中級(jí)管理學(xué)第六章

第6章組織變革與組織文化在上個(gè)世紀(jì)初，當(dāng)大多數(shù)人還在用馬車甚至是雙腿踏上旅程的時(shí)候，是亨利.福特和他的福特汽車公司經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)和多年的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的積累，終于讓汽車脫下了高貴的外衣，使它成為普通百姓的寵兒。人類從此開始感受速度帶來的精彩體驗(yàn)，被自由激情和海闊天空圍繞。T型車于1908年10月1日推出，很快就令千百萬美國人著迷。T型車不僅為人們提供了獨(dú)立的可能和更多的機(jī)遇，而且價(jià)格也很合理。引子

老亨利·福特通過單一車種大量生產(chǎn)方式，使一向?yàn)橛绣X人象征的汽車低價(jià)大眾化銷售的戰(zhàn)略，獲得巨大的成功。這種戰(zhàn)略，以“T”型福特、流水生產(chǎn)線和低價(jià)銷售為標(biāo)志。從1908到1928年，“T”型福特共生產(chǎn)了1500萬臺(tái)以上。一戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)衰退，老福特仍堅(jiān)持以往的戰(zhàn)略。一是進(jìn)一步降低價(jià)格；二是在性能、部件上作出革新，但生產(chǎn)的基本方針沒變。當(dāng)時(shí)曾有人指出該戰(zhàn)略潛伏的危機(jī)，老福特未予理睬。他所采取的對(duì)策，在當(dāng)時(shí)也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美國市場份額為57%。但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有計(jì)劃淘汰老式樣、開發(fā)新式樣的戰(zhàn)略，吸引大批顧客。通用的戰(zhàn)略對(duì)福特構(gòu)成了巨大威脅，小福特提出調(diào)整戰(zhàn)略的要求，遭到拒絕。之后，老福特采取進(jìn)一步技術(shù)革新，推出“A”型車取代“T”型車，還在馬達(dá)等方面作了開發(fā)和研究，但仍沒有跳出原有模式。就這樣不斷錯(cuò)過模式轉(zhuǎn)換和變革時(shí)機(jī)，使福特汽車公司陷入困境。直到1945年亨利二世上臺(tái)后，才逐步擺脫困境。思考過去的成功強(qiáng)化甚至固化了成功者的所謂模式，使得他們過于自信和執(zhí)著，進(jìn)而成為了僵化。當(dāng)亨利·福特的兒子勸說父親要跟上新時(shí)代時(shí)，老福特的回答是：你懂什么？是我創(chuàng)造了新的時(shí)代！亨利·福特確實(shí)可以說創(chuàng)造了一個(gè)新時(shí)代，但他也同樣不能阻止另一個(gè)新時(shí)代的到來。隨著成功者地位的上升，他得到的信息質(zhì)量卻大大下降。他周圍的人都是順應(yīng)他意愿的人，給他提供的信息往往是經(jīng)過過濾、高度失真、遠(yuǎn)離事實(shí)的信息。治理結(jié)構(gòu)與組織變革參考網(wǎng)址：/art/7134/ftTxcdcyb/本章主要內(nèi)容組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律1組織變革的概念組織變革(Organizationalchange)：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行各種調(diào)整和修正。組織變革是組織保持活力的一種重要手段。在組織為開放有機(jī)體的前提下，組織必須隨著內(nèi)在及外在的環(huán)境變化，進(jìn)行調(diào)適與改變，對(duì)內(nèi)調(diào)整目標(biāo)為改善組織成員態(tài)度與行為、提升組織文化；對(duì)外調(diào)整目標(biāo)則是使內(nèi)部組織優(yōu)勢更加發(fā)揮于外部環(huán)境機(jī)會(huì)，達(dá)成組織穩(wěn)定成長，致使組織績效提升，此適應(yīng)環(huán)境與組織調(diào)整策略，稱為組織變革。推動(dòng)組織變革者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)

2組織變革的動(dòng)因（1）外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競爭觀念的改變公司環(huán)境（2）內(nèi)部環(huán)境因素組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織本身的矛盾因素環(huán)境要求組織內(nèi)部要求組織目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)科學(xué)、理性人性企業(yè)發(fā)展中的矛盾與變化企業(yè)的發(fā)展企業(yè)與環(huán)境均衡的破壞企業(yè)內(nèi)部均衡的破壞企業(yè)發(fā)展過程中產(chǎn)生的問題企業(yè)發(fā)展與慣性體系慣性個(gè)人慣性變革與發(fā)展過程管理的兩面企業(yè)發(fā)展與慣性

