huán)相扣、良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)管理概論第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)管理概論（一）PEST分析法1．政治環(huán)境（政黨、政策方針）2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境3．社會環(huán)境4．技術(shù)環(huán)境企業(yè)管理概論（二）自然環(huán)境分析生產(chǎn)的布局人的生存環(huán)境自然資源生態(tài)平衡企業(yè)管理概論（三）SWOT分析法定義：SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來的，它是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論建立SWOT表時(shí)考慮的問題企業(yè)管理概論基本規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候

對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識；區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景；考慮全面。與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析；最終SWOT分析法需因人而異。企業(yè)管理概論企業(yè)SWOT分析步驟企業(yè)管理概論SWOT在實(shí)際企業(yè)中的應(yīng)用企業(yè)管理概論SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？企業(yè)管理概論

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？企業(yè)管理概論

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？企業(yè)管理概論

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？企業(yè)管理概論

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營業(yè)績的提升，公司資金開始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對市場反應(yīng)慢等問題開始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開始出現(xiàn)，以前積極主動供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問題：

A公司具有什么優(yōu)勢和劣勢以及機(jī)會和威脅？企業(yè)管理概論沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢Strengths沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張并且收購了英國的零售商ASDA沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).

例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運(yùn)輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。企業(yè)管理概論劣勢Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。

該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國家的市場。企業(yè)管理概論機(jī)會Opportunities機(jī)會Opportunities采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會。

沃爾瑪可以通過新的商場地點(diǎn)和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費(fèi)者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。企業(yè)管理概論威脅Threats威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。

多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競爭是一個(gè)威脅。企業(yè)管理概論二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)企業(yè)管理概論二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)

企業(yè)首先要判斷自己所處行業(yè)是否存在發(fā)展的機(jī)會，根據(jù)行業(yè)壽命周期來判斷行業(yè)所處的發(fā)展階段，進(jìn)而判斷該行業(yè)的行業(yè)性質(zhì)是朝陽產(chǎn)業(yè)還是夕陽產(chǎn)業(yè)。行業(yè)壽命周期主要包括四個(gè)階段：導(dǎo)入期（Introductionstage）、成長期（Growthstage）、成熟期（Maturitystage）和衰退期（Declinestage）。企業(yè)管理概論二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)性質(zhì)企業(yè)管理概論（一）投入期銷售增長緩慢，產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未定型，生產(chǎn)能力過剩，競爭少，風(fēng)險(xiǎn)較大，企業(yè)利潤很低，甚至處于失衡狀態(tài)。（二）成長期顧客認(rèn)知迅速提高，購買踴躍，銷售大增。產(chǎn)品形成差別化趨勢，足顧客的差異性要求，生產(chǎn)能力出現(xiàn)不足，競爭形成，但企業(yè)應(yīng)付風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)，利潤呈加速度增加。（三）成熟期重復(fù)購買成為重要特征，銷售趨向飽和，產(chǎn)品設(shè)計(jì)缺乏變化，生產(chǎn)能力開始過剩，對于現(xiàn)有的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小，利潤不再增長，甚至開始回落。（四）衰退期銷售明顯下降，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩，競爭激烈程度由于某些企業(yè)的退出而趨緩，企業(yè)可能面臨一些難以預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，利潤大幅度下降。企業(yè)管理概論(二)行業(yè)能力分析定義：是指某個(gè)行業(yè)中每個(gè)競爭者所具有的能力的總和。行業(yè)能力分析主要是對行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)和行業(yè)技術(shù)狀況的分析

——行業(yè)能力是指某個(gè)行業(yè)中每個(gè)競爭者所具有的能力的總和。1.行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)分析：弄清行業(yè)的發(fā)展與社會需求之間的關(guān)系2.行業(yè)技術(shù)狀況分析：判斷行業(yè)的發(fā)展前景和行業(yè)能力的發(fā)展水平3.企業(yè)技術(shù)狀況水平企業(yè)管理概論（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——五力分析模型

用于行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要代表工具是邁克爾·波特(MichaelPorter)20世紀(jì)80年代初提出的五力分析模型。

五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力。

該工具將五種力量因素匯集在一個(gè)模型中，可以分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論1.供方的討價(jià)還價(jià)能力

一般來說，滿足如下條件的供方會具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量

1)供方的企業(yè)總數(shù)較少。

2)供方產(chǎn)品的買主很多。

3)供方的產(chǎn)品成本占買主產(chǎn)品總成本的比例不高。

4)供方的產(chǎn)品質(zhì)量對買主生產(chǎn)過程影響較大。

5)供方具右比較穩(wěn)同的市場地位。

6)供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，以致頭主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本很高

7)供方的競爭替代品較少。

8)供方能夠進(jìn)行前向聯(lián)合或一體化。

9)買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。企業(yè)管理概論2．買方的討價(jià)還價(jià)能力

