企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇-長春理工大學(xué)課件

長春理工大學(xué)CHANGCHUNUNIVERSITYOFSCIENCEANDTECHNOLOGY

戰(zhàn)略管理經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院戰(zhàn)略管理課程組strategicmanagement長春理工大學(xué)戰(zhàn)略管理經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院strategic1第5章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇第5章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇2第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略第四節(jié)組合型戰(zhàn)略

企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向所做出的長期性、總體性的謀劃。企業(yè)總體戰(zhàn)略包括發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略等四種類型。第五章企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略企業(yè)總體3第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略。這一類型的戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提高競爭地位，增強(qiáng)企業(yè)的競爭實力。第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)41．?dāng)U大規(guī)模倡導(dǎo)企業(yè)投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場占有率，強(qiáng)企業(yè)的競爭實力。2．創(chuàng)新消費這類戰(zhàn)略不僅引導(dǎo)企業(yè)去被動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而且更強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造新產(chǎn)品和新需求來引導(dǎo)消費，創(chuàng)造消費。發(fā)展型戰(zhàn)略指導(dǎo)下的企業(yè)經(jīng)常開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝和對舊產(chǎn)品開發(fā)新用途等，以把握更多的發(fā)展機(jī)會，謀求更大的風(fēng)險回報。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點1．?dāng)U大規(guī)模倡導(dǎo)企業(yè)投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模54．傾向于采用非價格手段來同競爭者抗衡由于采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下工夫，而且在新產(chǎn)品開發(fā)、管理模式上都力求具有優(yōu)勢，因而企業(yè)通常很少采用會損傷自身利益的價格戰(zhàn)，而是以生產(chǎn)相對更為創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)及在管理上提高效率作為其競爭手段。3．改善企業(yè)的經(jīng)營效果由于發(fā)展速度較快，制定發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額的利潤率。研究表明，奉行發(fā)展戰(zhàn)略的公司比那些處在同等環(huán)境中的公司銷售收入、利潤增長具有優(yōu)勢。（一）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點4．傾向于采用非價格手段來同競爭者抗衡由于采用6(二)企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因1．環(huán)境因素的影響2．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀3．追求發(fā)展是企業(yè)的本性(二)企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的原因1．環(huán)境因素的影響2．企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)7(三)發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊1.發(fā)展型戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價值，這種價值既可以成為企業(yè)職工的榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動力。企業(yè)可以通過發(fā)展來獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)充滿生機(jī)和活力。(三)發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊1.發(fā)展型戰(zhàn)略給企業(yè)帶來的好處企業(yè)82．發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機(jī)在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目地發(fā)展或為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。這多數(shù)是由于企業(yè)新增機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員太多而未能形成相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。發(fā)展型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，重視宏觀發(fā)展而忽視微觀改善，使企業(yè)不能達(dá)到最佳狀態(tài)。2．發(fā)展型戰(zhàn)略也可能使企業(yè)潛伏危機(jī)在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的9(四)發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件1．企業(yè)外部的條件(1)經(jīng)濟(jì)增長情況。

(2)產(chǎn)業(yè)環(huán)境和行業(yè)情況。(3)政策、法律和社會方面的限制。(4)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步情況。2．企業(yè)自身的條件(1)企業(yè)獲得資源的能力。(2)信息收集、處理、傳遞和貯存的能力。(3)企業(yè)的靈活性。(4)企業(yè)文化。(四)發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件1．企業(yè)外部的條件(1)經(jīng)濟(jì)增長10

密集型戰(zhàn)略:企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。市場滲透MarketPenetration產(chǎn)品開發(fā)ProductDevelopment市場開發(fā)MarketDevelopment多元化Diversification現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場二、密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略:企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品11市場滲透是指企業(yè)通過更大的營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中的占有率。這一戰(zhàn)略的優(yōu)點是能夠給企業(yè)帶來增加市場份額的機(jī)會。（一）密集型戰(zhàn)略之市場滲透戰(zhàn)略市場滲透是指企業(yè)通過更大的營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場中12企業(yè)某一產(chǎn)品或服務(wù)的市場存在需求。產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)有客戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。該產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額與營銷費用呈正相關(guān)關(guān)系。該行業(yè)競爭對手的市場份額有下降趨勢。企業(yè)可以利用擴(kuò)大規(guī)模來獲取競爭優(yōu)勢。

