人力資源管理(6、績(jī)效管理)

人力資源管理ver.2012

6、績(jī)效管理西南交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院鐘永祥zyx1965@163.com目錄績(jī)效與績(jī)效管理概述從績(jī)效考核到績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變績(jī)效管理體系的建立平衡記分卡BSC績(jī)效管理常見(jiàn)問(wèn)題的對(duì)策激勵(lì)理論問(wèn)題思考：你所在企業(yè)在推行績(jī)效管理中可能會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題？

1、員工普遍存在抵觸情緒“工作做得比過(guò)去多了，但錢卻拿得少了”——普遍的抱怨2、績(jī)效管理制度未建立或不健全“我想抓績(jī)效管理，但不知道該從哪里入手”“現(xiàn)行績(jī)效管理制度不合理”——反對(duì)呼聲高3、績(jī)效管理流于形式上級(jí)檢查時(shí)考核一下，或按照規(guī)定填表交差4、用績(jī)效考核取代績(jī)效管理“年終獎(jiǎng)不能搞大鍋飯，拉開(kāi)差距總得有個(gè)說(shuō)法，考核一下吧！”——分配獎(jiǎng)金的工具5、績(jī)效考核受人際關(guān)系影響無(wú)法客觀公正“打感情分”6、績(jī)效考核因績(jī)效信息不全難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)“打感覺(jué)分”7、績(jī)效考核在部門之間存在不公平“我們頭夠意思，從不為難大家，過(guò)得去就行了?！薄拔覀冾^簡(jiǎn)直混蛋，累死累活也拿不到一等獎(jiǎng)！”8、管理人員績(jī)效管理水平不高考核方法與考核工具欠缺“奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)精神什么叫好、什么叫不好？”9、績(jī)效管理工作沖擊日常業(yè)務(wù)工作“正事都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間去考核”10、績(jī)效評(píng)價(jià)拉不開(kāi)差距（考核趨中效應(yīng)）“誰(shuí)高誰(shuí)低都不好辦，干脆就差不多吧！”11、末位淘汰的對(duì)策——輪流坐莊“每次都要評(píng)出一個(gè)最差的，怎么辦？上月是我，這月就是你了！”12、績(jī)效考核制度過(guò)時(shí)“N年前的東西了，還在用？！”13、KPI難以選擇確定“這個(gè)部門的業(yè)績(jī)到底考核什么指標(biāo)？”14、績(jī)效目標(biāo)認(rèn)同度低“指標(biāo)定得不合理，太高了，根本無(wú)法完成！”15、績(jī)效考核的結(jié)果難以兌現(xiàn)“扣那么多錢，下不了手??！”“拿那么多獎(jiǎng)金，群眾有意見(jiàn)！”績(jī)效的含義績(jī)效或稱工作績(jī)效，是指工作行為的產(chǎn)出或結(jié)果，表現(xiàn)為工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效益、效率等方面的完成情況。根據(jù)主體的差異，績(jī)效可區(qū)分為三個(gè)層次1、組織績(jī)效2、部門績(jī)效3、個(gè)人績(jī)效績(jī)效的客觀性與主觀性績(jī)效是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效益、效率等方面的完成情況——績(jī)效的客觀性績(jī)效是他人對(duì)某行為主體工作狀況的評(píng)價(jià)——績(jī)效的主觀性績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵：力求客觀性，避免主觀性主觀評(píng)價(jià)的誤差客觀評(píng)價(jià)的誤差績(jī)效管理在企業(yè)管理中的地位摩托羅拉的企業(yè)觀企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理績(jī)效管理的作用與意義形成企業(yè)內(nèi)部的四大機(jī)制約束機(jī)制：規(guī)范企業(yè)及成員的行為激勵(lì)機(jī)制：激發(fā)成員工作動(dòng)機(jī)牽引機(jī)制：引導(dǎo)成員努力方向、明確目標(biāo)淘汰機(jī)制：淘汰低績(jī)效人員績(jī)效管理：通過(guò)KPI體系形成

