人力資源管理技巧1課件

人力資源管理技巧2023/10/7人力資源管理技巧[1]人力資源管理技巧2023/7/24人力資源管理技巧[1]1管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色傀儡領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員

信息類角色監(jiān)聽員傳播者發(fā)言人

決策類角色創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者資源分配者談判者正式的權(quán)力和地位人力資源管理技巧[1]管理者的10個(gè)角色人際關(guān)系類角色信息類角色決策類角色正式2NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理人力資源管理技巧[1]NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理人力資源管理技巧[1]3招聘：HRvs一線經(jīng)理HR規(guī)劃招聘過程實(shí)施招聘過程評(píng)價(jià)招聘過程一線經(jīng)理辨認(rèn)招聘需要向HR傳達(dá)招聘需要參與向候選人傳達(dá)信息人力資源管理技巧[1]招聘：HRvs一線經(jīng)理HR一線經(jīng)理人力資源管理技巧[1]4選才：HRvs一線經(jīng)理HR設(shè)計(jì)申請(qǐng)表格參與面試選擇并實(shí)施心理測(cè)驗(yàn)取證參與雇傭決定給經(jīng)理以適當(dāng)培訓(xùn)及咨詢一線經(jīng)理確定所需的能力評(píng)估候選人做雇傭決定人力資源管理技巧[1]選才：HRvs一線經(jīng)理HR人力資源管理技巧[1]5提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐選才篇人力資源管理技巧[1]提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源管理實(shí)踐選才篇人力資源管理技巧[1]6招聘如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高成本效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人選通過提供現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來(lái)降低流失率幫助公司創(chuàng)建一只文化上 更加多樣化的隊(duì)伍人力資源管理技巧[1]招聘如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高成本效率(CostEffec7招聘規(guī)劃流程人力資源管理技巧[1]招聘規(guī)劃流程人力資源管理技巧[1]8雇傭中的誤區(qū)定式（刻板印象）相信介紹信（人）忽視情緒智能尋找“超人”人力資源管理技巧[1]雇傭中的誤區(qū)定式（刻板印象）人力資源管理技巧[1]9選才如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高生產(chǎn)率減少培訓(xùn)成本 美國(guó)西南航空公司：“我們的費(fèi)用可以被超過；我們的飛機(jī)和航線可以被模仿。但是，我們?yōu)槲覀兊念櫩头?wù)感到驕傲。通過有效性的雇傭，我們能為公司節(jié)省費(fèi)用，并且達(dá)到生產(chǎn)率和顧客服務(wù)的更高水平。” 在1994年整個(gè)行業(yè)普遍虧損的情況下，西南航空獲利1.97億美元，并且它的每英里7美分的運(yùn)營(yíng)成本是全行業(yè)中最低的。從1992年至1994年，它獲得了美國(guó)運(yùn)輸部頒發(fā)的“三皇獎(jiǎng)”，以表彰它的準(zhǔn)時(shí)，行李處理和最少客戶投訴的業(yè)績(jī)。人力資源管理技巧[1]選才如何給公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高生產(chǎn)率 美國(guó)西南航空公司：“我10組織冰山表面形式（公開的）目標(biāo)，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財(cái)政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式群體作用個(gè)性，沖突人力資源管理技巧[1]組織冰山表面形式（公開的）內(nèi)在形式（隱蔽的）人力資源管理技巧11收集集中的，與工作相關(guān)的信息做完整的有關(guān)行為表現(xiàn)的記錄做客觀的，準(zhǔn)確的評(píng)估非常有價(jià)值，相對(duì)準(zhǔn)確的面試人力資源管理技巧[1]收集集中的，與工作相關(guān)的信息做完整的有關(guān)行為表現(xiàn)的記錄做客觀12行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合

過去的行為能預(yù)見將來(lái)行為是一個(gè)人過去曾做過、說(shuō)過的事實(shí)例子？人力資源管理技巧[1]行為表現(xiàn)和面試相結(jié)合

