人力資源第八章人力資源管理案例分析課件

人力資源第八章人力資源管理案例分析2023/10/6人力資源第八章人力資源管理案例分析人力資源第八章人力資源管理案例分析2023/10/6人力資源1本章學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求學(xué)習(xí)目標(biāo)：通過本章案例的分析學(xué)習(xí)，要求學(xué)生了解案例的內(nèi)容。理解案例與之對(duì)應(yīng)已學(xué)過有關(guān)章節(jié)的內(nèi)容以及有關(guān)的理論和方法。熟練掌握對(duì)案例分析的理論和方法，學(xué)以致用。要求：能夠熟練地應(yīng)用學(xué)過的人力資源開發(fā)管理的理論和方法，分析對(duì)所述案例中涉及問題的實(shí)質(zhì)，提出應(yīng)用的理論，得出此案例的分析結(jié)論或結(jié)果。人力資源第八章人力資源管理案例分析2本章學(xué)習(xí)目標(biāo)及要求學(xué)習(xí)目標(biāo)：人力資源第八章人力資源管理案例分案例一工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地扳上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕執(zhí)行，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類的工作，這個(gè)工作應(yīng)由勤雜工來完成，因?yàn)榍陔s工的責(zé)任之一是做好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)?，這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。人力資源第八章人力資源管理案例分析3案例一工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書:機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的任職說明書規(guī)定:操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板，服務(wù)工的任職說明書規(guī)定:服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。勤雜工的任職說明書確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。人力資源第八章人力資源管理案例分析4服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投案例一的分析與討論一、提煉案例內(nèi)容與邏輯層次1、問題的提出2、出現(xiàn)問題的原因二、工作職責(zé)分歧的焦點(diǎn)三、解決的辦法1、制定任職說明書時(shí)考慮周詳2、詳細(xì)閱讀和掌握說明書3、修改原任職說明書，明確任務(wù)到人四、總結(jié)評(píng)價(jià)人力資源第八章人力資源管理案例分析5案例一的分析與討論一、提煉案例內(nèi)容與邏輯層次人力資源第八章人近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先讓四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場與銷售部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測年度里，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺的數(shù)量。上述結(jié)果用來作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的依據(jù)。案例二蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃人力資源第八章人力資源管理案例分析6近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程(如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等)是比較復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會(huì)涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門A員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部要作好相應(yīng)的人事服務(wù)(如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等)。職能部門制定和實(shí)施行動(dòng)方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因?yàn)?，有些因?如職能部間的合作的可能性與程度)是不可預(yù)測的，它們將直接影響到預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性。人力資源第八章人力資源管理案例分析7但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程(如決定技術(shù)培蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺作出了比較準(zhǔn)確的預(yù)測，制定出詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員的空缺減少了50%，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了50%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯與發(fā)展計(jì)劃等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到了改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度里，高層管理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員逢會(huì)勻要在以下13個(gè)方面作出書面報(bào)告:人力資源第八章人力資源管理案例分析8蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的①各職能部門現(xiàn)有人員;②人員狀況;③主要職位空缺及候選人;④其他職位空缺及候選人;⑤多余人員的數(shù)量;⑥自然減員;⑦人員調(diào)入;⑧人員調(diào)出;⑨內(nèi)部變動(dòng)率;⑩招聘人數(shù);⑾勞動(dòng)力其他來源;⑿工作中的問題與難點(diǎn);⒀組織問題及其他方面(如決算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等)。同時(shí)，他們必須指出上述13個(gè)方面與預(yù)測(規(guī)劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。人力資源第八章人力資源管理案例分析9①各職能部門現(xiàn)有人員;②人員狀況;③主要職位空缺及候選人;④案例二的分析討論一、提煉案例內(nèi)容與邏輯層次1、問題的提出與調(diào)查分析2、預(yù)測及人事部與直線管理的協(xié)調(diào)3、制定規(guī)劃初見成效4、實(shí)施評(píng)估二、評(píng)價(jià)蘇澳公司人力資源規(guī)劃制定的過程三、分析案例中可能出現(xiàn)的問題四、對(duì)中國企業(yè)的啟示人力資源第八章人力資源管理案例分析10案例二的分析討論一、提煉案例內(nèi)容與邏輯層次人力資源第八章人力案例三普斯頓公司的甄選錄用決策普斯頓化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普斯頓化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)，人力資源部經(jīng)理王量對(duì)應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選，李初對(duì)其進(jìn)行選擇，留下了兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部的經(jīng)理兩人協(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡歷及具體情況如下:人力資源第八章人力資源管理案例分析11案例三普斯頓公司的甄選錄用決策普斯頓化學(xué)有趙安:男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。面談結(jié)果:可錄用。錢力:男，32歲，有企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。面談結(jié)果:可錄用?？催^上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說:“兩位候選人，看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？”人力資源第八章人力資源管理案例分析12趙安:男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生李初說:“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢？”王量說:“很好，李經(jīng)理，顯然你我對(duì)錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嗎，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題?！崩畛跽f:“既然他將與你共事，當(dāng)然由你作出決定更好，明天就可以通知他來工作”。于是，錢力被公司錄用了，進(jìn)入公司工作6個(gè)月以后，他的工作不如所期望的那樣，能把工作做好，他對(duì)指定的工作，經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任該工作的行為，所以引起了管理層的報(bào)怨，顯然，錢力對(duì)此職位不適合，必須進(jìn)行處理。人力資源第八章人力資源管理案例分析13李初說:“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢[分析提示]企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們在競爭環(huán)境中所處的優(yōu)勢地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素"。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與錄用工作的質(zhì)量將直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。如果人員招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì)促進(jìn)組織健康、快速、高效地發(fā)展。更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo);相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會(huì)阻礙組織的發(fā)展。人力資源第八章人力資源管理案例分析14[分析提示]人力資源第八章人力資源管理案例分析14在組織需要用人的時(shí)候，找不到合適的人選，這對(duì)企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源管理中占有越來越重要的地位，人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會(huì)遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識(shí)和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求，否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的個(gè)人原因而導(dǎo)致的錯(cuò)誤應(yīng)當(dāng)避免。人力資源第八章人力資源管理案例分析15在組織需要用人的時(shí)候，找不到合適的人選，這對(duì)企業(yè)組織的正常發(fā)[思考題]1、為什么會(huì)錯(cuò)選錢力?2、王量如何影響李初作決定的?運(yùn)用什么樣的方法可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點(diǎn)?3、如果你是人力資源部經(jīng)理，你該如何處理這件事情?4、從此案例中，你發(fā)現(xiàn)了什么問題?在實(shí)際工作中，應(yīng)如何避免?人力資源第八章人力資源管理案例分析16[思考題]1、為什么會(huì)錯(cuò)選錢力?人力資源第八章人力資源管理案案例四飛宴航空食品公司