1.市場滲透戰(zhàn)略的實施條件：1.市場滲透戰(zhàn)略的實施條件：132．企業(yè)實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑(1)增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用人數(shù)。①轉(zhuǎn)化非使用者。

②發(fā)掘潛在的使用者。③吸引競爭對手的顧客。(2)增加現(xiàn)有產(chǎn)品使用者的使用量。(3)增加產(chǎn)品的新用途。(4)改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的特性。2．企業(yè)實施市場滲透戰(zhàn)略的基本途徑(1)增加現(xiàn)有產(chǎn)品的使用14實施市場滲透戰(zhàn)略不僅取決于企業(yè)的相對市場地位，還取決于行業(yè)市場的特性。如果整個行業(yè)處于增長的狀態(tài)，那么，不僅市場領(lǐng)導(dǎo)者可以增加市場份額，市場占有率不高的小企業(yè)也可以較容易地擴(kuò)大銷售額；同時，這也是企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。如果行業(yè)市場已處于飽和狀態(tài)，則行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都很難在銷售額上有所突破。但是，企業(yè)也可以利用某些市場容量較小，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不愿涉足或由于疏忽而未加以防守的細(xì)分市場，通過占領(lǐng)這一細(xì)分市場而對更廣闊的市場進(jìn)行滲透。因此，實施這一戰(zhàn)略時，企業(yè)必須仔細(xì)審視行業(yè)市場的變化，利用企業(yè)自身優(yōu)勢抓住市場機(jī)遇，獲得競爭優(yōu)勢。3.實施市場滲透戰(zhàn)略的注意事項：實施市場滲透戰(zhàn)略不僅取決于企業(yè)的相對市場地位，還取決于行業(yè)市15市場開發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)推向新的市場，實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品在新的市場范圍內(nèi)的擴(kuò)張。市場開發(fā)的成功主要取決于企業(yè)分銷系統(tǒng)的潛力發(fā)揮，企業(yè)在資源上建立和完善分銷系統(tǒng)，或是提高分銷系統(tǒng)效能的支持能力。優(yōu)點是能夠在擴(kuò)大企業(yè)知名度的同時擴(kuò)大企業(yè)的市場份額。缺點是增加了銷售費用和分銷渠道管理的難度，因而會加大企業(yè)的銷售風(fēng)險。（二）密集型戰(zhàn)略之市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)推向新的市場，實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品在161．市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域，為企業(yè)提供市場發(fā)展的空間。如強(qiáng)生公司把嬰兒護(hù)扶品推廣給成年女性。(2)企業(yè)可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道。(3)企業(yè)必須擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源。(4)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)屬于正在迅速全球化的行業(yè)。2．實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般途徑(1)市場瓜分。

