豐田生產(chǎn)方式理念及生產(chǎn)運作管理

/豐田生產(chǎn)方式的核心理念1937年8月，豐田汽車工業(yè)公司成立。1957年9月，豐田汽車首次出口美國。2001年，豐田汽車在美國市場上的市場占有率上升為11.4%，而同一時期美國本土三大巨頭通用、福特、克萊斯勒的市場占有率卻大幅度下滑。2003財政年里，豐田公司獲得的利潤比上一年躍升了54.8%，達(dá)到了1.16萬億日元，取得了公司歷史上創(chuàng)記錄的成果。2004年7月，北美汽車市場的新車銷量約為155萬輛，DSR（日銷量）比2003年同月減少了約0.9%，連續(xù)兩個月出現(xiàn)負(fù)增長；但是豐田公司保持了持續(xù)增長的勢頭……面對這些數(shù)據(jù)，人們在為豐田公司喝彩的同時，也不禁好奇：為什么豐田公司能夠取得如此優(yōu)異的成績？無疑地，答案有很多。這些答案就像DNA的螺旋分子，共同構(gòu)筑起豐田輝煌的汽車帝國。簡單梳理脈絡(luò)后，我們不妨從最基礎(chǔ)的“豐田生產(chǎn)方式”（TPS—ToyotaProductionSystem）—精益生產(chǎn)(LP—leanproduction)、及時化生產(chǎn)（JIT）、智能自動化、“一個流（one—pieceflow—又稱為‘單件流’）”、合理化生產(chǎn)、持續(xù)改進，這些帶著明顯豐田血統(tǒng)的生產(chǎn)要素上尋求真正的原因。細(xì)節(jié)1：精益是豐田生產(chǎn)方式的精髓原則“豐田生產(chǎn)方式”已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式之一。憑借這一生產(chǎn)方式，豐田公司在日本汽車制造業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國、歐洲的前提下，卻形成了一種強大的并最終超越歐美的管理競爭力。而今，這一無論是歐美的發(fā)達(dá)國家還是中國等亞洲發(fā)展中國家都在研究并效仿的生產(chǎn)方式，其理念、思想、技術(shù)體系已被學(xué)者概括為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)符合日本的國情20世紀(jì)初，美國福特汽車公司創(chuàng)立了大規(guī)模汽車生產(chǎn)方式—流水線生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量的生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。由于它適應(yīng)了當(dāng)時世界汽車大眾化的要求，把汽車從少數(shù)富有者的奢侈品變成了大眾化的交通工具，因而成為當(dāng)時美國，乃至世界上最普遍的汽車生產(chǎn)方式。但是，豐田公司卻在發(fā)展中舍棄了這種生產(chǎn)方式。成立于1937年的豐田公司，在第二次世界大戰(zhàn)后繼續(xù)探索自己的造車夢。但是，戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資金和外匯，怎樣建立日本的汽車工業(yè)？是照搬美國的大規(guī)模生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路？豐田公司選擇了后者。豐田公司認(rèn)為，日本社會的文化背景與美國大不相同，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團隊精神是美國人所沒有的；但日本也沒有美國那么多的外籍工人，更沒有美國生活方式所形成的自由散漫和泛濫的個人主義；日本的經(jīng)濟和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)，日本當(dāng)時沒有能力全面引進美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。于是，1950年，在考察了美國福特公司的轎車廠后，豐田英二（豐田汽車始創(chuàng)人豐田喜一郎的堂弟）在其考察報告中寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進的可能”。根據(jù)日本的國情，經(jīng)過一系列的探索和實驗，豐田英二和公司副總裁大野耐一提出了解決問題的方法。又經(jīng)過多年的努力，終于形成了完整的“豐田生產(chǎn)方式”—精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)是一種靈活高效的生產(chǎn)系統(tǒng)所謂的精益生產(chǎn)，是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位從事“國際汽車計劃”的專家對日本“豐田生產(chǎn)方式”的美稱。精，即少而精，是指不投人多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟性。精益生產(chǎn)的核心思想是把傳統(tǒng)的推動生產(chǎn)轉(zhuǎn)為拉動生產(chǎn)，從而建立起具有高度靈活性、高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)。事實上，精益生產(chǎn)是一種多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗生產(chǎn)方式，是對傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)。第二次世界大戰(zhàn)后，由于社會進入了一個市場需求多樣化、小批量的新階段。于是，豐田公司在實踐中創(chuàng)造出來的這種精益生產(chǎn)方式就適應(yīng)了社會發(fā)展的需要。精益生產(chǎn)的基本原則20世紀(jì)90年代，美國對“豐田生產(chǎn)方式”——精益生產(chǎn)進行了一系列的研究。1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想（LeanThinking）》一書問世，精益生產(chǎn)方式由經(jīng)驗變成為理論，并升華為新一代的生產(chǎn)哲學(xué)。在《精益思想》中，JamesWomack和DanielJones將由豐田開創(chuàng)的精益生產(chǎn)方式總結(jié)為以下基本原則：正確地確定價值所謂正確地確定價值，就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)、交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。采用精益生產(chǎn)，企業(yè)會以客戶為中心來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、制造過程、服務(wù)項目等，就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費——從不滿足客戶需求到過多的功能、多余的非增值消耗。而消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是企業(yè)自身。同時，以客戶的觀點確定價值，還要求企業(yè)必需將生產(chǎn)的全過程的多余消耗減至最少，不將額外的花消轉(zhuǎn)嫁給客戶。實際上，它將企業(yè)和客戶的利益統(tǒng)一起來。識別價值流所謂識別價值流，是指在價值流中找到哪些是真正增值的活動。哪些是可以立即去掉的不增值活動。而價值流，是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善罚⒔o它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設(shè)計和工程再到投產(chǎn)的技術(shù)過程。從定單處理到計劃再到送貨的信息過程。從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程。產(chǎn)品全生命周期的支持和服務(wù)過程。精益生產(chǎn)將所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。因此，識別價值流就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。識別價值流的方法叫“價值流分析”。價值流分析是精益生產(chǎn)最重要的工具。分析時，要先按產(chǎn)品族為單位畫出當(dāng)前的價值流圖，然后以客戶的觀點分析每一個活動的必要性。即按照最終客戶的觀點全面地考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是要推敲部門之間交接的過程，那里往往存在著更多地浪費。此外，需要注意的是價值并不是從自己企業(yè)的內(nèi)部開始的，向前要延伸到供應(yīng)商，向后要延長到向客戶交付的活動。流動所謂流動，是指創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來?！皟r值流”本身的含義就是“動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法——部門的分工（部門間交接和轉(zhuǎn)移時的等待）、大批量生產(chǎn)（機床旁邊等待的在制品）等，阻斷了本應(yīng)“動”起來的價值流。精益生產(chǎn)將所有的停滯視為企業(yè)的浪費，號召“所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想作斗爭”，用持續(xù)改進、及時化生產(chǎn)（JustInTime,簡稱JIT）、“一個流”等方法在任何批量生產(chǎn)條件下創(chuàng)造價值的連續(xù)流動。為了使“價值流”流動起來，豐田公司創(chuàng)造了一系列的管理模式，例如，實施全面質(zhì)量管理和6Sigma,對每個過程和每個產(chǎn)品進行嚴(yán)格控制，避免過失、廢品和返工造成過程的中斷、回流，實現(xiàn)連續(xù)的流動；提倡3P、5S、全員維修管理（TPM），確保環(huán)境、設(shè)備的完好性，為“價值流”流動創(chuàng)造前提條件；使用正確規(guī)模的人力和設(shè)備，避免瓶頸造成的阻塞。4.拉動所謂拉動，就是按客戶的需求投入和產(chǎn)出，使客戶精確地在他們需要的時間得到需要的東西。豐田公司是通過實施JIT生產(chǎn)和“一個流”來實現(xiàn)拉動的。實行拉動以后，企業(yè)的生產(chǎn)和客戶的需求直接對應(yīng)，消除了過早、過量地投入，從而減少了大量的庫存和現(xiàn)場在制品，大量地壓縮了提前期。此外，拉動原則還確保企業(yè)具備了當(dāng)客戶一旦需要，就能立即進行設(shè)計、制造出客戶真正需要的產(chǎn)品的能力，可使企業(yè)拋開預(yù)測，直接按客戶的實際需要進行生產(chǎn)。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%、訂貨周期減少75%、生產(chǎn)周期降低90%,這對傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式來說簡直是個奇跡。5.