過去的行為能預(yù)見將來(lái)行為是一個(gè)人過去13STAR方法目標(biāo)Target行動(dòng)Action結(jié)果Result情景Situation人力資源管理技巧[1]STAR方法目標(biāo)Target行動(dòng)Action結(jié)果Res14如何判斷候選人在撒謊？很難一針見血明顯在舉止上或言語(yǔ)上遲疑傾向于夸大自我（我是最好的之一）語(yǔ)言流暢，但象背書非

言

語(yǔ)

行

為

表

現(xiàn)

眼神身體姿勢(shì)手勢(shì)面部表情有效的可疑的人力資源管理技巧[1]如何判斷候選人在撒謊？很難一針見血非

言

語(yǔ)

行

為

表

現(xiàn)15目標(biāo)和維度：職位：銷售代表目標(biāo)：部門經(jīng)理確認(rèn)主要技能設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)所有同職位的候選人使用同樣的標(biāo)準(zhǔn)維度：自我指導(dǎo)及自我激勵(lì)與別人和諧相處交流技術(shù)信息專業(yè)的行為舉止堅(jiān)持及有說(shuō)服力人力資源管理技巧[1]目標(biāo)和維度：職位：銷售代表目標(biāo)：人力資源管理技巧[1]16如何問出關(guān)于行為表現(xiàn)的問題引導(dǎo)探尋總結(jié)直截了當(dāng)理論性的人力資源管理技巧[1]如何問出關(guān)于行為表現(xiàn)的問題引導(dǎo)人力資源管理技巧[1]17評(píng)估中的十大誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相比錯(cuò)誤盲點(diǎn)首因效應(yīng)真空里的答案近因效應(yīng)從眾心理人力資源管理技巧[1]評(píng)估中的十大誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)使用不相關(guān)的信息忽視相關(guān)信息相比18培訓(xùn)為什么不等于回報(bào)？參加培訓(xùn)的是成年人學(xué)習(xí)類型不同學(xué)習(xí)的最佳組合

每個(gè)培訓(xùn)流程的環(huán)節(jié)都會(huì)有障礙

1，決定教什么

2，決定怎樣使參加者的學(xué)習(xí)效果達(dá)到最大化

3，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法 4，保證培訓(xùn)被用于工作上 5，確定培訓(xùn)方案是否有效育才篇人力資源管理技巧[1]培訓(xùn)為什么不等于回報(bào)？參加培訓(xùn)的是成年人每個(gè)培訓(xùn)流程的環(huán)節(jié)育19成年人的學(xué)習(xí)方式10%AGILE靈活型的60%REACTIVE反應(yīng)型的30%BLOCKED阻塞型的人力資源管理技巧[1]成年人的學(xué)習(xí)方式10%AGILE人力資源管理技巧[1]20培訓(xùn)為什么不等于回報(bào)？學(xué)習(xí)的原則PARTICIPATION參與TRANSFERENCE轉(zhuǎn)移FEEDBACK反饋REPITITION重復(fù)RELEVANCE相關(guān)人力資源管理技巧[1]培訓(xùn)為什么不等于回報(bào)？學(xué)習(xí)的原則PARTICIPATIONT21培訓(xùn)不是萬(wàn)能的！-有效的解決方案缺乏知識(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)表現(xiàn)障礙明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接人力資源管理技巧[1]培訓(xùn)不是萬(wàn)能的！-有效的解決方案缺乏知識(shí)表現(xiàn)障礙人力資源管理22培訓(xùn)的手段千差萬(wàn)別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù)小組的負(fù)責(zé)人工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等人力資源管理技巧[1]培訓(xùn)的手段千差萬(wàn)別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等人力資源管理技巧23通過培訓(xùn)改變行為—冰山模型培訓(xùn)項(xiàng)目知識(shí)技能態(tài)度行為人力資源管理技巧[1]通過培訓(xùn)改變行為—冰山模型培訓(xùn)項(xiàng)目知識(shí)技能態(tài)度行為人力資源管24讓下屬稱呼你為“教練”教練是如何工作的?你從“老鷹的訓(xùn)練課程”中學(xué)到了什么？人力資源管理技巧[1]讓下屬稱呼你為“教練”教練是如何工作的?人力資源管理技巧[125說(shuō)給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎(jiǎng)他；