飛宴航空食品公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。飛宴公司雇請(qǐng)所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅云上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小，也增加了自信。人力資源第八章人力資源管理案例分析17案例四飛宴航空食品公司飛宴航空食品公司不僅服羅云手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大專，后來進(jìn)了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個(gè)供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向飛公宴公司的對(duì)手去訂貨的;他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請(qǐng)了三個(gè)月的病假。其實(shí)醫(yī)生早給他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅云表功。他給羅云打電話的次數(shù)，超過其他9位主任的電話總教。羅云覺得過去共過事的人沒有一個(gè)是這樣的。人力資源第八章人力資源管理案例分析18羅云手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，巳盛傳要給羅云添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅云覺得老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊;再說，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終的績效評(píng)估到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得不錯(cuò)的。飛宴的年度績效評(píng)估表總體是10級(jí)制，10分為最優(yōu);7-9分為良，（雖然程度有所不同）;5-6分為合格、中等;3-4分是較差1-2分是最差。羅云不知道該給老馬評(píng)幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他;大低了，他準(zhǔn)會(huì)大為發(fā)火，會(huì)吵著說對(duì)他不公平。人力資源第八章人力資源管理案例分析19由于業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，巳盛傳要給羅云添一名副手。老馬已公開說老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪邁，喜愛走訪客戶，也善于跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅云談過幾次后，他就知道羅云討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時(shí)一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)成績。他也知道羅云對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為羅云跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)了點(diǎn)理論，到基層來干，未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一個(gè)臺(tái)階而已。人力資源第八章人力資源管理案例分析20老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞考慮再三，羅云給他的績效評(píng)了個(gè)6分。她覺得這是有充分理由的:因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)月。她知到這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評(píng)分。然后她開始給老馬各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考評(píng)結(jié)果。人力資源第八章人力資源管理案例分析21考慮再三，羅云給他的績效評(píng)了個(gè)6分。她覺得這是有充分理由的:

案例四的分析與討論

一、提煉案例內(nèi)容與邏輯層次

1、問題的提出

2、矛盾的焦點(diǎn)

二、對(duì)羅云和馬伯雄進(jìn)行評(píng)價(jià)

三、分析案例中可能出現(xiàn)的問題

四、如何正確解決這樣的問題人力資源第八章人力資源管理案例分析22案例四的分析與討論

一、提煉案例內(nèi)容與邏1、你認(rèn)為羅云對(duì)老馬的績效考評(píng)是否合理?有什么需要改進(jìn)的地方?2、預(yù)計(jì)老馬聽了羅云對(duì)他績效評(píng)定，會(huì)作何反應(yīng)?羅云怎樣處理?3、如果你是老馬，對(duì)羅云的考評(píng)結(jié)果會(huì)采取怎樣的態(tài)度和做法?為什么?【思考題】人力資源第八章人力資源管理案例分析231、你認(rèn)為羅云對(duì)老馬的績效考評(píng)是否合理?有什么需要改進(jìn)的地方案例五藍(lán)天技術(shù)有限公司生產(chǎn)