盡善盡美所謂“盡善盡美”,就是“通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程(包括設(shè)計、制造和對產(chǎn)品或服務(wù)整個生命周期的支持)為客戶提供盡善美的價值”。它要求企業(yè)必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，做進一步地改進；而改進的結(jié)果必然是價值流動速度的加快。因此，如果說正確地確定價值是精益生產(chǎn)的基本觀點、識別價值流是精益生產(chǎn)的準(zhǔn)備和入門、流動和拉動是精益生產(chǎn)實現(xiàn)價值的中堅，那么“盡善盡美”就是精益生產(chǎn)創(chuàng)造奇跡的保證。事實上，盡善盡美是永遠(yuǎn)達(dá)不到的，但豐田公司持續(xù)地對盡善盡美的追求，卻使自己成為一個永遠(yuǎn)充滿活力、不斷進步的企業(yè)。憑借著精益生產(chǎn)，豐田公司以低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品享譽世界，獲得了巨大成功。日本其他企業(yè)在20世紀(jì)60～70年代廣泛模仿精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)方式成為繼亨利·福特發(fā)明的大規(guī)模生產(chǎn)方式后，第二次改進企業(yè)流程效率的重大變革，也成為豐田公司崛起于世界的強有力的“推進器”。細(xì)節(jié)2：JIT，只在必要時生產(chǎn)所需產(chǎn)品精益生產(chǎn)的基本思想可用一句話來概括，即：JIT，意為“只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。作為一種生產(chǎn)管理方式，JIT能夠大幅度減少閑置時間、作業(yè)切換時間、庫存、劣制品、不合格的供應(yīng)商、產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計周期以及不及格的績效。在豐田公司采用JIT生產(chǎn)管理方式之前，世界上的汽車生產(chǎn)公司大都采取福特式的“大規(guī)模生產(chǎn)方式”，即“總動員生產(chǎn)方式”。在“總動員生產(chǎn)方式”下，一半時間，企業(yè)的人員、設(shè)備和流水線在等待零件；另一半時間，在零件到達(dá)后，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)線或者不開機，造成庫存的短缺；或者開機后就大量生產(chǎn)，產(chǎn)生了庫存積壓。無論哪一種情況，都導(dǎo)致了資源的嚴(yán)重浪費。針對這種浪費，豐田公司認(rèn)為，在汽車生產(chǎn)過程中，如果能做到“三及時”，就可以使生產(chǎn)過程中產(chǎn)品的“庫存”和財務(wù)方面的負(fù)擔(dān)接近于零。而所謂“三及時”，就是“將需要的零件，在需要的時刻，按需要的數(shù)量供給每一道工序，保證要什么及時給什么，需要時及時送到，要多少及時給多少”。事實上，在環(huán)環(huán)相扣的汽車生產(chǎn)線上，要做到“三及時”是一件相當(dāng)不容易的事情：1.影響各環(huán)節(jié)生產(chǎn)計劃的因素有很多，要排除這些因素，做到所有工序嚴(yán)格按照“三及時”生產(chǎn)計劃有條不紊地進行，有很大難度。通常，造成生產(chǎn)計劃出現(xiàn)變化的因素主要有估計上的錯誤、業(yè)務(wù)管理上的差錯、出次品、返工、設(shè)備故障、出勤變化，等等。2.各生產(chǎn)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,一環(huán)出錯,就有可能造成整個生產(chǎn)線的連鎖反應(yīng).如果上述一些因素導(dǎo)致的一道工序發(fā)生的問題,那么,必然會引起后一道工序出現(xiàn)停工待料的連鎖反應(yīng).這時,不管主觀上是否愿意,這種連鎖反應(yīng)勢必造成生產(chǎn)線的停工或改變生產(chǎn)計劃.如果對這種狀況置之不理,各道工序仍按照生產(chǎn)計劃進行,必然會造成生產(chǎn)線上各道工序之間的脫節(jié).其結(jié)果,一方面會發(fā)生某些零件短缺,而另一方面?zhèn)}庫中卻堆放著用不上或不急需的零件。這樣一來,生產(chǎn)效率就會降低,最終導(dǎo)致企業(yè)效益下降。3.在生產(chǎn)現(xiàn)場的各條生產(chǎn)線上，區(qū)別不出生產(chǎn)情況是處于正常狀態(tài)還是處于異常狀態(tài)。常常會出現(xiàn)對異常狀態(tài)處理不及時，或某一生產(chǎn)線因人手太多而生產(chǎn)過量，造成無法及時改進的局面。要解決這些問題，做到“三及時”，豐田公司另辟蹊徑，采用了一種超越常規(guī)的生產(chǎn)順序——以最后一條組裝線為起點，由后向前推進。即在豐田公司的生產(chǎn)過程中，由前一道工序根據(jù)后一道工序的“訂貨”進行“訂貨生產(chǎn)”，由后一道工序向前一道工序領(lǐng)取物品，在各道工序之間通過輪流傳遞的“看板”來嚴(yán)格控制生產(chǎn)量。在這種新的生產(chǎn)方式下，以生產(chǎn)工序的最后一條組裝線為起點，后一道工序在需要的時刻去前一道工序領(lǐng)取正好需要的那一部分工件，前一道工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的那部分工件就可以。按照這樣一種思路進行生產(chǎn)，具有如下優(yōu)勢：1.控制生產(chǎn)量。在新生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)計劃不是下達(dá)給最前面的組裝線，而是下達(dá)給最后的組裝線，指示它什么時間生產(chǎn)多少什么類型的車。這樣，從最后一道組裝線開始依次向前一道工序領(lǐng)取所需要的各種原材料、零配件，用這種倒過來的運送方法一步步逆著生產(chǎn)工序向上推進，最終上溯到原材料供應(yīng)部門，形成連鎖性的同步銜接，這樣一來就滿足了“三及時”所需要的條件，使得生產(chǎn)量得以減少到最低程度。2.減少庫存。豐田公司所采取的這種超越常規(guī)的生產(chǎn)順序還克服了那些在常規(guī)生產(chǎn)工序基礎(chǔ)上建立的，常規(guī)生產(chǎn)管理方式所存在的弊病。常規(guī)的生產(chǎn)順序是前一道工序向后一道工序供應(yīng)工件，即原材料經(jīng)過加工成為零件，然后將零件組裝成一個部件，再向最后的組裝線移動。在這種前一道工序向后一道工序的移動過程中，通常不管后一道工序的生產(chǎn)情況如何，都會源源不斷地把大量加工完畢的工件傳送過去，造成下一道工序的零件堆成山，使得工作人員忙于安排存放的地點，使用時還得花費很多時間去找，而不能進行主要的生產(chǎn)了。同時，由于汽車這類產(chǎn)品是由數(shù)以千計的零件組成的，若將所有工序加在一起，不但是一個龐大的天文數(shù)字。也就是說，傳統(tǒng)的生產(chǎn)順序是推的作用，每一個需要的零件送到企業(yè)后進行組裝而后進行生產(chǎn)。但是，由于各個下游企業(yè)的生產(chǎn)速度不同，所以就會有庫存產(chǎn)生。而及時化基本上是拉的作用，它先計算出所需的零件數(shù)量及所需的頻率，進而向下游企業(yè)訂貨，并配合整個生產(chǎn)流程，以便于在必要的時間提供必要的數(shù)量。總之，豐田JIT生產(chǎn)方式是以提高附加價值為目標(biāo)，把連續(xù)的各工序用這種管理方法統(tǒng)一起來，從而保證產(chǎn)品的高質(zhì)量。對于汽車制造系統(tǒng)來說，這肯定是一種苛刻的要求，但這正是“豐田生產(chǎn)方式”追求的目標(biāo)。事實上，通過這種努力，豐田公司只需要一半數(shù)量的人力、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的生產(chǎn)周期、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間，就能夠把所需要的零件在需要的時刻、不多不少地送到生產(chǎn)線旁邊，并使生產(chǎn)過程中產(chǎn)品的庫存和財務(wù)方面的負(fù)擔(dān)接近于零。細(xì)節(jié)3：智能自動化，在源頭解決問題為了完善豐田公司的及時化生產(chǎn)方式，確保生產(chǎn)過程中依次流往后道工序的零部件都是百分之百的合格制品，豐田公司在生產(chǎn)過程中還實現(xiàn)了智能自動化。智能自動化強調(diào)人對機器的調(diào)節(jié)日語中的自動化有兩層含義，其一就是用機器來代替人工的機械化。在這種自動化之下，員工只需按動電鈕，機器就會自動運轉(zhuǎn)起來，完成預(yù)定的工作。但是，這樣的自動工作機器沒有發(fā)現(xiàn)所加工產(chǎn)品質(zhì)量缺陷的能力，也不會在出現(xiàn)質(zhì)量缺陷時停止工作。因此，這種自動化會在機器出現(xiàn)錯誤時，而生產(chǎn)出大量的不合格制品，顯然，這種自動化是不能令人滿意的，也不是“豐田生產(chǎn)方式”所追求的。豐田公司強調(diào)的自動化的另一個含義——“自動化缺陷控制”（或稱為“帶有人字旁的自動化”、“具有人類判斷力的自動化”）。它強調(diào)人對自動化機器的調(diào)節(jié)，認(rèn)為只有賦予機器以人的智能，才能充分發(fā)揮機器在生產(chǎn)中的作用。它不是單純的機器“自動化”，而是包括人的因素在內(nèi)的智能自動化。這種賦予機器以人的智能的做法最早起源自豐田佐吉所發(fā)明的自動織布機。在豐田佐吉的自動織布機中有一個裝置可發(fā)現(xiàn)斷掉的紡線。在這個裝置的作用下，一旦發(fā)現(xiàn)有紡線斷掉，織布機就會立即停止運轉(zhuǎn)，等接好紡線后才能重新啟動。這么一來，便可以避免重復(fù)瑕疵，造成浪費。伴隨著豐田公司的發(fā)展，這種“帶自動停車裝置的機器”不斷得以完善,最終成了豐田的智能自動化模式。智能自動化能在源頭解決質(zhì)量問題豐田公司的智能自動化主要是一種發(fā)現(xiàn)并且糾正產(chǎn)生異常的生產(chǎn)模式。更確切地說，豐田公司的智能自動化是一種發(fā)現(xiàn)異常和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的技術(shù)手段，是一種當(dāng)異?；蛸|(zhì)量缺陷發(fā)生時，能使生產(chǎn)線或者機器自動停止工作的技術(shù)裝置。在豐田公司的任何一家企業(yè)，幾乎所有的機器設(shè)備都裝有可以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷的自動停車裝置。例如，“定位停車”、“全面運轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”。當(dāng)機器正常運轉(zhuǎn)時用不到人，機器遇到異常情況而停車時，工作人員過去排除故障就行了。因此，一個人可以管理幾臺機器并減少工時，從而大大提高了生產(chǎn)效率。可以說，豐田公司包含了人的因素的智能自動化，是一種保證質(zhì)量的生產(chǎn)體制當(dāng)生產(chǎn)過程出現(xiàn)不良狀況時，機械和生產(chǎn)線自動停止動作，以減少損失，節(jié)省人力，提高生產(chǎn)效率。