總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程完整版本課件

總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程喜悅快樂、團隊合作準時參加、分享知識全程參與、尊重每個人的存在積極行動與勇于發(fā)言關(guān)閉通訊工具嚴禁吸煙、保持清潔學(xué)習(xí)方法喜悅快樂、團隊合作學(xué)習(xí)方法

課題企業(yè)與企業(yè)家總經(jīng)理的角色與定位企業(yè)生命周期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)文化流程與組織設(shè)計營銷管理人力資源財務(wù)管理10.管理平臺11.成功起步12.個人修煉課題企業(yè)與企業(yè)家營銷管理

現(xiàn)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)現(xiàn)今企業(yè)面臨的挑

預(yù)測未來的惟一方法就是擁有塑造未來的力量。

—埃里克.霍弗哲學(xué)家企業(yè)家？技術(shù)專家？職業(yè)經(jīng)理？總經(jīng)理的困惑預(yù)測未來的惟一方法就是擁有塑造未來的力量。企業(yè)家？技術(shù)專

掌握經(jīng)營環(huán)境掌握經(jīng)營

掌握經(jīng)營要素掌握經(jīng)營

市場經(jīng)濟的特性A、B、市場經(jīng)濟的特性企業(yè)存在的目的？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財務(wù)指標內(nèi)部管理客戶滿意企業(yè)存在的目的？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財務(wù)指標內(nèi)部管理客戶

管理系統(tǒng)是總控力產(chǎn)品是生命力企業(yè)文化是凝聚力人力資源是延續(xù)力市場營銷規(guī)劃是爆發(fā)力

影響企業(yè)發(fā)展的五種力量

影響企業(yè)發(fā)展的五種力量

明確你要的結(jié)果，然后找到達成這一結(jié)果的必然過程，并將其過程分解結(jié)果化，而后逐一實現(xiàn)。

MFR為了結(jié)果而管理明確你要的結(jié)果，然后找到達成這一結(jié)果的必然過程，并將其過管理的文化背景區(qū)別日本美國中國AB管理的文化背景區(qū)別日本美國中國AB企業(yè)生命周期與管理重點穩(wěn)定期壯年期死亡期青春期官僚早期學(xué)步期官僚期追求期貴族期嬰兒期企業(yè)生命周期與管理重點穩(wěn)定期壯年期死亡期青春期官僚早期學(xué)步期企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃營銷人力資源產(chǎn)品研發(fā)財務(wù)員工素質(zhì)使命、愿景、公司文化、公司目標企業(yè)管理模式生產(chǎn)MIBIVI企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃營人產(chǎn)財員工素質(zhì)管理平臺的進階學(xué)習(xí)型組織無為之治文文化管理法目標管理制度化理日常管理標準化情危機管理是非化管理平臺的進階學(xué)習(xí)型組織無為之治文文化管理法目標管理制理日常管理的層次現(xiàn)象能力高意愿高能獨立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低傳統(tǒng)企業(yè)高科企業(yè)高層骨干中層骨干基層骨干

一般員工目標管理授權(quán)建立合作伙伴關(guān)系指導(dǎo)、訓(xùn)練、激勵指導(dǎo)＋指揮、培訓(xùn)、激勵指揮獎罰5％15％30％50％50％30％15％5％管理的層次現(xiàn)象傳統(tǒng)企業(yè)杰出的現(xiàn)代管理文化杰出的現(xiàn)代管理文化MFR-為了結(jié)果而管理MFR-企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃MFR-業(yè)務(wù)流程再造MFR-組織設(shè)計MFR--運營（績效）管理系統(tǒng)MFR-人力資源管理MFR-日常業(yè)績管理MFR-為了結(jié)果而管理MFR-企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃MFR-業(yè)務(wù)流職位說明書

部門經(jīng)理年度目標

相關(guān)行為

職位說明書

員工崗位年度目標

＋

相關(guān)行為

MFP以經(jīng)營績效為導(dǎo)向的管理系統(tǒng)目標設(shè)定P

自下而上策略保證自上而下目標分解

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理年度目標綜合計分卡目標執(zhí)行與控制（為達到目標而做的日常管理）D目標成果激勵A(yù)目標考核（績效評估）