系統(tǒng)浮動(dòng)工資核算辦法一、

目的為進(jìn)一步提高藍(lán)天技術(shù)有限公司生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)效率和管理效率，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作熱情和生產(chǎn)積極性，真正體現(xiàn)按勞分配的基本原則，特制定本方案。二、工資構(gòu)成及浮動(dòng)工資的比例生產(chǎn)系統(tǒng)所有人員的工資，都分為基本工資和浮動(dòng)工資兩部分，其中基本工資是根據(jù)員工的學(xué)歷、技能、崗位等因素所確定的，浮動(dòng)工資是根據(jù)其每月的績效所確定的，浮動(dòng)工資實(shí)質(zhì)上就是績效獎(jiǎng)金。對(duì)于生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)人員，其基本工資和浮動(dòng)工資占工資總額的大致比例如下:人力資源第八章人力資源管理案例分析24案例五藍(lán)天技術(shù)有限公司生產(chǎn)

系統(tǒng)項(xiàng)目類別基本工資比例浮動(dòng)工資比例生產(chǎn)人員50%50%非生產(chǎn)人員70%30%生產(chǎn)人員指直接或間接從事產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)的人員在藍(lán)天技術(shù)有限公司，具體地就是指各生產(chǎn)部門中公司正式任命的管理干部(經(jīng)理助理以上職級(jí))、文職人員之外的所有人員。非生產(chǎn)人員指對(duì)技術(shù)、工藝、品質(zhì)、管理或服務(wù)等工作負(fù)有一定職責(zé)的人員。在藍(lán)天技術(shù)有限公司，具體地就是指各職能科室、部門的人員。人力資源第八章人力資源管理案例分析25項(xiàng)目類別基本工資比例浮動(dòng)工資比例人力資源三、浮動(dòng)工資的評(píng)定辦法(一)

