策略性績效考核-平衡記分卡的理論與運(yùn)用-easymonk

講師：黃超吾老師優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿足您

臺灣人本企業(yè)管理顧問有限公司策略性績效考核–平衡記分卡的理論與運(yùn)用人本企管黃超吾何謂“平衡記分卡”？財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)長期指標(biāo)短期指標(biāo)人本企管黃超吾衡量指標(biāo)一、領(lǐng)先指標(biāo)(leadingindicator):

乃指績效之“驅(qū)動因素”以顯示落后

指標(biāo)可否達(dá)成之早期訊號二、落后指標(biāo)(laggingindicatio):

即成果衡量指標(biāo)，緊密結(jié)合策略與遠(yuǎn)景人本企管黃超吾績效考核失敗的經(jīng)驗(yàn)傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，反映過去經(jīng)營的財務(wù)量度為主，未能與企業(yè)長期戰(zhàn)略相連接是故，難以引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入一個競爭激烈、科技掛帥和能力導(dǎo)向的未來人本企管黃超吾先進(jìn)導(dǎo)航儀器請聽與飛行員的一段對話－－

領(lǐng)導(dǎo)一個組織穿越錯綜復(fù)雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對不亞于駕駛一架噴射客機(jī)，那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡”

就是一套先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航儀器人本企管黃超吾衡量指標(biāo)企業(yè)高級主管若對其企業(yè)之遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略無法形成共識，則即使引進(jìn)一堆績效衡量指標(biāo)，亦是不知這些指標(biāo)究竟要將企業(yè)帶到何處去？人本企管黃超吾平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(NolanNortonInstitute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(DavidNorton)與羅伯柯普朗(RobertKaplan)共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式1992年2月在【哈佛商業(yè)評論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達(dá)，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標(biāo)2000年以后；經(jīng)美國500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案人本企管黃超吾平衡記分卡之演進(jìn)ManagementByObjective；MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標(biāo)BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后人本企管黃超吾績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會作答；張三于是三題均留白，李四是強(qiáng)題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結(jié)果是張三得0分，李四得15分，王五得45分現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們?nèi)藢Σ粫鞔鸬念}目會如何決定？人本企管黃超吾

人力資源部門21世紀(jì)人資部門應(yīng)該做什么？

變革的推動者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務(wù)者資料保管者服務(wù)對象企業(yè)經(jīng)營者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責(zé)任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導(dǎo)向2.負(fù)責(zé)帶動整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構(gòu)知識管理與重塑企業(yè)文化4.主導(dǎo)企業(yè)變革的推動

1.提供經(jīng)營者最完善的信息2.負(fù)責(zé)部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構(gòu)完整的人資制度

4.主動說明政策，協(xié)助各部門

訓(xùn)練與教導(dǎo)員工

1.作好本身工作、滿足各部門

人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務(wù)，不介入

各部門活動

3.僅提供人事行政支援服務(wù)資料來源：陳榮德(1998)人本企管黃超吾茫

？

盲

？

忙

人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面人本企管黃超吾企業(yè)組織成長階段人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題1.營收成長組合1.1.新產(chǎn)品：擴(kuò)大產(chǎn)品與服務(wù)的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附加價值1.4.新定價：重定產(chǎn)品和服務(wù)的價格1.5.新應(yīng)用：開發(fā)舊產(chǎn)品的新用途人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題2.成本下降與生產(chǎn)力提高2.1.降低單位成本：

降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本2.2.節(jié)省營業(yè)費(fèi)用：

減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合：

將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)到低成本的通路

人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題3.資產(chǎn)利用與投資策略3.1.降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期：

降低支付既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運(yùn)資金水準(zhǔn)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=庫存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)-應(yīng)付帳款天數(shù)人本企管黃超吾

現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天應(yīng)收帳款天數(shù)45天應(yīng)付帳款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期105天采購、生管業(yè)務(wù)采購、庫儲、財務(wù)業(yè)務(wù)、財務(wù)人本企管黃超吾顧客構(gòu)面顧客人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

一、制定方向市場區(qū)隔

為企業(yè)用來區(qū)別

自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，進(jìn)而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率2.舊顧客續(xù)約率3.新顧客成長率4.顧客滿意度5.顧客獲利率人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.共通屬性：3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.2顧客關(guān)系3.3形象與商譽(yù)

人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.1.1功能3.1.2時間3.1.3品質(zhì)3.1.4價格人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.1功能第一級顧客：

愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務(wù)第二級顧客：

要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價格便宜的產(chǎn)品與準(zhǔn)時交貨人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.2

時間3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時間－－愈短愈好人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.3品質(zhì)3.1.3.1.每百萬個產(chǎn)品或服務(wù)的不良率[PPM]3.1.3.2.服務(wù)保證何謂服務(wù)保證？1留住一個可能永遠(yuǎn)喪失的顧客2公司可獲得警惕，及時糾正改進(jìn)3本身即是一個強(qiáng)大的激勵和誘因人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應(yīng)商，還是采購與使用成本最低供應(yīng)商？A4：1.供應(yīng)商目標(biāo)

調(diào)整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低使用成本

之間的不同，最低成本來自2.1批量/倉儲/

收貨/運(yùn)送/預(yù)付資金效益2.2品質(zhì)/驗(yàn)貨/退回/再驗(yàn)2.3交期/安全存量/排程變更/EDI3.顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅(qū)動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.2顧客關(guān)系

回應(yīng)時間、交期、購物經(jīng)驗(yàn)

建立與維護(hù)勤待客形象

長期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格例

卓越的顧客關(guān)系來自：1.知識豐富的員工2.接觸便利3.快速回應(yīng)的能力人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽(yù)例

知識豐富、態(tài)度積極、能夠提供

全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級顧客：

需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期合作伙伴所以

我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構(gòu)長期的伙伴關(guān)系人本企管黃超吾內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程人本企管黃超吾認(rèn)識顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)

生產(chǎn)產(chǎn)品

和服務(wù)遞交產(chǎn)品

和服務(wù)創(chuàng)新流程營運(yùn)流程售后服務(wù)流程

辨別

市場滿足顧客需求服務(wù)顧客人本企管黃超吾收支平衡時間的量度612161824303236420$1000100101.1累計成本和營收營收利潤投資收支平衡時間(BET)市場調(diào)查準(zhǔn)備上市的時間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)后至收支平衡制造－銷售時間(月)資料來源：摘自<哈佛商業(yè)評論>1991年1~2月號:“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者為CharlesH.House與RaymondL.Price’人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階--營運(yùn)流程人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運(yùn)流程4.1.3.衡量指標(biāo)MCE=1

一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時間很長，但實(shí)際加工時間卻非常短人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運(yùn)流程4.2.2.衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良人本企管黃