【石油企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核研究6700字（論文）】

石油企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核研究目錄TOC\o"1-2"\h\u25638石油企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核研究 17711.緒論 1203652.平衡積分卡理論 2309763.公司現(xiàn)狀以及考核情況 2287103.1石油公司基本情況 236243.2公司經(jīng)營情況 3204704.公司財(cái)務(wù)績效考核存在的問題 411514.1方案制定過程草率 4206684.2財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)設(shè)定有誤 4264714.3考核缺乏反饋 4180285.石油公司財(cái)務(wù)績效考核改進(jìn)建議 5165745.1完善財(cái)務(wù)考核目標(biāo)制定的流程 5190325.2分不同部門進(jìn)行財(cái)務(wù)考核指標(biāo)優(yōu)化 6183775.3完善績效溝通機(jī)制 7135446.結(jié)論 7摘要：我國能源發(fā)展已進(jìn)入穩(wěn)步的發(fā)展，石油市場連續(xù)數(shù)年保持穩(wěn)定增長態(tài)勢，這對于石油銷售企業(yè)來說無疑是一個(gè)重要的發(fā)展機(jī)會(huì)。然而隨著國民教育水平的不斷提高以及人口老齡化問題的日益嚴(yán)峻，加油站作為石油銷售企業(yè)下屬基層服務(wù)部門,機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存的環(huán)境必然加速人員流動(dòng)。對于石油銷售企業(yè)來說，有效的財(cái)務(wù)績效考核體系有利于改善員工工作環(huán)境，提高工作效率，引導(dǎo)加油站經(jīng)營行為，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平。本文釆用案例分析法，將A公司加油站作為研究對象，依據(jù)財(cái)務(wù)績效考核理論原則，結(jié)合加油站的實(shí)際工作特點(diǎn)，參考A公司崗位員工的意見，運(yùn)用平衡計(jì)分卡分析公司存在的問題。同時(shí)得出結(jié)論，企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，平衡財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并建立考核反饋機(jī)制，保持考核指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整，以期促進(jìn)員工個(gè)人績效和公司績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)績效管理，石油企業(yè)1.緒論目前，石油行業(yè)的企業(yè)競爭壓力變大，石油企業(yè)員工的工作狀態(tài)間接或更直接的影響企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。在目前許多的石油企業(yè)財(cái)務(wù)考核制度的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的證明下我們不難看出，合理的財(cái)務(wù)績效考核制度有助于石油企業(yè)找出財(cái)務(wù)考核中存在的問題，能夠完善石油企業(yè)自身的制度缺陷。合理配置和管理好企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核資源，充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性，主動(dòng)性和積極性，突顯和發(fā)揮財(cái)務(wù)績效考核的優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)自身飛速發(fā)展，具有十分重要的意義。通過建立明確并專項(xiàng)的石油企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考核體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪資報(bào)酬、員工績效等內(nèi)容的公平性與公正性，對員工的工作熱情與工作態(tài)度起到很好的鼓勵(lì)作用，還可以一并加強(qiáng)石油企業(yè)的內(nèi)部管理，從而推動(dòng)石油企業(yè)自身的進(jìn)一步發(fā)展。2.平衡積分卡理論平衡計(jì)分卡最早由卡普蘭和諾頓在1992年提出，這種方法結(jié)合了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定評估指標(biāo)，對被考核人員表現(xiàn)進(jìn)行多方位多角度的分析。財(cái)務(wù)維度主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)是否為股東收益帶來了積極影響，是否有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。客戶維度指標(biāo)主要包括市場份額、客戶滿意度等，客戶是企業(yè)利潤來源和業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)，將其作為考核的一部分，對企業(yè)特別是服務(wù)型企業(yè)具有重要意義。