(2)市場創(chuàng)造。(3)市場撤離。1．市場開發(fā)戰(zhàn)略的一般條件在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市17產(chǎn)品開發(fā)是指通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù)，或者開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)來增加企業(yè)在原有市場上的銷量。實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的目的是延長原有產(chǎn)品的生命周期，或充分利用原有產(chǎn)品的聲譽(yù)，以吸引對原有產(chǎn)品或服務(wù)有好感的客戶對新產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)注。（三）密集型戰(zhàn)略之產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)是指通過改進(jìn)原有產(chǎn)品或服務(wù)，或者開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)來18企業(yè)擁有較強(qiáng)的研發(fā)能力，并且有充足的能力和資源進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)；企業(yè)處于快速增長的行業(yè)；擁有處于產(chǎn)品生命周期成熟階段的產(chǎn)品，并且顧客對原有產(chǎn)品或服務(wù)比較滿意，可以吸引客戶試用新產(chǎn)品；與競爭對手相比，企業(yè)可以提供在價格上具有競爭力的高質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)。完善新產(chǎn)品銷售系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實施條件產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的實施條件192．實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般途徑（1）產(chǎn)品革新。企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過對新技術(shù)的應(yīng)用，推出新的產(chǎn)品。這一戰(zhàn)略不是從成本控制、增加型號等方面來提高企業(yè)價值，而是從一個新的角度來為顧客創(chuàng)造新價值。但企業(yè)基本還是沿著過去產(chǎn)品的思路進(jìn)行革新，沒有突破原有產(chǎn)品的范圍。（2）產(chǎn)品發(fā)明。指企業(yè)在現(xiàn)有市場上開發(fā)新產(chǎn)品。2．實施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的一般途徑（1）產(chǎn)品革新。企業(yè)在現(xiàn)有市場20三、一體化發(fā)展戰(zhàn)略：導(dǎo)入案例嵊州領(lǐng)帶：“世界之最”為何失語浙江嵊州是世界最大的領(lǐng)帶生產(chǎn)基地之一，當(dāng)?shù)厍в嗉翌I(lǐng)帶企業(yè)年產(chǎn)領(lǐng)帶3.5億條，居全球第一。但“世界之最”近年來卻面臨上下游被人掌控的苦惱。在上游原材料方面，嵊州市每年真絲用量達(dá)7千噸，其中95%需要外地采購，企業(yè)受絲價上漲的影響巨大。2010年前7個月，絲價同比增長40%，企業(yè)成本暴漲，利潤萎縮，幾乎難以支撐。在下游銷售環(huán)節(jié)，嵊州領(lǐng)帶也缺乏價格話語權(quán)。大量訂單被中間商掌握，高額利潤被截留。一條領(lǐng)帶在國際市場售價約30美元，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)企業(yè)僅能賺取3美元的出廠價。三、一體化發(fā)展戰(zhàn)略：導(dǎo)入案例嵊州領(lǐng)帶：“世界之最”為何失語21一體化戰(zhàn)略：導(dǎo)入案例以加工環(huán)節(jié)為主的浙江制造業(yè)，在長期發(fā)展中多數(shù)未形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而產(chǎn)品低端，缺乏話語權(quán)，也是量大利低的“中國制造”的特點。目前，越來越多的浙江企業(yè)開始重視并力爭打造“垂直產(chǎn)業(yè)鏈”，掌握各環(huán)節(jié)控制權(quán)。一體化戰(zhàn)略：導(dǎo)入案例以加工環(huán)節(jié)為主的浙江制造業(yè)，在長期發(fā)展中22一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies)一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自身產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）在生產(chǎn)、技術(shù)和市場等方面的優(yōu)勢，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向，不斷擴(kuò)大其業(yè)務(wù)經(jīng)營的深度和廣度來擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，實現(xiàn)企業(yè)增長的戰(zhàn)略，分為縱向一體化和橫向一體化兩種。一體化戰(zhàn)略(IntegrationStrategies)一23（一）縱向一體化戰(zhàn)略原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的研究與開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)融資運輸制造商競爭產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品副產(chǎn)品分銷渠道運輸營銷信息售后服務(wù)供應(yīng)活動制造活動銷售活動后向一體化水平一體化前向一體化（一）縱向一體化戰(zhàn)略原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品、工藝的機(jī)器生產(chǎn)24競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體化前向一體化競爭者供應(yīng)商企業(yè)批發(fā)商零售商顧客后向一體化前向一體化水平一體25（1）前向一體化前向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，即將業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)的客戶端。如顯像管企業(yè)向電視機(jī)業(yè)務(wù)延伸、空調(diào)壓縮機(jī)企業(yè)進(jìn)入空調(diào)器生產(chǎn)領(lǐng)域等。可口可樂公司不斷收購分裝商，以提高分裝商的生產(chǎn)與銷售效率。實施前向一體化戰(zhàn)略的有效方式之一是特許經(jīng)營。（1）前向一體化前向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸，即將業(yè)務(wù)延伸26企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要

企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長

企業(yè)具有前向拓展所需的資金和人力資源

現(xiàn)在利用的銷售方有豐厚的利潤前向戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略前向一體化的原則或適用情況企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要27（2）后向一體化后向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，即將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到自己的供應(yīng)商的領(lǐng)域內(nèi)。如美國金光紙業(yè)（APP）在造紙業(yè)務(wù)擴(kuò)大后，大規(guī)模地建設(shè)自己的林業(yè)基地，為造紙業(yè)務(wù)提供了原材料上的保障。福特汽車延伸至鋼鐵、礦山、輪胎、橡膠、玻璃等。（2）后向一體化后向一體化指向產(chǎn)業(yè)鏈的上游延伸，即將業(yè)務(wù)擴(kuò)展28