這樣，通過智能自動化，豐田公司就能徹底實行“視覺管理“，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的弱點，并立即找出改善解決的對策。智能自動化和其他生產(chǎn)要素的關(guān)系豐田公司的智能自動化與質(zhì)量管理有著直接的關(guān)系。因為生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)不合格制品，生產(chǎn)線或者機器就會立刻自動地停下來，這就迫使現(xiàn)場作業(yè)人員和管理人中不得不迅速查找故障原因，并及時采取改善措施，以便防止同樣問題再度發(fā)生。豐田公司的智能自動化與制止過量生產(chǎn)也有著密切的聯(lián)系。因為當(dāng)所需要數(shù)量的零部件加工完畢后，機器會自動停止工作，而且所生產(chǎn)出來的零部件都是合格品，從而制止了過量生產(chǎn)，消除了在制品庫存，增強了生產(chǎn)系統(tǒng)適應(yīng)市場變化的柔性。在生產(chǎn)過程中，智能自動化和“三及時”同樣存在著千絲萬縷的關(guān)系。打個比方，如果說”三及時”是足球比賽中的集體合作精神的話，那么智能自動化就是每個隊員的個人技術(shù)水平。足球比賽中一個隊要獲得勝利，關(guān)鍵在于個人技術(shù)和團隊合作精神的有機協(xié)調(diào)，而要做到這一點，教練的作用是巨大的。同理，一家企業(yè)要生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)、價廉、有競爭力的產(chǎn)品，也需要英明的領(lǐng)導(dǎo)者把每位員工的個人技術(shù)與整個生產(chǎn)線，乃至企業(yè)的集體合作結(jié)合起來，由此可以說，智能自動化和“三及時”的有機結(jié)合對豐田精益生產(chǎn)的最終實現(xiàn)有著十分重要的作用——只有做到及時密切地配合，才能有條不紊地做到出色的集體協(xié)作。生產(chǎn)實踐也表明，能夠很好地協(xié)調(diào)“三及時”和智能自動化之間的關(guān)系，是豐田汽車公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地的法寶之一。在生產(chǎn)現(xiàn)場中，智能自動化和生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員同樣存在著密切的關(guān)系。生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、監(jiān)督人員，相當(dāng)于足球隊的教練，也就是進攻、防守和球隊?wèi)?zhàn)術(shù)的指揮者。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場和管理監(jiān)督員平時就要掌握適于每個隊員能力的“標(biāo)準(zhǔn)”。這樣才能在隊員出現(xiàn)不符合“標(biāo)準(zhǔn)”的異常情況，不能發(fā)揮自己的能力時，及時加以特別訓(xùn)練，恢復(fù)那個隊員原有的技術(shù)水平。細(xì)節(jié)4：“一個流”確保生產(chǎn)無間斷運行在日本，豐田公司以平均不到一年的時間就推出一款新車，而它的競爭對手卻得花上兩年的時間，其原因就在于豐田公司的工程作業(yè)是以無間斷的流程來進行的。所謂無間斷的流程，即“一個流（又稱為‘單件流’）”，是指當(dāng)顧客下定單時，便會指示流程取得顧客定單所需要的原材料，而且只是供應(yīng)這筆定單所需要的原材料數(shù)量，不多不少。接著，這些原材料將立即被輸送至企業(yè)，員工立刻加工零部件，然后輸送至另一家企業(yè)，由員工立即組裝，完成顧客定單所需要的產(chǎn)品，最后在規(guī)定的時間及時遞送給顧客。這整個流程將只需要花數(shù)小時或數(shù)天，而不是幾周或幾個月。使用這種流程，豐田汽車從一開始的設(shè)計到最后的組裝，其中的工程工作、設(shè)計決策、模型打造、工具打造等，全都形成無縫式流程與“溝通”。具體來說，采用“一個流”具有以下優(yōu)勢：1.利于內(nèi)建品質(zhì)管理在“一個流”中更容易進行建立品質(zhì)管理。因為每一位操作員都是品質(zhì)監(jiān)控者，能夠在他們本身的工作崗位上解決問題，不讓問題進入下一個流程階段，即使未能發(fā)現(xiàn)瑕疵品或問題，而讓其進入了下一個階段時，他們會及時地監(jiān)測到此問題，并立刻診斷，予以矯正。2.靈活地安排生產(chǎn)活動若把機器設(shè)備完全投入于某個產(chǎn)品線，就很難彈性地安排這些設(shè)備投入于其他用途。但是，若生產(chǎn)產(chǎn)品的前置期非常短，那么，廠家就有更大彈性可以回應(yīng)顧客的實際需求而調(diào)整生產(chǎn)。若前置期只是短短幾小時，便可以在幾小時內(nèi)下定單及生產(chǎn)定單內(nèi)容，而無需提前幾周下定單，并等候幾周才能獲得定單的產(chǎn)出。同時，這種彈性的操作方式也能快速地根據(jù)顧客的需求而改變產(chǎn)品內(nèi)容組合。3.提高勞動生產(chǎn)力采用部門的運營作業(yè)方式之所以看似最具生產(chǎn)力，是因為以設(shè)備及人員的利用率來評估每個部門的績效。但事實上，在大規(guī)模生產(chǎn)作業(yè)下，很難決定特定數(shù)量的產(chǎn)出單位到底需要多少人員，因為它并不是以創(chuàng)造價值的工作來衡量生產(chǎn)力。當(dāng)人員被用于生產(chǎn)過剩的產(chǎn)出單位，進而變成存貨時，就無法得知有多少生產(chǎn)力流失掉，更無法得知浪費了多少時間在追查瑕疵零部件及修正瑕疵的最終成品上。但在“一個流”的流程中，極少有不能創(chuàng)造價值的工作，例如搬運材料等。于是，管理者可以快速看出誰太忙碌、誰太清閑，也能相當(dāng)容易地計算創(chuàng)造價值的工作，并算出需要多少人員才能過到某個產(chǎn)出速率。在每個豐田公司供貨商支持中心，當(dāng)他們改變原本采用大規(guī)模生產(chǎn)方法的供貨商，使其采用“豐田生產(chǎn)方式”的作業(yè)線后，勞動生產(chǎn)力總是能實現(xiàn)至少百分之百的改進。4.減少庫存空間當(dāng)以部門方式來安排設(shè)備時，會造成設(shè)備與設(shè)備之間的許多空間浪費，但其中大部分空間都是浪費在堆放存貨上。在采用“一個流”的小組中，所有工作都緊密聯(lián)結(jié)在一起，極少有存貨堆放造成的空間浪費情形。在廠房空間得到更佳利用的情況下，通常不需要再擴充廠房。5.降低存貨成本在”一個流”的流程中,除非流程下游的人或步驟提出需求,否則流程的上游就不會生產(chǎn)任何東西。這就在很大程度上減輕了庫存的壓力。當(dāng)不再把大量資本投資于堆放的存貨上時,公司就有更多資本進行其他方面的投資,不僅公司的資本利息成本降低,而且陳舊過時的存貨也隨之減少。6.保證生產(chǎn)時間的有序控制在傳統(tǒng)生產(chǎn)作業(yè)模式下，常根據(jù)機器的種類來安排機器的位置，這使得產(chǎn)出到處搬運移動，材料輸送路徑隨意而無章法，且各部門之間的產(chǎn)出根本欠缺協(xié)調(diào)……最終也就導(dǎo)致生產(chǎn)時間的無法控制相反，在“一個流”模式下，機器設(shè)備依循材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的流程來組織安排，從而有益于提升人員移動、材料輸送及溝通的效率。同時，由于在實施“豐田生產(chǎn)方式”的工廠中，所有人員都必須具備執(zhí)行各種制造流程的多項技能。這樣，就很好地保證了生產(chǎn)時間的有序控制。7.實現(xiàn)較佳的安全性“一個流”會自然而然地改善安全性，因為在廠房內(nèi)搬運的材料量將顯著減少，搬運量減少代表不需要使用起貨機卡車，而起貨機卡車是導(dǎo)致工傷意外的一大原因。當(dāng)舉起與搬運的材料量減少時，伴隨發(fā)生的工傷意外自然也會減少。換句話說，就算并未特別強調(diào)安全性，“一個流”也會自然地實現(xiàn)較佳的安全性。8.提高員工士氣在“一個流”制度下，員工從事更多的真正創(chuàng)造價值的工作，且能夠立即看到自己的努力成果，使他們獲得更高的成就感與工作滿意度。盡管“一個流”有諸多益處，但“一個流”的實現(xiàn)并非一蹴而就的，而豐田公司是個面對事實的公司，它不會徑自把機器和供應(yīng)者綁在一起，在不適合之處硬性強迫實現(xiàn)“一個流”。在無法做到無間斷流程的地方，豐田公司明智審慎地使用存貨以作為緩沖。締造“豐田生產(chǎn)方式”的功臣大野耐一曾說過：“促成無間斷流程，必須花時間與耐心?！币虼?，豐田公司的經(jīng)理人與工程師并沒有在每次想執(zhí)行某個工作以改進流程時，都先進行詳細(xì)的成本效益分析。雖然成本當(dāng)然是個需要重點考慮的因素，但是，他們的原則是只要能建立無間斷流程的地方，就勇往直前，并持續(xù)改進使之變成運作更好的流程。無間斷流程的理想提供了一個明確的方向。在豐田公司，這意味使用較小的批量，使所有相關(guān)流程彼此更靠近，使材料在各流程之間輸送沒有中斷，這些方法比大規(guī)模生產(chǎn)而造成堆放等候的存貨要好得多。細(xì)節(jié)5：生產(chǎn)合理化，徹底杜絕浪費“豐田生產(chǎn)方式”視所有業(yè)務(wù)過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費。為了發(fā)現(xiàn)并杜絕浪費，豐田公司信奉“毛巾干了還要擠”的徹底合理化精神。豐田公司認(rèn)為，浪費主要來自兩種情況：1.生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費所謂生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費主要是指生產(chǎn)上的“只會提高成本”的各種因素，如過多的人員，過多的庫存，過多的設(shè)備，它們一旦超出需求量，就只能提高生產(chǎn)成本，并且還會因為這種浪費派生出二次浪費。具體來說，生產(chǎn)現(xiàn)場的浪費包括：（1）在現(xiàn)場等候的時間。即員工只是在一旁監(jiān)看自動化機器，或必須站在一旁等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件等，或是因為存貨用完、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等因素造成員工暫時沒有工作可做。（2）不必要的運輸、走動。進出倉庫或在流程之間搬運原材料、零部件或最終成品，或是長距離搬運在制品，都屬于缺乏效率的浪費。除此之外，員工的走動也是一種浪費。（3）過度處理或不正確的處理。是指采取不必要的步驟處理零部件；或是因為工具與產(chǎn)品設(shè)計良莠不齊，導(dǎo)致不必要的動作及生產(chǎn)瑕疵而造成缺乏效率的處理。除此之外，當(dāng)提供超出必要的較高品質(zhì)產(chǎn)品時，也會造成浪費。（4）瑕疵。生產(chǎn)出瑕疵品或者必須返工的東西。修理或者重做、報廢、更換生產(chǎn)、檢驗等，意味著精力、時間與物力的浪費。（5）未被使用的員工創(chuàng)造力。是指由于未使員工參與、投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善和學(xué)習(xí)的機會。