生產(chǎn)人員浮動(dòng)工資的核算1、浮動(dòng)工資的基本模式:浮動(dòng)工資＝定額浮動(dòng)工資×工時(shí)完成率×品質(zhì)系數(shù)×調(diào)整系數(shù)其中:(1)工時(shí)完成率：對(duì)于直接生產(chǎn)人員。工時(shí)完成率＝實(shí)際工作時(shí)間×0·91(2)品質(zhì)系數(shù):對(duì)于直接生產(chǎn)人員，品質(zhì)系數(shù)為質(zhì)檢部根據(jù)其送檢產(chǎn)品的品質(zhì)檢驗(yàn)情況而評(píng)定的一個(gè)系數(shù)，其范圍為0～1．2，具體評(píng)定辦法見《藍(lán)天技術(shù)有限公司生產(chǎn)人員品質(zhì)系數(shù)評(píng)定的暫行規(guī)定》。人力資源第八章人力資源管理案例分析26三、浮動(dòng)工資的評(píng)定辦法人力資源第八章人力資源管理案例分析2對(duì)于間接生產(chǎn)人員，品質(zhì)系數(shù)即為工作品質(zhì)系數(shù)，在無過失失時(shí)系數(shù)為1．0，出現(xiàn)過失時(shí)，由部門經(jīng)理根據(jù)具體情況，參考《藍(lán)天技術(shù)有限公司生產(chǎn)人員品質(zhì)系數(shù)評(píng)定的暫行規(guī)定》，評(píng)定一個(gè)適當(dāng)?shù)南禂?shù)。(3)調(diào)整系數(shù):一般情況下直接生產(chǎn)人員調(diào)整系數(shù)為1．0但當(dāng)生產(chǎn)量或銷售量發(fā)生特別的變動(dòng)，或出現(xiàn)其他特殊情況時(shí)，由生產(chǎn)系統(tǒng)總經(jīng)理確定一個(gè)適當(dāng)?shù)南禂?shù)，并報(bào)送總裁核準(zhǔn)。間接生產(chǎn)人員的調(diào)整系數(shù)與本部門的工時(shí)完成率掛鉤。調(diào)整系數(shù)＝本生產(chǎn)部工時(shí)完成率(4)定額浮動(dòng)工資:這是由工資管理部門按工種、崗位等因素而確定的一個(gè)常數(shù)，相同崗位、相同工種的人員，其定額浮動(dòng)工資也是相同的。人力資源第八章人力資源管理案例分析27對(duì)于間接生產(chǎn)人員，品質(zhì)系數(shù)即為工作品質(zhì)系數(shù)，在無過失失時(shí)系數(shù)2、工時(shí)完成率以各生產(chǎn)部門《生產(chǎn)工時(shí)月報(bào)表》上的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，工時(shí)的管理辦法按《藍(lán)天技術(shù)有限公司工時(shí)定額及工時(shí)管理的暫行規(guī)定》執(zhí)行。3、浮動(dòng)工資的核算由工資管理部門負(fù)責(zé)，在建立工時(shí)及工資獎(jiǎng)金信息系統(tǒng)后，計(jì)算工作通過運(yùn)行相應(yīng)的電腦程序來完成。（一）非生產(chǎn)人員浮動(dòng)工資的核算1、非生產(chǎn)人員浮動(dòng)工資的基本模式。浮動(dòng)工資＝應(yīng)得獎(jiǎng)金×調(diào)整系數(shù)×工作績效率(1)工作績效率指本職工作的完成程度及工作質(zhì)量，是按其工作崗位描述的工作內(nèi)容，由其部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)定。評(píng)定時(shí)須考慮工作量、工作難度、工作效果和工作質(zhì)量等因素。考核辦法依據(jù)管理部門關(guān)于工作績效評(píng)定的暫行規(guī)定進(jìn)行。人力資源第八章人力資源管理案例分析282、工時(shí)完成率以各生產(chǎn)部門《生產(chǎn)工時(shí)月報(bào)表》上的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，一般情況下，績效率按如下方法確定:當(dāng)系數(shù)在O·7以上時(shí)，部門經(jīng)理有權(quán)直接確定;當(dāng)系數(shù)在0·7以下時(shí)，部門經(jīng)理須列舉理由，報(bào)生產(chǎn)系統(tǒng)總經(jīng)理核準(zhǔn)。(2)調(diào)整系數(shù)根據(jù)生產(chǎn)系統(tǒng)的任務(wù)完成情況而定，在生產(chǎn)部門工作的非生產(chǎn)人員，其系數(shù)還應(yīng)與該部門總的工時(shí)完成情況掛鉤，由其直接主管核定。調(diào)整系數(shù)＝生產(chǎn)系統(tǒng)工時(shí)完成率(或本部門工時(shí)完成率)(3)定額浮動(dòng)工資是按其所在的部門、崗位、職務(wù)、職稱等因素而確定的一個(gè)常數(shù)。2、一般非生產(chǎn)人員浮動(dòng)工資的核算工作由工資管理部門負(fù)責(zé)。人力資源第八章人力資源管理案例分析29一般情況下，績效率按如下方法確定:當(dāng)系數(shù)在O·7以上時(shí)，部門四、浮動(dòng)工資的發(fā)放1、浮動(dòng)工資每月評(píng)定一次，與基本工資同時(shí)發(fā)放，但每月發(fā)放的浮動(dòng)工資實(shí)際上是上一個(gè)月度的浮動(dòng)工資。2、定額浮動(dòng)工資的限額度根據(jù)公司的經(jīng)營銷售狀況進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整幅度由公司高層決策人員集體討論決定。人力資源第八章人力資源管理案例分析30四、浮動(dòng)工資的發(fā)放人力資源第八章人力資源管理案例分析30附錄一藍(lán)天技術(shù)有限公司生產(chǎn)人員品質(zhì)系數(shù)評(píng)定的暫行規(guī)定序號(hào)評(píng)定要點(diǎn)效績效率扣除①能出色地按時(shí)完成工作任務(wù)，1·2并具有一定的創(chuàng)造性②能完成工作任務(wù)而又無過失時(shí)1·0③不能按時(shí)完成工作任務(wù)影響個(gè)人計(jì)劃進(jìn)度-0·1至-0·2影響本部門計(jì)劃進(jìn)度-0·3嚴(yán)重影響本部門計(jì)劃進(jìn)度-0·4影響生產(chǎn)系統(tǒng)計(jì)劃進(jìn)度-0·5嚴(yán)重影響生產(chǎn)系統(tǒng)計(jì)劃進(jìn)度-0·6至-1·0④在完成工作任務(wù)的過程中有輕微過失-0·1有較大過失-0·2至-0·3有重大過失-0·4至-0·6⑤不能按時(shí)完成工作任務(wù)而又有過-0·3至-1·0失時(shí)，績效率按③和④規(guī)定分別核定再疊加，但績效率最小為0人力資源第八章人力資源管理案例分析31附錄一藍(lán)天技術(shù)有限公司生產(chǎn)人員品質(zhì)系數(shù)評(píng)定的暫行規(guī)定人薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分之一。制定合理的薪酬制度，可以確保和維持員工的基本生活水平，用以激發(fā)員工的工作積極性，;提高其素質(zhì)，維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個(gè)良好的合作環(huán)境，圓滿地處理人際關(guān)系，求得管理者和被管理者之間的相互信任。在制定薪酬管理制度時(shí)，應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的生命周期、企業(yè)員工的特點(diǎn)、同行業(yè)的平均工資水平等因素，同時(shí)應(yīng)符合下列原則。1、同工同酬的原則。2、合乎有關(guān)法律、法規(guī)、政策規(guī)定的原則，以避免無意義的勞動(dòng)糾紛和損害企業(yè)、組織的形象。3、簡單、實(shí)用、普遍性原則。薪酬管理制度應(yīng)考慮實(shí)際人力資源管理的狀況，以簡單、實(shí)用、普遍性為原則，避免理解困難、實(shí)際操作中的復(fù)雜和產(chǎn)生難以控制的局面分析提示人力資源第八章人力資源管理案例分析32薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分之一。