內(nèi)部流程維度考察的是營運(yùn)能力，旨在讓考核者和被考核者明確自身的優(yōu)勢與劣勢，其將企業(yè)的運(yùn)營流程量化為具體指標(biāo)，例如交貨及時(shí)率、產(chǎn)品合格率等等。學(xué)習(xí)和成長維度考察的是員工及部門能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值，將其作為一個(gè)維度強(qiáng)調(diào)了員工創(chuàng)造力對企業(yè)的影響，是平衡計(jì)分卡的一大優(yōu)勢。平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)了其不同于傳統(tǒng)績效考核方法的特點(diǎn)：首先是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，將客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)融入考核，使得考核結(jié)果更加全面可靠；其次外部評價(jià)指標(biāo)與內(nèi)部評價(jià)指標(biāo)相平衡，不僅是管理者和員工，股東、客戶等也參與到績效考核中去，同時(shí)將內(nèi)部經(jīng)營流程、學(xué)習(xí)成長也納入考核，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)均衡發(fā)展；最后長期評價(jià)指標(biāo)與短期評價(jià)指標(biāo)相平衡，財(cái)務(wù)維度中的各項(xiàng)利潤指標(biāo)衡量了企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，而員工培訓(xùn)成本等則從企業(yè)近期發(fā)展方向?qū)绨l(fā)對企業(yè)進(jìn)行考核。從以上說明可以看出平衡計(jì)分卡根據(jù)考核對象將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分量化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織行動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，同時(shí)四個(gè)維度的劃分也使得績效考核更加全面完整。正是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的全面細(xì)分，使得其實(shí)施設(shè)計(jì)相對復(fù)雜、工作量大，對信息傳遞、管理規(guī)范的要求較高。3.公司現(xiàn)狀以及考核情況3.1石油公司基本情況A石油天然氣集團(tuán)公司是國有重要骨干企業(yè)，是以油氣業(yè)務(wù)、工程技術(shù)服務(wù)、石油工程建設(shè)、石油裝備制造、金融服務(wù)、新能源開發(fā)等為主營業(yè)務(wù)的綜合性國際能源公司，是中國主要的油氣生產(chǎn)商和供應(yīng)商之一。2014年，中國石油在美國《石油情報(bào)周刊》世界50家大石油公司綜合排名中，位居第3位，在美國《財(cái)富》雜志2015年世界500強(qiáng)公司排名中居第4位。2015年7月7日，中石油市值達(dá)到3820億美元，位居全球500強(qiáng)企業(yè)第二位，僅次于蘋果，成為全球市值第二大的企業(yè)。同時(shí)，中國石油天然氣集團(tuán)公司也是2014年度中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級企業(yè)。中國石油以建成世界水平的綜合性國際能源公司為目標(biāo)，通過實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，注重質(zhì)量效益，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)到2020年主要指標(biāo)達(dá)到世界先進(jìn)水平，全面提升競爭能力和盈利能力，成為綠色發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)先公司。2016年7月20日，《財(cái)富》發(fā)布了世界500強(qiáng)排行榜，中國石油天然氣集團(tuán)公司名列第3名。2016年8月，中國石油在2016中國企業(yè)500強(qiáng)中，排名第二。2017年6月30日，中國石油天然氣集團(tuán)公司榮獲中國商標(biāo)金獎(jiǎng)的商標(biāo)創(chuàng)新獎(jiǎng)。2017年7月12日，中國石油天然氣集團(tuán)公司獲國資委2016年度經(jīng)營業(yè)績考核A級。2018年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜第4名。標(biāo)普全球普氏能源(S&PGlobalPlatts)公布的2018年全球能源公司250強(qiáng)榜單顯示，中石油(排名第四十七)。3.2公司經(jīng)營情況A公司具備較完備的法人治理機(jī)構(gòu)，設(shè)立董事會(huì)包括董事長1名，副董事長1名，董事3名，設(shè)立監(jiān)事會(huì)，共計(jì)3名監(jiān)事，對公司行政管理系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督。董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理對公司日常事務(wù)進(jìn)行管理，同時(shí)根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況在總經(jīng)理下設(shè)財(cái)務(wù)部綜合部、證券事業(yè)部、管道建設(shè)部、投資管理部五個(gè)主要部門。