企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需要企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長企業(yè)具有自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定對企業(yè)十分關(guān)鍵現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有豐厚的利潤后向戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略后向一體化企業(yè)現(xiàn)在利用的供應(yīng)商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)需29雙向一體化這是前述兩種戰(zhàn)略的復(fù)合，當(dāng)企業(yè)在初始生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品(業(yè)務(wù))項目的基礎(chǔ)上，沿生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)鏈條朝前、后分別擴(kuò)張業(yè)務(wù)范圍時，被稱為雙向一體化戰(zhàn)略。雙向一體化30向后一體化能夠使企業(yè)對其所需原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進(jìn)行有效的控制，以便降低成本，減少風(fēng)險，使生產(chǎn)穩(wěn)定地進(jìn)行。有些企業(yè)采取向前一體化或向后一體化戰(zhàn)略，是希望通過建立全國性的銷售組織和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，來獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的利益，從而降低成本，增加利潤。2．縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(2)向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售過程和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性。向后一體化能夠使企業(yè)對其所需原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況313.縱向一體化的風(fēng)險雖然有如此多的因素促使企業(yè)采取縱向一體化戰(zhàn)略，但企業(yè)在采取這一戰(zhàn)略時，一定要非常慎重。因為縱向一體化容易產(chǎn)生大而全的情況，這在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有過深刻的教訓(xùn)，其弊端眾所周知。

實行縱向一體化時，需要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于業(yè)務(wù)生疏，可能導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下，而這種低效率又會影響企業(yè)原有業(yè)務(wù)的效率。

②縱向一體化的投資額比較大，而且一旦實行了一體化，就使企業(yè)很難擺脫這一產(chǎn)業(yè)；當(dāng)該產(chǎn)業(yè)處于衰落期時，企業(yè)會面臨巨大的危機(jī)。③縱向一體化可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏活力。因為這時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往過多地注意自成一體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而忽視外界環(huán)境中隨時可能出現(xiàn)的機(jī)會。3.縱向一體化的風(fēng)險雖然有如此多的因素促使企業(yè)32課后思考1：為什么它們沒有縱向一體化？NIKE以必和必拓為代表的鐵礦石供應(yīng)商課后思考1：為什么它們沒有縱向一體化？NIKE33（二）橫向一體化（水平）1、橫向一體化指同業(yè)間的兼并（合并），或與競爭對手的企業(yè)聯(lián)合。2、橫向一體化的優(yōu)缺點采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力，擴(kuò)張生產(chǎn)能力，減少了競爭對手，遏制競爭對手的擴(kuò)張意圖，維持和鞏固自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風(fēng)險，如過度擴(kuò)張所產(chǎn)生的巨大生產(chǎn)能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；法律的限制；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風(fēng)險之一，如“大企業(yè)病”、并購中存在的文化不融合現(xiàn)象等。（二）橫向一體化（水平）1、橫向一體化指同業(yè)間的兼并（合并）34主要可以通過以下幾種途徑實現(xiàn)：購買，即一家實力占據(jù)優(yōu)勢的企業(yè)購買與之競爭的另一家企業(yè)；合并，即兩家相互競爭而實力和規(guī)模較為接近的企業(yè)合并為一個新的企業(yè)；聯(lián)合，即兩個或兩個以上相互競爭的企業(yè)在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行聯(lián)合投資、開發(fā)和經(jīng)營。集團(tuán)公司3.橫向一體化的實施途徑主要可以通過以下幾種途徑實現(xiàn)：3.橫向一體化的實施途徑35例1：惠普公司與康柏公司的合并便是兩個同一業(yè)務(wù)類型的公司的合并，這種合并活動在商界越來越活躍。例2：2004年12月，中國聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。例1：惠普公司與康柏公司的合并便是兩個同一業(yè)務(wù)類型的公司的合36