做不好，再改善；反復(fù)做，成習(xí)慣。人力資源管理技巧[1]說(shuō)給他聽；人力資源管理技巧[1]26培訓(xùn)時(shí)的誤區(qū)---回顧人力資源管理技巧[1]培訓(xùn)時(shí)的誤區(qū)---回顧人力資源管理技巧[1]27用才篇績(jī)效考核—用人之本

“問題員工”—適才適崗適才適崗人力資源管理技巧[1]用才篇績(jī)效考核—用人之本

“問題員工”—適才適崗適才人力資源28員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績(jī)計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而下資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下、層層落實(shí)工作目標(biāo)的形成人力資源管理技巧[1]員工將企業(yè)與小組的工作目標(biāo)融入業(yè)績(jī)計(jì)劃企業(yè)的業(yè)務(wù)計(jì)劃是自上而29開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們認(rèn)為———他們預(yù)測(cè)到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認(rèn)為——做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有———出現(xiàn)————的障礙他們認(rèn)為其他的事——他們認(rèn)為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？人力資源管理技巧[1]開始工作之前的原因有：他們不知道——開始工作之后的原因有：他30績(jī)效考核出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估”；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)。考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)?？?jī)效管理是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性。人力資源管理技巧[1]績(jī)效考核績(jī)效管理是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效31績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反饋填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋人力資源管理技巧[1]績(jī)效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理人力資源管理32

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估人力資源管理技巧[1]

建議模式設(shè)立目標(biāo)行為表現(xiàn)回顧個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估人力資源管理技33績(jī)效考核系統(tǒng)的好處是什么？對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？？對(duì)公司？？？人力資源管理技巧[1]人力資源管理技巧[1]34績(jī)效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無(wú)評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無(wú)關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說(shuō)明未把評(píng)估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠(chéng)而不是績(jī)效人力資源管理技巧[1]績(jī)效考核比較煩，比較煩！

雇員沒機(jī)會(huì)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴人力35績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心人力資源管理技巧[1]績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持一個(gè)中心人力資源管理技巧[1]36績(jī)效考核的三大類型效果主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型人力資源管理技巧[1]績(jī)效考核的三大類型效果主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型人力資源管理37常用考評(píng)方法介紹人力資源管理技巧[1]常用考評(píng)方法介紹人力資源管理技巧[1]381，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD人力資源管理技巧[1]1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法

(ForcedD393,關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

美國(guó)學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效成本很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具人力資源管理技巧[1]3,關(guān)鍵事件法

(CriticalIncidentMe40目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的激勵(lì)。1954年 彼得德魯克 《管理的實(shí)踐》“每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調(diào)節(jié)管理”---自下而上制定管理目標(biāo)1961年 愛德華施來(lái) 《成果管理》“自上而下制定目標(biāo)管理”后來(lái) 喬治奧迪奧恩 《管理目標(biāo)的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來(lái)規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來(lái)評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)。”人力資源管理技巧[1]目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)41目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納人力資源管理技巧[1]目標(biāo)管理的缺點(diǎn)（MBO）運(yùn)氣？？？人力資源管理技巧[1]42目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查自我調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)人力資源管理技巧[1]目標(biāo)管理（MBO）---步驟目標(biāo)確定人力資源管理技巧[1]43目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的人力資源管理技巧[1]目標(biāo)設(shè)定的要求及依據(jù)Specific人力資源管理技巧[1]44目標(biāo)設(shè)定竅門人力資源管理技巧[1]目標(biāo)設(shè)定竅門人力資源管理技巧[1]45設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)

第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)