C績效管理系統(tǒng)職位說明書技能庫職位說明書部門經(jīng)理年度目標相關(guān)行為M綜合計分(BalanceScorecard)主要動力

(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場表現(xiàn)戰(zhàn)略投資綜合計分(BalanceScorecard)主要動力

總經(jīng)理的角色與定位

一軍之成敗在于統(tǒng)帥，企業(yè)之興衰在于總經(jīng)理。商業(yè)奧運中的英雄人物：通用電器的杰克.韋爾奇，北歐航空的吉姆.卡森，克萊斯勒的艾克卡…他們是如何建立豐碑的？讓我們一起看一看您應(yīng)扮演的角色，和您實現(xiàn)自我超越的幾種途徑。總經(jīng)理的角色與總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程完整版本課件

高層主管的任務(wù)1.2.3.4.高層主管的任務(wù)1.

中層主管的任務(wù)1.2.3.4.中層主管的任

基層員工的任務(wù)1.2.3.4.基層員工的

您有把握奪標嗎？

1.2.3.4.您有把握奪標嗎？

與成功有約

1.2.3.4.與成功

企業(yè)生命周期

企業(yè)的成長與個人的成長是如此相似，以致您會在“企業(yè)生命周期”中看到熟悉的字眼兒：嬰兒期、學(xué)步期、青春期…企業(yè)的發(fā)展過程中危機四伏，您如何帶領(lǐng)您的企業(yè)突破生命周期中的十面埋伏呢？您也許會問：先讓我知道我的企業(yè)到底處在什麼時期？本單元將回答這個問題。企業(yè)生命周

企業(yè)生命周期四種動力效果效率

短期

長期企業(yè)生命周期四

企業(yè)生命周期四種情況自己外力

短期

長期企業(yè)生命周期四短期長期效果PERFORMING行動ENTYEPRENEURING創(chuàng)意效率ADMINISTERING行政管理INTEGRATION人際整合管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周期中的管理重點短期長期效果PERFORMINGENTYEPRENEURIN管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周期中的管理重點管理者風(fēng)格非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化過程過程優(yōu)先級結(jié)果全局注意力速度局部慢快I人際整合E創(chuàng)意A管理P行動

管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周期中的管理重點管理者風(fēng)格非結(jié)過程過程優(yōu)

企業(yè)生命周期追求期羅曼史夭折創(chuàng)辦人陷阱未成功創(chuàng)業(yè)家提早老化穩(wěn)定期企業(yè)生命周期追

追求期

正常現(xiàn)象興奮、且有模式創(chuàng)辦人承諾堅定承諾與風(fēng)險相當產(chǎn)品導(dǎo)向創(chuàng)辦人維持控制追求期正常

追求期

不正?，F(xiàn)象未經(jīng)現(xiàn)實模擬承諾不堅定不務(wù)實承諾與風(fēng)險不相當利潤導(dǎo)向創(chuàng)辦人控制力不足追求期不正?，F(xiàn)象未經(jīng)現(xiàn)

管理重點管理重點

嬰兒期

正?，F(xiàn)象

承諾不因困難消失現(xiàn)金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度與授權(quán)個人秀但接受意見容許犯錯嬰兒期正

嬰兒期

不正常現(xiàn)象承諾遭困難時消失長期現(xiàn)金不足喪失目標與意愿過早授權(quán)與制度化創(chuàng)辦人失去控制自大不能接受意見不容許犯錯誤嬰兒期不正常

管理重點管理重點

學(xué)步期

正?，F(xiàn)象同時發(fā)動太多事情規(guī)劃不完整被動的銷售導(dǎo)向缺乏一致性缺乏重點學(xué)步期正?，F(xiàn)