企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具備集中的基本經(jīng)濟(jì)條件

企業(yè)在一個成長的行業(yè)中進(jìn)行競爭

規(guī)模擴(kuò)大有利可圖

企業(yè)具備管理更大的組織的能力

競爭者由于管理原因或資源限制而停滯不前橫向一體化戰(zhàn)略基本原則戰(zhàn)略橫向一體化的原則或適用情況企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具備集中的基本經(jīng)濟(jì)條件橫向一體化37四：多元化發(fā)展戰(zhàn)略引子：通用電氣的業(yè)務(wù)組合商務(wù)融資與租賃（230億美元的收入）保險（226億美元的收入）用于發(fā)電的渦輪機(jī)及其他技術(shù)（180億美元的收入）信用卡業(yè)務(wù)（150億美元的收入）飛機(jī)引擎（150億美元的收入）包括照明燈泡在內(nèi)的消費和工業(yè)品（130億美元的收入）醫(yī)療透視影像設(shè)備（115億美元的收入）包括NBC在內(nèi)的娛樂業(yè)務(wù)（83億美元的收入）包括人造鉆石在內(nèi)的高新材料業(yè)務(wù)(78億美元的收入）包括鐵路車廂租賃和管理在內(nèi)的設(shè)備服務(wù)（44億美元的收入）。水處理和安防（35億美元的收入）等四：多元化發(fā)展戰(zhàn)略引子：通用電氣的業(yè)務(wù)組合38(一)水平多樣化（市場相關(guān)多元化）水平多樣化又被稱為專業(yè)多樣化。它是指以現(xiàn)有用戶為出發(fā)點，向其提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。水平多樣化基于原有產(chǎn)品、市場和服務(wù)進(jìn)行變革，因而在開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和開拓新市場時，可以較好地了解顧客的需求和偏好，風(fēng)險相對較小。比較適合原有產(chǎn)品信譽(yù)高、市場廣且發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)。(一)水平多樣化（市場相關(guān)多元化）水平多樣化又被稱為專業(yè)39水平多元化（Horizontaldiversification）是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)、增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營，為現(xiàn)有市場增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。越來越多的醫(yī)院在院內(nèi)設(shè)立銀行、書店、咖啡廳、餐館、藥店以及其他零售商店，這樣能使患者和訪問者感到更為愉悅。最近，GE收購了VivendiUniversalEntertainment公司，該公司是一家經(jīng)營電視及主題公園的巨型公司。農(nóng)用機(jī)器廠原來只生產(chǎn)農(nóng)用機(jī)械，現(xiàn)在還生產(chǎn)農(nóng)藥和化肥。水平多元化（Horizontaldiversificati40

企業(yè)所在行業(yè)增長或緩慢、或為零

增加新的卻相關(guān)的產(chǎn)品將會顯著地促進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售

企業(yè)有能力提供具有競爭力的新的、相關(guān)產(chǎn)品

新的但相關(guān)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)的季節(jié)性正好與現(xiàn)有產(chǎn)品具有互補(bǔ)性