第一步人力資源管理技巧[1]設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第46行為表現(xiàn)反饋頻率ü?人力資源管理技巧[1]行為表現(xiàn)反饋頻率ü?人力資源管理技巧[1]47積極的反饋—正面指導(dǎo)反饋保持純粹的正面反饋肯定行為價(jià)值特定的行為描述性的真心的及時(shí)經(jīng)常逐漸減少人力資源管理技巧[1]積極的反饋—正面指導(dǎo)反饋保持純粹的正面反饋真心的人力資源管理48建設(shè)性反饋金點(diǎn)子“漢堡”原則HamburgerApproach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息人力資源管理技巧[1]建設(shè)性反饋金點(diǎn)子“漢堡”原則HamburgerAppro49做一下深呼吸，保持冷靜仔細(xì)傾聽，試圖以別人的觀點(diǎn)來(lái)看問題弄清所有的問題以確定你以理解承認(rèn)你聽到的和懂得的而不去爭(zhēng)論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛(wèi)性太強(qiáng)要包容，不要獨(dú)斷專橫要平等，不要有優(yōu)越感

接受反饋五部曲人力資源管理技巧[1]接受反饋五部曲人力資源管理技巧[1]50程序化技能（Processskills）和專業(yè)技能（Professionalskills）基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能（Valuebasedskills） ---軟技能技能評(píng)估人力資源管理技巧[1]技能評(píng)估人力資源管理技巧[1]51程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任者初步勝任者12345基于價(jià)值觀基礎(chǔ)上的技能符合要求有待提高人力資源管理技巧[1]程序化技能和專業(yè)技能

新手創(chuàng)新者指導(dǎo)者完全勝任者初步勝任者152培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的手段千差萬(wàn)別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等觀察：公司內(nèi)部和外部的專業(yè)同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領(lǐng)域的信息實(shí)踐：在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓(xùn)課程，外部研討等在職機(jī)會(huì)：試上新項(xiàng)目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務(wù) 小組的負(fù)責(zé)人工作外的機(jī)會(huì)：參加某協(xié)會(huì)等人力資源管理技巧[1]培訓(xùn)及發(fā)展計(jì)劃的手段千差萬(wàn)別閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等人力資53績(jī)效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)

心太軟 心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見/定式像我近因效應(yīng)（近期行為偏見）政治壓力對(duì)比誤差盲點(diǎn)從眾心理人力資源管理技巧[1]績(jī)效評(píng)估誤區(qū)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)心太軟 心太硬個(gè)人偏見/定式像54四種績(jī)效評(píng)估結(jié)果---怎么辦？1員工贊成績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并愿意改進(jìn)自己。雖然有某些真實(shí)的分歧意見，但員工沒有為自己辯護(hù)，而是竭力去澄清事實(shí)。2員工拒絕對(duì)自己低水準(zhǔn)的表現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任，而是聲稱這是因“公司政策”所致。3員工不同意你的評(píng)語(yǔ)，并提出反駁你結(jié)論的確定依據(jù)。4員工一言不發(fā)地全盤接受評(píng)估結(jié)果，但準(zhǔn)備在下次評(píng)估前離職。人力資源管理技巧[1]四種績(jī)效評(píng)估結(jié)果---怎么辦？1員工贊成績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并愿55如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋人力資源管理技巧[1]如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)人力資源管理技巧56企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。沖突處理工作沖突人際沖突人力資源管理技巧[1]企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼57（１）目標(biāo)差異（２）時(shí)間差異（３）工作性質(zhì)差異（４）缺乏溝通（５）地域差異（６）爭(zhēng)奪資源（７）組織分工

（8）背景不同（9)團(tuán)體意識(shí)(本位主義)沖突的原因人力資源管理技巧[1]沖突的原因人力資源管理技巧[1]58沖突的二維模型決斷不決斷不合作合作*競(jìng)爭(zhēng)(暴力)*回避*妥協(xié)*協(xié)作*遷就(適應(yīng))決斷---滿足自己的要求合作---滿足對(duì)方的要求

