【A物業(yè)管理有限責(zé)任公司員工招聘存在的問題及對策8000字（論文）】

蘇州大學(xué)成人學(xué)歷教育本科生畢業(yè)論文第頁A物業(yè)管理有限責(zé)任公司員工招聘存在的問題及對策目錄TOC\o"1-2"\h\u26397A物業(yè)管理有限責(zé)任公司員工招聘存在的問題及對策 122948內(nèi)容摘要 113001一引言 218654二A物業(yè)管理有限責(zé)任公司人力資源管理中存在的問題 318178（一）A物業(yè)管理有限責(zé)任公司員工招聘情況分析 3237101.職位需求范圍大，層次多 3143702人員流動性很大 3110723.招聘流程和系統(tǒng)不完善 328886（二）A物業(yè)管理有限責(zé)任公司員工招聘存在的主要問題 4295611.缺乏人才招聘的戰(zhàn)略規(guī)劃 484002.缺乏對員工背景調(diào)查的集體共識 5109363.缺乏明確的招聘標(biāo)準(zhǔn) 5550（三）對A物業(yè)管理公司招聘過程中存在的問題進(jìn)行分析 5234511.企業(yè)管理層對人才招聘并不重視 5129152.缺乏招聘管理制度 6156063.沒有專業(yè)的招聘團(tuán)隊 61590三、A物業(yè)管理有限責(zé)任公司招聘存在問題的改進(jìn)對策 728232（一）完善人才招聘的戰(zhàn)略規(guī)劃 712299（二）對應(yīng)聘者做好背景調(diào)查，預(yù)防給企業(yè)帶來不必要的麻煩 827787（三）制定明確的招聘標(biāo)準(zhǔn) 88868四總結(jié) 910940參考文獻(xiàn) 10內(nèi)容摘要企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展壯大的過程中，人員的招聘是其中最為重要的環(huán)節(jié)，它是企業(yè)實力與競爭力的表現(xiàn)，也是企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)人才為企業(yè)注入新活力的主要方式。在參與市場競爭的過程中，企業(yè)如果能夠從市場上獲取大量的優(yōu)質(zhì)人才，就能夠為企業(yè)的競爭活動提供更多的力量。所以對人才招聘方案的制定、關(guān)注與創(chuàng)新是當(dāng)前人力資源部門的主要任務(wù)。依據(jù)目前社會的發(fā)展與競爭環(huán)境，本文在對A物業(yè)管理有限責(zé)任公司進(jìn)行研究的過程中，重點將該企業(yè)在人員招聘方面的管理方案與制定的制度以及當(dāng)前的管理現(xiàn)狀作為此次課題研究的重點。對當(dāng)前企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀以及人才招聘等方面存在的問題進(jìn)行深入的分析研究并給出相應(yīng)的改善措施，幫助企業(yè)獲得更多的優(yōu)質(zhì)人才，使企業(yè)在當(dāng)前的市場競爭中能夠獲得更多的競爭力量。關(guān)鍵詞：人力資源管理；員工招聘；問題；對策一引言GaryBecker是諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)的獲得者，他表示企業(yè)在未來參與市場競爭的過程中最最重要的資源就是企業(yè)獲得的優(yōu)秀人才。企業(yè)在未來市場中，想要獲得更好的發(fā)展，獲得更多的競爭力，就必須擁有大量的優(yōu)質(zhì)人才。而人才的獲取只有從招聘才能獲得，因此，高效有序的招聘工作能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。人力資源作為企業(yè)人員招聘的主要部門在其中所起到的作用至關(guān)重要。招聘是企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)人才的第一步，只有對這一步做好到了嚴(yán)格的把關(guān)，才能為招聘質(zhì)量提供保證，企業(yè)的各項工作才能在優(yōu)質(zhì)人才的作用下越做越好，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，完成企業(yè)的工作任務(wù)，以高質(zhì)高效的方式推動企業(yè)的發(fā)展。