企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的衰退期

企業(yè)擁有強(qiáng)有力的管理隊伍?；驹瓌t企業(yè)所在行業(yè)增長或緩慢、或為零基本原則41(二)同心多樣化(技術(shù)相關(guān)多元化）發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化又被稱為相關(guān)多樣化或集中多樣化。這種戰(zhàn)略是指以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)。比如，某制藥企業(yè)利用原有的制藥技術(shù)生產(chǎn)護(hù)膚美容、運動保健產(chǎn)品等。(二)同心多樣化(技術(shù)相關(guān)多元化）發(fā)展戰(zhàn)略同心多樣化又被稱42同心多元化（技術(shù)相關(guān)多元化）技術(shù)相關(guān)多元化指利用企業(yè)原有產(chǎn)品在技術(shù)上的關(guān)聯(lián)性，增加產(chǎn)品種類，這些產(chǎn)品的基本用途或目的可能是不同的。光學(xué)儀器廠原來只生產(chǎn)水準(zhǔn)儀、經(jīng)緯儀等大地測量儀器，現(xiàn)在還生產(chǎn)照相機(jī)、胃鏡等日用消費品及醫(yī)療器械等。優(yōu)點：可以分散企業(yè)集中經(jīng)營的風(fēng)險，同時使企業(yè)能發(fā)揮原有專長，形成協(xié)同效應(yīng)。同心多元化（技術(shù)相關(guān)多元化）技術(shù)相關(guān)多元化指利用企業(yè)原有產(chǎn)品43以生產(chǎn)照相器材聞名的日本佳能公司利用其在光學(xué)、影像與微處理器控制領(lǐng)域的技術(shù)能力，將其產(chǎn)品擴(kuò)展到復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)等辦公設(shè)備。由于這些產(chǎn)品存在技術(shù)相關(guān)性，因此，這些不同的業(yè)務(wù)可以在技術(shù)上、內(nèi)部資源上實現(xiàn)共享。當(dāng)佳能發(fā)現(xiàn)數(shù)字激光打印機(jī)市場大有可為時，它授權(quán)該事業(yè)部的經(jīng)理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務(wù)所需的人才庫。當(dāng)佳能的復(fù)印產(chǎn)品部著手開發(fā)由微處理器控制的復(fù)印機(jī)時，也曾向照相產(chǎn)品部門求助，因為后者曾開發(fā)了世界上第一臺由微處理器控制的照相機(jī)。同心多元化（技術(shù)相關(guān)多元化）以生產(chǎn)照相器材聞名的日本佳能公司利用其在光學(xué)、影像與微處理器44(三)復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略復(fù)合多樣化又被稱為混合多樣化、不相關(guān)多樣化或集團(tuán)多樣化。這是一種通過合并、收買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。1．復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點

2．復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的缺點(三)復(fù)合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略復(fù)合多樣化又被稱為混合45提高企業(yè)價值。相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要從兩個方面給企業(yè)帶來優(yōu)勢：一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)；二是增加市場力量。為企業(yè)尋找新的利潤生長點。分散經(jīng)營風(fēng)險。政府法規(guī)的影響。管理者的消極動機(jī)可能會使他們傾向于選擇多元化戰(zhàn)略。注意1：多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的動因提高企業(yè)價值。相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要從兩個方面給企業(yè)帶來優(yōu)勢：一46注意2：多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢；獲得市場機(jī)會；降低或規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險；發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；獲得高利潤機(jī)會；提高人員的流動效率。注意2：多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢；47增強(qiáng)管理上的難度非主營業(yè)務(wù)的競爭力問題要素整合上的復(fù)雜性資源分散對主營業(yè)務(wù)的影響對多個市場的熟習(xí)和把握協(xié)同性越高的多樣化，綜合投資效果越高，但其抗風(fēng)險能力越弱，反之，協(xié)同性越低的多樣化，綜合投資效果就越差，但其抗風(fēng)險能力越強(qiáng)。