在生產(chǎn)現(xiàn)場，豐田公司主要通過縮減工時來減少浪費，即通過對生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場的仔細(xì)觀察，區(qū)分作業(yè)人員的動作中，哪些是屬于浪費，哪些是屬于作業(yè)。然后去掉操作上完全不必要的動作，例如，待料、碼齊半成品、兩次搬運、倒換，等等。2.生產(chǎn)過剩的浪費所謂生產(chǎn)過剩包含兩個方面的意思：（1）生產(chǎn)出尚未有定單的產(chǎn)品，造成雇傭過多的人員和大量產(chǎn)品的積壓，從而導(dǎo)致儲存與輸送成本的浪費。在豐田公司，超產(chǎn)被認(rèn)為是最嚴(yán)重的浪費形式之一。公司精心安排工作日程，每天的工作量相差無幾，并且恰好能夠滿足顧客的需求，結(jié)果使企業(yè)運行繁忙平穩(wěn)而有節(jié)奏。豐田公司負(fù)責(zé)銷售的人員有這樣一種看法，需求量是指銷路而言一切都取決于市場的動向；對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，需求量是被賦予的量，不能隨意增加或減少。因此，要杜絕過量的生產(chǎn)浪費，降低成本，就必須使生產(chǎn)量能和需求量保持一致。（2）過多原料、在制品或最終成品，導(dǎo)致較長前置期和較多的陳舊過時品、毀損品。有時，這種生產(chǎn)過剩的浪費產(chǎn)生另一種新的浪費或二次浪費后，就會形成惡性循環(huán)，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。在豐田公司看來，最大的浪費是由于庫存過多造成的。假設(shè)庫存超過需要，如果車間容納不了，就得蓋倉庫。接著，還必須雇傭搬運工把它搬到這些倉庫里去，進而還要為每一個搬運工買一輛升降式搬運車。在倉庫里，為了防銹和管理庫存，就要配備若干保管員。盡管這樣，庫存特品也還是會生銹和受損，在從倉庫取出使用之前還需要有人修理。這里所列舉的人員、升降式搬運車、托盤（搬運用箱）、新建庫房、電子計算機、設(shè)備，等等，全是浪費。于是，豐田公司意識到，要實現(xiàn)杜絕浪費的目標(biāo)，就必須設(shè)法消除過剩的庫存品和過剩人員，使各種產(chǎn)品的生產(chǎn)量能靈活地適應(yīng)市場需求的變化。也就是說，要做到：（1）“能賣出去多少就生產(chǎn)多少”，以需求量定生產(chǎn)量，避免出現(xiàn)多余的庫存。（2）根據(jù)生產(chǎn)人員的能力隨時調(diào)整、改編生產(chǎn)線，避免出現(xiàn)多余人員。即堅持生產(chǎn)合理化原則。豐田公司一開始生產(chǎn)汽車就堅持生產(chǎn)合理化原則。早在1948年，豐田公司就專門設(shè)置了“經(jīng)營合理化委員會”，專門負(fù)責(zé)杜絕浪費和改進質(zhì)量工作。例如，為了杜絕浪費，豐田公司內(nèi)部使用的信封都是舊信封，它們在用過的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的地址和姓名，重復(fù)利用。豐田公司所有部門都嚴(yán)格這樣做，從不浪費。一次，豐田公司總務(wù)部秘書課的一個員工在對外寄信時發(fā)現(xiàn)，以往用做填寫收件人地埴的紙都是沒有寫過字的白紙。他想，公司各部門每天都有大量的信函往業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址，不是照樣可以用嗎？這個想法上報“經(jīng)營合理化委員會”后，這位員工受到了嘉獎。而他的合理化建議被采納后，一年就為豐田公司節(jié)約了近10萬日元。細(xì)節(jié)6：持續(xù)改進，不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢隨著豐田公司從一個跨國公司變?yōu)橐粋€真正的全球公司，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)也在不斷變化。幾十年來，豐田公司在磕磕絆絆中持續(xù)改進自己的生產(chǎn)系統(tǒng)，克服了大部分轉(zhuǎn)變中可能遇到的困難，創(chuàng)造了新的況爭優(yōu)勢，使況爭對手無法模仿的同時，也超越了自身，并迎來了新的輝煌。具體來說，豐田公司的持續(xù)改進主要表現(xiàn)在以下方面：1.“豐田生產(chǎn)方式”在一般企業(yè)里，員工們努力生產(chǎn)，盡早完成工作定額，隨后日子就輕松了。結(jié)果，生產(chǎn)總是緊一陣松一陣。豐田公司卻不這樣，其特有的生產(chǎn)方式要求嚴(yán)格的紀(jì)律和勤奮的工作，而且它極端重視細(xì)節(jié)，細(xì)枝末節(jié)的計劃多得令人難以相信。同時，豐田公司一貫堅持根據(jù)需求量來建立整個生產(chǎn)體系。豐田汽車工業(yè)公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的。名古屋市的豐田汽車銷售公司，每天都接到來自全國特約經(jīng)銷店的定單。電子計算機把定單上汽車的種類、型號、發(fā)動機排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司?？梢哉f，采用“豐田生產(chǎn)方式”要求有與眾不同的思維。然而，正是這種與眾不同的思維創(chuàng)造了豐田公司持久的競爭優(yōu)勢。尤其是在20世紀(jì)70年代的石油危機后，這一優(yōu)勢更為明顯。在1973年石油危機之前，日本處于經(jīng)濟持續(xù)高速增長時代，日本生產(chǎn)率的提高也和歐美等國一樣，以大批量生產(chǎn)來獲得利潤。當(dāng)時，只要能把住質(zhì)量關(guān)，即使生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)日程時常頻繁變動，庫制品儲存不斷增加，經(jīng)常出現(xiàn)間接作業(yè)、工時過大等問題。企業(yè)只要能保證最終的產(chǎn)品質(zhì)量和龐大的數(shù)量，就能獲得豐厚的利泣。因此，企業(yè)對生產(chǎn)的計劃性和管理的周密性、科學(xué)性的要求不是很嚴(yán)。然而，遭受了1973年石油危機的沖擊之后，日本國內(nèi)商場的汽車需求從高速增長期跌入了低速增長期，甚至出現(xiàn)了“倒退”。由于各國普遍采取了種種嚴(yán)格的限制汽車出口的形勢變得非常嚴(yán)峻。于是，為占領(lǐng)增長緩慢的國內(nèi)市場，日本國內(nèi)10家汽車公司之間展開了激烈的競爭，面對競爭激烈，需求量小、需求多樣化的汽車市場，汽車生產(chǎn)企業(yè)要想生存下來，就必須能夠及時、迅速地生產(chǎn)出符合市場需要的、具有一定吸引力的產(chǎn)品，從前那種大批量、大規(guī)模的生產(chǎn)方式顯然已經(jīng)不符合時代發(fā)展的要求了。而“豐田生產(chǎn)方式”，就是對通過降低成本獲得利潤，通過小批量、多品種方式打開產(chǎn)品銷路的新生產(chǎn)方式的一次成功嘗試。在靠擴大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式已經(jīng)過時的情況下，憑借注重計劃和管理的生產(chǎn)方式，豐田公司不僅在競爭中站住腳，而且具備了和歐美汽車巨擘抗衡的能力。此后，隨著市場局勢的變化，“豐田生產(chǎn)方式”也在不斷地改變。例如，20世紀(jì)90年代初期，豐田公司的很多企業(yè)提高了自動化程度；因為日本勞動力一直緊缺，又努力簡化工作；新形勢下它又把生產(chǎn)線分成數(shù)段，允許員工在每段末尾儲備少量應(yīng)急物品以防萬一……這種持續(xù)改進的能力已經(jīng)成為豐田公司成功的基本原因之一。2.看板管理這種動態(tài)的自我完善機制表現(xiàn)為“強制性揭露問題暴露隱患”，而這種強制性的手段就是豐田公司的看板管理。豐田公司的管理人員不滿足于生產(chǎn)系統(tǒng)的一時正常和平穩(wěn)。相反，他們總是試圖打破已有的正常和平穩(wěn)，而進入更高水平的運行狀態(tài)。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯露出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善加工能力不均衡作業(yè)人員技能差異、作業(yè)工序銜接不良等。通常，這些問題和隱患都被過量的在制品儲備所掩蓋了。豐田公司的管理人員認(rèn)為，這些問題的出現(xiàn)并不是壞事，及時化生產(chǎn)方式就是要強迫使這些問題暴露出來，并特別注重對這些問題產(chǎn)生的原因進行徹底分析，然后從根本上消除隱患，以防再度發(fā)生。這對生產(chǎn)系統(tǒng)效率的提高和長久可靠的運行是極為有益的。因此，當(dāng)這些問題和隱患顯露出來之后，現(xiàn)場管理人員和作業(yè)人員就針對問題提出改善的設(shè)想和措施，消除問題，使生產(chǎn)系統(tǒng)達(dá)到新水平的穩(wěn)定。當(dāng)然，每一次新穩(wěn)定的達(dá)成，又是下一階段改善的開始。3.以流程為導(dǎo)向經(jīng)過研究，豐田公司發(fā)現(xiàn)那些能夠進行優(yōu)良持續(xù)改善方案的公司，管理者都是以流程為導(dǎo)向，而在持續(xù)改善方案上失敗的公司，其經(jīng)理人卻是以結(jié)果為導(dǎo)向，以結(jié)果為導(dǎo)向的經(jīng)理人總是急于評估持續(xù)改善方案的最終成果，反觀以流程為導(dǎo)向的經(jīng)理人多比較有耐心，他們相信對人員與流程的投資終究會帶來所期望而卻步的成果。因此，在豐田公司并沒有非常著重制定適用于全公司的標(biāo)準(zhǔn)化評估制度，而是偏好使用簡單的評估對企業(yè)現(xiàn)場的每個部分進行評估，并隨著評估需要的變化不斷改善評估標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到以評估驅(qū)動問題的解決，改善流程導(dǎo)向的目的。例如，豐田公司在評估公司的績效表現(xiàn)時，主要使用財務(wù)的、品質(zhì)的、安全性的年度評估指標(biāo)。但隨著公司在紐約證交所掛牌上市后，財務(wù)的評估指標(biāo)由年財務(wù)績效報告變?yōu)榧矩攧?wù)績效報告。這一改變并不是說豐田公司變得看重短期財務(wù)績效，而是因為它們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)流程中季財務(wù)績效報告更有助于公司的管理決策。第二章生產(chǎn)運作的精細(xì)化管理2003年，日本豐田公司的汽車銷售量達(dá)到678萬輛，僅次于世界第一大汽車制造商美國通用汽車公司，超過美國福特汽車公司成為世界第二大汽車制造商。后來居上的豐田公司能夠締造如此輝煌的成就，不僅是“豐田生產(chǎn)方式”的成功，也是豐田公司生產(chǎn)運作體系的成功。豐田公司生產(chǎn)運作體系是在實踐精細(xì)生產(chǎn)的基礎(chǔ)上逐步形成，它是“豐田生產(chǎn)方式”的具體運用；同時，豐田生產(chǎn)運作體系能夠有效地運行原材料、人力資源、設(shè)施、設(shè)備等資源的調(diào)度，在實現(xiàn)最大生產(chǎn)效能的同時也為“豐田生產(chǎn)方式”的推行提供了強大的體制支持。