所以在招聘環(huán)節(jié)，我們必須制定嚴(yán)格的招聘制度，將后期工作中可能出現(xiàn)的問題，在招聘這一環(huán)節(jié)解決，保證招聘的質(zhì)量。在近幾年的發(fā)展中，企業(yè)管理層對人力資源管理的重視程度進(jìn)一步得到了提高，為保障企業(yè)的戰(zhàn)略計劃能夠得以順利的實施與完成，人力資源部門也在對自身的管理方式與招聘制度進(jìn)行不斷的調(diào)整與改進(jìn)，通過創(chuàng)新的方式，為企業(yè)的人員招聘工作提供幫助。比如當(dāng)前大部分的企業(yè)在對人力資源進(jìn)行調(diào)整的過程中，對原有的招聘模式做了調(diào)整，將六個模塊調(diào)整為三個模塊，分別從共享服務(wù)，專家中心以及合作者三個方面作了探討。在這三大模塊中所包含的內(nèi)容包括人才的成長計劃，績效以及招聘工作。企業(yè)想要使自己的競爭力得到提高，就必須從招聘中挑選出優(yōu)質(zhì)的人才參與到企業(yè)的工作中，為企業(yè)的發(fā)展提供助力。所以，如何使這些人才在工作的過程中能夠創(chuàng)造出更多的價值，為企業(yè)的成長與發(fā)展提供保證，是當(dāng)前企業(yè)在用人方面所面臨的難題。本文以A物業(yè)管理有限責(zé)任公司為研究對象，闡述了目前招聘既是人力資源管理中基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)又是整個流程中的核心部分，招聘的意義在于招聘的質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)人力的質(zhì)量。許多企業(yè)在招聘人才時做了大量的無用功，看似準(zhǔn)備充分招聘任務(wù)繁重但實際招聘效果并不理想。歸根結(jié)底就是沒有做到有效招聘，在招聘者、應(yīng)聘者和企業(yè)組織三者方面沒有做好統(tǒng)一的協(xié)調(diào)安排降低了招聘的效率，分析該企業(yè)在員工招聘中存在的主要問題，找出癥結(jié)所在，總結(jié)經(jīng)驗，完善其人才招聘體系，以便為企業(yè)招聘到更加適合的人才。二A物業(yè)管理有限責(zé)任公司人力資源管理中存在的問題（一）A物業(yè)管理有限責(zé)任公司員工招聘情況分析1.職位需求范圍大，層次多企業(yè)在進(jìn)行管理的過程中，會將不同能力，不同等級的成員劃分成不同的層級，但是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)不同，在對人員劃分的時候，層級的分級方式也不一樣。對企業(yè)各項決策進(jìn)行管理與規(guī)劃的人員屬于管理人員。對于各項業(yè)務(wù)較為精通，擁有著一定技術(shù)的人員叫做一線人員。這類人員與管理者之間在能力，技術(shù)與專業(yè)性上都存在著一定的差距。在與同類型企業(yè)相比較的過程中，我們可以發(fā)現(xiàn)，A物業(yè)管理有限責(zé)任公司在對人員進(jìn)行劃分時，所依據(jù)的參考條件較為特殊。從而使得這類人員的劃分較為分散，企業(yè)制定的管理制度對人員管理的作用達(dá)不到理想的預(yù)期。從整體的角度上進(jìn)行分析，園林施工人員以企業(yè)中的其他工作人員相比，所擁有的專業(yè)知識與能力以及綜合素質(zhì)方面都與之存在較大的差距，這些人員在日常工作的過程中需要付出較多的勞動力，工作量較大。在招聘的過程中，無法招聘到一些素質(zhì)較高的人員，應(yīng)聘人員在看待這類職業(yè)的過程中，在心底也會將其打上低素質(zhì)，低能力，低學(xué)歷的標(biāo)簽。從而使得企業(yè)在招聘高素質(zhì)人才的過程中，大部分的人員都不會選擇該崗位就業(yè)。不僅如此，企業(yè)在園林施工的過程中，所建立的培訓(xùn)教育機(jī)制較為落后，使得員工在工作的過程中無法提升自己的專業(yè)知識與技能，導(dǎo)致大量的人員從企業(yè)中流失，使企業(yè)的勞動型人才長期處于不足的狀態(tài)。