一般來說，滿足如下條件的買方可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力

(1)買方企業(yè)的總數(shù)較少。

(2)買方的購買量較大，占賣方銷售量的較大比例。

(3)賣方由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。

(4)買方所購買的基本上是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

(5)買方有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化。

(6)賣方不可能實(shí)現(xiàn)前向一體化。企業(yè)管理概論

3．新進(jìn)入者的威脅

新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，也與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)小企業(yè)盈利水平的下降，還有可能危及這些企業(yè)的生存。

新進(jìn)入者存在的主要進(jìn)入壁壘如下：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。原企業(yè)一般具有一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，新進(jìn)入者需要較大的規(guī)模進(jìn)入，否則就會處于成本競爭的不利局面，包括采購、生產(chǎn)、研發(fā)、分銷、銷售、資金籌集等方面的成本都會很高。 (2)產(chǎn)品差異。消費(fèi)者對于原有品牌具有一定的依賴性，新進(jìn)入者需要通過產(chǎn)品功能、銷售、售后服務(wù)等方面的差異來樹立品牌個(gè)性。 (3)資金需求。新進(jìn)人者需要大量資金購置固定資產(chǎn)、開發(fā)新產(chǎn)品、建立臺銷渠道、吸引人才等。 (4)與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢。不管新進(jìn)入者的規(guī)模和獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)如何，都很難超越現(xiàn)有企業(yè)的另外一些優(yōu)勢，如學(xué)習(xí)曲線、專有技術(shù)、原料渠道、政府補(bǔ)貼等；企業(yè)管理概論3．新進(jìn)入者的威脅

(5)分銷渠道。新進(jìn)入者無論通過降價(jià)、提高質(zhì)量、集中銷售或其他方法，都必須保證其產(chǎn)品和服務(wù)的分銷。批發(fā)和零售的渠道越少，競爭者越有機(jī)會控制這些渠道，進(jìn)人該行業(yè)的難度也就越大。 (6)政府政策。政府可以通過進(jìn)入許可、原料限制、記染標(biāo)準(zhǔn)、安全植規(guī)等方式來阻止簽至拒絕新進(jìn)入者。（如壟斷產(chǎn)業(yè)：通訊業(yè)） (7)轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本指當(dāng)消費(fèi)者從一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)向另一個(gè)提供者時(shí)所產(chǎn)生的一次性成本，這種成本個(gè)僅指經(jīng)濟(jì)方面的，也包括時(shí)間、精力方面的。企業(yè)為消費(fèi)者提供人性化、定制化的產(chǎn)品，與顧客建立情感層面的一對一關(guān)系。如果顧客從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向另一個(gè)企業(yè)，可能會損失時(shí)間、精力、金錢。如天翼手機(jī)就要求用它的號必須用它的天翼手機(jī)才行，其他的手機(jī)無法用天翼的號。企業(yè)管理概論4.替代品的威脅

兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而產(chǎn)生相互競爭行為，這種源于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)巾現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

(1)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制。

(2)由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)行企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量或通過降低成本來降低售價(jià)，或使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫。

(3)源自替代品生產(chǎn)者的競爭強(qiáng)度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。

總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，所能產(chǎn)生的競爭壓力就越強(qiáng)。來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度可以通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。企業(yè)管理概論5．行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

行業(yè)內(nèi)企業(yè)相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在二起的，各企業(yè)競爭戰(zhàn)略都在于獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，故在實(shí)施中一般會產(chǎn)生沖突抵抗，具體表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品功能、售后服務(wù)等方面。

一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)巾現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇：

(1)行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多．競爭參與者范圍廣泛。

(2)退出障礙較高，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。

(3)競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷。

(4)競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)。

(5)用戶轉(zhuǎn)換成本報(bào)低。

(6)市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢。企業(yè)管理概論小米手機(jī)分析小米手機(jī)總銷量仍難進(jìn)前十分析指無實(shí)體店是軟肋企業(yè)管理概論三、競爭者分析1.確定競爭者目前的戰(zhàn)略2.確定競爭者目標(biāo)3.競爭者對行業(yè)的假定4.確定競爭者的實(shí)力5競爭者反應(yīng)分析：麥當(dāng)勞與肯德基王老吉與加多寶企業(yè)管理概論四、競爭優(yōu)勢與可持續(xù)競爭優(yōu)勢（一）競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指能夠給某一企業(yè)帶來高于行業(yè)平均利潤水平的、具有更多附加價(jià)值的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。（二）可持續(xù)競爭優(yōu)勢及其特點(diǎn)

可持續(xù)競爭優(yōu)勢是指那些深刻地鑲嵌在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的、特殊的資源條件和管理基礎(chǔ)。企業(yè)管理概論

體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)中進(jìn)入障礙（EntryBarriers）的顯著程度