細(xì)節(jié)7：拉式補充制度——看板管理豐田公司很早就開始考慮根據(jù)顧客實際需求的“拉式”存貨制度，取代傳統(tǒng)的預(yù)測顧客需求的“推式”制度。而“拉式”存貨制度實際上就是JIT的理想狀態(tài)：在顧客（包括生產(chǎn)流程中下一步驟的“內(nèi)部顧客”）需求時才提供所需要數(shù)量的東西，即追求零庫存。但由于汽車制造業(yè)的特殊性，零庫存只是一種理想化狀態(tài)，于是豐田公司采取了折中的辦法，使用拉式補充制度——看板管理。看板管理是一種控制生產(chǎn)活動的信息系統(tǒng)看板管理，是指在生產(chǎn)流程中的前一道工序使用零部件后將附在零部件箱子上的卡片式的訂貨單“看板”取下，然后定時將該紙片返送回后一道工序作為下一次訂貨信息的方法。利用這種方法，使得導(dǎo)致成本提高的零部件減少甚至接近于零，從而實現(xiàn)了較高的生產(chǎn)率。簡而言之，看板管理就是對生產(chǎn)過程中各工序生產(chǎn)活動進行控制的信息系統(tǒng)。而看板管理所借助的工具——看板，不過是一張裝在透明塑料袋內(nèi)的卡片。利用它，各現(xiàn)場的負(fù)責(zé)人將各自的作業(yè)內(nèi)容寫在上面，掛在工作場地，使每一個作業(yè)者都能夠一目了然?？窗宓姆N類經(jīng)常被使用的看板主要有兩種：取料看板。它主要標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料的數(shù)量、型號、時間等信息。生產(chǎn)看板。它主要顯示著前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量、型號、供應(yīng)時間等信息。隨著時代的變化，看板也在改變，現(xiàn)在，看板正在向使用IT技術(shù)的數(shù)字化信息的電子看板轉(zhuǎn)變。電子看板在使用原則上和原來的卡片式看板是一致的，但是工作效率提高了許多?？窗宓娜笞饔每窗骞芾硎且环N實現(xiàn)JIT的手段之一。具體來說，它具有以下功能：傳遞生產(chǎn)信息JIT以逆向“拉式”控制著整個生產(chǎn)過程，即從生產(chǎn)終點的總裝配線開始，依次由后道工序到前道工序“在必要的時刻領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”，而前道工序則“在必要的時刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件”，以補充被后道工序領(lǐng)取走的零部件。這樣，看板就在生產(chǎn)過程中的各工序之間周轉(zhuǎn)著，從而將與取料和生產(chǎn)的時間、數(shù)量、品種等有關(guān)的信息從生產(chǎn)過程的下游傳遞到了上游，并將相對獨立的工序個體聯(lián)結(jié)為一個有機的整體。保證生產(chǎn)現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)操作豐田公司的看板是“用眼睛看的管理工具”，在“拉式”生產(chǎn)體系下，看板能夠根據(jù)現(xiàn)場的實際狀況自動列出指示，從而保證生產(chǎn)現(xiàn)場的標(biāo)準(zhǔn)操作。同時，豐田公司統(tǒng)一操作生產(chǎn)設(shè)備和看板，利用看板的控制可以避免生產(chǎn)中的多余活動，可以優(yōu)先進行急需的生產(chǎn)，從而減少不必要的庫存?？刂粕a(chǎn)系統(tǒng)動態(tài)的自我完善看板管理還是生產(chǎn)系統(tǒng)動態(tài)自我完善過程的控制手段，它控制著這種完善過程的幅度與進度。一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當(dāng)初設(shè)計時所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計和設(shè)備布置不合理、在制品儲備量不適宜、質(zhì)量事故、設(shè)備故障，等等。看板管理可使這些問題逐漸暴露。同時，看板具有微調(diào)整作用，可以把每次改善的限度控制在適當(dāng)范圍之內(nèi)，這樣，迫使生產(chǎn)系統(tǒng)暴露出來的問題不至于太分散和太嚴(yán)重，以便于使問題得到及時解決。尤其是電子看板，由于使用了IT技術(shù)的數(shù)字化信息，對生產(chǎn)系統(tǒng)的完善功能更為明顯。例如，電子看板就極大的改變了物流體系。原來，為成品車廠家運送零部件的卡車要回收紙片型看板帶回零部件廠家，以作為下一次的發(fā)貨指令書。現(xiàn)在，隨著電子化的普及，運送零部件的卡車沒有必要原路返回，“零部件廠家可以有效地設(shè)定卡車行走的路線”。使用看板的注意事項實施看板管理是有條件的，如生產(chǎn)的均衡化、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備布置的合理化等。如果這些先決條件不具備，看板管理就不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而難以實現(xiàn)JIT。同時，使用看板時，還要注意以下幾點：杜絕將不良產(chǎn)品送到后道工序在豐田公司看來，不合格的產(chǎn)品不但會耗費大量的人力物力，而且極大的增加了企業(yè)的運營成本。為了徹底防止不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生，豐田公司要求管理者及監(jiān)督者必須及時發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)必須認(rèn)真的對工序問題進行檢討，并采取統(tǒng)一措施防止再度發(fā)生。例如，發(fā)現(xiàn)承包廠送來的貨品中有不良產(chǎn)品后，為了杜絕這一現(xiàn)象再度發(fā)生，豐田公司會讓其在下一次交貨時將不良產(chǎn)品的數(shù)量補充到看板上，而不是讓其重寫交貨卡片。由后生產(chǎn)程序按必要量領(lǐng)取生產(chǎn)資料這是避免生產(chǎn)浪費的必要手段。一般來說，后生產(chǎn)程序沒有看板的指示不能來領(lǐng)取；領(lǐng)取時，數(shù)量不能超過看板上的規(guī)定；領(lǐng)取后，作業(yè)現(xiàn)場一定要掛上看板，并按照看板上的要求在規(guī)定的時間內(nèi)完成。每道生產(chǎn)程序要按照生產(chǎn)后道程序領(lǐng)走的量生產(chǎn)也就是說，要按照看板所列的順序生產(chǎn)，不生產(chǎn)看板上所列數(shù)量以上的東西。這是將本道生產(chǎn)程序的庫存量控制在最小限度的有效措施。細(xì)節(jié)8：現(xiàn)地現(xiàn)物，獲取最前線信息在豐田公司，無論是解決問題的流程、新產(chǎn)品的研發(fā)，還是對某位員工工作的評估，第一步都是了解實際情況。豐田公司認(rèn)為：“書面報告和數(shù)字表格只代表結(jié)果，它不會顯示親自到現(xiàn)場看到的東西——實際流程細(xì)節(jié)?！睘榱藢崿F(xiàn)豐田公司倡導(dǎo)并期望的創(chuàng)意思維與創(chuàng)新，豐田公司要求員工和管理者必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎(chǔ)，即提倡現(xiàn)地現(xiàn)物。現(xiàn)地現(xiàn)物是衡量某人是否具備豐田理念的標(biāo)準(zhǔn)之一謂現(xiàn)地現(xiàn)物，是指親自到現(xiàn)場查看以了解實際情況?，F(xiàn)地現(xiàn)物這一豐田模式是豐田公司的創(chuàng)辦人豐田喜一郎從他父親豐田佐吉那兒總結(jié)出的經(jīng)驗。從父親身上，豐田喜一郎認(rèn)識到親自動手、從做中學(xué)習(xí)的重要性，所以他堅持豐田公司所有工程師都必須奉行這種做法。而他自己更是以身作則。有一天，豐田喜一郎巡視企業(yè)，看到一名員工搔著頭、喃喃自語地抱怨他的研磨機不運轉(zhuǎn)了，豐田喜一郎看了那操作員一眼，然后挽起自己的袖子，把雙手伸進油底盤，撈出滿滿兩手沉淀物，我沉淀物往地板上一丟，說道：“你不把你的手弄臟，如何把工作做好？”由于豐田喜一郎的親身躬行，現(xiàn)地現(xiàn)物模式逐漸成為滲入豐田骨血的重要原則之一，也成為確定某個人是否真正接受過豐田公司模式的標(biāo)準(zhǔn)之一。因為受過地道豐田公司模式訓(xùn)練的人不會有“理所當(dāng)然”的心態(tài)，他們只會親臨現(xiàn)場，親自查看并獲得的信息。這一點從豐田喜一郎身上也可見一斑。20世紀(jì)70年代中期發(fā)豐田喜一郎前往美國視察。當(dāng)時，豐田公司剛推出一款四速自動檔車。自動檔極少發(fā)生故障，幾乎可說是不敗的無敵鐵金剛。但是豐田喜一郎在一家經(jīng)銷商處考察時，這家經(jīng)銷商抱怨剛剛有一輛車的自動檔發(fā)生了故障，送了進來。穿得西裝筆挺的豐田喜一郎立刻走向技術(shù)師，和他交談，然后走向那位技術(shù)師剛排掉有的油底盤，卷起袖子把手伸進油里，撈出一些渣屑，把渣屑放在一塊布上擦干后放進衣服口袋里，說要帶回日本進行測試，以便查出這些渣屑是來自故障的零件，還是機器運轉(zhuǎn)過程中產(chǎn)生的渣屑？現(xiàn)地現(xiàn)物具有粗淺和深入兩個版本當(dāng)然，豐田公司所提倡的現(xiàn)地現(xiàn)物，并不只是親自到現(xiàn)場查看而已，而是要問：“發(fā)生了什么？你看到什么？情況如何？為題何在？”豐田公司認(rèn)為：為學(xué)習(xí)豐田模式，管理者也許會下令從今天起所有工程師和經(jīng)理人都必須花半小時在現(xiàn)場觀察以了解實際情況。但是，如果他們欠缺分析與了解實際情況的技巧，這種現(xiàn)地現(xiàn)物就不會有什么成效。事實上，現(xiàn)地現(xiàn)物有粗淺版本，也有更深入版本。粗淺版本，只是做到親自到現(xiàn)場查看而已：“是，我去了現(xiàn)場查看，現(xiàn)在，我已經(jīng)了解了?！钡私獠⒉淮磉M行了真正深入的分析。而豐田公司認(rèn)為，只有收集資料和深入分析才能做到依據(jù)實際信息（而非理論）來作決策。更深入的版本則需要多年才能掌握。豐田公司模式要求員工和經(jīng)理人必須深入了解操作流程、標(biāo)準(zhǔn)化工作等，同時還必須有能力對實際情況進行仔細(xì)評估與分析（包括數(shù)據(jù)的分析）。此外，還必須知道如何對觀察到的人和問題找出根本原因，并有效地和其他人溝通?，F(xiàn)地現(xiàn)物對管理層的要求當(dāng)山品匡史接掌豐田公司技術(shù)中心總裁職務(wù)后，他列出了10項管理原則，其中第三項、第四項和現(xiàn)地現(xiàn)物有關(guān)。第三項原則是：根據(jù)證實、證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與敘述。即豐田要求技術(shù)人員和管理者：親臨實地以確認(rèn)事實。你必須對你向他人報告的信息負(fù)責(zé)任。 為了做到這兩點，豐田公司的中層領(lǐng)導(dǎo)們總是盡可能地在工作現(xiàn)場附近辦公?？稻S斯任美國豐田喬治敦廠的總裁時，為了能夠觀察到組裝線的作業(yè)情形，放棄舒適、有好窗景的管理部門專用辦公室，而搬到企業(yè)中央的一間儲藏室，然后從那間辦公室的窗戶直接觀察到組裝線的作業(yè)情形 而第四項原則則是：充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗以傳送、收集或討論信息。