制定合理的薪酬藍(lán)天技術(shù)有限公司為了提高公司內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)效率和管理效率，調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，制定了浮動(dòng)工資、績效獎(jiǎng)金制度。此制度將績效獎(jiǎng)金分為兩種：1、生產(chǎn)人員績效獎(jiǎng)金，根據(jù)工時(shí)完成率、品質(zhì)系數(shù)、調(diào)整系數(shù)和定額浮動(dòng)工資來確定;2、非生產(chǎn)人員績效獎(jiǎng)金，由工作績效率、調(diào)整系數(shù)、應(yīng)得獎(jiǎng)金來確定。制定出合理的工資獎(jiǎng)金制度，對(duì)于激勵(lì)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，具有重大的意義。在實(shí)際工作中，制定出優(yōu)秀的獎(jiǎng)金管理制度對(duì)管理人員是一個(gè)挑戰(zhàn)。藍(lán)天技術(shù)有限公司的浮動(dòng)工資制度是眾多獎(jiǎng)金制度中具有代表性的制度之一。人力資源第八章人力資源管理案例分析33藍(lán)天技術(shù)有限公司為了提高公司內(nèi)生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)效率和管理效率，1、藍(lán)天技術(shù)有限公司制定的浮動(dòng)工資制度，遵循了哪些原則?2、在實(shí)際應(yīng)用中，浮動(dòng)工資制度對(duì)企業(yè)管理工作有哪些有利和不利的影響?3、從員工的角度講，此制度有哪些合理和不合理的規(guī)定?4、從總體上看，此制度還有哪些需要改進(jìn)的地方?【思考題】人力資源第八章人力資源管理案例分析341、藍(lán)天技術(shù)有限公司制定的浮動(dòng)工資制度，遵循了哪些原則?【案例六快而好快餐公司快而好快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時(shí)的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡(luò)了。不過，公司分管人員培訓(xùn)工作的副總經(jīng)理張基廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”轉(zhuǎn)未的顧客投訴越來越多，上個(gè)季度競達(dá)80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴并沒啥大問題，大多是雞毛蒜皮，如抱怨萊及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價(jià)格太貴等;大多數(shù)是關(guān)于服務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底;話言不文明，而且業(yè)務(wù)知識(shí)差，回答不出顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等，常一問三不知，而且有抱怨服務(wù)員聽了不合理的店規(guī)，而不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熱，拒絕退換，強(qiáng)調(diào)已經(jīng)動(dòng)過了等等。人力資源第八章人力資源管理案例分析35案例六快而好快餐公司快而好快餐公司開辦了不張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因?yàn)樯鈹U(kuò)展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個(gè)計(jì)劃，對(duì)全體服務(wù)員進(jìn)行兩周業(yè)余培訓(xùn)，每天三小時(shí)。開設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹任知識(shí)與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學(xué)常識(shí)”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、敬業(yè)神等務(wù)“虛”的軟性課程。張副總還準(zhǔn)備親自去講"公司文化"課并指示楊科長制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并宣布。培訓(xùn)效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。人力資源第八章人力資源管理案例分析36張副總分析，服務(wù)員業(yè)務(wù)素質(zhì)差，知識(shí)不足，態(tài)度不好，也難怪她們案例六快而好快餐公司的分析討論一、服務(wù)業(yè)的企業(yè)形象二、案例中的問題比較明確三、應(yīng)該將問題分門別類的進(jìn)行總結(jié)四、采取相應(yīng)的措施與對(duì)策五、單純的培訓(xùn)只能解決部分問題六、分析后兩季度，32封和25封抱怨信的內(nèi)容，找出解決辦法人力資源第八章人力資源管理案例分析37案例六快而好快餐公司的分析討論一、服務(wù)業(yè)的企業(yè)形象人力資1、您認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何?你有那些想增刪的理論或內(nèi)容的建議?2、覺得這次培訓(xùn)奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容?3、要是您去主講那兩門“軟”性課，您將講些什么內(nèi)容?請(qǐng)列出一份課程提綱。您會(huì)采用什么樣的教學(xué)方法?為什么?【思考題】人力資源第八章人力資源管理案例分析381、您認(rèn)為這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃編得如何?你有那些想增刪的理論或內(nèi)容的案例七尊重人—永恒的大龍公司文化從某種意義講，公司、企業(yè)也是一個(gè)有血有肉的有機(jī)體，而它存在的載體和發(fā)展的源泉就是它的人才。沒有人就沒有一個(gè)企業(yè)的存在。尊重人才，應(yīng)該是企業(yè)長期的、一貫的行為，而不是短期的、急功近利的事，不能一味地追求"短、平、快"。大龍公司正是這樣做的。1997年，大龍公司正處于"二次創(chuàng)業(yè)"的關(guān)鍵時(shí)刻。與成立初期的大龍公司相比，現(xiàn)在的外界大環(huán)境和內(nèi)部小環(huán)境都有了明顯變化，大龍公司也有了更高的追求目標(biāo):向有能力進(jìn)行跨國經(jīng)營、有能力承擔(dān)國家重點(diǎn)項(xiàng)目的現(xiàn)代化大公司發(fā)展，但大龍公司需要和吸引人才、凝聚和使用人才的政策沒有變。人力資源第八章人力資源管理案例分析39案例七尊重人—永恒的大龍公司文化從某種意如何通過為人才創(chuàng)造一個(gè)寬松的精神環(huán)境和積極的職業(yè)發(fā)展空間，把大龍公司和大龍公司的人才緊密結(jié)合在一起，使大龍公司的人才真正成為企業(yè)發(fā)展的靈魂。大龍公司憑借人才之勢，實(shí)現(xiàn)大步發(fā)展，關(guān)鍵仍然是尊重人才。大龍公司尊重人才，可以分為兩個(gè)方面，即不但尊重作為人才的人所表現(xiàn)出來的才干和技能，更尊重人才本身。這兩個(gè)方面是相輔相成、不可分開的，僅僅單提某個(gè)方面，恐怕都不能算是真正地尊重人才。美國管理學(xué)家馬斯洛認(rèn)為:人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有人的潛力充分表現(xiàn)出來，才會(huì)感到最大的滿足。為滿足人才的這種基本需求，大龍公司認(rèn)為應(yīng)做好以下幾方面工作。人力資源第八章人力資源管理案例分析40如何通過為人才創(chuàng)造一個(gè)寬松的精神環(huán)境和積極的職業(yè)發(fā)展空間，把一、賞識(shí)