表明企業(yè)價(jià)值活動的移動障礙（MobilityBarriers）的顯著程度

對競爭優(yōu)勢具有防護(hù)作用，其主要來自競爭阻絕機(jī)能（IsolatingMechanisms）

不易被競爭者所模仿的管理要素或無形資產(chǎn)，比如，品牌形象、投資方式、技術(shù)專利、良好的服務(wù)等企業(yè)管理概論五、競爭優(yōu)勢的分析法-----價(jià)值鏈理論使用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)的所有活動及其相互作用對于分析競爭優(yōu)勢的各種資源是十分重要的基本活動涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。企業(yè)管理概論企業(yè)價(jià)值鏈要素圖

企業(yè)管理概論第三節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇與實(shí)施企業(yè)管理概論一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施企業(yè)管理概論（一）企業(yè)競爭戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)核心問題

如何選擇企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)

如何選擇企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競爭地位（HTC：追隨戰(zhàn)略，富士康：代工戰(zhàn)略）企業(yè)管理概論二、三種基本的競爭戰(zhàn)略及其選擇與實(shí)施（一）邁克爾?波特的一般戰(zhàn)略（P66）

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略企業(yè)管理概論成本領(lǐng)先戰(zhàn)略內(nèi)涵：以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標(biāo)準(zhǔn)”質(zhì)量

的產(chǎn)品。低成本的來源：討論？企業(yè)管理概論低成本的來源

1、規(guī)模效應(yīng)

2、經(jīng)驗(yàn)曲線

3、內(nèi)部管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

1、過分強(qiáng)調(diào)效率會導(dǎo)致企業(yè)失去與顧客需求轉(zhuǎn)變的聯(lián)系。

2、如果企業(yè)僅在價(jià)格上競爭，那么行業(yè)整體利潤水平會下降。

3、許多形成低成本的方法是容易效仿的。企業(yè)管理概論

格蘭仕自進(jìn)入微波爐行業(yè)以來，咬定青山不放松，從未游離于這一戰(zhàn)略。為了使總成本絕對領(lǐng)先于競爭者，格蘭仕壯士斷腕，先后賣掉年贏利上千萬元的金牛型產(chǎn)業(yè)——羽絨廠、毛紡廠，把資金全部集中到微波爐上。

企業(yè)管理概論在格蘭仕進(jìn)入微波爐的93年，整個(gè)中國的市場容量僅為20多萬臺，此時(shí)的龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模為12萬臺，且大半市場集中在上海，連許多城市的居民也不知微波爐為何物，更不習(xí)慣于用微波爐來烹飪。即此時(shí)行業(yè)未充分發(fā)育，主要對手也很弱，只要傾全力投入，就很容易在規(guī)模上把對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面企業(yè)管理概論格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)也打得比一般企業(yè)出色，規(guī)模每上一個(gè)臺階，就大幅下調(diào)價(jià)格。格蘭仕降價(jià)的特點(diǎn)之一是消滅游兵散勇的目標(biāo)十分明確。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。

企業(yè)管理概論差異化戰(zhàn)略內(nèi)涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。關(guān)鍵：理解買主的需求以及研發(fā)的能力。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：1）如果差異化易被模仿，則易轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)格競爭；2）基礎(chǔ)廣大的差異化可能被瞄準(zhǔn)某一特殊部分市場的專門企業(yè)所把握；3）如果戰(zhàn)略是以連續(xù)的產(chǎn)品革新為基礎(chǔ)，企業(yè)則冒這樣的風(fēng)險(xiǎn)：巨大花費(fèi)為其它企業(yè)追隨鋪路。4）如果企業(yè)忽略了差異化的成本消耗，則不會給企業(yè)帶來很好的利潤。企業(yè)管理概論海爾：小小神童，上海市場，印度市場：大容量KAPPADELL農(nóng)夫山泉：我們不生產(chǎn)水，只是水的搬運(yùn)工企業(yè)管理概論集中化戰(zhàn)略內(nèi)涵：選擇行業(yè)中一個(gè)或一些細(xì)部，并滿足其要求，而且好于目標(biāo)更大的競爭者。風(fēng)險(xiǎn)；1）細(xì)分市場的消失；2）其它企業(yè)的加入采取更集中的策略；3）由于產(chǎn)量的減少，導(dǎo)致成本的壓力。（二）用戶一體化與系統(tǒng)一體化P67傳統(tǒng)類型：產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性用戶一體化：用戶經(jīng)濟(jì)性系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)性：產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，如汽車行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)管理概論第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)與控制企業(yè)管理概論一、企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)二、戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題三、戰(zhàn)略實(shí)施后的企業(yè)績效評價(jià)企業(yè)管理概論一、企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)魯梅特的四條戰(zhàn)略評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）一致性一個(gè)戰(zhàn)略方案中不應(yīng)出現(xiàn)不一致的目標(biāo)和政策

（二）協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評價(jià)戰(zhàn)略時(shí)既要考察個(gè)體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關(guān)鍵變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。（三）可行性企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實(shí)行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財(cái)力資源能否實(shí)施這一戰(zhàn)略（四）優(yōu)越性經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢企業(yè)管理概論二、戰(zhàn)略評價(jià)中的關(guān)鍵問題

戰(zhàn)略評價(jià)應(yīng)能夠做到：從