企業(yè)內(nèi)部壓力傳遞機(jī)制企業(yè)KPI各職能部門KPI崗位KPI壓力傳遞責(zé)任落實(shí)績(jī)效管理結(jié)果在HRM中的應(yīng)用1、人員任用的依據(jù)2、人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)3、人員培訓(xùn)的依據(jù)4、確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)5、對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段從績(jī)效考核到績(jī)效管理績(jī)效考核：早期的績(jī)效管理方式，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的工作行為和工作成果進(jìn)行記錄、分析、評(píng)估，從而為實(shí)施獎(jiǎng)懲提供依據(jù)——面向過(guò)去，重在獎(jiǎng)懲績(jī)效管理：現(xiàn)代的績(jī)效管理方式，對(duì)員工的工作進(jìn)行全過(guò)程全方位的指派授權(quán)、檢查指導(dǎo)、激勵(lì)、反饋、獎(jiǎng)懲，從而改進(jìn)員工的工作績(jī)效——面向未來(lái)，重在改善績(jī)效考核績(jī)效管理對(duì)過(guò)去結(jié)果的審查，秋后算賬式，目的在于分配獎(jiǎng)懲目標(biāo)與過(guò)程的全面控制，重在實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，改進(jìn)未來(lái)績(jī)效上級(jí)為主，員工被動(dòng)，有消極抵觸情緒，輸——贏共同參與，上下互動(dòng)，以員工為主體，雙贏上級(jí)：裁判（監(jiān)督）下屬：運(yùn)動(dòng)員單向指令式上級(jí)：教練（協(xié)助）下屬：運(yùn)動(dòng)員雙向溝通式一次性完成的工作連續(xù)不斷的管理循環(huán)從績(jī)效考核到績(jī)效管理從績(jī)效考核到績(jī)效管理的轉(zhuǎn)變

績(jī)效管理的常見(jiàn)誤區(qū)解決獎(jiǎng)金分配問(wèn)題的手段促使員工努力工作的棍棒填寫表格的例行公事人力資源部的部門職責(zé)績(jī)效不良時(shí)的救命稻草………………………………績(jī)效管理的目的在于實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，取得良好的業(yè)績(jī)?？?jī)效管理的PDCA循環(huán)

常見(jiàn)的管理類型1、基于經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)管理2、基于職責(zé)的過(guò)程管理3、面向結(jié)果的目標(biāo)管理（PDS）4、管理的PDCA循環(huán)（目標(biāo)管理與過(guò)程管理的結(jié)合，KPI與KBI）面向目標(biāo)的績(jī)效管理——績(jī)效管理不是一次性完成的工作，更不是為獎(jiǎng)金分配而發(fā)生的工具?？?jī)效管理是一個(gè)圍繞實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)、不斷改善績(jī)效的管理循環(huán)，貫穿于經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程之中。企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系KPI績(jī)效管理制度體系下屬接受任務(wù)承諾績(jī)效上級(jí)目標(biāo)分解雙向溝通績(jī)效委員會(huì)咨詢督察計(jì)劃階段PLAN行動(dòng)階段DO上級(jí)績(jī)效督導(dǎo)過(guò)程控制下屬執(zhí)行任務(wù)完成績(jī)效績(jī)效委員會(huì)咨詢督察評(píng)估階段SEE上級(jí)績(jī)效考核績(jī)效面談下屬配合考核績(jī)效申訴績(jī)效委員會(huì)調(diào)查仲裁績(jī)效管理的公平原則亞當(dāng)斯：公平理論公平的含義：不同個(gè)體之間報(bào)酬率相同A的報(bào)酬/A的投入=B的報(bào)酬/B的收入公平是相對(duì)于某個(gè)參照系的評(píng)價(jià)結(jié)果，由于參照系的不同可以劃分為內(nèi)部公平與外部公平兩方面1、績(jī)效考核評(píng)價(jià)的公平（與績(jī)效考核相關(guān)）考核結(jié)果的公平考核過(guò)程的公平2、績(jī)效工資分配的公平（與績(jī)效管理制度相關(guān)）實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核公平的條件制度：考核制度的公平合理態(tài)度：考核者的公平心態(tài)能力：考核者的績(jī)效管理技能事實(shí)：績(jī)效信息清楚完備過(guò)程：績(jī)效考核過(guò)程的規(guī)范績(jī)效面談：績(jī)效考核的反饋績(jī)效申訴：出現(xiàn)不公平的解決途徑、方法績(jī)效管理與公平問(wèn)題績(jī)效管理的公平非常重要，不公平會(huì)挫傷員工的積極性絕對(duì)公平是否可能？現(xiàn)實(shí)中只可能做到相對(duì)公平——提倡奉獻(xiàn)精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)的企業(yè)文化在績(jī)效管理中的重要意義人為制造“合理的不公平”——導(dǎo)入某種形式的傾斜，引導(dǎo)解決企業(yè)面臨的限制性因素，培養(yǎng)積極的企業(yè)文化績(jī)效制度與績(jī)效文化的匹配影響績(jī)效的因素分析績(jī)效取決于以下因素：1、主觀因素（1）能力水平（技能水平）（2）努力程度（激勵(lì)因素）2、客觀因素（1）任務(wù)難度（工作挑戰(zhàn)性）（2）環(huán)境機(jī)遇（外部條件、內(nèi)部資源）P=F（S，O，M，E）績(jī)效考核對(duì)績(jī)效改進(jìn)的機(jī)制1、對(duì)主觀因素的影響通過(guò)考核、獎(jiǎng)懲的壓力提高努力程度（強(qiáng)化）通過(guò)考核促使員工鉆研業(yè)務(wù)提高技能水平2、對(duì)客觀因素的影響通過(guò)考核檢查發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，調(diào)整人與工作的匹配關(guān)系通過(guò)考核檢查總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，調(diào)整資源配置方案績(jī)效管理中的價(jià)值取向1、資歷取向2、態(tài)度取向3、能力取向4、業(yè)績(jī)?nèi)∠騿我粌r(jià)值取向具有相當(dāng)?shù)钠嫘陨踔習(xí)斐珊艽蟮奈：π钥?jī)效管理的流程