存在于業(yè)務(wù)活動(dòng)層次管理體系層次體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序企業(yè)發(fā)展與慣性個(gè)人慣性指個(gè)人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。思維方面情感方面企業(yè)發(fā)展與慣性變革與發(fā)展過程管理的兩面

企業(yè)生存發(fā)展過程中，隨著內(nèi)外平衡實(shí)現(xiàn)程度提高，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理過程有一種趨于程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化傾向。一方面，企業(yè)圍繞一定時(shí)期戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整資源配置，優(yōu)化經(jīng)營管理各有關(guān)層次和側(cè)面，管理水平提高，內(nèi)外平衡在比較理想的程度上實(shí)現(xiàn)。另一方面：程序化、類型化、模式化、穩(wěn)定化的傾向同時(shí)潛伏著喪失環(huán)境敏感性、喪失活力、不能隨環(huán)境變化調(diào)整自身的危險(xiǎn)。組織變革類型依組織內(nèi)部發(fā)動(dòng)變革之主動(dòng)性程度，可分成主動(dòng)性（Proactive）變革，以及反應(yīng)式（Reactive）變革；組織變革類型依組織發(fā)生變化速度，可分成躍近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）變革，以及漸進(jìn)式(Incremental)或衍化式（Evolutionary）變革；組織變革類型依變革標(biāo)的層次，約可分成組構(gòu)結(jié)構(gòu)層次、組織策略調(diào)整層次、營運(yùn)層次、以及組織內(nèi)部成員知覺層次。組織應(yīng)根據(jù)其內(nèi)部條件以及外部環(huán)境分析，選擇適合當(dāng)時(shí)情境之變革類型。

3組織變革的類型按照組織變革的不同側(cè)重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。

流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。

以人為中心的變革是指組織必須通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致

4.組織變革的目標(biāo)使組織更具環(huán)境適應(yīng)性使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性使員工更具環(huán)境適應(yīng)性5.組織變革的內(nèi)容結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、植物設(shè)計(jì)技術(shù)人員工作過程、方法和設(shè)備工作態(tài)度、期望、任職和行為權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等

第二節(jié)管理組織變革1組織變革的過程

組織變革理論初始者Lewin將組織變革過程分成三個(gè)階段

解凍變革固化(再凍結(jié))

發(fā)現(xiàn)變革的動(dòng)力，營造危機(jī)感，克服變革阻力，描繪變革藍(lán)圖，明確變革目標(biāo)和方向，形成變革方案按照所擬定的變革方案的要求開展具體的變革行動(dòng)，向目標(biāo)結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)變是變革的實(shí)質(zhì)性階段：宜采取角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)、專家演講、群體培訓(xùn)等多種途徑

變革后的行為強(qiáng)化階段，通過對(duì)變革驅(qū)動(dòng)力和約束力的平衡，使組織狀態(tài)保持相對(duì)穩(wěn)定。阻礙變革的四種類型的人幸存者破壞者可惡的人不同意見者隱蔽的公開的無意識(shí)的有意識(shí)的（采自：O'Coonor，1993）分八階段進(jìn)行的重大變革過程形成緊迫感

建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)

制定相應(yīng)的戰(zhàn)略

傳播改革設(shè)想

授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)創(chuàng)造短期收益注入活力制度化

2組織變革的程序

（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃（4）評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋3組織變革的阻力及其管理

（1）組織變革的阻力：

個(gè)人阻力

團(tuán)體阻力

（2）消除組織變革阻力的策略

教育與溝通參與促進(jìn)與支持談判操縱與合作強(qiáng)制4組織變革中的壓力及其管理壓力的定義壓力的起因及其特征壓力的釋解所謂壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵(lì)效果也可以造成負(fù)面影響。

只有當(dāng)目標(biāo)結(jié)果具有不確定性和重要性時(shí)，潛在壓力才會(huì)變?yōu)檎鎸?shí)壓力。1）、壓力的定義（1）組織因素：組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)和員工工作變動(dòng)，是產(chǎn)生壓力的首要因素。矩陣組織、工作負(fù)擔(dān)過重或過于枯燥、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一、預(yù)期不明確、過于嚴(yán)厲的管制、不負(fù)責(zé)任的上級(jí)、模糊不清的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境（2）個(gè)人因素：家庭成員的變故（去世、離異、下崗、傷病等）、經(jīng)濟(jì)困窘、法律糾紛等壓力的特征生理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng)行為上的反應(yīng)

2）壓力的起因及其特征并非所有的壓力都是不良的。對(duì)于員工而言，如何對(duì)待因工作要求和組織結(jié)構(gòu)的變革而產(chǎn)生壓力是重要的，如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的。

