人力資源管理職位評價課件

人力資源管理：職位評價1人力資源管理：職位評價1整體概述THEFIRSTPARTOFTHEOVERALLOVERVIEW,PLEASESUMMARIZETHECONTENT第一部分整體概述第一部分案例 A是某房地產(chǎn)公司的總經(jīng)理，最近，公司的工程人員經(jīng)常抱怨工資低，而且一副不升工資就要走人的姿態(tài)，A經(jīng)過一番權衡，決定將工程人員的工資提升15%，本升了之后就安心了，誰知不久，財務人員對工資埋怨不斷，說比工程人員低太多，缺乏工作積極性。 但是經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，財務人員的工資比本市同類人員的工資要高出20%。不升吧，財務人員總是說在公司沒有公平感；升吧，估計行政部門、銷售部門、設計部門、規(guī)劃部門都要提升工資。想到這里，A覺得升工資這樣一件開心的事情卻讓他陷入了無窮的困境……案例 A是某房地產(chǎn)公司的總經(jīng)理，最近，公司的工程人員經(jīng)常抱怨職位評價概述職位評價的概念指在對工作職位進行充分了解、分析的基礎上，根據(jù)工作的任務和責任、工作的難度、完成工作所需要的技能、工作環(huán)境和風險等因素，對工作在組織中的相對價值進行系統(tǒng)評估的過程。目的，確定各個職位在組織中的相對價值，為確定不同員工在組織中的價值提供依據(jù)。職位評價概述職位評價的概念職位評價的特點

職位評價是對職位貢獻價值的評價非績效評價，同等對比職位評價是相對價值的評價相對重要性評價；薪酬的絕對值需要參照市場薪酬水平、組織環(huán)境、員工個人表現(xiàn)的影響職位評價的結果具有穩(wěn)定性共性、穩(wěn)定性、參照點職位評價需要綜合運用多種評價技術和方法組織的公平理論、員工工作心理、數(shù)理統(tǒng)計知識和技術，以及排序法、分類法、因素比較法、因素計點法

職位評價概述職位評價的特點職位評價概述職位評價的作用

建立衡量崗位價值的統(tǒng)一標準財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理建立薪酬分配的客觀基礎以技能為基礎的付酬方式、以績效為基礎保證組織內部公平，維持員工工作滿意度絕對水平，相對水平；內部公平；為員工的職業(yè)發(fā)展提供參考系便于員工理解組織的價值標準，晉升路徑為其他人力資源管理活動提供決策依據(jù)職位評價概述職位評價的作用職位評價概述職位評價的原則對崗不對人原則直接目的用于設計工資結構，“崗”與“人”適用性原則評價方法、評價要素和設計評價程序標準統(tǒng)一原則統(tǒng)一的評價標準和評價程序，由統(tǒng)一的職位評價委員會過程參與原則過程參與原則員工參與，結果認同結果公開原則職位評價標準和職位價值序列，價值取向，內部公平職位評價概述職位評價的原則職位評價概述職位評價者的選擇

實施工作評價的主體可以是一個人（主管或者專家），也可以是由組織各個部門的人員組成的委員會。熟悉要評價的工作，公信力；部門代表性；既有管理人員，也有基層人員；薪酬實踐和財務分析方面有豐富的知識、經(jīng)驗；接受有關的培訓職位評價概述職位評價者的選擇職位評價概述報酬因素的選擇