目前，A公司針對加油站的績效考核主要由財(cái)務(wù)部門和綜合部負(fù)責(zé)參與，并由各加油站站長提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。針對加油量的績效考核由各加油站站長負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)加油員加氣量及場站加油總量編制加油月報(bào)，上報(bào)財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門綜合其他資料確定財(cái)務(wù)績效考核結(jié)果，上報(bào)管理層及股東?？冃И?jiǎng)金則由財(cái)務(wù)部計(jì)算審核后上報(bào)綜合部，綜合部統(tǒng)一審核并結(jié)合其他考核指標(biāo)確定最終獎(jiǎng)金發(fā)放。A公司基層場站現(xiàn)行的財(cái)務(wù)績效考核內(nèi)容分為二部分，一是針對加油站的售油量,二是預(yù)算執(zhí)行情況。售油量的考核按月實(shí)行，考核對象包括班長和加油員，其考核制度分為兩步。首先由財(cái)務(wù)人員根據(jù)歷史記錄和業(yè)務(wù)信息聯(lián)系實(shí)際編制以銷售量為起點(diǎn)的全年月度預(yù)算表，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審核后逐級上報(bào)至董事長批準(zhǔn)；然后在每月統(tǒng)計(jì)加油站各員工的加油量，以預(yù)算數(shù)除以該站員工人數(shù)為基準(zhǔn)，基準(zhǔn)內(nèi)每方氣績效工資0.005元，超出部分每方0.08元，另外，銷量最高的班組獎(jiǎng)勵(lì)100元。站長因?yàn)椴粎⑴c加油，因此以該站人均售油量對其進(jìn)行考核。預(yù)算執(zhí)行情況考核的考核對象為加油站總體，考核周期為每季度，半年及一年，其依據(jù)也是由財(cái)務(wù)人員基于歷史報(bào)表和業(yè)務(wù)信息聯(lián)系實(shí)際情況編制的以銷售量為起點(diǎn)的全年月度預(yù)算表。預(yù)算表經(jīng)由董事長審核后不得調(diào)整，各加油站的財(cái)務(wù)人員需要在月度終了時(shí)，根據(jù)報(bào)表填制預(yù)算執(zhí)行情況表，上報(bào)至集團(tuán)財(cái)務(wù)處匯總。集團(tuán)公司于每年年末對預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的偏差進(jìn)行考核，確定加油站全體包括區(qū)域經(jīng)理的年終績效獎(jiǎng)金情況。4.公司財(cái)務(wù)績效考核存在的問題4.1方案制定過程草率目前A公司加油站財(cái)務(wù)績效考核主要是對兩方面的考核，一是售油量，二是預(yù)算利潤的實(shí)現(xiàn)，除此之外沒有全面的考核指標(biāo)、完整的考核機(jī)制，也沒有保障措施的支持，可見A公司并未形成健全的財(cái)務(wù)績效考核體系。究其原因，還是公司管理層對財(cái)務(wù)績效考核不重視，沒有將其作為公司管理的有效手段，因此財(cái)務(wù)績效考核方式較為淺顯，并未起到實(shí)際作用?，F(xiàn)行財(cái)務(wù)績效考核結(jié)果不能反映企業(yè)潛在問題，可能會(huì)誤導(dǎo)管理層的經(jīng)營決策，難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。4.2財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)設(shè)定有誤從以上現(xiàn)狀描述可以看出A公司目前未建立詳細(xì)全面的指標(biāo)體系，加油站員工月度績效考核獎(jiǎng)金的高低完全取決于售油量的多少，指標(biāo)單一缺乏科學(xué)性。另外，除售油量外其他因素對績效工資影響較小，容易導(dǎo)致加油站員工只追求氣量，忽視了服務(wù)、安全等重要環(huán)節(jié)。由此可見，A公司的績效考核制度只是為其員工加油薪酬提供量的依據(jù)，并未起到績效考核的實(shí)際作用，甚至不能算是真正意義上的績效考核制度。造成這種情況的原因主要還是企業(yè)管理層對除加油量之外的指標(biāo)不夠重視。而且從上述考核現(xiàn)狀可以看出，無論是售油量考核還是預(yù)算執(zhí)行情況考核，考核結(jié)果都受到預(yù)算的巨大影響，而預(yù)算由會(huì)計(jì)人員根據(jù)歷史情況和全年總預(yù)算估算得出，企業(yè)經(jīng)營又存在眾多不確定因素，帶有主觀性和不確定性的預(yù)算作為財(cái)務(wù)績效考核依據(jù)缺乏科學(xué)性。因此，在走訪調(diào)查中許多加油站員工對考核結(jié)果不理解甚至不滿，這也直接造成了A公司基層員工離職率高的問題。4.3考核缺乏反饋在與X站的加油站員工日常工作交流中，發(fā)現(xiàn)加油站工作人員并不了解公司制定的財(cái)務(wù)績效考核方法，也有員工提出過關(guān)于績效獎(jiǎng)金確定方法的建議，但未得到A公司財(cái)務(wù)部的答復(fù)。另外，A公司的財(cái)務(wù)績效考核制度自2014年制定后，沿用至今。由此可見A公司的現(xiàn)行財(cái)務(wù)績效考核制度中缺乏反饋與改進(jìn)機(jī)制，而有效的反饋機(jī)制才能使得管理層充分了解員工的需要與存在的問題。管理層根據(jù)員工反饋發(fā)現(xiàn)問題并分析決策，制定改進(jìn)方案，而改進(jìn)后的、科學(xué)的、合理的制度又將促進(jìn)員工改善工作模式、提高績效，二者相輔相成、相互促進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)績效管理的有效推行。