學(xué)步期

不正?，F(xiàn)象過快多角化過早分權(quán)落入創(chuàng)辦人陷阱規(guī)劃不全導(dǎo)致危機學(xué)步期不正常

管理重點管理重點

青春期

正?，F(xiàn)象合伙人沖突創(chuàng)業(yè)與管理沖突暫時喪失遠景創(chuàng)辦人配合公司需求獎懲制度不完美權(quán)力時放時收政策無法落實青春期正?，F(xiàn)象合

青春期

不正?，F(xiàn)象回到學(xué)步期創(chuàng)業(yè)者離開落入創(chuàng)辦人陷阱創(chuàng)辦人被排擠虧損但領(lǐng)獎金例行事物癱瘓失去互信互重青春期不正?，F(xiàn)

管理重點管理重點

壯年期

特性正?，F(xiàn)象人員素質(zhì)差訓(xùn)練不足不正?，F(xiàn)象自大自滿壯年期特

管理重點管理重點

穩(wěn)定期

特性不再期盼成長

不再開發(fā)

不想改變

獎勵

重視穩(wěn)定期特

管理重點管理重點

貴族期

特性投資重視重視不敢貴族期特

管理重點管理重點

官僚早期

特性爭論誰該負責官僚早期特

管理重點管理重點

官僚期

特性制度齊備效果不佳與環(huán)境脫節(jié)對結(jié)果缺乏把握客戶必須自己打開關(guān)卡官僚期特

管理重點管理重點

生命周期診斷表總部高層團隊總辦生產(chǎn)營銷追求期嬰兒期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對策生命周期診斷表總部高層團隊

生命周期診斷表—續(xù)

人資

研發(fā)

財務(wù)

其它追求期嬰兒期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對策生命周期診斷表—續(xù)

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

毛主席說“戰(zhàn)略決定一切”，然而戰(zhàn)略是什麼？戰(zhàn)略由哪些要素組合？戰(zhàn)略是科學(xué)分析結(jié)果還是經(jīng)營者心中的靈感？戰(zhàn)略是否有模式可循？戰(zhàn)略是否可以學(xué)習(xí)？如何設(shè)定必勝的戰(zhàn)略？在這一單元中，我們將就戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵概念與環(huán)節(jié)作深入剖析，并與您一起探討戰(zhàn)略組合的方案與工具。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義

企業(yè)環(huán)境關(guān)系企業(yè)環(huán)境關(guān)系

戰(zhàn)略規(guī)劃程序內(nèi)外分析

企業(yè)愿望戰(zhàn)略規(guī)劃程序內(nèi)外分

企業(yè)生存三要素企業(yè)生存三要素

分析外在的變遷大環(huán)境小環(huán)境客戶分析外在的大環(huán)境大環(huán)境小環(huán)境小環(huán)境

能夠成功的大公司只能是那些不斷開發(fā)新產(chǎn)品，讓別人趕不上的公司。

—比爾.蓋茨能夠成功的大公司只能是那些不斷開發(fā)新產(chǎn)品，客戶客戶對手對手總結(jié)您所知道的情況（SWTO）

類別

現(xiàn)象

意義

對策SWOT總結(jié)您所知道的情況（SWTO）類別現(xiàn)

決定該往何處去使命宣言愿景規(guī)劃戰(zhàn)略目標決定該往何

使命宣言的含蓋領(lǐng)域1.2.3.4.5.6.使命宣言的含蓋領(lǐng)域1.

容易有爭議戰(zhàn)略性問題1.2.3.4.5.6.容易有爭議戰(zhàn)略性問題1.

愿景在何處？愿景在何處？戰(zhàn)略目標1.方向性目標2.業(yè)績目標3.內(nèi)部目標4.外部目標戰(zhàn)略目標1.方向性目標2.業(yè)績目標3.

如何選擇戰(zhàn)略？如何選擇戰(zhàn)略？戰(zhàn)略構(gòu)成要素1.2.3.戰(zhàn)略構(gòu)成要素1.營運范疇1.2.3.4.營運范疇1.核心能力1.2.3.核心能力1.網(wǎng)絡(luò)關(guān)系1.2.3.網(wǎng)絡(luò)關(guān)系1.戰(zhàn)略的本質(zhì)1.2.3.4.5.戰(zhàn)略的本質(zhì)1.