所謂報酬因素就是指與履行工作職責，完成工作任務有關的，企業(yè)認為應該并愿意為之支付報酬的因素。是組織用來決定工作相對價值的標準。通用付酬因素：技能（職務專業(yè)知識）、年資（工作經(jīng)歷）、要求花費的體力和智力上的功夫（難度）、所承擔的責任（風險）、勞動條件等。能夠被各方接受；能夠有效地區(qū)分各個工作；與被評價的工作有關；報酬因素是可測量的；相互獨立勞資雙方在報酬因素上需要有誠意的協(xié)商職位評價概述報酬因素的選擇職位評價概述職位評價的一般流程（一）清崗：清崗過程是指為企業(yè)中所有的崗位定義一個標準的職位名稱。職位評價的籌劃與準備：工作計劃、工作方式、評價專家小組和數(shù)據(jù)處理工作組。專家小組人數(shù)10-20人;4-5評價數(shù)據(jù)處理小組培訓：職位評價的作用；職位評價的流程；職位評價中需注意問題，主要立場和原則；評價工具的使用；對評價過程中出現(xiàn)分歧的處理原則等討論報酬因素，確定評價指標體系"風險責任"、"知識與技能復雜性"、"努力程度要求"和"工作環(huán)境特征"職位評價概述職位評價的一般流程（一）職位評價概述職位評價的一般流程（二）建立評價標桿：一系列具有代表意義的典型職位。標桿分布在層次上要大致均勻。專家對于該職位在企業(yè)中相對價值的大小的認識清楚一致。對各個職位進行評價:用特定的職位評價方法對職位進行評價;數(shù)據(jù)處理小組把數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，及時反饋給評價專家小組供討論。編寫職位評價的指導手冊：把各個要素及其等級的定義、薪點值匯編成一本便于使用的指導手冊。

職位評價概述職位評價的一般流程（二）職位評價概述職位評估的方法排序法、分類法、要素比較法、計點評分法

定性法與定量法；工作與工作對比法與工作與標準對比法；整體工作比較法與構成工作的單項因素比較法。職位評估的方法排序法、分類法、要素比較法、計點評分法排序法指評定人員憑著自己的判斷，將組織中的職位進行相互比較，根據(jù)職位的相對重要性或對組織貢獻的大小，建立職位等級序列。整體、定性。步驟：選擇需要進行排序的工作；獲取工作信息：工作信息主要是通過職位說明書獲??；對工作進行比較和排序：簡單排序法（卡片）和配對比較法（對偶比較）

排序法指評定人員憑著自己的判斷，將組織中的職位進行相互比較配對比較法排序法配對比較法排序法達成排序共識算術平均加權平均排序法達成排序共識算術平均加權平均排序法排序法的優(yōu)缺點優(yōu)點簡單、快捷、成本最低的。適用小型組織或者工作較少的組織。缺點如果涉及很多工作，將每一個工作都相互比較相當困難。不同類別的工作崗位間可比性難以界定。評估者多依據(jù)自己對職位的整體感覺進行排序，主觀性太強，不能提供量化的比較依據(jù)。排序法最后只能得到各個職位之間價值高低的相對順序，排序法不能確定一個工作的價值比另一個工作的價值大多少。排序法的優(yōu)缺點優(yōu)點分類法通過制定出一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比較，將它們歸入到各個級別中去的方法。確定等級標準是最關鍵的一項工作。各等級標準應明確反應出各種工作在技能、職責等要素上的不同水平。分類法通過制定出一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比較分類法標準制定：先將所有職務劃分為若干類型，如管理類、事務類、技術類及營銷類等；每類職務再分若干等級，如高級、中級、基層管理人員等；再對每個等級的職務，挑選一個典型的關鍵職位，附上相應的職位描述，即形成標準。分類法標準制定：先將所有職務劃分為若干類型，如管理類、事務分類法實施步驟：獲得相關的工作信息以及任職要求