1、績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立2、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)3、績(jī)效目標(biāo)體系4、績(jī)效督導(dǎo)與控制5、績(jī)效信息的收集6、績(jī)效評(píng)價(jià)7、績(jī)效面談8、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰9、績(jī)效申訴10、績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)績(jī)效管理的組織機(jī)構(gòu)績(jī)效管理委員會(huì)（績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組）的作用確定績(jī)效管理的原則與政策制定績(jī)效管理制度體系進(jìn)行績(jī)效申訴仲裁重大事件相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲方案績(jī)效管理委員會(huì)的構(gòu)成企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、分管副總）人力資源部經(jīng)理職能部門經(jīng)理職工代表績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)

制定企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系（KPI）KPI：KeyPerformanceIndication，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成果的指標(biāo)體系，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。目標(biāo)的層次組織目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)（個(gè)人目標(biāo)）目標(biāo)的過(guò)程分解年度目標(biāo)/中間目標(biāo)（半年度、季度、月度目標(biāo)）績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的要素KPI——企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的指揮棒指標(biāo)：選擇與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果密切相關(guān)的項(xiàng)目作為指標(biāo)權(quán)重：各KPI之間如何分配評(píng)價(jià)系數(shù)目標(biāo)值：預(yù)期實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)（數(shù)量）考核評(píng)價(jià)辦法：根據(jù)完成情況評(píng)價(jià)的具體方法KPI的調(diào)整：指標(biāo)選擇與權(quán)重調(diào)整的變化企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)工作的主要問(wèn)題對(duì)KPI體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，從而更好地發(fā)揮KPI的導(dǎo)向作用績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)考核評(píng)分方法（1）有無(wú)法：完成滿分，未完成0分（2）比例法：根據(jù)實(shí)際完成值與目標(biāo)值的比例計(jì)算得分（3）程度法：根據(jù)目標(biāo)完成的情況具體規(guī)定記分辦法（4）扣分法：出現(xiàn)某類特定事件扣相應(yīng)分?jǐn)?shù)（5）加分發(fā)：出現(xiàn)某類特定事件加相應(yīng)分?jǐn)?shù)績(jī)效管理的兩種思路：減法加法績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)“你無(wú)法控制不能計(jì)算的東西”——NOKIA的企業(yè)理念KPI應(yīng)盡量量化，避免主觀評(píng)價(jià)的差異，力求實(shí)現(xiàn)客觀難以量化的KPI的處理——主觀量化主觀量化的形式：從模糊到精確、從抽象到具體績(jī)效評(píng)價(jià)詞典（評(píng)價(jià)量表的制定）績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)考核主體的選擇感情分與感覺(jué)分——由誰(shuí)進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估？員工自我部門主管（直接上級(jí)）同事（或直接下級(jí)）高層管理者顧客外部專家各種主體可能存在的偏差績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)考核主體的選擇360度考核法IBM首創(chuàng)、GE最為典型，由員工本人、主管、同事、顧客（外部顧客或內(nèi)部顧客）、專家共同組成考核小組，溝通一致后作出評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：不同評(píng)價(jià)主體誤差可相互抵消，充分溝通使評(píng)價(jià)結(jié)果的認(rèn)同度高缺點(diǎn)：管理成本高，可能因?yàn)槿穗H關(guān)系影響最后流于形式月度考核——可采用主管考核的單一方式年度考核——可采用360度考核績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)考核周期年度考核季度考核月度考核周考核日考核任務(wù)（項(xiàng)目）考核績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)績(jī)效考核的周期選擇1、績(jī)效考核反饋的及時(shí)性2、績(jī)效考核工作的成本投入產(chǎn)出比例（管理效益/管理成本）是決定考核周期的依據(jù)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)績(jī)效管理的對(duì)象問(wèn)題思考：部門考核結(jié)果是否與員工績(jī)效工資掛鉤？