處理沖突的策略人力資源管理技巧[1]沖突的二維模型決斷不決斷不合作合作*競(jìng)爭(zhēng)(暴力)*回避*妥協(xié)59理解對(duì)方的想法或情緒提出試探性的問題求解給予支持性的溫暖語(yǔ)言問對(duì)方的深層次需求確認(rèn)雙方發(fā)生實(shí)際情況共同討論解決沖突方法說(shuō)明你的立場(chǎng)以及方法如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關(guān)系人力資源管理技巧[1]理解對(duì)方的想法或情緒如何與脾氣暴躁的員工建立好的員工關(guān)系人力60管理者作為調(diào)停者的十種失敗聽完陳述后，就沒詞了向二者之一表示贊同在其他人能聽到你說(shuō)話時(shí)，表示你不應(yīng)在工作時(shí)討論這種東西阻止對(duì)方宣泄，建議雙方冷靜下來(lái)后再談?wù)J為雙方都有錯(cuò)誤，指出兩者各自存在的問題建議舉行一個(gè)你可能不是主持人的求借方法會(huì)議引導(dǎo)雙方攻擊你縮小問題的嚴(yán)重性換話題（如要求幫助解決你自己的問題）當(dāng)雙方爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，表達(dá)不愉快的情緒（如暗示這樣會(huì)破壞員工的團(tuán)結(jié)）人力資源管理技巧[1]管理者作為調(diào)停者的十種失敗聽完陳述后，就沒詞了建議舉行一個(gè)你61企業(yè)建立淘汰機(jī)制的重要性

刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須的，必然的。刺激新的管理方法的引進(jìn)有機(jī)會(huì)辭退不適用的人裁減富余人員，可以降低人工成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力“鯰魚效應(yīng)”促進(jìn)企業(yè)改善管理，提高工作效率?！疤蕴瓩C(jī)制”是有生機(jī)的人事制度的根本保證?！疤蕴笔穷I(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的責(zé)任。優(yōu)化員工—經(jīng)理義不容辭的責(zé)任人力資源管理技巧[1]企業(yè)建立淘汰機(jī)制的重要性刷新組織氣氛，保持企業(yè)活力，這是企62解聘員工的指導(dǎo)方針要確保員工是從經(jīng)理那里而不是從同事那里聽到解雇的消息在適當(dāng)情況下，對(duì)員工的過去的貢獻(xiàn)表示感謝提供職業(yè)介紹所或者獵頭的聯(lián)系方式不要急于將憤怒的員工推出工作現(xiàn)場(chǎng)，除非真正存在安全問題在重要的日子激怒員工，如就職10年紀(jì)念日或他的生日等在員工休假期間或剛剛返回工作時(shí)告訴他壞消息。人力資源管理技巧[1]解聘員工的指導(dǎo)方針要不要人力資源管理技巧[1]63淘汰辦法委以虛職職位分立， 消減權(quán)力工資手段累積小過失合同期的管理方法業(yè)績(jī)考核自我“爆炸”最高任職年齡讓別人來(lái)“聘用”他人力資源管理技巧[1]淘汰辦法委以虛職合同期的管理方法人力資源管理技巧[1]64建立有效的淘汰機(jī)制