戰(zhàn)略不是計劃的結(jié)果，而恰恰相反，它是起點。

—亨利.明茨博格戰(zhàn)略不是計劃的結(jié)果，而恰恰相反，它是起點。

戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具

內(nèi)部成長內(nèi)部成長

外部成長外部成長

處分處分

企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)功，是企業(yè)核心競爭力的原始動力。在世界最受贊賞的明星公司中，它已成為產(chǎn)品或服務(wù)差異性與附加值的一部分。您在本單元中將了解到：企業(yè)文化的意義、作用、要素，以及如何塑造成功的企業(yè)文化…企業(yè)文化企業(yè)文化的意義1.2.3.

文化本身既是非教育，亦非立法：它是一種氣氛與一種傳承。

—亨利.麥肯作家企業(yè)文化的意義1.文化本身既是非

企業(yè)文化的作用1.2.3.4.企業(yè)文化的作用1.

企業(yè)文化的要素1.2.3.4.

企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。

—稻盛和夫日本經(jīng)營之圣企業(yè)文化的

成功的企業(yè)文化1.2.3.4.5.

企業(yè)文化在下一個10年內(nèi)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵。

—基爾.布郎哈佛大學(xué)教授成功的企主管對企業(yè)文化的影響1.2.3.4.5.6.7.有何意見敬請?zhí)岢?，我會虛心接受，謝謝！主管對企業(yè)文化的影響1.有何意見敬請?zhí)岢?，我會虛心接受，謝謝

企業(yè)文化的成果1.2.3.4.5.6.7.

對國家有好處，就會對通用汽車公司有好處，反之亦然。

—查爾斯.維爾遜總裁企業(yè)文化的成果1.對國家有好處，就會

流程決定的組織設(shè)計

我們可以這樣來解釋“組織設(shè)計”：以何種方式與形式來設(shè)計組織構(gòu)架，使企業(yè)在競爭中堅固而不失靈活，穩(wěn)健而不失速度。如何以最優(yōu)化的組織構(gòu)架來適應(yīng)競爭環(huán)境的不斷變化呢？在回答這個問題之前，先讓我們透過本單元的諸多案例了解：到底都有哪些組織形態(tài)，在組織設(shè)計中有哪些要素。這些是您對自己企業(yè)組織作個性化設(shè)計的前提。流程決定的組織設(shè)計我們可以

組織的含義1.2.3.組織的含義1.

組織的關(guān)聯(lián)性1.2.3.4.5.6.

最后的分析表明，組織是人與人之間的相互關(guān)系。

—里查德.帕斯卡管理作家組織的

常見組織形態(tài)比較

形態(tài)

優(yōu)點

缺點金字塔

事業(yè)部矩陣式常見組織形態(tài)比較

常見組織形態(tài)比較

形態(tài)

優(yōu)點

缺點項目型衛(wèi)星體系變形蟲常見組織形態(tài)比

錯誤的結(jié)構(gòu)會極大的削弱甚至破壞經(jīng)營業(yè)績，在討論組織結(jié)構(gòu)時，第一個問題必須是：我們的業(yè)務(wù)是什麼，流程應(yīng)該是什麼？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須使組織能夠以最佳方式達到經(jīng)營目標。