2人員流動性很大當(dāng)前從事物業(yè)管理的企業(yè)之所以招不到優(yōu)質(zhì)的人才主要原因有2點:一種是當(dāng)前社會對這類工人的評價不高，他們在社會上所受到的重視與社會地位不足。其次在專業(yè)技術(shù)方面這類人群所表現(xiàn)出來的專業(yè)性與技術(shù)水平有限，對于一些服務(wù)要求較高的物業(yè)管理企業(yè)顯得束手無策。這些人員具有較強的流動性，且都以臨時工的身份存在。企業(yè)在管理時無法對這些人員做到有效的管理，在高強度的工作下，也極容易出現(xiàn)人員大幅度流動的情況，這對公司的招聘工作來說帶來了挑戰(zhàn)。3.招聘流程和系統(tǒng)不完善為保證企業(yè)的各個崗位都有充足的人員。管理者在開展招聘工作的過程中，要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的計劃擬定出需要招聘的人員數(shù)量以及對應(yīng)的崗位。在招聘工作中，需要將崗位的職責(zé)、要求、上班時間等內(nèi)容全部規(guī)定出來，以便于應(yīng)聘者能夠及時篩選出該崗位是否適合自己。但是就現(xiàn)實情況而言，大部分的企業(yè)在招聘的過程中都是漫無目的的招人，對自身企業(yè)的需求無法做到全面的了解，對崗位所需要的人才以及需要招攬的人員數(shù)量與質(zhì)量沒有清晰的認(rèn)識。A物業(yè)管理有限責(zé)任公司在人員招聘的過程中，沒有對需要招聘人員的崗位進(jìn)行充分的說明。在對外發(fā)布招聘時，也只是將之前所制定的招聘文案做了輕微的修改，之后就對外發(fā)布，但是對于崗位的要求，職責(zé)以及相關(guān)的內(nèi)容并未說明。應(yīng)聘人員在查看該公司所發(fā)出的招聘信息時，在招聘公告上對于自己將要面試崗位的工作職責(zé)和內(nèi)容根本不了解，也不知道自己需要做哪些事情，上班時間是什么，薪資是什么？這種情況導(dǎo)致招聘人員選擇該公司的意向就會大大降低。此外，所制定的用人計劃也具有較強的臨時性與隨意性，沒有經(jīng)過系統(tǒng)化的設(shè)計，只是少人就招，不少人就不招。在招聘的過程中，由于使用的方法與選人的標(biāo)準(zhǔn)較為簡單，在參加工作之后，這些人員才表現(xiàn)出來的水平與能力無法達(dá)到管理人員的需求，并且一些崗位的人員還是通過走后門的方式強塞進(jìn)來的。這種行為都導(dǎo)致了企業(yè)的招聘質(zhì)量較低。（二）A物業(yè)管理有限責(zé)任公司員工招聘存在的主要問題1.缺乏人才招聘的戰(zhàn)略規(guī)劃就公司當(dāng)前的招聘工作而言，人力資源在其中所起到的作用極為重要。人力資源管理的范圍主要包括兩個方面，首先是招聘前期的準(zhǔn)備工作，其次是未來的崗位分配工作。在開展管理工作的過程中，我們首先要對企業(yè)當(dāng)前的各個崗位做到有效的分析，在對當(dāng)前的人員需求量進(jìn)行計算，隨后確定需要招聘的人員數(shù)量。通過上述分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，假如三者之間的規(guī)劃不夠合理，則會對招聘工作最終得到的結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。(1)招聘工作和企業(yè)發(fā)展計劃大相徑庭A物業(yè)管理有限責(zé)任公司在發(fā)展時，對于人力資源工作的重視度不夠，公司在成立該部門的時候。沒有按照既定的標(biāo)準(zhǔn)對該部門的工作人員數(shù)量及制度做到有效的規(guī)劃，從而使得該部門在對招聘工作進(jìn)行規(guī)劃時也顯得雜亂無章。（2）大量無效招聘導(dǎo)致后續(xù)需要裁員在成本預(yù)算上，A物業(yè)管理有限責(zé)任公司關(guān)于招聘方面的預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確。公司在用人成本方面的預(yù)算工作大部分是根據(jù)上一年做的盈利狀況而計算出來的，但是這一報告必須要在3-4月份的時候才會對外公布出來，對于一些暑期臨時招聘的員工成本并未納入其中。