以部門（群體）為考核對(duì)象以個(gè)人為考核對(duì)象南郭先生與濫竽充數(shù)的啟示（集體負(fù)責(zé)＝集體不負(fù)責(zé)）過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的負(fù)面影響（個(gè)人英雄主義）績(jī)效管理與獎(jiǎng)懲績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用：績(jī)效工資的分配、工資與崗位等級(jí)的調(diào)整、人員培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源規(guī)劃績(jī)效管理的基本環(huán)節(jié)是績(jī)效考核，對(duì)員工的工作行為、工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)；績(jī)效考核結(jié)果必須與員工的報(bào)酬掛鉤，才能形成真正的激勵(lì)作用績(jī)效管理制度與工資制度的匹配計(jì)酬因素的選擇：報(bào)酬與崗位價(jià)值、與員工貢獻(xiàn)相適應(yīng)績(jī)效工資占總收入的比重工資構(gòu)成中加大與績(jī)效工資的比例是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)績(jī)效考核與績(jī)效工資的掛鉤方式1、按考評(píng)結(jié)果合格與否決定是否發(fā)放2、按考評(píng)結(jié)果分等級(jí)發(fā)放優(yōu)秀：120%、良好100%、稱職70%、不稱職0%3、按工作成果（數(shù)量、質(zhì)量、效益）按比例分配（業(yè)績(jī)提成）KPI的設(shè)計(jì)與分解企業(yè)KPI部門KPI個(gè)人KPIKPI設(shè)計(jì)的形式要求KPI的形式：體例完備指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值、評(píng)分辦法KPI的分級(jí)：綱目清晰通常分2~3級(jí)KPI的數(shù)量：數(shù)量恰當(dāng)一級(jí)KPI數(shù)量5~10個(gè)為好，二級(jí)約2~5個(gè)KPI的權(quán)重：大小合適二級(jí)KPI的權(quán)重通常在5%~20%之間企業(yè)KPI的設(shè)計(jì)如何選擇企業(yè)的KPI？1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3、市場(chǎng)需求狀況4、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)5、宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)與產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)KPI的指標(biāo)選擇與目標(biāo)確定——先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性的結(jié)合SMART原則：Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-based企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：應(yīng)用實(shí)例產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)量與銷售量銷售收入萬(wàn)元凈利潤(rùn)萬(wàn)元資產(chǎn)負(fù)債率%（流動(dòng)比率、速動(dòng)比率）應(yīng)收賬款萬(wàn)元（帳齡結(jié)構(gòu)）市場(chǎng)占有率%行業(yè)地位排名位顧客滿意度%（分類客戶滿意度）勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)員工工資福利水平其他部門KPI與企業(yè)KPI的分解部門KPI依據(jù)專業(yè)分工的原則對(duì)企業(yè)KPI進(jìn)行分解而成各部門的KPI的制定，必須保證企業(yè)的KPI的實(shí)現(xiàn)企業(yè)KPI在各部門的分解，應(yīng)體現(xiàn)專業(yè)分工特點(diǎn)和協(xié)作配合原則部門KPI與個(gè)人KPI的設(shè)計(jì)思路部門KPI組織目標(biāo)部門職能目標(biāo)管理有功原則過(guò)程管理無(wú)過(guò)錯(cuò)原則部門KPI的分解——責(zé)任分配企業(yè)KPI部門C：次要責(zé)任KPI部門D：次要責(zé)任KPI部門A：主要責(zé)任KPI部門B：主要責(zé)任KPI部門E：關(guān)聯(lián)責(zé)任KPI部門F：關(guān)聯(lián)責(zé)任KPI50~70%20~30%10~20%部門KPI的分解——舉例企業(yè)KPI產(chǎn)品創(chuàng)新（推出新產(chǎn)品5個(gè)）市場(chǎng)部：組織市場(chǎng)調(diào)查提供顧客需求信息，跟蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品客戶服務(wù)中心：收集顧客對(duì)新老產(chǎn)品的意見(jiàn)，提出改進(jìn)建議產(chǎn)品研發(fā)中心：推出新產(chǎn)品方案8~10個(gè)，定型5個(gè)生產(chǎn)部門：組織好新產(chǎn)品的試制與批量生產(chǎn)行政部：提供相關(guān)支持條件協(xié)調(diào)各部門工作財(cái)務(wù)部：及時(shí)提供經(jīng)費(fèi)保障50~70%20~30%10~20%個(gè)人（崗位）KPI與KBI崗位KPI依據(jù)崗位職責(zé)和部門目標(biāo)（KPI）制定個(gè)人KPI與KBIKBI：KeyBehaviorIndication，關(guān)鍵行為指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)與過(guò)程指標(biāo)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)KPI、KBI的權(quán)重因崗位而異定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)：難點(diǎn)解決方法：編制主觀評(píng)價(jià)量表（績(jī)效評(píng)價(jià)詞典），明確等級(jí)及相應(yīng)的行為表現(xiàn)個(gè)人KPI的設(shè)計(jì)思路個(gè)人KPI個(gè)人KBI組織/部門目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)管理過(guò)程管理實(shí)戰(zhàn)演練：如何確定部門KPI？