—彼得.杜拉克管理大師錯誤的結(jié)構(gòu)會極大的削弱甚至破壞經(jīng)營業(yè)績，在討戰(zhàn)略關(guān)鍵流程角色與職責組織結(jié)構(gòu)組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程、角色與職責、組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略關(guān)鍵流程角色與職責組織結(jié)構(gòu)組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略——是對外部競爭對手、市場機會、法規(guī)政策、新技術(shù)和公司內(nèi)部能力與資源等各種信息的反應(yīng)。這種反應(yīng)包括：制定企業(yè)的遠景與任務(wù)；制定明確的目標；關(guān)鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等。關(guān)鍵流程——是相互關(guān)聯(lián)的達到經(jīng)營目標的價值鏈。處于連續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適應(yīng)可控與不可控的事件。信息傳遞方式、知識管理方式、客戶管理方式影響過程的決策質(zhì)量、創(chuàng)新能力和組織效能。組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略——是對外部競爭對手、市場機會、法規(guī)政策角色與職責——是按主要的過程的需要來確定的。最有價值的是具有特殊能力和能與別人合作共同解決各種復(fù)雜問題的個人。組織結(jié)構(gòu)——反映了一個組織的預(yù)期戰(zhàn)略和過程的方向。新組織結(jié)構(gòu)最重要的特征是它強調(diào)通過過程團隊進行跨組織合作，而作為結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素的職能，其影響減少了。角色與職責——是按主要的過程的需要來確定的。最有價值的是具有建立以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)系統(tǒng)老式以任務(wù)為基礎(chǔ)的命令和控制系統(tǒng)：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程的任務(wù)、職責新式以過程結(jié)果化為基礎(chǔ)的系統(tǒng)：戰(zhàn)略、過程、職責、結(jié)構(gòu)11223443建立以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)系統(tǒng)老式以任務(wù)為基礎(chǔ)的命令和控制系統(tǒng)：1）、選擇任務(wù)策略與過程策略2）、識別核心業(yè)務(wù)流程3）、建立跨職能過程團隊4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu)5）、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR業(yè)務(wù)流程再造——BPR并不是一個流行的詞匯或是時髦的做法，而是建立強而有力的組織的依據(jù)，是識別問題提高運營質(zhì)量的工具。它包含下面5個內(nèi)容：1）、選擇任務(wù)策略與過程策略業(yè)務(wù)流程再造BPR業(yè)務(wù)流程再造—1）、識別任務(wù)策略與過程策略任務(wù)策略整個解決方法是許多個人任務(wù)的總和。過程策略發(fā)展新業(yè)務(wù)對顧客需求作出反應(yīng)推出新產(chǎn)品整個解決方法通過一個單獨的小組實現(xiàn)。1）、識別任務(wù)策略與過程策略任務(wù)策略整個解決方法是許多個人任2）、識別核心業(yè)務(wù)流程常規(guī)核心業(yè)務(wù)流程；Q——質(zhì)量控制（包括業(yè)務(wù)質(zhì)量控制和對待客戶的方式）C——成本控制D——新產(chǎn)品推出方式I——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新控制S——銷售控制M——道德士氣控制E——競爭控制例：施樂公司的面向顧客的四個核心過程：1營銷到收款2完成定單3一體化的供應(yīng)體系4顧客服務(wù)2）、識別核心業(yè)務(wù)流程常規(guī)核心業(yè)務(wù)流程；例：施樂公司的面向顧3）、建立跨職能的過程團隊：

建立跨職能的過程團隊并不意味著職責不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能動性和應(yīng)變突發(fā)事件的能力。以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理和以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理線性有眾多管理人員的、以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理（相互間的反應(yīng)受到控制）非線性有一個領(lǐng)導(dǎo)者的、以關(guān)系為基礎(chǔ)的團隊（每個人都可以自由地與別人建立關(guān)系）老板領(lǐng)導(dǎo)者3）、建立跨職能的過程團隊：

建立跨職能的過程團隊并不意味例：惠普公司過程的等級結(jié)構(gòu)層次8公司范圍

?

影響公司各個部分的過程(如制定公司戰(zhàn)略性計劃，公司范圍內(nèi)的人事安排等)層次7綜合業(yè)務(wù)單位

?

一個以上的相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)單位共同管理的過程(如生產(chǎn)計算機外圍設(shè)備的所有部門共同管理的過程)層次6單個業(yè)務(wù)單位

?

匯報重要的跨部門環(huán)節(jié)的基層單位(如管理某一部門的一系列過程的方法)層次5過程組合

?

管理多次重復(fù)的過程的方法(如產(chǎn)品制造過程，處理定單等)層次4單個過程的循環(huán)

?

從投入到產(chǎn)出的一個過程的簡單重復(fù)(例如:產(chǎn)品生命周期，裝運單個定單的貨物)層次3活動

?