5.石油公司財(cái)務(wù)績效考核改進(jìn)建議5.1完善財(cái)務(wù)考核目標(biāo)制定的流程戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是財(cái)務(wù)績效考核需滿足的第一要?jiǎng)?wù)，所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向是要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成企業(yè)部門目標(biāo)再細(xì)化成崗位目標(biāo)，并將其量化成指標(biāo)數(shù)據(jù)分配給部門和個(gè)人。在這種模式下，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不再是一個(gè)虛無的口號，而是量化成指標(biāo)落實(shí)到每—位員工，實(shí)現(xiàn)公司與個(gè)人的共同發(fā)展。A公司旨在發(fā)展，抓住產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，提高服務(wù)質(zhì)量，提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)盈利能力是其發(fā)展目標(biāo)之一，在企業(yè)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)體系時(shí)將這一目標(biāo)融其中，使得基層員工的指標(biāo)達(dá)成即確保部門任務(wù)完成，最終實(shí)現(xiàn)公司總體層面財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高，盈利能力的增強(qiáng)。特別是企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，四個(gè)維度都緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多方位全角度的綜合發(fā)展。財(cái)務(wù)績效考核體系與員工個(gè)人工資和個(gè)人發(fā)展情況息息相關(guān)，保障考核體系的公平公開有助于企業(yè)的穩(wěn)定。A公司下屬加油站眾多，每個(gè)加油站車流量、地理環(huán)境等因素各不相同，應(yīng)針對不同場站給予不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)績效考核制度不應(yīng)該只由管理人員知曉，而是做到公開透明，使得每一位基層員工都能明白公司考核制度，明確個(gè)人績效工資構(gòu)成，同時(shí)充分掌握崗位職責(zé)和自身定位。另外在公平公開的原則下，接受考核的員工也能及時(shí)向管理者反饋與考核體系相關(guān)的問題和建議,促進(jìn)員工、部門、制度以及公司的協(xié)同發(fā)展、不斷完善。優(yōu)秀的企業(yè)總在不斷發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也在不斷更新，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)財(cái)務(wù)績效考核體系也不是一蹴而就的，應(yīng)該隨企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化。另一方面管理者在制定企業(yè)績效考核制度時(shí)也應(yīng)充分考慮企業(yè)成長性，通過激勵(lì)員工不斷完善自我、激勵(lì)部門不斷提升來增強(qiáng)企業(yè)的四種能力，保障企業(yè)發(fā)展不局限于陳舊的考核制度，在激烈的市場競爭中充滿新鮮力量。當(dāng)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡法對財(cái)務(wù)績效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，平衡性原則就顯得格外重要。首先就指標(biāo)設(shè)計(jì)而言，要注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、外部指標(biāo)和內(nèi)部指標(biāo)、長期指標(biāo)和短期指標(biāo)等的平衡。其次，平衡性原則也體現(xiàn)在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，四個(gè)維度間應(yīng)該協(xié)調(diào)平衡，各有側(cè)重，避免顧此失彼的情況。最后，平衡性原則還體現(xiàn)在部門、員工之間，A公司加油站眾多平衡加油站之間以及員工之間的激勵(lì)機(jī)制有助于企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。由權(quán)變理論可以看出財(cái)務(wù)績效考核制度的設(shè)計(jì)不是一勞永逸的工作，而是持續(xù)修正的動(dòng)態(tài)調(diào)整過程?？冃Э己酥贫葢?yīng)能及時(shí)對變化做出反應(yīng)，避免因獎(jiǎng)罰不分明，對員工的工作熱情造成影響［3七動(dòng)態(tài)性原則建立在財(cái)務(wù)績效考核制度的合理與否、適應(yīng)與否的基礎(chǔ)上，其運(yùn)用體現(xiàn)在兩種情境下，一是當(dāng)企業(yè)自身發(fā)展情況或者市場行業(yè)背景發(fā)生變化時(shí)，以往的制度不再適應(yīng)新環(huán)境，二是制度本身設(shè)計(jì)存在不合理而制定者未發(fā)現(xiàn)，實(shí)際運(yùn)用中得到考核人員的反饋需要修改。