XX公司：如何實(shí)現(xiàn)顧客滿意度的提升？公司目標(biāo)：將顧客滿意度提高5%部門目標(biāo)如何確定？平衡計(jì)分卡的應(yīng)用據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》：平衡計(jì)分卡是75年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具平衡記分卡（Balanced

ScoreCard，BSC）BSC是卡普蘭&諾頓于1992提出的一種新型的績(jī)效管理體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，全面、平衡地評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并指導(dǎo)企業(yè)更好地制定與實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。1.

財(cái)務(wù)層面：從股東角度來(lái)看，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。2.

顧客層面：從顧客角度來(lái)看，企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價(jià)值。3.

內(nèi)部運(yùn)作流程層面：為滿足顧客和股東需求企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程設(shè)計(jì)與控制、優(yōu)化。4.

學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面：公司的人力資源、適應(yīng)與創(chuàng)新能力能否支持公司可持續(xù)發(fā)展。飛行高度飛行速度油量BSC的四個(gè)層面（視角）使命和目標(biāo)財(cái)務(wù)面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)客戶面1.

目標(biāo)2.

指標(biāo)“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”飛行方向BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系BSC指標(biāo)體系平衡積分卡的核心：平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)一直關(guān)注的焦點(diǎn)非財(cái)務(wù)目標(biāo)：企業(yè)容易忽視的領(lǐng)域企業(yè)：追求經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的平衡電信、電力系統(tǒng)的普遍服務(wù)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡注重短期目標(biāo)，忽略長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)存在的普遍問(wèn)題問(wèn)題成因分析：戰(zhàn)略管理——日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素企業(yè)家應(yīng)具備戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略意識(shí)企業(yè)內(nèi)部因素與外部環(huán)境的平衡三種經(jīng)營(yíng)理念1、生產(chǎn)者導(dǎo)向（以自我為中心）2、顧客導(dǎo)向（以市場(chǎng)為中心）3、競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向（以市場(chǎng)為中心）經(jīng)營(yíng)成果與管理過(guò)程的平衡三種管理方式1、過(guò)程控制（流程管理、SOP）2、目標(biāo)管理（目標(biāo)管理，MBO）3、目標(biāo)——過(guò)程管理（PDCA循環(huán)）平衡計(jì)分卡的兩種意義BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC作為績(jī)效管理工具全方位KPI指標(biāo)舉例