違法：依據(jù)《勞動(dòng)合同》違紀(jì)：依據(jù)《員工手冊(cè)》不符合規(guī)范：依據(jù)《服務(wù)規(guī)范》不勝任：依據(jù)《績(jī)效考核》沒有發(fā)展?jié)摿Γ阂罁?jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)性裁員：依據(jù)企業(yè)效益人力資源管理技巧[1]建立有效的淘汰機(jī)制違法：依據(jù)《勞動(dòng)合同》人力資源管理技巧[65問題員工的使用“問題員工”是不斷違反公司紀(jì)律的底線，經(jīng)常在其他人員中引起混亂或存在一些讓人無(wú)法接受的行為舉止并導(dǎo)致工作效率下降的人。合格合適人力資源管理技巧[1]問題員工的使用“問題員工”是不斷違反公司紀(jì)律的底線，經(jīng)常在其66問題員工的具體表現(xiàn)形式用人之長(zhǎng)功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標(biāo)新立異容人之短推諉責(zé)任愛找碴兒光說(shuō)不干夸夸其談脾氣暴躁與狼共舞不受傷小人阿諛奉承陽(yáng)奉陰違落井下石人力資源管理技巧[1]問題員工的具體表現(xiàn)形式用人之長(zhǎng)與狼共舞不受傷人力資源管理技巧671，功高蓋主特點(diǎn)與客戶簽了一項(xiàng)重要合約；開發(fā)了新的銷售網(wǎng)絡(luò)；對(duì)于新產(chǎn)品的研發(fā)提出了決定性的意見，功勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了管理他的人分為“服從”和“不服從”兩種解決方案—不服者解決方案—服從者人力資源管理技巧[1]1，功高蓋主特點(diǎn)解決方案—不服者解決方案—服從者人力資源管理682，完美主義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

人力資源管理技巧[1]2，完美主義優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn) 人力資源管理技巧[1]69與完美型一起做事要知道他們敏感而容易受到傷害提出周到有條不紊的辦法具體實(shí)踐諾言更細(xì)致、更精確和理智列出任何計(jì)劃的長(zhǎng)、短處務(wù)實(shí)不要越軌、遵循規(guī)章制度整潔是非常必要的人力資源管理技巧[1]與完美型一起做事要知道他們敏感而容易受到傷害人力資源管理技巧703，“悶葫蘆型”的老黃牛缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)人力資源管理技巧[1]3，“悶葫蘆型”的老黃牛缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)人力資源管理技巧[1]71管理方式尊重對(duì)方的性格特點(diǎn)耐心，不過分熱情找共同點(diǎn)：像我投其所好談話時(shí)先多問封閉式問題不用經(jīng)常追問事情進(jìn)行的怎麼樣把目標(biāo)定得明確嘗試新鮮事物，組織豐富多彩的活動(dòng)稱贊培訓(xùn)，讓他掌握說(shuō)出自己的感受的技巧人力資源管理技巧[1]管理方式人力資源管理技巧[1]724，標(biāo)新立異特點(diǎn)不安定，違反紀(jì)律，煽動(dòng)情緒的倡導(dǎo)者聰明好動(dòng)，個(gè)性鮮明，思考式不拘泥于形式，有各種奇思妙想公司制度對(duì)他們來(lái)說(shuō)是個(gè)障礙是人力資源部門“心中永遠(yuǎn)的痛”管理方式尊重特點(diǎn)適才適崗？？