確定職位等級：一般是從確定最低和最高的等級標準開始；包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級確定定義和描述。美國的聯(lián)邦分類體系中所使用的要素有：工作的復雜性和靈活性，接受和實施的監(jiān)督，所需要的判斷能力，所要求的創(chuàng)造性，人際關系的特點和目標，責任，經(jīng)驗，要求的知識水平。等級確定后，將待評職位的說明書與等級標準進行比較，從而確定職位的等級。分類法分類法實施步驟：分類法人力資源管理職位評價課件人力資源管理職位評價課件分類法優(yōu)缺點優(yōu)點簡便、易理解和操作?？梢詫Υ罅康穆毼贿M行評估。靈活性強，尤其適用于組織中職位發(fā)生變化的情況，可以迅速地將組織中新出現(xiàn)的職位歸類到合適的類別中去。缺點對職位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。對職位的評估是比較粗糙的，不清楚職位之間的價值量化關系，用到薪酬體系中時會遇到一定的困難。只做整體的綜合性評價，不做因素分解，難以進行精確的評比。主要仍適用于小型的、結構較簡單的組織。分類法優(yōu)缺點優(yōu)點因素比較法在排序法的基礎上改進后所產(chǎn)生的一種職位評價方法，將職位按照給定的報酬因素進行重要性的比較和排序，并從中確定每個職位的薪資水平。步驟：選擇需要評價的基準職位：基準職位必須具有代表性、涵蓋面，足以代表本企業(yè)內各種類型、不同難度的職位，并且其工資水平在市場上得到公認。至少要選擇15—30個基準工作職位。選擇報酬因素：工作的難度、責任的輕重、工作條件的優(yōu)劣、所需技能的高低、所費智力的功夫、所耗體力的大小因素比較法在排序法的基礎上改進后所產(chǎn)生的一種職位評價方法，輸入基準工作信息：職務說明書與職位任職說明書按因素排列關鍵工作根據(jù)因素的基準職位排序因素比較法輸入基準工作信息：職務說明書與職位任職說明書根據(jù)因素的基準為基準職位按報酬因素分配薪酬值：關鍵步驟，需由經(jīng)驗豐富專家組成的工作小組和定薪委員會分配比較按薪酬額及按因素價值排出的兩種排序結果建立薪資比較圖表評價非基準工作因素比較法為基準職位按報酬因素分配薪酬值：關鍵步驟，需由經(jīng)驗豐富專家組人力資源管理職位評價課件因素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點：因素比較法是一種精確、系統(tǒng)、量化的方法。在一個組織里，因素比較法對所有職位都能運用同一標準進行比較。因素比較法比較容易設計，容易為員工所理解。對職位進行相互比較可以確定其相對價值。因素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點：因素比較法的優(yōu)缺點缺點：各影響因素的相對價值在總價值中所占的百分比，完全是靠評人員的直接判斷。因素比較法沒有一個明確原則指導其評價行為，過多地依靠委員會的評價?；鶞事毼宦毼淮_定始終沒有一個明確的理論基礎。因素比較法分配到每一因素的貨幣價值缺乏一個實在的依據(jù)，而只能依賴委員會的判斷。使用因素比較法時，應該注意兩個問題：一是報酬因素的確定要慎重，一定要選擇最能代表職位間差異的因素；第二個問題是由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，要及時調整基準職位的薪資水平。因素比較法的優(yōu)缺點缺點：因素計點法選取若干報酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的點數(shù)（分值），然后將需要評價的工作與各項報酬因素進行比較，確定職位在各項因素上的得分，相加后得到每個職位的總點數(shù)，以此確定該職位的薪資水平。因素計點法選取若干報酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定因素計點法區(qū)分：因素比較法在操作的過程中需要將基準崗位按照給定的要素進行重要性比較并排序，而因素計點法并不這么做；因素比較法直接以一定的貨幣單位來體現(xiàn)工作職位在每一要素上的重要程度，而因素計點法通常是根據(jù)工作職位的總分和外部市場薪酬數(shù)據(jù)來確定其工資水平。因素計點法區(qū)分：因素比較法在操作的過程中需要將基準崗位按照選擇報酬因素報酬因素必須是大多數(shù)工作人員和管理人員公認的共同特征，并且對區(qū)分工作的重要性很有幫助。一般用3—5個因素就足以建立一個令人滿意的標準結構。因素計點法選擇報酬因素因素計點法定義報酬因素因素定義的越明確，它的外延就越窄，通常該因素就更容易被使用確定對因素進行寬泛還是狹窄的定義的一個重要標準與工作所涵蓋的類型有關。因素計點法定義報酬因素因素計點法人力資源管理職位評價課件確定因素等級報酬因素或者子因素可以根據(jù)實際情況使用不同數(shù)量的等級。因素計點法確定評價方案總的分數(shù)