這一原則主要是針對豐田公司的高層主管而言的。高層主管由于公務(wù)繁忙，一般沒有過多的時間親臨現(xiàn)場，這時，他們更多的依賴于來自部下的報告。例如，張富士夫就任豐田公司的總裁后，使用名為“hourensou”的方法來了解并有效利用屬下的現(xiàn)地現(xiàn)場信息?！癶ourensou”是由三個字母組成。“hou”指報告（houkoku）;“ren”指聯(lián)絡(luò)（renraku）;“sou”指咨詢或建議（soudan）。利用“hourensou”，張富士夫要求已經(jīng)熟諳于有效溝通和現(xiàn)地現(xiàn)物的部下每天向其報告當(dāng)天發(fā)生的重要事件，然后通過發(fā)問了解事件的細(xì)節(jié)，再謹(jǐn)慎提供有目的的建議，從而實現(xiàn)間接但富有成效的現(xiàn)地現(xiàn)物管理。因為原則三，豐田公司的高層主管非常信賴部署所提供的信息。即使如此，只有有時間，他們還是會回到操作現(xiàn)場，親自進行現(xiàn)地現(xiàn)物。細(xì)節(jié)9：故障自動檢報，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題用看板減少庫存時，豐田公司有著明確規(guī)定：決不允許將次品和廢品送給下道工序。為了做到這一點，豐田公司確立了及時發(fā)現(xiàn)每道工序或每件產(chǎn)品任何故障的機制——完善的自動故障檢報系統(tǒng)來加以保障。實現(xiàn)故障自動檢報的技術(shù)手段豐田公司的故障自動檢報系統(tǒng)是在豐田汽車公司的前身豐田絲織廠自動斷絲檢測裝置的啟示下產(chǎn)生的，它是通過以下三個技術(shù)手段來實現(xiàn)的：異常情況的自動化監(jiān)測技術(shù)異常情況的自動化監(jiān)測技術(shù)和裝置是豐田公司自動化的首要環(huán)節(jié)。檢測裝置（或儀器）就如同人的眼睛，它可以感知和發(fā)現(xiàn)被加工的零部件制品本身或制造過程是否有異常情況發(fā)生，并把所發(fā)現(xiàn)的異常情況的信息傳遞給接受裝置，由后者發(fā)出各種動作指令。例如，豐田公司在生產(chǎn)過程中廣泛使用了限位開關(guān)和電眼等接觸式檢測裝置和手段，它們被用來檢測零部件或產(chǎn)品在形狀和尺寸上與正常情況的差異，并且自動檢查是否存在某種質(zhì)量缺陷。為了有效的使用這倆種接觸式檢驗裝置，豐田公司有時會特意將基本相同的零部件設(shè)計成不同尺寸和形狀以便于檢測裝置自動識別和區(qū)分。異常情況下的自動化停機當(dāng)上述檢測裝置發(fā)生異常情況時，它會立刻自動發(fā)出指令，停止生產(chǎn)線或機器的運轉(zhuǎn)。當(dāng)然，生產(chǎn)線或機器自動停止運行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術(shù)人員就會馬上達(dá)到出事地點，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。應(yīng)該指出的是，豐田公司的管理者特別強調(diào)兩點，一是發(fā)現(xiàn)質(zhì)量缺陷和異常情況必須立刻停止生產(chǎn)，二是必須立刻查清產(chǎn)生質(zhì)量缺陷和異常情況的原因，并徹底糾正，使之不再發(fā)生。這樣，只要有不合格制品或異常現(xiàn)象產(chǎn)生，它們就會立刻顯露出來。而當(dāng)問題顯露出來時，生產(chǎn)線必須停止下來，從而使人們的注意力立刻集中到問題上，改善活動就會自動地開展起來。異常情況下的自動化報警豐田公司不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報警”的方式顯現(xiàn)出來。豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場中最常用的報警方法就是用燈光顯示。這種方法方法既簡便實用，又便于“視覺管理”，即便于現(xiàn)場管理人員用眼睛了解和掌握現(xiàn)場的生產(chǎn)狀況。保障故障自動檢報的安燈制度豐田公司的故障自動檢報系統(tǒng)不僅有賴以實現(xiàn)的技術(shù)手段，還有保證實施效果的制度保障——安燈制度。安燈制度也叫做“定點生產(chǎn)線停止制度”，是一種在不犧牲整條組裝線生產(chǎn)的前提下，達(dá)到局部故障檢測并排除故障這一目的的檢測裝置。使用安燈制度，豐田公司在生產(chǎn)現(xiàn)場每條裝配線上和每條機加工生產(chǎn)線上都安裝了包括呼叫燈和指示燈在內(nèi)的“燈光顯示牌”。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技術(shù)人員而使用的（一般來說，呼叫燈配有不同的顏色，不同的顏色表示不同求助）。指示燈是用來指示出現(xiàn)異常和發(fā)生呼叫的工位。由于豐田公司生產(chǎn)現(xiàn)場的每個工位都設(shè)置了“生產(chǎn)線停止開關(guān)”。每當(dāng)出現(xiàn)異常情況時，作業(yè)人員就可以按動呼叫燈開關(guān)。當(dāng)呼叫燈點亮?xí)r，燈光顯示牌上的紅色指示燈就被點亮，明確的顯示發(fā)出求助呼叫的工位，每當(dāng)生產(chǎn)線停止運行，或有求助呼叫時，現(xiàn)場的管理人員和維修人員就會在信號的引導(dǎo)下，奔往出事地點。由于在豐田公司組裝線被分為幾段，段與段之間有7~10分鐘的緩沖時間，因此，當(dāng)某一段組裝線暫停作業(yè)時，下一段組裝線仍然可以繼續(xù)作業(yè)，而在這7~10分鐘內(nèi)，局部的故障可以得以排除解決，例如，第五號工作站的某位員工發(fā)現(xiàn)異常情況，并按下呼叫按鈕，五號工作站便會亮起黃燈，但整條組裝線仍然持續(xù)作業(yè)，而領(lǐng)導(dǎo)者必須在五號工作站上的汽車輸送到下一個工作站之前做出反應(yīng)，否則安燈就會變成紅燈，這一段的組裝線便會自動停止。在平均1分鐘組裝一輛車的組裝線上，這只是15~30秒鐘內(nèi)的事。而在這15~30秒鐘內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)者可能立即便解決了問題；也可能認(rèn)識到問題可以在輸送至下一個工作站時解決，于是再按下按鈕，解除自動停止組裝線的指示，使組裝線繼續(xù)運轉(zhuǎn)也可能會得出結(jié)論，認(rèn)為組裝線必須停止下來，以解決問題。通常，豐田公司把這類顯示牌懸吊在生產(chǎn)現(xiàn)場最醒目的位置上，以便于現(xiàn)場管理人員和技術(shù)人員能夠容易地看到它們。這樣的燈光顯示牌會使生產(chǎn)現(xiàn)場的情況一目了然，使現(xiàn)場的每一位人員都能夠?qū)ιa(chǎn)現(xiàn)場的情況心中有數(shù)。五步故障排除法對于各種故障，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)采用了五步故障排除法以防止并杜絕故障的再次發(fā)生。五步故障排除法也叫五個“why”制度，即一旦發(fā)現(xiàn)哪道工序出了故障，操作人員在按動顯示故障的呼叫按鈕后，要追問“五個為什么”，以便探詢故障原因，并排除故障。例如，針對一次機器的故障，五步故障排除法是這樣進行的：首先，操作人員詢問：機器為何停止？不久會得到答案：由于超負(fù)荷工作使熔絲斷開。其次，操作人員接著詢問：為什么出現(xiàn)超負(fù)荷工作？得到答案：軸承沒有得到足夠潤滑。再次，操作人員再次詢問：為什么軸承沒有得到足夠潤滑？得到答案：潤滑油泵沒有很好泵油。接著，操作人員深入詢問：為什么油泵沒有正常泵油？得到答案：油泵軸嚴(yán)重磨損。最后，操作人員繼續(xù)尋根究底：為什么油泵軸嚴(yán)重磨損？得到答案：油泵沒有裝移動式保護罩，金屬屑掉入油泵。至此操作人員找到問題的癥結(jié)所在，于是給油泵裝上保護罩，使贓物不會落入，杜絕了同樣的故障再次發(fā)生。事實上，五步故障排除法也是豐田公司員工發(fā)揮主人翁精神的過程。在豐田公司人人有權(quán)停止組裝線，卻很少見到停止現(xiàn)象的出現(xiàn)。在這個企業(yè)里，員工們僅以幾小時的間隔要求高度集中并努力工作著，使豐田公司很少出現(xiàn)停機現(xiàn)象。因此，在裝配線的尾端，幾乎見不到有故障的新車修理，每部新車都是直接開到貨運卡車、火車車皮或貨運碼頭。品質(zhì)自動檢報隨著高薪技術(shù)的不斷應(yīng)用，豐田公司的故障自動檢報系統(tǒng)也逐步趨向完美，并產(chǎn)生了更高層次——品質(zhì)自動檢報制度。為了使在北美地區(qū)制造的“凌志”轎車仍然能維持顧客所期望的超高品質(zhì)水準(zhǔn)，豐田公司在加拿大安大略省劍橋的企業(yè)使用了品質(zhì)自動檢報制度。豐田公司對生產(chǎn)線上使用的生產(chǎn)工具與自動控制裝置重新進行了設(shè)計，內(nèi)設(shè)了感應(yīng)器以發(fā)現(xiàn)任何異于標(biāo)準(zhǔn)的差異，并使用無線電傳輸裝置發(fā)送電子信號給戴著耳機的領(lǐng)導(dǎo)者。就連加拿大豐田公司總裁雷·譚奎本人也隨身攜帶一部“blackberry”PDA，無論他走到哪里，只要任何一輛制成的汽車發(fā)現(xiàn)了問題，他都能立刻收到信息及此問題的數(shù)據(jù)圖然后，譚奎可以把此圖傳輸?shù)狡髽I(yè)的電子布告板上。而電子布告板上顯現(xiàn)的圖像巨大到企業(yè)內(nèi)所有員工都看得到，使他們警惕不再犯相同的過失。雖然品質(zhì)自動檢報是項新技術(shù)，但其基本原則還是一樣：使問題浮現(xiàn)，讓大家看到問題，并立刻找出對策。細(xì)節(jié)10：新技術(shù)引進的原則在于是否“最適合”豐田公司之所以能成功地躋身世界級競爭者行列，其原因之一是其具備靈活的彈性，尤其是在使用新技術(shù)方面。然而，彈性對豐田公司而言，并非指在操作流程中急躁地引進最新、最好的設(shè)備，而是使用最適合生產(chǎn)流程需要的設(shè)備。豐田公司也曾經(jīng)搶先采用過最新最好的技術(shù)，結(jié)果卻極其不理想，不僅沒有提高生產(chǎn)效率，而且造成極大浪費。例如：多年前豐田公司在芝加哥零件配送中心率先使用的高度自動化的輸送帶系統(tǒng)就造成了公司巨大損失。在該倉庫中心未裝設(shè)自動化輸送帶系統(tǒng)前，豐田公司的經(jīng)銷商每周下零件訂單，但在該倉庫建成后豐田公司立刻開始實施每天下訂單與每天送貨制度，以縮短前置期，并降低經(jīng)銷商的存貨水準(zhǔn)。當(dāng)操作流程從5天出貨一次變?yōu)槊刻斐鲐浐螅a(chǎn)設(shè)備突然之間變得缺乏彈性且過時，因為原本固定長度的輸送帶是針對較大數(shù)量的訂單而設(shè)計的，而使用新設(shè)備后卻改為每天下單、每天出貨，這就需要操作員以更快速度把零件裝入較小的箱子。但是，在輸送帶終端的操作員仍然得等待裝箱的零件經(jīng)過長長的輸送帶——操作員花了許多等待時間，這是浪費情形之一。因此，這項新技術(shù)的好處根本無法發(fā)揮。芝加哥零件配送中心變成豐田公司生產(chǎn)效率最低的倉庫之一。2002年，豐田公司再度對芝加哥零件配送中心進行重大投資——把那個高度自動化的輸送帶及支持的計算機系統(tǒng)給撤除。