注意3：多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的問題增強(qiáng)管理上的難度注意3：多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略的問題48注意4：多元化禁忌不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)同時經(jīng)營多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品風(fēng)險表面分散實際集中：如同時經(jīng)營室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過高，經(jīng)營靈活性不夠以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么國內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過大注意4：多元化禁忌不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)49問題2：以小組方式討論分析五糧液和海爾兩個公司多元化失敗和成功的原因，形成報告。問題2：以小組方式討論分析五糧液和海爾兩個公司多元化失敗和成50問題3巨人集團(tuán)案例問題：1.試論述企業(yè)進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略類型。2.巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展較好的原因是什么?3.為什么說發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤，是巨人集團(tuán)失敗的主要原因之一?問題3巨人集團(tuán)案例問題：51第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略(一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特點第二節(jié)穩(wěn)定型戰(zhàn)略(一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特52二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類(一)按偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分按偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將穩(wěn)定型戰(zhàn)略劃分為無增戰(zhàn)略和微增戰(zhàn)略兩種。企業(yè)經(jīng)過對各種條件的分析后，決定只能保持在現(xiàn)有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)水平上，不僅其戰(zhàn)略經(jīng)營活動按照原有方針在原有經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行，而且其在同行業(yè)競爭中所處的市場地位、產(chǎn)銷規(guī)模、效益水平等，都希望維持現(xiàn)已達(dá)到的狀況，保持不變。1．無增戰(zhàn)略微增戰(zhàn)略是企業(yè)在保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)上略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略。其中既包括穩(wěn)定而小幅度地提高市場占有率，改善市場地位，或者隨市場的穩(wěn)步增長而擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，保持適當(dāng)?shù)氖袌稣加新剩舶ㄖ?jǐn)慎地推出新產(chǎn)品和擴(kuò)大市場范圍。2．微增戰(zhàn)略二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的種類(一)按偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分53(二)從采取的防御態(tài)勢上劃分穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本特征之一是采取防御的競爭態(tài)勢。但同樣是防御，不同企業(yè)卻有不同的姿態(tài)來對待競爭的壓力、競爭者的進(jìn)攻和威脅，以維持自己的市場地位。從采取的防御態(tài)勢上，可將穩(wěn)定型戰(zhàn)略分為兩種基本類型。阻擊式防御戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想認(rèn)為，最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生。據(jù)此，戰(zhàn)略的著眼點是防止挑戰(zhàn)者著手行動或者使其進(jìn)攻偏離到威脅較小的方向。實行這種戰(zhàn)略，企業(yè)不僅要預(yù)測出可能的挑戰(zhàn)者、可能的進(jìn)攻路線，而且還要封鎖挑戰(zhàn)者一切可能進(jìn)攻的路線。反應(yīng)式防御戰(zhàn)略，即當(dāng)對手的進(jìn)攻發(fā)生后或挑戰(zhàn)來臨時，針對這種進(jìn)攻或挑戰(zhàn)的性質(zhì)、特點和方向，采取相應(yīng)對策，頂住壓力，維持原有的競爭地位及經(jīng)營水平。這是一種消極的防御戰(zhàn)略。1．阻擊式防御戰(zhàn)略，或稱以守為攻的戰(zhàn)略2．反應(yīng)式防御戰(zhàn)略(二)從采取的防御態(tài)勢上劃分穩(wěn)定型戰(zhàn)略的基本特54(一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件外部環(huán)境相對穩(wěn)定會使企業(yè)更傾向于選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略。影響外部環(huán)境穩(wěn)定性的因素很多，大致包括以下幾方面：三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件及其利弊1．阻擊式防御戰(zhàn)略，或稱以守為攻的戰(zhàn)略(1)宏觀經(jīng)濟(jì)狀況會影響到企業(yè)所處的外部環(huán)境。