過程內(nèi)為達到某一結(jié)果而進行一些相關(guān)的活動(例如:電路設(shè)計、軟件調(diào)試)層次2任務(wù)

?

個人所從事的工作的基本崗位(例如:設(shè)計的記錄，組件性能測試，裝配過程)層次1方法

?

個人進行工作所使用的基本方法(例如:分析技術(shù)、自動化測試)4）、建立過程的等級結(jié)構(gòu)例：惠普公司過程的等級結(jié)構(gòu)層次8公司范圍?5）業(yè)務(wù)流程再造流程有無能不能1.識別輸出2.識別用戶3.識別用戶要求4.把要求轉(zhuǎn)化成規(guī)格5.識別工作步驟6.選擇測量方式7.確定工序能力計劃組織能否提供輸出進入工作程序提供輸出8．評價結(jié)果監(jiān)控是否有問題9．再循環(huán)5）業(yè)務(wù)流程再造流程有無能不能1.識別輸出2.識別用戶3解決問題程序解決問題程序分析問題產(chǎn)生幾種可能的解法解法的選擇和計劃解法的執(zhí)行識別和解法問題解法的評價解決問題程序解決問題程序分析問題產(chǎn)生幾種解法的選擇和計劃解法圖F-1平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯(lián)系示意圖我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？我們必須擅長什么？顧客怎樣看我們？我們怎樣滿足股東？平衡積分法通過運用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效評測指標，補充了投資回報率、經(jīng)營收入等傳統(tǒng)的財務(wù)指標。（見圖F-1）平衡記分法不是單純的評測體系，它更始一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進展的管理體系，它使高級經(jīng)理們可以快速而且全面地考察企業(yè)。并把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標和評測指標。（見圖F-2）F：平衡計分測評法財務(wù)角度目標測評指標創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標測評指標內(nèi)部內(nèi)務(wù)角度目標測評指標顧客角度目標測評指標圖F-1平衡計分測評法與各種績效測評指標的聯(lián)系示意圖我們圖F-2通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來開始行動我對未來的遠景設(shè)想是什么？對遠景的陳述1．經(jīng)營單位戰(zhàn)略的定義2．使命陳述3．遠景陳述對我的股東財務(wù)角度對我的顧客顧客角度對我的內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對我創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學(xué)習(xí)如果我的遠景設(shè)想成功了，我會有什么不同？什么是關(guān)鍵的成功因素？什么是關(guān)鍵的測評方法？圖F-2通過把測評方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來開始行動我對未來的遠組織設(shè)計有兩個關(guān)鍵行為：1建立三層管理體系

2設(shè)計組織行為原則1建立三層管理體系——新組織的任務(wù)和職責確保對保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達到的最高成就水平能力支持能力擁有者支持確定指導(dǎo)合作活動給過程隊伍以特定的能力和技巧隊伍領(lǐng)導(dǎo)成員第三層負責某核心過程實施的質(zhì)量為隊伍提供支持和人力資源方面的幫助過程主管過程指導(dǎo)員第二層確立實施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結(jié)果指導(dǎo)過程主管，提供咨詢和指導(dǎo)過程戰(zhàn)略規(guī)劃者過程支持者第一層組織設(shè)計組織設(shè)計有兩個關(guān)鍵行為：1建立三層管理體系1建立三層管理體三層管理體系的行為重點動態(tài)的有動機的穩(wěn)定的高級隊伍過程隊伍行動隊伍目標結(jié)果業(yè)績差距有目標的行動三層管理體系的行為重點動態(tài)的有動機的穩(wěn)定的高級隊伍過程隊伍行例：原克萊斯勒汽車公司的十五條變化原則1．顧客的最終需求決定一切行動。