在這些教訓(xùn)面前，豐田公司總結(jié)出對待新技術(shù)的模式：“使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程?！彼^的“測試”包括：對現(xiàn)有技術(shù)的測試，對已經(jīng)過徹底評估、且先導(dǎo)測試證明可行的先進技術(shù)實行更進一步的測試。這一點在“”的更換過程中得已充分體現(xiàn)。“藍(lán)天系統(tǒng)”是豐田公司對全球企業(yè)統(tǒng)一更換的新的車體焊接設(shè)備的總稱。長久以來，車體焊接流程被認(rèn)為是豐田公司最欠缺彈性的流程。這項工作靠的是定位設(shè)備，把車體的所有大件組合鋼板正確無誤的焊接在一起由于這些定位設(shè)備本來都是針對特定車體量身打造的，因此，在制造不同車體時，必須以人工操作方式改變這些定位設(shè)備，這往往得花上幾周的時間。為了改善車體焊接流程，豐田公司創(chuàng)造性的學(xué)會了在不停止生產(chǎn)線的情況下使用了在“生產(chǎn)中進行切換”的技術(shù)和新的焊接設(shè)備。這樣，以前使用的棘爪架抓住車體各部分，從外伸入，讓定位設(shè)備把車體各部分焊接起來的流程得以改變。新的方法讓可調(diào)整的定位設(shè)備由內(nèi)而外地制成車體各部分，這顯然是一種提高彈性的新概念。同時，它不再像舊的制造系統(tǒng)那么高大，而且只需要過去一半的制造空間，從而使車體焊接企業(yè)有了更寬廣的“藍(lán)天”，讓在其中作業(yè)的員工感覺整個企業(yè)不再像以前那般昏暗，變得開闊、明亮。于是，豐田公司把這項全球標(biāo)準(zhǔn)稱為“藍(lán)天系統(tǒng)”，這種新方法稱為“全球一體生產(chǎn)線”。事實上，新的“藍(lán)天系統(tǒng)”的使用不僅使豐田公司的車體焊接作業(yè)可以在不同車款之間來回切換，快速調(diào)整不同車款的生產(chǎn)數(shù)量組合，而且確保豐田公司真正實現(xiàn)了“一個流”，使豐田公司真正地邁向了“接單生產(chǎn)”的精益境界。在采用新生產(chǎn)系統(tǒng)時，很多企業(yè)往往會打亂了生產(chǎn)秩序，造成品質(zhì)問題，使維修人員疲于奔命。而豐田公司在安裝“藍(lán)天系統(tǒng)”時卻是按部就班地順利完成的。究其原因，主要在于：豐田公司留意細(xì)節(jié)。在豐田公司即使是已位居副總裁階層，每天至少還要花6~7小時在現(xiàn)場進行查看及“5why”問題調(diào)查。管理者在現(xiàn)場以視覺管理方式呈現(xiàn)所有管理工具，就能從現(xiàn)場及時看出問題并馬上予以解決。對采用新設(shè)備的成本進行非常審慎的成本效益分析。豐田公司要求必須在1年內(nèi)回收成本，否則就不會進行投資。豐田公司拒絕把一個部門生產(chǎn)的零件“推”給另一個部門。同理，它也不讓信息技術(shù)部門或先進制造技術(shù)部門把新技術(shù)“推”給執(zhí)行創(chuàng)造價值工作的汽車設(shè)計與制造部門。任何新技術(shù)都必須通過嚴(yán)格測試，如果能有助于人員流程，并能創(chuàng)造價值，方被廣泛采用。而且，在豐田公司，決策者多半是在企業(yè)現(xiàn)場工作經(jīng)驗非常豐富的工程師。這樣經(jīng)過徹底評估而確實證明新技術(shù)具有長期效益，那采用新技術(shù)的決策就變得簡單且明顯了。細(xì)節(jié)11：奉行不悖的“成本控制”原則 成本控制是豐田公司長久以來奉行不悖的原則之一，無論經(jīng)濟狀況是上升還是下滑，豐田公司的每個分支機構(gòu)都會被要求削減成本、桌面項目和經(jīng)費。2005年初，隨著被稱為“成本殺手”的渡邊捷昭被任命為豐田公司的總裁，成本控制再次成為公司的熱點之一。事實上，多年來，豐田公司已經(jīng)形成了一套控制成本的有效方法：多環(huán)節(jié)著手嚴(yán)格控制成本控制經(jīng)費 包括勞務(wù)費、材料費（直接的或間接的）、保全費等。豐田汽車公司把降低經(jīng)費成本當(dāng)成例行的公事，用制度去保證它，盡量為其創(chuàng)造良好的實施環(huán)境。例如：1961年豐田公司召開了成本會議，逐漸把改善成本活動納入正常化、規(guī)范化、制度化，并確立了按車種改善成本的方法。改進生產(chǎn)工藝 控制不同工序所耗的資本，包括鑄造工序、機械加工工序等。隨著新建企業(yè)的增多，企業(yè)之間出現(xiàn)了可比性，于是，在1965年豐田設(shè)立了“企業(yè)間比較委員會”，以推動各家企業(yè)之間的降低成本活動。通過這種方法，各企業(yè)之間同一道工序經(jīng)過比較，互相取長補短，從而找出改進工藝、降低成本的最佳方法。注重從細(xì)節(jié)上節(jié)約成本 豐田公司降低成本的做法還體現(xiàn)在一些很不起眼的小事情上。例如，豐田公司盡量減少了不必要的會議。有人曾指出，公司的各類會議，一開就是兩三個小時，有些會議的實際內(nèi)容不多，而且常常不能按預(yù)定的時間開始，預(yù)定出席人也到不齊，結(jié)果就達(dá)不到預(yù)期的目的。于是，公司對這種既費時費人還浪費錢的會議進行了精簡，會議也由此節(jié)省了大約10%的時間。豐田公司規(guī)定，午休時辦公室必須關(guān)燈。再例如，以前由快遞員送來的“豐田快訊”，后來改成了傳真，并逐漸代之以電子郵件。通過生產(chǎn)不同類型的汽車達(dá)到控制成本的目的 豐田公司按照不同的車種、相同的項目進行比較，然后規(guī)劃出能滿足顧客需求的產(chǎn)量，以便在制造過程中實現(xiàn)目標(biāo)成本。之后，豐田公司簽訂確定總的指標(biāo)額，在廣泛征求意見、與有關(guān)部門進行協(xié)商的基礎(chǔ)上，向各個部門分配應(yīng)負(fù)擔(dān)的數(shù)額，即根據(jù)各部門的預(yù)算額、生產(chǎn)額等按比例進行分配。此后，各部門再把自己的負(fù)擔(dān)額逐級分解下去。豐田公司的這種成本控制法不僅適用于本公司的車，而且也能擴展到其他公司的車和進口車。更重要的是，不僅對降低成本極有好處，而且為計劃部門提供了大量有用資料。改進操作和設(shè)備，實現(xiàn)“少人化”目標(biāo) 豐田公司成功的秘訣之一，還在于它每時每刻都在考慮用最少的人生產(chǎn)更多的東西，即實現(xiàn)“少人化”的經(jīng)營目標(biāo)?！吧偃嘶边@一經(jīng)營思想，是大野耐一在長期的經(jīng)營管理實踐中摸索出來的。 最初，大野耐一在談到降低生產(chǎn)成本、增加利潤時，提的目標(biāo)是“省人化”。所謂“省人化”就是節(jié)省人的意思，例如，以前10個人的工作減少到8個人來干，就節(jié)省了2個人。這樣，如果一開始企業(yè)雇用很多人，后來不需要那么多，便要裁減人員。但是，自1950年，豐田汽車公司因裁減人員發(fā)生過勞資糾紛后，得到了深刻的教訓(xùn)，因而不允許裁員。這樣大野耐一提出的“省人化”目標(biāo)無疑是行不通的。 在實踐中摸索了一段時間后大野耐一提出了“少人化”目標(biāo)。所謂“少人化”，是一開始就根據(jù)產(chǎn)量確定最后的員工的數(shù)量，然后通過改進員工的操作技能和先進設(shè)備，在不增加員工數(shù)量的基礎(chǔ)上，提高生產(chǎn)量。例如，豐田公司從1966年底開始生產(chǎn)花冠牌轎車，最初，生產(chǎn)計劃是5000輛左右，所以要求負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)動機的科長“要用不到100人生產(chǎn)出5000輛用的產(chǎn)品來”。三個月后，這位科長向大野耐一匯報說：“能用80人生產(chǎn)5000輛了?！焙髞砘ü谂妻I車?yán)^續(xù)暢銷，大野耐一問道：“生產(chǎn)1萬輛需要多少人？”這位科長不加思索的回答：“需要160人。”大野耐一馬上給他頂了回去，“小學(xué)就學(xué)過二乘以八等于十六，沒想到我這么大還用你教我，太瞧不起人了！”以后，豐田汽車工業(yè)公司一直按80人生產(chǎn)1萬輛汽車發(fā)動機的比例來組織生產(chǎn)。 無數(shù)的實踐證明，“少人化”的確是提高生產(chǎn)力、降低成本的一條有效途徑。朝鮮戰(zhàn)爭期間，豐田公司便用有限的人力做到了大增產(chǎn)。后來，豐田公司一直在靈活的運用這一條寶貴的經(jīng)驗，從而能夠用比其他企業(yè)少20%~30%的人力保證了同樣的產(chǎn)量。加倍重視老設(shè)備的保養(yǎng)維修 豐田公司對于老設(shè)備有著與眾不同的認(rèn)識。在一般公司里，有些設(shè)備被認(rèn)為是已經(jīng)折舊完了，成本已經(jīng)回收，什么時候淘汰都不算損失；有些則被看成賬面價格已經(jīng)是零了，再投進改造費用不合算，不如換新的……在這些公司里，陳舊的設(shè)備常遭被淘汰的命運。但這些認(rèn)識在豐田公司根本站不住腳。 豐田公司是從保持多大開工能力這一點來認(rèn)識老設(shè)備的價值。公司認(rèn)為，機器設(shè)備的價值不是取決于它的使用年限或型號的新舊，而是后取決于他還保持著多大的開動能力。舉個例子，即使是1952年左右購置的老設(shè)備，如果保養(yǎng)得好，現(xiàn)在還能保證百分之百的開工率，在生產(chǎn)上起相應(yīng)的作用，就不能說它的價值有絲毫下降。相反的，即使是一年前購買的新設(shè)備，如果維護不好，只剩下五成的開工率，那么它的價值已經(jīng)降了一半。無論是機器的大修還是設(shè)備的更新，如果不是經(jīng)過充分保養(yǎng)而使其陷于報廢狀態(tài)，并用靠不住的判斷繼續(xù)主張更換設(shè)備的話，公司為此支出的費用將是龐大的。所以，應(yīng)該保證老設(shè)備的利用率，降低成本。 對此，大野耐一曾用這樣一個比喻來說明這一點：人年歲越大越成熟，反而是提高了價值，因此，對待年頭久的設(shè)備，要像對待人一樣，加倍予以重視。從設(shè)計著手控制成本 從2000年6月開始，豐田公司開展了大規(guī)模成本壓縮運動（即CCC21:21世紀(jì)成本競爭力建設(shè)計劃）。該計劃從汽車設(shè)計時著手，改變原先由各車型團隊自主開發(fā)的思路，要求負(fù)責(zé)開發(fā)某一車型的總設(shè)計師在設(shè)計過程中，必須把生產(chǎn)、零部件采購、銷售等方面的要求反映進去，形成互動。例如，一款皇冠車，在沒有完成設(shè)計時，設(shè)計小組就去征求后續(xù)緩解各部門意見：生產(chǎn)部門提出車模不用重新鑄造；采購部門提出某些零部件太貴；銷售部門提出該款式目前不流行……針對這種種不同意見，設(shè)計團隊利用計算機對原先的設(shè)計進行改造，最終達(dá)到使用“通用平臺”進行生產(chǎn)的目的。所謂“通用平臺”，即盡可能用相同的平臺生產(chǎn)多種款式的車型。本來豐田公司在推出新車型時必定使用新的平臺，而開展成本壓縮運動以后，設(shè)計師們從一開始就考慮如何利用現(xiàn)有平臺。如易斯特（east）和威馳（vita）使用的就是同一平臺。這樣，豐田公司不僅大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時的前期投入，而且“節(jié)省了能源”。細(xì)節(jié)12：時時處處，避免生產(chǎn)過程的浪費豐田公司提倡杜絕浪費，為了使消除浪費的活動深入有效的開展下去，“豐田生產(chǎn)方式”對所有的生產(chǎn)流程進行分析，歸納出種種“浪費”現(xiàn)象。