人力資源管理技巧[1]4，標(biāo)新立異特點(diǎn)管理方式人力資源管理技巧[1]73容人之短--1，推諉責(zé)任根源：過分嚴(yán)厲的處罰上司沒有正確分派職責(zé)或確切定義職責(zé)上司沒有向下屬解釋他們的責(zé)任是什麼解決方案上司先樹立敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的榜樣SMART目標(biāo)你來(lái)做你負(fù)責(zé)-授權(quán)培訓(xùn)--7habits人力資源管理技巧[1]容人之短--1，推諉責(zé)任根源：解決方案人力資源管理技巧[1]742，愛找碴兒特點(diǎn)潑冷水。妒嫉別人的成就自己本身有不安全感解決方案事先跟他商量，讓他有參與感盡量用：咱們稱贊先尋得別的同事支持反將一軍不做人身攻擊以免兩敗俱傷人力資源管理技巧[1]2，愛找碴兒特點(diǎn)解決方案人力資源管理技巧[1]753，光說(shuō)不干那些具有能力完成卻缺乏工作意愿的下屬，應(yīng)設(shè)法予以其發(fā)揮潛能的機(jī)會(huì)將高難度的工作給他讓他當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師目標(biāo)管理檢查公司的激勵(lì)政策是否有效激發(fā)行動(dòng)力人力資源管理技巧[1]3，光說(shuō)不干那些具有能力完成卻缺乏工作意愿的下屬，應(yīng)設(shè)法予以76如何激發(fā)行動(dòng)力激發(fā)行動(dòng)力的5大問句激發(fā)行動(dòng)力的步驟把行動(dòng)和快樂連在一起，不斷增加快樂把不行動(dòng)和痛苦連在一起，不斷加強(qiáng)痛苦量變引起質(zhì)變我為什么還沒有采取行動(dòng)？不行動(dòng)有什么好處？長(zhǎng)期不行動(dòng)有什么壞處？假如現(xiàn)在就行動(dòng)， 長(zhǎng)期有什么好處？我什么時(shí)候開始行動(dòng)？人力資源管理技巧[1]如何激發(fā)行動(dòng)力激發(fā)行動(dòng)力的5大問句激發(fā)行動(dòng)力的步驟我為什么還774，脾氣暴躁特點(diǎn)愛沖突，吵鬧，制造事端情緒愛激動(dòng)，破壞性大直率，重感情，講意氣喜歡聽好話解決方案暫時(shí)回避策略故意低聲音樂的作用運(yùn)用同理心人力資源管理技巧[1]4，脾氣暴躁特點(diǎn)人力資源管理技巧[1]78經(jīng)理調(diào)理員工間矛盾的誤區(qū)聽完陳述后，就沒詞了當(dāng)即向他表示會(huì)處理對(duì)方阻止對(duì)方宣泄，建議冷靜下來(lái)后再談當(dāng)即指出錯(cuò)誤，存在的問題建議找另一個(gè)人求解引導(dǎo)他攻擊你縮小問題的嚴(yán)重性換話題（如要求幫助解決你自己的問題）不愉快的情緒（如暗示這樣會(huì)破壞員工的團(tuán)結(jié)）人力資源管理技巧[1]經(jīng)理調(diào)理員工間矛盾的誤區(qū)聽完陳述后，就沒詞了建議找另一個(gè)人求79危害無(wú)惡意但是懦弱影響團(tuán)隊(duì)士氣使領(lǐng)導(dǎo)的干勁和熱情降低消極情緒—如何形成缺乏目標(biāo)；害怕失?。缓ε卤痪芙^；受到過分埋怨與責(zé)怪；否定現(xiàn)實(shí)；半途而廢；對(duì)未來(lái)悲觀；空想與幻想，好高鶩遠(yuǎn)