5.2分不同部門進(jìn)行財(cái)務(wù)考核指標(biāo)優(yōu)化財(cái)務(wù)績效考核應(yīng)實(shí)現(xiàn)分級管理，通常將考核分為組織層面和個(gè)人層面SI。本文主要是針對基層加油站的財(cái)務(wù)績效考核體系研究，因此在具體考核方案設(shè)計(jì)時(shí)，首先在組織層面應(yīng)確定的考核對象為各加油站，加油站作為天然氣銷售企業(yè)的直接對外平臺(tái)，肩負(fù)著售氣、服務(wù)等重要使命，對加油站總體的考核有助于加油站之間良性競爭、共同進(jìn)步、保持市場占有率的穩(wěn)步增長。另外績效考核在個(gè)人層面的財(cái)務(wù)績效考核對象應(yīng)為站長、班長及加油員，這三個(gè)崗位包含了加油站的主要職責(zé)，是財(cái)務(wù)績效在個(gè)人層面考核的主要內(nèi)容。A公司加油站的工作內(nèi)容涉及售氣、服務(wù)、收款等多個(gè)方面，單一的績效考核主體不能實(shí)現(xiàn)對考核對象的全方位考察。另外單一考核主體如A公司目前考核方式下，主要是財(cái)務(wù)部等公司管理部門對其進(jìn)行考核，而加油站遍布各地，管理者對員工和加油站運(yùn)行情況了解較少，更無法對員工的日常表現(xiàn)進(jìn)行時(shí)時(shí)觀察。因此在對A公司加油站進(jìn)行績效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)釆取多層級考核主體的方式，如此一來既可以避免單一考核主體方式帶來的局限性，又能對考核對象進(jìn)行綜合全面的評價(jià)。根據(jù)考核實(shí)際情況及考核需要，以任務(wù)量為主的指標(biāo)，以及需要財(cái)務(wù)信息的指標(biāo)，一般以月為基準(zhǔn)考核點(diǎn)，以年為周期，以便財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)梳理。工作目標(biāo)指標(biāo)以日考核為基準(zhǔn)考核點(diǎn)、月為考核節(jié)點(diǎn)，以年為周期。月考核在每月7號前完成，作為上月員工績效工資確定的依據(jù)。年度考核在下月1月內(nèi)完成，作為評先選優(yōu)晉升及薪酬分配的依據(jù)。在財(cái)務(wù)績效考核體系的設(shè)計(jì)過程中，需要找出對企業(yè)價(jià)值提升有重要意義的指標(biāo),并賦予相應(yīng)的權(quán)重。指標(biāo)的嚴(yán)謹(jǐn)有效、權(quán)重的恰當(dāng)設(shè)計(jì)是財(cái)務(wù)績效考核體系的基礎(chǔ)。因此，制定過程中需要參考A公司各級別、各崗位員工的意見，進(jìn)行必要的走訪調(diào)查，在確保結(jié)果真實(shí)可靠的基礎(chǔ)上綜合各方意見財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的設(shè)計(jì)對于A公司加油站財(cái)務(wù)績效考核體系來說是最重要的部分，A公司作為一家以天然氣銷售為主的私營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化始終是其運(yùn)營發(fā)展的意義所在，通過財(cái)務(wù)維度各指標(biāo)可反映出加油站為企業(yè)盈利做出的貢獻(xiàn)。A公司體現(xiàn)在財(cái)務(wù)維度的戰(zhàn)略目標(biāo)為“提高盈利能力，創(chuàng)造企業(yè)競爭力”。因此在與A公司財(cái)務(wù)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究討論后，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)被確定為銷售利潤率、總資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率、社會(huì)貢獻(xiàn)率，旨在評價(jià)加油站盈利能力。5.3完善績效溝通機(jī)制財(cái)務(wù)績效考核的目的之一在于為員工薪酬福利、升職降級等提供合理可靠的依據(jù)。建立科學(xué)有效的財(cái)務(wù)績效考核體系，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，可以對員工起到激勵(lì)督促的作用，提升員工的積極性、自覺性和使命感，同時(shí)也可以對員工起到一定的約束作用。另外，通過財(cái)務(wù)績效考核可以促進(jìn)部門整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。離職率高一直是困擾加油站的大問題，而導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因之一在于企業(yè)管理對員工職責(zé)的要求，與員工自身認(rèn)識不對等。財(cái)務(wù)績效考核體系的建立旨在從財(cái)務(wù)效益實(shí)現(xiàn)的角度明確崗位目標(biāo)、部門目標(biāo)，使得加油站員工明確自身指標(biāo)任務(wù)，充分掌握崗位技能，及時(shí)從考核結(jié)果中發(fā)現(xiàn)自身問題，不斷學(xué)習(xí)改善，實(shí)現(xiàn)自我提升、部門進(jìn)步。財(cái)務(wù)績效考核設(shè)計(jì)目標(biāo)不僅在于為員工的薪酬晉升提供依據(jù)，更重要的是使得企業(yè)管理者認(rèn)清企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、財(cái)務(wù)狀況，同時(shí)也是為企業(yè)管理者提供高效的管理手段。A公司管理者通過