同樣，在企業(yè)內(nèi)部的運作體系中，豐田公司同樣歸納出必須杜絕的種種“浪費”現(xiàn)象，并認(rèn)為這些“浪費”是產(chǎn)生生產(chǎn)現(xiàn)場“浪費”的深層次原因。和“豐田生產(chǎn)方式”中的“浪費”一樣，豐田公司管理工作中的“浪費”同樣是一種大概念。具體來說，管理工作中的“浪費”主要表現(xiàn)在：管理要素不能得到有效利用的閑置浪費所謂閑置，是指管理工作中的庫存浪費，包括固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置或重疊、工作程式復(fù)雜化形成的重疊、人員的閑置以及資訊的閑置。而豐田公司看板管理、持續(xù)改善、現(xiàn)地現(xiàn)物制度等，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效措施，都在某種程度上減少了閑置的浪費。同時，由于精益生產(chǎn)的不斷發(fā)展，豐田公司不斷的利用新的管理思想去沖擊舊的思維，從而在源頭上杜絕了思想閑置的浪費。缺乏凝聚力的協(xié)調(diào)浪費 所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧的配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)一加一大于二的協(xié)同效應(yīng)。但是，如果在管理工作中應(yīng)由工作進程、上級指示的貫徹、資訊傳遞以及業(yè)務(wù)流程等方面的協(xié)調(diào)不力，就會使整個組織缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神，在導(dǎo)致工作效率低下的同時也造成了極大的浪費?！暗托А痹斐傻男世速M 所謂低效，包括兩層含義，其一是指工作的低效率或者無效率；其二是指錯誤的工作造成的負(fù)效率。低效率通常是由于管理者的低素質(zhì)、方法不當(dāng)或者固步自封的僵化思想造成的。為了杜絕“低效”浪費，豐田公司致力于打造學(xué)習(xí)型組織，并實行內(nèi)部選拔制度，公平地考核管理人員，促使管理者不斷學(xué)習(xí)新知識，接受新思想，提升自我能力。無“理”造成的管理成本浪費 在管理中，“理”具體指“目標(biāo)、指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，如果管理依“理”行事，企業(yè)就能很好的控制管理成本，減少浪費。但是，如果企業(yè)的預(yù)定指標(biāo)不合理、計劃編制無依據(jù)、計劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計劃檢查不認(rèn)真、計劃考核不到位、投入產(chǎn)出不匹配就會造成管理成本的隱性浪費。而豐田的“5why”可以很好的對這些浪費進行量化和細(xì)化，從而最大限度的消除管理浪費。按個人意愿行事造成的無序浪費 豐田公司認(rèn)為，職責(zé)不清、業(yè)務(wù)能力低下、有章不循、業(yè)務(wù)流程不明確等造成的無序也是一種浪費，尤其是有章不循造成的無序，更是一種極大浪費——因為管理者的有章不循不僅會造成無章無序的管理，而且會影響員工的積極性和創(chuàng)造性，甚至影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。 這些無序出現(xiàn)的頻率高了，就會造成了的混亂。豐田公司要求管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。而這也是中高層管理者應(yīng)該注意和重點考慮的問題之一。缺乏責(zé)任心和主動精神的等待 豐田公司認(rèn)為，在管理工作中，等待上級的指示、等待下級的回報、等待顧客（包括“內(nèi)部顧客”）的回復(fù)以及等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系都是浪費的表現(xiàn)。其中，等待上級的指示是指上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不行動、上級不詢問下級就不匯報、上級不檢查下級就拖著辦。等待下級的匯報是指不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，而是被動地聽下級匯報，不核實就作決定；等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系是指職能部門不主動去為現(xiàn)場提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，沒有設(shè)身處地的去為現(xiàn)場著想，嚴(yán)重的影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。 豐田公司認(rèn)為，這些等待主要是中層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神，不愿意承擔(dān)責(zé)任而造成的浪費現(xiàn)象。對于這種浪費，豐田公司認(rèn)為可以用“5why”來進行職責(zé)分解，然后進行控制、檢查和考核。敷衍了事的應(yīng)付浪費 所謂應(yīng)付，就是工作雖然干了，但是不主動、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實際效果。主要有應(yīng)付基礎(chǔ)工作和應(yīng)付檢查兩種表現(xiàn)。無論哪一種應(yīng)付，都會導(dǎo)致工作流程前松后緊，尤其是在涉及系統(tǒng)性和流程性工作時，如果前面不認(rèn)真、則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大影響。例如，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)確、不及時、就會導(dǎo)致生產(chǎn)制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班浪費。 這種浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造成的，它實際上是工作中的失職。這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。豐田公司對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象予以堅決的杜絕，并建立起健全的、以績效為中心的監(jiān)督考核機制，來監(jiān)督防范。細(xì)節(jié)13：根據(jù)需求量調(diào)整生產(chǎn)，減少超產(chǎn)超產(chǎn)被豐田公司認(rèn)為是最嚴(yán)重的浪費形式之一。豐田公司總是不斷修改自己的體系，及時調(diào)整、安排工作日程，使每天的工作量相差無幾，并且恰好能夠滿足顧客的需求，從而很好的杜絕了超產(chǎn)浪費。以需求量為基礎(chǔ)建立整個生產(chǎn)體系在日本，工優(yōu)于商的思想是根深蒂固的，即生產(chǎn)部門比銷售部門地位高。而豐田公司則完全拋開了這種固定不變的定勢，首次把銷售擺在和生產(chǎn)同等重要的位置，以“能賣多少輛就生產(chǎn)多少輛”的思想要求生產(chǎn)部門按照銷售部門的定貨安排生產(chǎn)，即按照需求量建立生產(chǎn)體系。事實上，根據(jù)需求量來建立整個生產(chǎn)體系，是大野耐一的一貫主張。大野耐一認(rèn)為，需求量是指銷路而言，一切都取決于市場的動向。“對生產(chǎn)現(xiàn)場來說，很明顯，需求量是被賦予的量，不能隨意增加或減少?！币虼?，要杜絕過量生產(chǎn)的浪費，降低成本，無論如何，都要使“生產(chǎn)量能和需求量一致起來”。豐田汽車工業(yè)公司所有的企業(yè)，都是根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的。名古屋市的豐田汽車銷售公司，每天都接到來自全國特約經(jīng)銷店的定單。電子計算機把定單上汽車的種類、型號、發(fā)動機排氣量、規(guī)格、變速方式和車身顏色等，分類送到豐田汽車工業(yè)公司。豐田汽車工業(yè)公司根據(jù)銷售部門統(tǒng)計出來的“需求量”組織生產(chǎn)。均衡化生產(chǎn)確保生產(chǎn)及時適應(yīng)需求變化事實上，以需求量為基礎(chǔ)建立的生產(chǎn)體系就是在靠擴大生產(chǎn)規(guī)模和增加產(chǎn)品產(chǎn)量的傳統(tǒng)經(jīng)營方式已經(jīng)過時的情況下，尋求通過控制產(chǎn)量減少超產(chǎn)成本獲得利潤，通過小批量多品種方式打開產(chǎn)品銷路的新生產(chǎn)方式的一次成功有效的嘗試。在這一用看板管理控制的、嚴(yán)格根據(jù)需求量進行生產(chǎn)的過程中，后道工序“在必要時刻從前工序領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件”。在這樣的生產(chǎn)規(guī)則之下，如果后道工序取料時，在時間上、數(shù)量上和種類上經(jīng)常毫無規(guī)律地變動，就會使得前道工序無所適從，從而不得不準(zhǔn)備足夠的庫存、設(shè)備和人力，以應(yīng)付取料數(shù)量變動的峰值，顯然這會造成人力、物力和設(shè)備能力的閑置和浪費。此外，在許多工序相互銜接的生產(chǎn)過程中，各后道工序取料數(shù)量的變動程度將隨著向前道工序推進的程度而相應(yīng)地增加。為了避免這樣的變動發(fā)生，就必須努力使最終裝配線上的生產(chǎn)變動最小化——即實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)。事實上，生產(chǎn)的均衡化確保了生產(chǎn)流程的暢通無阻。豐田公司的均衡化生產(chǎn)要求的是生產(chǎn)數(shù)量的均衡和產(chǎn)品種類的均衡，即總裝配現(xiàn)向各前方工序領(lǐng)取零部件時，要均勻地領(lǐng)取各種零部件，實行混流生產(chǎn)；防止在某一段時間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件，以免造成前道工序的閑忙不均，以及由此引發(fā)的生產(chǎn)混亂。為此，豐田公司的總專線均以最小批量裝配和輸送制成品，以期實現(xiàn)“單件”生產(chǎn)和輸送的最高理想。這樣最終總裝線會以最小批量從前道工序領(lǐng)取必要的零部件。簡言之，生產(chǎn)的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時的數(shù)量變化達(dá)到最小程度——即各后工序每天如一地以相近似的時間間隔領(lǐng)取數(shù)量詳盡的零部件。這樣，在均衡化生產(chǎn)的前提下，各道工序得以按一定速度和一定數(shù)量進行生產(chǎn)。同時，豐田公司不把均衡華生產(chǎn)作為使生產(chǎn)適應(yīng)市場需求變化的重要手段。通過均衡化生產(chǎn)，任何生產(chǎn)線都不大批量地制造單一種類的產(chǎn)品。相反，各生產(chǎn)線必須每