-壽險(xiǎn)總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項(xiàng)重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營(yíng)運(yùn)管理財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)壽險(xiǎn)總經(jīng)理2001年11月1日規(guī)劃策略及確保其有效運(yùn)行，以達(dá)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)之中、長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)目標(biāo)1.規(guī)劃中、長(zhǎng)期壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的策略方向2.拓展壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)并創(chuàng)建銷售渠道制度3.創(chuàng)建部門營(yíng)運(yùn)及組織策略并確保有效運(yùn)行4.選拔、培養(yǎng)并運(yùn)用部門干部，以提升人員之專業(yè)知識(shí)、服務(wù)質(zhì)量及效率5.創(chuàng)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮笈_(tái)運(yùn)作流程，以有效控制成本

保費(fèi)收入利潤(rùn)新保費(fèi)收入成長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率繼續(xù)率策略顧客滿意度市場(chǎng)形象策略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度理賠及時(shí)性賠付率人均產(chǎn)能銷售主管的滿意度-團(tuán)隊(duì)士氣-能力成長(zhǎng)-薪酬壽險(xiǎn)部門人員的滿意度-能力成長(zhǎng)-工作環(huán)境-薪酬-團(tuán)隊(duì)合作留才率-績(jī)效表現(xiàn)前1/3-績(jī)效表現(xiàn)中等1/3全方位KPI指標(biāo)舉例

-證券總經(jīng)理職位名稱日期職位的主要目的三至五項(xiàng)重要的工作職責(zé)工作表現(xiàn)衡量指標(biāo)<KPI>營(yíng)運(yùn)管理財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)2001年11月1日證券總經(jīng)理規(guī)劃策略及確保其有效運(yùn)行，以達(dá)證券業(yè)務(wù)之中、長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)目標(biāo)1.規(guī)劃中、長(zhǎng)期證券業(yè)務(wù)的策略方向2.創(chuàng)建部門營(yíng)運(yùn)及組織策略并確保有效運(yùn)行3.培養(yǎng)并提升人員之專業(yè)知識(shí)、服務(wù)質(zhì)量及效率4.穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)公司資產(chǎn)，并達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)控管的目標(biāo)5.拓展綜合證券業(yè)務(wù)，并創(chuàng)建銷售渠道制度平均單位風(fēng)險(xiǎn)凈資產(chǎn)報(bào)酬率〈risk-adjustedROA〉營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)占有率策略顧客滿意度市場(chǎng)形象新業(yè)務(wù)營(yíng)收成長(zhǎng)率策略新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度證券制度流程運(yùn)作有效度人均產(chǎn)能新渠道數(shù)量 證券部門人員的滿意度-能力成長(zhǎng)-團(tuán)隊(duì)士氣-對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心-績(jī)效管理專業(yè)技能人員比例留才率主管的準(zhǔn)備事項(xiàng)下屬工作內(nèi)容的掌握下屬績(jī)效表現(xiàn)的準(zhǔn)確掌握計(jì)劃面談內(nèi)容面談通知績(jī)效面談的準(zhǔn)備面談步驟主角任務(wù)與重點(diǎn)要項(xiàng)Y／N暖場(chǎng)主管放下其它工作，保留寬裕時(shí)間建立信賴的氣氛，并使部屬放輕松慰勞并感謝部屬的辛勞

進(jìn)入主題主管告知面談目的

告知考核結(jié)果主管說(shuō)明評(píng)價(jià)的結(jié)果并由優(yōu)點(diǎn)開(kāi)始談起表現(xiàn)不佳處之衡量方式及與自評(píng)的差異肯定部屬的努力與進(jìn)步

請(qǐng)部屬發(fā)表意見(jiàn)部屬用開(kāi)放的心胸專心傾聽(tīng)，不要任意插嘴鼓勵(lì)部屬多發(fā)言，多使用開(kāi)放式問(wèn)題多給予肯定與贊美，并引導(dǎo)自我反省

討論溝通共同參與討論評(píng)語(yǔ)評(píng)價(jià)結(jié)果與員工自我申告的差異對(duì)考核結(jié)果做再確認(rèn)與必要之調(diào)整偏差行為糾正與諮商輔導(dǎo)

訂定下期工作目標(biāo)共同參與設(shè)定改進(jìn)項(xiàng)目－針對(duì)事實(shí)、設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)、明確訓(xùn)練需求及必要的協(xié)助前一年度殘留問(wèn)題的確認(rèn)新的工作要項(xiàng)、展望與目標(biāo)生涯規(guī)劃目與職務(wù)強(qiáng)化目標(biāo)

確認(rèn)面談內(nèi)容共同參與確認(rèn)討論的結(jié)論－已確立的項(xiàng)目與