(2)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新度。(3)消費者需求偏好的變動。(4)產(chǎn)品生命周期(或行業(yè)生命周期)。(5)競爭格局。(一)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用條件外部環(huán)境相對穩(wěn)定會使55企業(yè)戰(zhàn)略的實施一方面需要與外部環(huán)境相適應(yīng)，另一方面要有相應(yīng)的資源和實力來實施，即既要看到外部的威脅與機(jī)會，又要看到自身的優(yōu)勢與劣勢。即使外部環(huán)境較好，行業(yè)內(nèi)部或相關(guān)行業(yè)市場需求增長為企業(yè)提供了有利的發(fā)展機(jī)會，也并不意味著所有的企業(yè)都適合采用增長型戰(zhàn)略。如果企業(yè)資源不夠充分，例如資金不足、研發(fā)力量較差或在人力資源方面無法滿足增長型戰(zhàn)略的要求時，就不宜采取擴(kuò)大市場占有率的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以使其有限的資源能集中在某些自己有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場，維護(hù)競爭地位。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較為充足的企業(yè)與資源相對稀缺的企業(yè)都應(yīng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以不同。前者可以在更為寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，而后者應(yīng)當(dāng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中自身資源。2．企業(yè)內(nèi)部實力企業(yè)戰(zhàn)略的實施一方面需要與外部環(huán)境相適應(yīng)，另一56(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險相對較小，但它也蘊含著一定的風(fēng)險。第一，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較小。第二，避免了資源重新配置的麻煩。第三，給企業(yè)一個較好的修整期。第四，有利于保持企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。(三)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的弊端第一，穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以在戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會發(fā)生大的動蕩、市場需求、競爭格局基本穩(wěn)定，企業(yè)以現(xiàn)有規(guī)模就能利用機(jī)會、避免威脅、防御對手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，就會打破戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間的平衡，使企業(yè)陷入困境。(二)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點穩(wěn)定型戰(zhàn)略風(fēng)險相對較小，但它也蘊含著一57第二，經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實際上是一種重點戰(zhàn)略。①將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面；②以本企業(yè)在這些市場上具有強(qiáng)大的差異優(yōu)勢為前提及成功的關(guān)鍵。第三，穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)的風(fēng)險意識減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這會大大降低企業(yè)對風(fēng)險的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險的勇氣，從而也增大了以上所述風(fēng)險的危害性、嚴(yán)重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的風(fēng)險所在。第二，經(jīng)營資源少、競爭地位弱的企業(yè)，一般采取以58第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)處在一種十分險惡的經(jīng)營環(huán)境中，或者由于決策失誤等原因造成經(jīng)營狀況不佳，采用發(fā)展型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略都無法扭轉(zhuǎn)局勢時，企業(yè)不得不面對現(xiàn)實，減少經(jīng)營領(lǐng)域，縮小經(jīng)營范圍，關(guān)閉不盈利的工廠，緊縮財務(wù)開支。這時就需要采用緊縮型戰(zhàn)略來維持企業(yè)的生存。一、緊縮型戰(zhàn)略的特點第三節(jié)緊縮型戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)處在一種十分險惡的59緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。采取緊縮型戰(zhàn)略可能出于多種原因和目的，但基本的原因是企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營狀況、資源條件以及發(fā)展前景不能應(yīng)付外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的生存，阻礙企業(yè)的發(fā)展。只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御對手的進(jìn)攻，避開環(huán)境的威脅，保存企業(yè)的實力，保證企業(yè)的生存，等特適時利用外部環(huán)境中有利的機(jī)會，重新組合資源，進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。(一)緊縮型戰(zhàn)略的含義緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。緊縮60(二)緊縮型戰(zhàn)略的特點第一，對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退的措施，削減某些產(chǎn)品的市場規(guī)模，放棄某些產(chǎn)品系列，甚至完全退出目前的經(jīng)營領(lǐng)域。第二，逐步縮小企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，降低市場占有率，同時相應(yīng)地降低某些經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。第三，緊縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)重點是改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，爭取較大收益和資金價值。為此，在資源的運用上，采取嚴(yán)格控制和盡量削減各項費用支出、只投入最低限度經(jīng)營資源的方針和措施。第四，緊縮型戰(zhàn)略具有過渡的性質(zhì)。一般說來，企業(yè)只是短期內(nèi)奉行這一戰(zhàn)略，其基本目的是使自己擺脫困境，渡過危機(jī)，保存實力，或者消除經(jīng)濟(jì)贅瘤，集中資源，然后轉(zhuǎn)而采取其他戰(zhàn)略。(二)緊縮型戰(zhàn)略的特點第一，對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品/市場領(lǐng)域?qū)嵭惺?1二、緊縮型戰(zhàn)略的種類(一)選擇性收縮(二)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(三)放棄戰(zhàn)略(四)清算戰(zhàn)略三、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件極其利弊1．為了適應(yīng)外部環(huán)境的變化2．企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營失誤3．利用有利機(jī)會二、緊縮型戰(zhàn)略的種類(一)選擇性收縮(二)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略(三)放棄62(二)緊縮型戰(zhàn)略的利弊1．緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點第一，在衰退或經(jīng)營不善的情況下實行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營領(lǐng)域的盈虧狀況，及時清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營贅瘤，提高效率，降低費用，增加收益，改善財務(wù)狀況，使企業(yè)及時渡過難關(guān)。第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地配置資源，提高經(jīng)營質(zhì)量，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢，在不斷適應(yīng)市場需要的同時，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會。第三，可以避免競爭，防止兩敗俱傷。同時，改善資金流量，及時清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致出現(xiàn)信用危機(jī)，保持一個相對有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭局面。(二)緊縮型戰(zhàn)略的利弊1．緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點第一，在衰退或經(jīng)營632．緊縮型戰(zhàn)略的缺點第一，采取縮小經(jīng)營的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營狀態(tài)，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二，收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實施，都需要對人員進(jìn)行調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，處理不好會導(dǎo)致員工士氣低落、工人與管理者的矛盾以及專業(yè)技術(shù)管理人員的抵制，反而會限制企業(yè)扭轉(zhuǎn)不利局面。第三，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)