首先就要確定職位評價方案中的總分數(shù)是多少。一個職位評價方案的總分數(shù)不應該過于離奇。通常的規(guī)則是要有足夠的總分數(shù)來區(qū)分要評價的工作。確定因素等級因素計點法確定評價方案總的分數(shù)確定報酬因素的權重

確定了職位評價方案的總分數(shù)以后，就要給報酬因素確定一定的權重。因素權重的確定通常有兩種方法，一種是基于職位評價委員會的經(jīng)驗判斷，另一種是基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)而被分配到各個因素上，強調使用回歸分析技術來確定各個報酬因素在評價方案中的權重。經(jīng)驗判斷方法：1）仔細回顧報酬因素的定義和報酬因素中的等級；2）按重要程度對報酬因素進行排序；3）在報酬因素的重要程度排序上達成一致；4）按100%的權重各自在報酬因素中進行分配；5）評價人員在權重分配的方案中達成一致。因素計點法確定報酬因素的權重因素計點法給因素的等級賦值

如，評價委員會打算建立一個包括責任、知識和技能、工作難度、工作條件4個因素在內的總點數(shù)為1000的評價量表。評價委員會成員一致認為這4個因素的權重為：責任（30%）、知識和技能（25%）、工作難度（30%）、工作條件（15%）。那么責任這個因素的最高點數(shù)就是300點，工作條件的最高點數(shù)是150。假設知識和技能被分成4個等級，那么它在各個等級上的點數(shù)就是100、150、200、250。各等級可等距離分布，也可以不等距離分布。

因素計點法給因素的等級賦值因素計點法評價工作

對待評職位在各個要素上的表現(xiàn)進行評估，得出職位在各個要素上的分值，并匯總成總的點數(shù)，然后根據(jù)總點數(shù)處在哪個職位級別的點數(shù)區(qū)間內，確定職位的級別。最后，利用一張轉換表，便能據(jù)此分數(shù)轉換成相應的工資金額。因素計點法評價工作因素計點法因素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點客觀性和準確性較強；一旦確定了評價方案，執(zhí)行的過程就相對簡單；由于該方法提供了詳細的資料和客觀的標準向員工解釋為什么他們的工作處于整個薪酬結構的某個位置，容易被員工接受。缺點所需要的成本較高，需要大量的時間、努力和金錢；在因素計點法中的評價指標體系，包括因素的選取、權重的分配、評價等級的劃分不可避免地也帶有一定的主觀性。因素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點海氏職位評價系統(tǒng)由美國薪酬專家艾德華·海于1951年開發(fā)出來，為目前最流行的專門的職位評價體系。實際上是海氏系統(tǒng)是因素計點法的變種，主要區(qū)別在于海氏系統(tǒng)所使用的報酬因素是確定的。任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認為最一般地可以將之歸結為三種：即實際知識、問題解決和責任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成。海氏職位評價系統(tǒng)由美國薪酬專家艾德華·海于1951年開發(fā)出人力資源管理職位評價課件產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應精通專門技術；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此管理技巧應為基本的；在人際技能方面，由于在工作中需要與別人交流技術知識，交換想法，獲取應有的信息，與其他研發(fā)技術人員接觸、合作，因此需要一定的人際技巧，人際技巧應被評定為重要的。綜合起來，該職位的分數(shù)為350分。案例產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作，要求有很高的專門知識，因此人力資源管理職位評價課件產(chǎn)品研發(fā)工程師的問題解決環(huán)境是廣泛規(guī)定的，因為他在解決問題時需要考慮一些大的原則，會受到例如技術、產(chǎn)品標準的限制；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此產(chǎn)品研發(fā)工程師在解決問題中利用技能技巧的程度是66%。他在這個因素上的得分是：350×66%=231分。案例產(chǎn)品研發(fā)工程師的問題解決環(huán)境是廣泛規(guī)定的，因為他在解決問題時人力資源管理職位評價課件產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有重要的直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評分為230。案例產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任人力資源管理職位評價課件職務狀態(tài)構成上山型——該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。下山型——該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。平路