5，消極悲觀人力資源管理技巧[1]危害5，消極悲觀人力資源管理技巧[1]80與狼共舞不受傷--應(yīng)對(duì)小人 從古至今“小人”都是把他人的肩膀當(dāng)作階梯的，即用腳踏著他人的肩膀向上爬，然后再永遠(yuǎn)把他人踩在腳下。他們的手法一般都很巧妙和隱蔽。阿諛奉承陽(yáng)奉陰違落井下石人力資源管理技巧[1]與狼共舞不受傷--應(yīng)對(duì)小人 從古至今“小人”都是把他人的肩膀81小人慣用伎倆搬弄是非歪曲事實(shí)，狐假虎威，阿諛奉承見風(fēng)使舵，變色龍過河拆橋，沒有真正的朋友，自身利益高于一切暗箭傷人對(duì)付小人以其人之道還治其人之身殺雞給猴看以柔克剛分而治之調(diào)虎離山化敵為友人力資源管理技巧[1]小人慣用伎倆對(duì)付小人人力資源管理技巧[1]82留人篇其實(shí)留人并不難

“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。”比爾?蓋茨微軟公司CEO人力資源管理技巧[1]留人篇其實(shí)留人并不難

“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我83新的金字塔式激勵(lì)機(jī)制1，產(chǎn)權(quán)+工資獎(jiǎng)金激勵(lì)2，危機(jī)激勵(lì)4，企業(yè)文化激勵(lì)3，考核激勵(lì)人力資源管理技巧[1]新的金字塔式激勵(lì)機(jī)制1，產(chǎn)權(quán)+工資獎(jiǎng)金激勵(lì)2，危機(jī)激勵(lì)4，企84《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)人力資源管理技巧[1]《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸85賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會(huì)承認(rèn),責(zé)任，成就,發(fā)展,進(jìn)步;保健因素包括:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級(jí)的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級(jí)的關(guān)系,安全地位等激勵(lì)因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意人力資源管理技巧[1]賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會(huì)承認(rèn),責(zé)任，成86企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購(gòu)買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與人力資源管理技巧[1]企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效87激利百寶箱人力資源管理技巧[1]激利百寶箱人力資源管理技巧[1]88麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個(gè)方面的需要:成就需要,權(quán)利需要和友情需要.每一個(gè)人都有一種需要占主導(dǎo)地位.主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式人力資源管理技巧[1]麥戈萊倫的成就需要理論不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)89成就需要理論的應(yīng)用人力資源管理技巧[1]成就需要理論的應(yīng)用人力資源管理技巧[1]90弗隆的期望理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),就定會(huì)被激勵(lì)起來(lái)竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo).一個(gè)目標(biāo)激勵(lì)作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個(gè)因素:期望E(EXPECTATION)和效價(jià)V(VALUE).即M=E*V老師以考大學(xué)為目標(biāo)激勵(lì)學(xué)生努力學(xué)習(xí),顯然效果是因人而宜的:成績(jī)好又認(rèn)為考大學(xué)重要的,顯然會(huì)努力(E,V均高);成績(jī)好,但認(rèn)為考大學(xué)無(wú)用的學(xué)生得不到激勵(lì)(E高V低);成績(jī)差,不管他認(rèn)為考大學(xué)重不重要,他認(rèn)為自己無(wú)論如何也考不上大學(xué),激勵(lì)作用也不大(E低V高)人力資源管理技巧[1]弗隆的期望理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),91亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出別人的所得1,當(dāng)一個(gè)人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時(shí),他可能會(huì)減少自己的貢獻(xiàn)2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個(gè)人就會(huì)增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個(gè)人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果,如,也許你會(huì)認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報(bào)酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報(bào)酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對(duì)值來(lái)做判斷的人力資源管理技巧[1]亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得92部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分為關(guān)鍵和特殊人才，后備人才.對(duì)前者給予特殊政策,破例政策;后者給予鼓勵(lì)政策.在工資和獎(jiǎng)金上拉大與普通員工的差距,在住房等問題上也有特殊照顧.人力資源管理技巧[1]部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(一)沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人人力資源93部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(二)工作著是快樂的--事業(yè)留人對(duì)中青年人才破格提拔,放手任用,給他們以充分地展示自己的空間.他們往往要的不是金錢,而是一塊能充分發(fā)揮想象力，創(chuàng)造力,能滿足其榮譽(yù)感和成就感的空間例子:空降兵人力資源管理技巧[1]部門經(jīng)理實(shí)用留人方法(二)工作著是快樂的--事業(yè)留人人力資源94工作再設(shè)計(jì)包括工作輪換在工作流程不受重大損失的前提下，工人每隔一階段從一種工作崗位換到另一種工作崗位，以給他們提供發(fā)展技術(shù)及較全面地觀察和了解整個(gè)生產(chǎn)過程的機(jī)會(huì)?？v向輪換/橫向輪換注意事項(xiàng)：輪換的頻率及時(shí)間工作擴(kuò)大化橫向擴(kuò)大工作范圍，是每個(gè)人除擔(dān)負(fù)原來(lái)的工作之外，還擔(dān)負(fù)他的同事的部分工作，試圖使每個(gè)人所做的工作多樣化，以次減少對(duì)單一工作的反感。工作豐富化增加工作縱深一種方法，它允許員工對(duì)他們