從而使得實際所需要支付的用人成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于預(yù)算結(jié)果需要消耗的用人成本。反之，假如招聘的人員數(shù)量過多，那么他們就會根據(jù)實際的用人成本進(jìn)行裁員活動。2.缺乏對員工背景調(diào)查的集體共識國內(nèi)許多實力并不強的中小企業(yè)在發(fā)展過程中過于控制企業(yè)的運營成本，對企業(yè)人才招聘的重視程度并不高往往在需要人才時都是現(xiàn)招現(xiàn)用沒有建立屬于自己的優(yōu)秀人才資源庫，這對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展是十分不利的。A物業(yè)管理公司雖然在企業(yè)的員工中建立了后備人才資源管理庫以便于后期公司人才的選拔，但畢竟企業(yè)的高質(zhì)量人才有限很多情況仍是供不應(yīng)求，在一些特殊崗位急需優(yōu)秀人才時在企業(yè)內(nèi)部人才庫中卻找不到可以勝任的人才。該公司在面向社會招聘時并沒有收集那些沒有被錄取人員的基本信息，這些落選的應(yīng)聘者中也不乏有一些個人能力很強的人，只是他面試的崗位和自己的能力不相符也能換個崗位就能被錄取，但該公司對這部分個人能力強的應(yīng)聘人員的建立并沒有建立檔案歸檔，當(dāng)公司需要這類人才時又要重新在海量應(yīng)聘者中進(jìn)行篩選這對企業(yè)的人力資源管理部門來說即費事又費力還耗費企業(yè)的資金成本。3.缺乏明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)在進(jìn)行人才招聘的時候，只將其作為一個對外信息發(fā)布與人才引進(jìn)的工作，并未意識到該項工作對于企業(yè)的發(fā)展與成長所帶來的作用。A物業(yè)管理有限責(zé)任公司在前期招聘的過程中也陷入了同樣的誤區(qū)，對于所有的招聘工作都不重視，對其中所存在的問題也忽視不管。這種行為既不利于對人力資源部門進(jìn)行管理，同樣也無法為企業(yè)吸引優(yōu)質(zhì)的人才。人事工作的效率在這一過程中得不到體現(xiàn)。（三）對A物業(yè)管理公司招聘過程中存在的問題進(jìn)行分析1.企業(yè)管理層對人才招聘并不重視在業(yè)內(nèi)許多企業(yè)家都達(dá)成過這樣一個共識，那就是企業(yè)發(fā)展的最重要動力就是高質(zhì)量人才。但在企業(yè)招聘中企業(yè)的管理者真正對這一共識做到高度關(guān)注的卻很少。中國企業(yè)對于人力資源管理的認(rèn)識時間相對國際來說是比較晚的，許多中小企業(yè)對人才招聘的理念還停留在傳統(tǒng)的人事招聘中，沒有意識到對于企業(yè)的運營來說人才的選拔是非常重要的一個環(huán)節(jié)。經(jīng)過實地走訪調(diào)查發(fā)展，A物業(yè)管理公司的領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理的中水程度并不夠，更沒有成立獨立的人事管理部門。在交流中發(fā)現(xiàn)該公司的大多數(shù)高層都是從技術(shù)工種提拔起來的，他們的技術(shù)專業(yè)能力很強但管理能力卻不怎么樣，由于該公司的行業(yè)屬性是高危職業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)的安全生產(chǎn)更加的重視，所以往往會輕視企業(yè)優(yōu)秀人才的栽培和引進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)層對招聘一直保持非常冷淡的態(tài)度，很少去關(guān)心企業(yè)的人才引進(jìn)情況。另外由于該公司并沒有成立專門的人事部門，人事的管理工作大多都是由各部門的領(lǐng)導(dǎo)兼任，所以在年度工作總結(jié)和年初工作計劃中對人才招聘和引進(jìn)的現(xiàn)狀匯報的內(nèi)容就會十分簡短，這也是導(dǎo)致給人一種領(lǐng)導(dǎo)層并不關(guān)心企業(yè)人才招聘錯覺的主要原因之一。2.缺乏招聘管理制度企業(yè)要想完善人才招聘過程中的行為規(guī)范，就必須建立完善的招聘制度來指導(dǎo)人事部門開展人才招聘工作。