2．質(zhì)量第一。

3．個人目標第二。

4．消除一切非增值活動。

5．每個雇員有權(quán)以顧客為上（例如，承擔風(fēng)險）。

6．不斷完善。

7．假設(shè)重新安排進度。

8．盡早認定供貨廠商，并加以培訓(xùn)。

9．適時作出決定。

10．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類的東西。

11．同期設(shè)計，同期測試。

12．作出信息所能支持的、達到技術(shù)層面的決定。

13．作出公司內(nèi)所有層面均同意的決定。

14．始終關(guān)注誰為最終產(chǎn)品付錢。

15．確定優(yōu)中之優(yōu)的標準。2設(shè)計組織行為原則組織行為原則的設(shè)計是保持組織高度一致化的保障，是組織行為對錯的標準。例：原克萊斯勒汽車公司的十五條變化原則1．顧計算半衰速度：施納德曼的方法低中高1418227911135標準為月高中低公司復(fù)雜度技術(shù)復(fù)雜度成功的組織存在著“定時出擊”的現(xiàn)象。例如INTER公司的“摩爾定律”既18個月CUP速度提升一倍而價格降低一半。控制組織變化速度的系統(tǒng)設(shè)計計算半衰速度：施納德曼的方法低中

組織設(shè)計要點程序

注意要點組織設(shè)計

組織診斷圖

戰(zhàn)略文化功能層級

指揮

協(xié)調(diào)

授權(quán)

流程組織診斷圖

一群人聚在一起，形成一個機構(gòu)，這就是我們所謂的公司。他們能共同完成個人無法完成的事情。

—戴維.帕卡德惠普公司創(chuàng)始人一群人聚在一起，形成一個機構(gòu)，這就是我們所謂

誰是瓶頸===？574106誰是瓶

營銷管理

市場營銷是市場經(jīng)濟時代的關(guān)鍵術(shù)語。然而，人們對這個詞的理解度和運用度遠遠遜色于它的知名度。當一些國際知名品牌憑借營銷策略進入中國市場時，我們國人的很多企業(yè)依然在價格戰(zhàn)中徘徊、廝殺。也有很多管理者將營銷與銷售混為一談。如果您經(jīng)歷過或者正在面臨以上問題，那麼這一單元對您會十分有益：營銷的STP，營銷與銷售的差異，銷售的諸多模式，以及能夠給企業(yè)更多助力的營銷新課題。營銷管

營銷與銷售的差異

營銷

銷售MarketingSelling、Promotion焦點

程序

管理

時間

層次營銷與銷售的差異營銷的起點：STPS:

市場細分實體統(tǒng)計法心理統(tǒng)計法營銷的起點：STPS:市場細分實體統(tǒng)計法心理統(tǒng)計法T:設(shè)定目標市場1.2.3.4.T:設(shè)定目標市場1.P:定位—找出顧客心中特殊的位置P:定位—找出顧客心中特殊的位置營銷戰(zhàn)略的運用工具（4P與4C)PositioningProductPricePlacePromotionCustomer’sNeedsCostConvenientCommunication營銷戰(zhàn)略的運用工具（4P與4C)Pos

銷售三種模式比較

顧問式

精耕式

導(dǎo)購式銷售對象適用對象產(chǎn)品特性購買決策銷售人員銷售重點銷售三種模式比

銷售三種模式比較

顧問式

精耕式

導(dǎo)購式管理重點成功關(guān)鍵人力策略銷售三種模式比較顧

營銷新課題1.2.3.4.5.6.7.8.9.營銷新課題1.

整合營銷1.2.3.4.5.6.7.8.

營銷活動如此復(fù)雜，缺乏整合將使資源大量浪費，并且不能得到應(yīng)有的回報。整合營銷1.營銷活

品牌營銷1.2.3.4.5.6.7.8.

如何在過多的商品中吸引消費者有限的眼光呢？品牌是惟一的解釋。品牌營銷1.如何在過多

關(guān)系營銷1.2.3.4.5.6.7.8.

當您把客戶變成朋友時，您就遠遠超越對手的競爭了。關(guān)系營銷1.當您把

服務(wù)營銷1.2.3.4.5.6.7.8.