3）壓力的釋解

4）消除組織變革壓力的策略

變壓力為動(dòng)力；引導(dǎo)壓力；多想成功的事，天天都有好心情5、組織沖突及其管理組織沖突的影響競爭是導(dǎo)致組織沖突的最直接因素。競爭勝利對(duì)組織的影響：（1）更加團(tuán)結(jié)，成員對(duì)組織更忠誠。（2）氣氛更輕松，成員感到滿足和舒暢;同時(shí)，容易滋生得意忘形的情緒，更肯定自己的長處，而不愿衡量自身和組織的不足。（3）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更關(guān)心成員的心理需求，但對(duì)完成工作及任務(wù)的關(guān)心有減少的趨勢。競爭失敗對(duì)組織的影響（1）若勝敗界限不分明:失敗者易以借口掩飾失敗，團(tuán)體之間也容易產(chǎn)生偏見，只看到別人的短處。（2）若失敗是無可置疑的:依據(jù)失敗程度、團(tuán)體的團(tuán)結(jié)程度、對(duì)挫折的忍受程度，有2種情況：發(fā)生混亂與斗爭，最終趨于瓦解；知恥而奮起，走出失敗。（3）不太關(guān)心成員的心理需求，只埋頭工作，組織中的組織性、紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向。（4）成員的自信心會(huì)受到打擊，會(huì)反思過去的固執(zhí)和偏見，一個(gè)檢討、改革的機(jī)會(huì)。組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突正面影響：可以滿足友誼、興趣、歸屬、自我表現(xiàn)等心理上的需要；負(fù)面影響：非正式組織與正式組織的目標(biāo)產(chǎn)生沖突，可能會(huì)成為組織變革的反對(duì)勢力。直線與參謀之間的沖突委員會(huì)成員之間的沖突組織沖突的避免首先，強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性；同時(shí)，制定更高的行動(dòng)目標(biāo)，并加強(qiáng)團(tuán)體之間的溝通聯(lián)系，特別是注意信息的反饋要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀性和必要性，積極引導(dǎo)其正面作用，并建立良好的組織文化規(guī)范非正式組織的行為。正確處理直線和參謀的關(guān)系。對(duì)于委員會(huì)：選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的成員；確定委員會(huì)的合理規(guī)模；充分發(fā)揮委員會(huì)主席的作用。適度沖突是組織進(jìn)步的表現(xiàn)，有利于組織保持一定活力和創(chuàng)造力。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展快樂的美國西南航空公司

美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國第六大航空公司，擁有1.8萬名員工，服務(wù)范圍已橫跨美國22個(gè)州的45個(gè)大城市。一、總裁用愛心管理公司二、公司處處是歡樂和獎(jiǎng)品三、透明式的管理四、領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人走進(jìn)管理松夏幸之助的管理心得

松夏幸之助說“當(dāng)企業(yè)100人時(shí)，我要站在最前面，帶領(lǐng)部隊(duì)沖鋒陷陣；企業(yè)發(fā)展到1000人時(shí)，我要站到最中央，讓每位員工聽到我的聲音，了解我的戰(zhàn)略意圖，明確奮斗的方向；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到10000人時(shí)，我要退居幕后，靠核心層的經(jīng)營管理思想統(tǒng)馭三軍?！边@形象地說明了組織文化的重要性。點(diǎn)評(píng)：企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀走進(jìn)管理第三節(jié)組織文化及其發(fā)展

1組織文化的概念及其特征（1）組織文化的興起

1979年，美國學(xué)者沃爾格出版了《日本名列第一》，開創(chuàng)了組織文化研究的先河。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書，這四本著作被譽(yù)為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。《Z理論——美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》《日本企業(yè)管理藝術(shù)》《企業(yè)文化——現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》《尋求卓越——美國最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn)》。

組織文化的理論誕生于美國，而在日本企業(yè)管理實(shí)踐中得到最大的體現(xiàn)。第三節(jié)組織文化及其發(fā)展（2）組織文化的基本概念組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。（3）組織文化的主要特征超個(gè)體的獨(dú)特性美國文化與日本文化相對(duì)穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性2.組織文化的結(jié)構(gòu)顯現(xiàn)層（物質(zhì)層）企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)企業(yè)容貌：環(huán)境、建筑技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范表層（制度層）：規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件管理模式：組織結(jié)構(gòu)、流程決策方式：評(píng)價(jià)軟標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)體活動(dòng)：娛樂、學(xué)習(xí)、工作典型個(gè)體行為：潛層次（精神層）：價(jià)值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念管理理念、企業(yè)目標(biāo)顯性隱性

(1)潛層次的精神