公司應(yīng)該從招聘團(tuán)隊的人員組建、制定的招聘計劃和落實招聘工作的情況以及招聘完成后人員分配工作等方面來制定完善的招聘制度，這樣才能對企業(yè)的招聘工作帶來一定的幫助。而A公司長期以來都沒有一套完善的招聘制度，其招聘工作大多比較隨意沒有規(guī)范的指導(dǎo)，導(dǎo)致該公司在制定招聘計劃和落實招聘工作環(huán)節(jié)中會出現(xiàn)招聘分工混亂，各招聘人員之間協(xié)調(diào)配合的表現(xiàn)非常差，不僅加大了招聘的工作量還降低了企業(yè)招聘的效率，往往招聘到的人才與公司崗位需求都不匹配，其招聘工作就變成了無效招聘。3.沒有專業(yè)的招聘團(tuán)隊優(yōu)秀的招聘團(tuán)隊對企業(yè)的招聘工作來說起到至關(guān)重要的作用，想要是企業(yè)所招聘的人員，質(zhì)量更好，能力更強，首先要提高招聘團(tuán)隊中各個成員的素質(zhì)與能力，只有他們的能力足夠突出，才能夠幫助企業(yè)徵選出更加優(yōu)質(zhì)的人才。尋找到與企業(yè)崗位相匹配的各種類型的社會人員，使企業(yè)在招聘過程中的成本更低。但是就A物業(yè)管理有限責(zé)任公司在招聘方面的工作現(xiàn)狀而言，存在的問題為:首先，公司的招聘團(tuán)隊不夠完善，負(fù)責(zé)招聘的工作人員缺乏專業(yè)性。據(jù)了解，該公司負(fù)責(zé)招聘的人員只有兩名，其他人員雖然也是招聘團(tuán)隊中的一員，但是并未實際參與到招聘工作中，只是負(fù)責(zé)一些日?，嵤碌奶幚怼Ｔ诿媾R大量的照片任務(wù)是這兩名工作人員根本無暇應(yīng)酬眾多的應(yīng)聘者，從而使得招聘的質(zhì)量與效率都大大下降。公司招聘人員所表現(xiàn)出來的專業(yè)意識與能力不足，負(fù)責(zé)招聘的人員并不具備人事管理與招聘的能力。雖然在公司中一直負(fù)責(zé)招聘的工作，但是在專業(yè)性上還存在不足。大部分的招聘方式，都是以原有的經(jīng)驗或者是自己的個人意識為基準(zhǔn)進(jìn)行招聘的。所選拔出來的人才，與企業(yè)當(dāng)前的需求不相符，這些人員在參與企業(yè)工作之后，無法為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到幫助作用。三、A物業(yè)管理有限責(zé)任公司招聘存在問題的改進(jìn)對策（一）完善人才招聘的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展要想持續(xù)保持強勁的發(fā)展動力，就必須配合人事管理部門制定出一套完善的人才招聘戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣才能長期為企業(yè)提供源源不斷的高質(zhì)量人才，為企業(yè)的用人需求未雨綢繆，制定出具有前瞻性的招聘方案。為改善A物業(yè)管理有限責(zé)任公司在招聘方面所存在的問題，我們從以下幾個方面對其作出了新的設(shè)計與規(guī)劃。1)人力資源部門對該部門在未來的人需求以及各個部門在未來的用人需求進(jìn)行規(guī)劃。公司內(nèi)部的其他各個部門要對當(dāng)前在崗的人員進(jìn)行了解，收集他們的基本信息，了解他們在崗位變動、工作能力，技巧等方面的情況。對在未來可能出現(xiàn)的人員變動或人員不足做到及時的了解。此外，還要對員工當(dāng)前的在崗狀況進(jìn)行分析，第一種是平流變動。第二種是調(diào)到其他的崗位進(jìn)行升級或降級處理，第三是在該崗位中工作較為穩(wěn)定的員工，第四是近期可能出現(xiàn)離職狀況的員工，第五是由于身體狀況而在家休養(yǎng)的員工。通過上述分析，就能夠?qū)⒃诙唐趦?nèi)某部門內(nèi)部員工的變動情況預(yù)測出來。2)了解各個部門在未來發(fā)展的過程中對于各種類型的人才有何需求。各個部門在開展業(yè)務(wù)管理與經(jīng)營的過程中，要對員工在某一段時間內(nèi)的工作狀況做到良好的預(yù)測，甄別哪些崗位需要增員，哪些崗位需要減員。3)對人力資源在工作中需要滿足的招聘需求進(jìn)行分析。