當產(chǎn)品差異日漸縮小時，服務(wù)便越顯的重要。服務(wù)之難得，是因為需要真正的誠意，而誠意不是可以量產(chǎn)的。服務(wù)營銷1.當產(chǎn)品差

市場營銷工作是如此重要以至于它不能僅僅靠市場營銷部門來完成。

—戴維.帕卡德惠普公司創(chuàng)始人市場營銷工作是如此重要以至于它不能僅僅靠市場營銷部門來完

人力資源

當我們把所有企業(yè)中的各項資源排列出來時，人力資源無疑是共同的一項，有哪一項不是由人來掌控的呢？人力資源是企業(yè)生存的根本，現(xiàn)今中外企業(yè)的人才大戰(zhàn)還不是最好的說明嗎？本單元從人力資源戰(zhàn)略到人力資源管理實務(wù)都作了全面的整合與分析，讓您在開發(fā)和運用這一企業(yè)關(guān)鍵資源上“略”勝一籌。人力

人才漏斗

人

當我需要一雙手的時候，結(jié)果我還同時得到一個人。

—亨利.福特人才漏斗

人才結(jié)構(gòu)

I

—VU#

*人才結(jié)構(gòu)

金牌人才評估類別

總部高層團隊總辦生產(chǎn)營銷I—V

U

#*金牌人才評估類別總

金牌人才評估類別

人資研發(fā)財務(wù)其它I—V

U#*金牌人才評估類別人資

人力資源管理的層次

層次

重點人力資源戰(zhàn)略人力資源管理人力資源作業(yè)人力資源管理的層次層

從根本上說，無論什麼形式的經(jīng)濟活動，都是人在起決定性作用。從根本上說，無論什麼形式的經(jīng)濟活動，都是人在

人力資源管理功能

重點

工作重點

分值

改善意見

選

訓(xùn)

考

用

留人力資源管理功能重點工總經(jīng)理全面運營管理培訓(xùn)教程完整版本課件

你最寶貴的財產(chǎn)不是你的金融財產(chǎn)。你最寶貴的資產(chǎn)是正在你那里工作的人，是他們腦袋里的想法和他們一起協(xié)同工作的能力。

—羅伯特.賴克美國經(jīng)濟學(xué)家你最寶貴的財產(chǎn)不是你的金融財產(chǎn)。你最寶貴的資

財務(wù)管理

企業(yè)管理已從單純的追求利潤最大化發(fā)展到對企業(yè)生存空間最大化的探索。而財務(wù)管理是其中的重中之重。企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)都與資金的管理和控制密不可分；人們的觀念也從簡單的“少花錢，多辦事”到“如何合理的評估和運用資本”。在本單元中，我們將從財務(wù)管理的獲利性、安全性、生產(chǎn)性和成長性等方面進行具體分析。財務(wù)

高層財務(wù)管理要點1.2.3.4.5.高層財務(wù)管理要點1.

獲利能力分析基本公式：利潤=（__________—__________)×_______—______

獲利來源1.2.3.4.

我們是從事生產(chǎn)金錢的生意，而不是制造汽車的生意。

—通用汽車公司總裁獲利能力分

成本管理1.2.3.4.成本

費用控制1.2.3.4.5.6.7.費用控制1

有兩種方法可以創(chuàng)造財富：增加收入和節(jié)儉。

—托馬斯.卡萊爾作家有兩種方法可以創(chuàng)造財富：增加收入和節(jié)儉。

財務(wù)安全性分析1.2.3.財務(wù)安全性分

獲利結(jié)構(gòu)獲利結(jié)

提高企業(yè)價值如何計算價值提高企業(yè)價如何增加價值1.2.3.4.如何增加價值1.

管理平臺

如果把前幾個單元的內(nèi)容比作棋子，那麼，這一單元為我們提供了一張棋盤，看我們?nèi)绾螖[放這些棋子，如何在方格子上走棋。這格子意味著規(guī)矩與制度，每一個棋子的各自走法則代表技術(shù)與方法，這恰與“管理”的特性不謀而合。本單元將就管理的定義、本質(zhì)直接管理的進階和獲得管理質(zhì)變的途徑作細致描述。管理平

管理的本質(zhì)

特性

工具方法

效果

藝術(shù)

皆有

科學(xué)管理的本

管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分

項目

管理

領(lǐng)導(dǎo)

對象