和正確評(píng)價(jià)一個(gè)人的才能是尊重人才的前提世有伯樂，然后有干里馬。中國歷來就有"士為知已者死"的信念，在個(gè)人發(fā)展意識(shí)不斷增強(qiáng)和企業(yè)間人才競爭漸趨白熱化的今天，賞識(shí)一個(gè)人更能激勵(lì)人才的發(fā)展，同時(shí)也使得公司人才輩出，成為一個(gè)永不枯竭的人才庫。公司既要尊重人才，又要善于挖掘人才，讓千里馬騰空出世，這就需要知人。在大龍公司，衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)是聰明才智、工作實(shí)績和綜合協(xié)調(diào)能力。它們有一整套科學(xué)的人才測評(píng)體系和鮮明的獎(jiǎng)懲制度，如一年一次的管理人員述職、管理人員測評(píng)等。多年來，大龍公司對(duì)管理人員、普通員工一直實(shí)行著一年一聘的聘任制度。大龍公司的人才制度，除了實(shí)行一年一聘外，還進(jìn)行了竟聘中層管理人員的嘗試，努力給人才創(chuàng)造一個(gè)脫穎而出的環(huán)境。人力資源第八章人力資源管理案例分析41一、賞識(shí)和正確評(píng)價(jià)一個(gè)人的才能是尊重人才的前提人力資源第八二、善用人才是尊重人才的核心部分大龍公司認(rèn)為:只有當(dāng)一個(gè)人被放在他所適應(yīng)的位置上他才能得心應(yīng)手，超常發(fā)揮;反之，則會(huì)處處被動(dòng)，不但不能打開工作局面，影響公司整體工作的進(jìn)行，其個(gè)人也會(huì)郁郁不樂，感到懷才不遇，甚至對(duì)公司產(chǎn)生誤解，喪失工作熱情，最后有可能離開公司。大龍公司提倡合理的人才流動(dòng)，但是反對(duì)沒有原則的無序流動(dòng)，如果人才因不能施展自己的才華而離開，那就是公司的責(zé)任。為了最大程度地做到善用人才，大龍公司給人才創(chuàng)造了一個(gè)較好的內(nèi)部流動(dòng)環(huán)境，你可以在公司內(nèi)部自由地挑選你自已認(rèn)為合適的部門，管理者也可以挑選他認(rèn)為最適合其部門要求的人才，達(dá)到公司內(nèi)部人才良性的雙向選擇，給人才以尋求最佳發(fā)揮的場所，使人才各得其所人力資源第八章人力資源管理案例分析42二、善用人才是尊重人才的核心部分人力資源第八章人力資源善用人才，還應(yīng)該體現(xiàn)在要勇于給人才艱巨的、富有挑戰(zhàn)性的工作，要給他們造成一定的壓力感。壓力之下，人才才能保持昂暢的斗志和積極進(jìn)取的精神，才能有所創(chuàng)新、進(jìn)步和發(fā)展。而也只有在充滿挑戰(zhàn)和壓力的工作條件下，才能區(qū)分真正的人才和實(shí)質(zhì)上的庸人，便能使人才脫穎而出，從而擁有成就感和榮譽(yù)感，以此激勵(lì)他們走向成熟。1997年大龍公司所面臨的競爭極其激烈，新的挑戰(zhàn)不斷涌現(xiàn)，大龍人在此重壓之下沒有退縮，而是迎著困難前進(jìn)，這與企業(yè)信任和善用人才是分不開的。近年來，大龍公司又提拔了一批年輕的副總裁。信任人才、培養(yǎng)人才并幫助人才走向成熟，是大龍公司尊重人才的更高層次的體現(xiàn)。人力資源第八章人力資源管理案例分析43善用人才，還應(yīng)該體現(xiàn)在要勇于給人才艱巨的、富有挑戰(zhàn)性的工作，三、產(chǎn)權(quán)明化、物質(zhì)分享是尊重人才的根本保障為了保證公司有一個(gè)集中統(tǒng)一的理想目標(biāo)，為了保證有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人才隊(duì)伍來從事大型的、長時(shí)間的國家項(xiàng)目，就需要一定的凝聚力將人才團(tuán)結(jié)在一起，不能僅憑熱情解決一切問題，個(gè)人利益原則，即物質(zhì)利益原則可以促使人才關(guān)心自己的工作，滿足人才的基本生存需求和安全需要，從而穩(wěn)定隊(duì)伍，加強(qiáng)凝聚力。尤其在現(xiàn)階段的中國，我們不能不考慮國情，一方面是人民生活水平還不高，大多數(shù)人的要求還是能有一份自己喜歡、有發(fā)展機(jī)會(huì)的工作，生活上能做到平和滿足;另一方面我們的社會(huì)保障制度還不是十分完善。尊重人才，企業(yè)就要為他們考慮到這些實(shí)際問題，這是員工應(yīng)該得到的報(bào)酬，而不是企業(yè)的恩賜。人力資源第八章人力資源管理案例分析44三、產(chǎn)權(quán)明化、物質(zhì)分享是尊重人才的根本保障人力資源第八章人大龍公司成立伊始，就制定了真正體現(xiàn)"按勞分配"原則的分配制度。