將人力資源部門在進(jìn)行招聘工作中的實際供給人員數(shù)量以及當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的實際用人需求進(jìn)行對比與分析。將在這一時期招聘工作中需要增加的招聘人員數(shù)量分析出來。再將得到的結(jié)果與實際數(shù)據(jù)之間進(jìn)行對比，求出二者之間的差，然后從整體的角度考慮，分析在這一時期中，人力資源部門在執(zhí)行招聘工作時實際需要招聘的人數(shù)。并將這些人員對應(yīng)到當(dāng)前企業(yè)的各個崗位之中，滿足企業(yè)的用人需求。4)對人力資源部門當(dāng)前所制定出來的招聘計劃進(jìn)行審核與監(jiān)督。5)將人力資源部門通過計劃整理與分析后所得出來的結(jié)果交由總公司與相關(guān)部門審核。（二）對應(yīng)聘者做好背景調(diào)查，預(yù)防給企業(yè)帶來不必要的麻煩在招聘人員的過程中，要對優(yōu)質(zhì)的人才做到有效的篩選時，首先要對當(dāng)前的崗位做到有效的分析。將崗位當(dāng)前的職責(zé)、作用、功能以及對人員的要求，通過招聘信息對外公布出來，使應(yīng)聘者通過招聘信息就能夠判斷出自身是否與該崗位相符。在雙向選擇的作用下，為企業(yè)節(jié)省招聘成本。為使上述問題得到較好的解決，A物業(yè)管理有限責(zé)任公司在開展招聘活動之前，第一步就要對公司當(dāng)前的崗位狀況得到有效的了解，分析該工作崗位需要什么樣的人才。將這些信息制成崗位說明書發(fā)布在招聘信息中，為招聘工作帶來幫助。在對崗位進(jìn)行分析與說明之前，人力資源部門首先要與公司中的其他部門與員工展開相互交流與合作，使所得到的分析結(jié)果與當(dāng)前崗位的實際需求相吻合。崗位分析工作的開展，既是招聘人員自身的工作內(nèi)容，也是與績效直接相連的一項工作。眾所周知，企業(yè)的績效考評制度，與個人的薪資以及崗位的晉升都有著直接的聯(lián)系。招聘部門在制定好崗位說明書之后，要與用人部門進(jìn)行協(xié)商，保證所制定出來的說明書能夠于部門在用人方面的需求相吻合，使其招聘到的人才，能夠更好的適應(yīng)該崗位。對部門當(dāng)前的崗位需求有了一定的了解之后，接下來就是實操工作，首先我們要成立一個小組，對該崗位的具體工作內(nèi)容進(jìn)行分析，由招聘部門的工作人員和用人部門的工作人員共同討論該部門需要招聘什么樣的人才。接著讓該小組中的各個成員到該用人單位中的空缺崗位中進(jìn)行實際的了解，通過對該部門的員工進(jìn)行調(diào)查，走訪，談話等方式，了解到該崗位的具體工作內(nèi)容，得出該崗位的薪資，待遇、工作周期、需要滿足的工作能力等具體條件。最后將以上信息進(jìn)行集中收集和分析制作出與實際情況更為相符的崗位說明書，以便于后期招聘工作的順利開展。（三）制定明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)在對求職者進(jìn)行面試的過程中，我們需要對求職人員的性格，專業(yè)能力，技術(shù)等進(jìn)行全面的分析，最后再考慮是否將該求職人員納入到公司的用人名單中。首先我們從應(yīng)聘者的角度進(jìn)行分析，詢問他們對公司的了解程度，薪資與工作模式的期望，從他們的回答中判斷他們是否適應(yīng)該工作。一些求職者在求職的過程中也會將自己的需求直接告訴面試人員，例如期望薪資是多少，離家遠(yuǎn)近，公司的福利待遇如何等等。從公司的角度考慮，還要對面試者除了能力之外的人品等信息進(jìn)行考量，判斷該人員是否符合該崗位的招聘需求。假如該崗位的招聘人數(shù)為兩名，但是前來應(yīng)聘的人數(shù)卻有10名那么我們可以對這十名員工進(jìn)行逐一面試，通過這些員工的表現(xiàn)來擇優(yōu)錄取，選擇最為合適的人員到該崗位工作。假如候選人對該公司并不滿意，公司也需要與其他的人員進(jìn)行相互的溝通與了解。隨后，確定最終的入選人員。再對多個候選人員進(jìn)行錄取時，我們通常會使用以下三種方式進(jìn)行選擇，第一種是多種選拔式，第二種是組合式，第三種是互補式。第一種則是通過不斷淘汰的方式對人員進(jìn)行選拔。第二種則是將這三種方式同時用于人才的選拔之中。第三種則是將應(yīng)聘者的各項成績進(jìn)行相互補充，以總