大龍公司的工式職工在為公司創(chuàng)造效益的前提下，享受工資、獎(jiǎng)金、醫(yī)療費(fèi)用、住房基金等福利。隨著改革的推進(jìn)，公司也將逐步落實(shí)醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等保障制度，雖然民營企業(yè)職工住房問題是老大難問題，但大龍公司一直致力于解決人才的安居間題，去年又有一批職工喜遷新居。大龍公司在職工子女教育方面也傾注了大量精力，由公司出面聯(lián)系學(xué)校，為家長解除后顧之憂。人力資源第八章人力資源管理案例分析45大龍公司成立伊始，就制定了真正體現(xiàn)"按勞分配"原則的分配制度與以上幾點(diǎn)相結(jié)合，大龍公司尊重為人才的人，首先是把人當(dāng)成精神平等的個(gè)體來尊重，在精神面前，每一個(gè)人都是平等的，只有工作分工的不同和職位的高低。人更是社會(huì)的人和精神的人，尤其是中國幾千年傳統(tǒng)的人文社會(huì)文化的影響，單靠鐵的紀(jì)律和無情的制度不可能解決企業(yè)里的一切管理問題。管理者和被管理者的關(guān)系不應(yīng)該是截然對(duì)立的，企業(yè)和人的關(guān)系也不是簡單的勞動(dòng)力買賣關(guān)系。公司一貫注重員工情感和人際交往的需求，了解人才的發(fā)展思路，力爭給人才提供一個(gè)和諧輕松、積極向上的工作環(huán)境，使他們能夠充分發(fā)揮自己的聰明才智。實(shí)際上，公司的統(tǒng)一意志和個(gè)人的心情舒暢應(yīng)該是一體的，這才是真正地尊重人才。人力資源第八章人力資源管理案例分析46與以上幾點(diǎn)相結(jié)合，大龍公司尊重為人才的人，首先是把人當(dāng)成精神其次，大龍公司尊重人才的參與意識(shí)和歸屬欲望。人都需要在一個(gè)特定的環(huán)境中找到自己的位置，并且希望自己能被容納、能受到重視，通過實(shí)現(xiàn)參與管理和歸屬需求，從而享有精神上的滿足和自豪，并獲得他人的認(rèn)可。關(guān)注和擁有人才對(duì)公司的精神渴求和歸屬感是一個(gè)公司成敗的關(guān)鍵，也是公司尊重人才的具體體現(xiàn)。大龍公司能夠吸引住一大批優(yōu)秀人才，一定程度上靠的是公司獨(dú)特的精神和企業(yè)文化，是公司給員工構(gòu)造了一個(gè)精神家園，使他們自豪地感覺自己“大龍人”這個(gè)特定群體的一員，對(duì)企業(yè)有一定的忠誠感。積極培養(yǎng)和滿足人才對(duì)大龍公司的責(zé)任歸屬感，使組織目標(biāo)同個(gè)人需求達(dá)到平衡，才能上下團(tuán)結(jié)，共創(chuàng)輝煌。人力資源第八章人力資源管理案例分析47其次，大龍公司尊重人才的參與意識(shí)和歸屬欲望。人都需要在一個(gè)特20世紀(jì)70年代以來，美國的經(jīng)濟(jì)受到了日本的猛烈沖擊，面臨困境，促使美國對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行研究。肯尼迪與迪爾合著的《公司文化》具有代表意義。該書作者認(rèn)為:每一個(gè)企業(yè)、組織都有一種文化，而文化有力地影響整個(gè)組織，直至每一件事情。日本人之所以能夠成功，一個(gè)重要的原因是他們能夠在全國范圍內(nèi)維持一種強(qiáng)烈而具有凝聚力的文化。不僅是個(gè)別的企業(yè)具有強(qiáng)烈的文化，而且企業(yè)界、銀行界以及政府之間的文化聯(lián)系也是極強(qiáng)有力的。美國要想擺脫企業(yè)面臨的困境，需要美國企業(yè)回到歷史上曾造就了許多偉大的美國企業(yè)的獨(dú)創(chuàng)性觀念和設(shè)想中去，塑造出強(qiáng)烈的美國企業(yè)文化。構(gòu)成企業(yè)文化的要素有五項(xiàng):[分析提示]人力資源第八章人力資源管理案例分析4820世紀(jì)70年代以來，美國的經(jīng)濟(jì)受到了日本的猛烈沖擊，1、企業(yè)環(huán)境:對(duì)企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素;2、價(jià)值觀:組織的基本思想和信念，它們本身就形成了企業(yè)文化的核心;3、英雄人物:把企業(yè)的價(jià)值觀人格化且為員工們提供了具體的楷模;4、禮節(jié)和儀式:公司日常生活中的慣例和常規(guī)，向員工們表明對(duì)他們所期望的行為模式5、文化網(wǎng)絡(luò):組織內(nèi)部主要(非正式)的聯(lián)系手段，也可說是企業(yè)價(jià)值觀和英雄人物傳奇的“運(yùn)載工具”人力資源第八章人力資源管理案例分析491、企業(yè)環(huán)境:對(duì)企業(yè)文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素;人力根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境面臨風(fēng)險(xiǎn)的程度和獲得信息反饋的速度，將企業(yè)文化分為四種類型:1、硬漢型文化;2、努力工作—盡情娛樂型文化;3、孤注一擲型文化;4、按部就班型文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠識(shí)別和診斷自己企業(yè)的文化，思考適當(dāng)?shù)奈幕瘜?duì)策，小心翼翼地培育、強(qiáng)化以及在必要時(shí)重新塑造企業(yè)文化，企業(yè)才能不斷取得成功。[思考題]1、你認(rèn)為大龍公司的企業(yè)文化是哪一種類型的企業(yè)文化?請(qǐng)說明理由2、你認(rèn)為什么樣的企業(yè)文化適合我國?人力資源第八章人力資源管理案例分析50根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境面臨風(fēng)險(xiǎn)的程度和獲得信息反饋的速度，將企業(yè)文案例八星海貨運(yùn)碼頭公司星海貨運(yùn)碼頭公司是一家中型的中泰合資企業(yè)，位于北方重要海港星海市。中方的合伙者是國有星海船務(wù)公司，這是星海港務(wù)集團(tuán)的一家子公司。泰方的合伙方是興泰海運(yùn)有限公司，其董事長是該國海運(yùn)業(yè)巨子，華裔泰籍富商陳連城先生。星海港務(wù)集團(tuán)原為該市的港務(wù)局，90年代初由行政改企業(yè)，成為集團(tuán)公司。它的歷史近半個(gè)世紀(jì)，吞吐量在全國也舉足輕重，自建國以來對(duì)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過巨大貢獻(xiàn)，這當(dāng)然是值得公司干部與職工十分自豪的。但更令他們自豪的是公司幾十年來所培養(yǎng)出來的“認(rèn)真負(fù)責(zé)，愛港敬業(yè)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，埋頭苦干，干部帶頭，以身作則"的優(yōu)良傳統(tǒng)與企業(yè)文化。正是依靠這種精神，該企業(yè)曾幾度獲得過國家級(jí)優(yōu)秀企業(yè)獎(jiǎng)。該公司過去未嘗試過與外國企業(yè)搞合資，顧慮較多，總擔(dān)心不懂洋人的習(xí)慣和規(guī)矩，怕吃虧，怕難辦。人力資源第八章人力資源管理案例分析51案例八星海貨運(yùn)碼頭公司星海貨運(yùn)碼頭公司是一但公司集團(tuán)化以來，卻有多家外商主動(dòng)登門來試探合資的可能，其中既有來自荷蘭、德、法等西方國家的，也有日本、韓國及一些東南亞的東方國家，多次洽談，都無結(jié)果。最后經(jīng)中介人介紹，接觸了這家泰國的興泰公司。雙方一拍即合，都表示了較強(qiáng)的合資意向與誠意。以雙方互派高層代表團(tuán)訪問了對(duì)方，考察了所在港口的設(shè)施與經(jīng)營管理情況以及供貨腹地的貨源與運(yùn)輸條件后，終于在1995年末簽訂了建立合資公司的協(xié)議書，星海貨運(yùn)碼頭公司遂于1996年元月正式成立了。合資公司的董事長由星海港務(wù)集團(tuán)的副總經(jīng)理任維新?lián)?，總?jīng)理則是泰方當(dāng)初派來的首席談判代表，也是華裔的泰籍人士茍鴻圖先生。其余部長以上高層管理崗位，除行政后勤、安全保衛(wèi)兩部正、副部長全由中方任外，其余各部概由中、泰雙方各派一人擔(dān)任。人力資源第八章人力資源管理案例分析52但公司集團(tuán)化以來，卻有多家外商主動(dòng)登門來試探合資的可能，其中對(duì)于荀先生，中方是頗為熟悉的。他生于泰國，今年38歲，卻能說帶點(diǎn)湖州口音的普通話;在新加坡國立大學(xué)獲工學(xué)學(xué)士學(xué)位后，即到興泰海運(yùn)公司從事工程技術(shù)工作，四年后升為部門經(jīng)理;又經(jīng)兩年，被公司資助，去英國倫敦經(jīng)濟(jì)學(xué)院深造兩年，獲MBA學(xué)位后，仍返回興泰工作。他性格雖較內(nèi)向，但還較隨和，任董事長和中方委派的副總經(jīng)理朱學(xué)黃都覺得他