人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告1課件

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告2023/10/8人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告2023/10/6人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1內(nèi)容前言公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)途徑附錄：人力資源管理關(guān)鍵衡量指標(biāo)人力資源管理者的勝任素質(zhì)模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容前言人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]2內(nèi)容前言報(bào)告說明人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容前言人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]3本報(bào)告關(guān)注人力資源管理方面的戰(zhàn)略性問題關(guān)注長期性的行動方向（長遠(yuǎn)工作計(jì)劃建議）根據(jù)公司戰(zhàn)略提供人力資源方面的實(shí)施規(guī)劃

關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的操作性問題只顧眼前的急救方案（年度工作計(jì)劃）對已經(jīng)預(yù)測出的年度人數(shù)進(jìn)行重復(fù)計(jì)算

是

不是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]本報(bào)告關(guān)注人力資源管理方面的戰(zhàn)略性問題關(guān)注細(xì)枝末節(jié)的操作性問4同類企業(yè)調(diào)查外部最佳實(shí)踐各部門訪談分析關(guān)鍵影響因素：公司愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)與面臨挑戰(zhàn)差距分析確定重點(diǎn)解決的問題提出建議文檔審閱準(zhǔn)備行動，執(zhí)行相互討論，達(dá)成共識綜合分析設(shè)計(jì)報(bào)告文檔審閱內(nèi)部數(shù)據(jù)收集外部最佳實(shí)踐人力資源部訪談和內(nèi)部數(shù)據(jù)審核人力資源戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]同類企業(yè)調(diào)查外部最佳實(shí)踐各部門訪談分析關(guān)鍵影響因素：公司5內(nèi)容公司戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略的影響公司的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求建議的人力資源管理模式人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]6公司愿景和使命愿景：成為國內(nèi)一流的工程咨詢公司。使命：為交通事業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)新技術(shù)、新產(chǎn)品人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]公司愿景和使命愿景：成為國內(nèi)一流的工程咨詢公司。人力資源7公司戰(zhàn)略目標(biāo)在5年內(nèi)成為國內(nèi)一流的綜合性工程咨詢公司，到2008年收入規(guī)模達(dá)到11-12億元。人員規(guī)模急劇擴(kuò)大：到2008年，員工人數(shù)將達(dá)到2000余人（不包括臨時(shí)工）。地域多元化：從江蘇擴(kuò)展到全國行業(yè)多元化：將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到公路橋梁和市政道橋業(yè)務(wù)多元化：包括規(guī)劃、勘察、設(shè)計(jì)、檢測、科研、監(jiān)理和項(xiàng)目管理發(fā)展多元化：自身發(fā)展和戰(zhàn)略并購并行*未盡部分詳見《企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理體系終期報(bào)告》，A.T.Kearney人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]公司戰(zhàn)略目標(biāo)在5年內(nèi)成為國內(nèi)一流的綜合性工程咨詢公司，到208綜合分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理現(xiàn)狀以及國際最佳實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，交科院在人力資源管理方面面臨著非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在宏偉目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)能力方面的矛盾?？焖僭鲩L的人才需求與人才供給之間的矛盾人才引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)之間的矛盾目前所從事的行業(yè)受外部影響較大（國家投資規(guī)模、產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟(jì)形勢等），由此造成市場不穩(wěn)定與人才保留之間的矛盾在地域多元化、行業(yè)多元化、業(yè)務(wù)多元化、發(fā)展多元化的前提下，如何保持企業(yè)文化和人力資源管理方式的多元化與統(tǒng)一性之間的矛盾由此，在未來5年內(nèi)，招聘人才、培訓(xùn)發(fā)展員工的能力、薪酬管理、績效管理、企業(yè)文化建設(shè)對保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常重要。但招聘工作將成為重中之重。公司戰(zhàn)略對人力資源管理的要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]綜合分析公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源管理現(xiàn)狀以及國際最佳實(shí)踐的經(jīng)9到2008年，公司總?cè)藬?shù)年均增加到2603人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保留將成為未來人力資源管理的重中之重。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，各年度人數(shù)預(yù)測如下：

快速增長的人才需求與人才供給

之間的矛盾（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]到2008年，公司總?cè)藬?shù)年均增加到2603人，年均增加53%10快速增長的人才需求與人才供給

之間的矛盾（2）1.在今后5年內(nèi)，市場的人才供應(yīng)總量將不會有較大變化，而JSTRI的人才需求比例將大幅增加。2.圖例表明，假設(shè)JSTRI只是招聘新畢業(yè)生的話，在2004年，人才招聘數(shù)占市場新增供應(yīng)比例不過2%，而到了2008年，則達(dá)到了15%。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]快速增長的人才需求與人才供給

之間的矛盾（2）1.在今后5年11人才引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)之間的矛盾外部人才引進(jìn)能較快地獨(dú)當(dāng)一面能補(bǔ)充、優(yōu)化、提升現(xiàn)有工程咨詢能力高級人才招聘困難，成本高人員的穩(wěn)定性、企業(yè)認(rèn)同度相對低些內(nèi)部培養(yǎng)能解決高級人才招聘難題，將招聘重點(diǎn)放在容易招聘的大中專畢業(yè)生身上能培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同度，成本低、容易留人收效緩慢，但有利長期發(fā)展

為了擁有公司發(fā)展所需要的人才，將工作重點(diǎn)是放在外部人才引進(jìn)上，還是放在內(nèi)部培養(yǎng)上？在未來5年內(nèi)，公司需要兼顧外部人才引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)，著眼于長期發(fā)展，同時(shí)注意消除由于外部人才引進(jìn)導(dǎo)致的內(nèi)部不公平問題。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人才引進(jìn)與內(nèi)部培養(yǎng)之間的矛盾外部人才引進(jìn)內(nèi)部培養(yǎng)為了擁有公12由此，人力資源戰(zhàn)略將從如下幾個(gè)角度進(jìn)行規(guī)劃和回答人力資源管理的角色定位應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)并支撐交科院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如何才能招到公司發(fā)展所需的人才？怎樣才能將合適的人才放到合適的位置上？如何才能留住人才？（即如何解決人才的選、用、育、留問題）在不同的階段下，人力資源管理的工作重點(diǎn)是什么？在當(dāng)前情況下，在人力資源方面應(yīng)該采取怎樣的行動？（即：從哪里著手？）為保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，人力資源管理工作應(yīng)該有怎樣的組織保證——包括人力資源崗位設(shè)置，能力素質(zhì)要求，以及關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)如何？“簡單地說，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是明確組織在什么時(shí)候做什么事、以及如何去做”。——WayneBrockbank著名人力資源管理大師人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]由此，人力資源戰(zhàn)略將從如下幾個(gè)角度進(jìn)行規(guī)劃和回答人力資源管理13建議的人力資源管理模式：

公司戰(zhàn)略與人力資源管理的聯(lián)結(jié)使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)組織核心能力工作文化領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

核心/通用素質(zhì)模型

崗位族群素質(zhì)模型關(guān)鍵參考崗位分析描述

關(guān)鍵管理職責(zé)相互關(guān)系

崗位評估層級體系后備干部培養(yǎng)計(jì)劃人力資源戰(zhàn)略和系統(tǒng)支持招聘與選拔框架體系培訓(xùn)與發(fā)展框架體系績效管理體系薪酬政策和體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

關(guān)鍵流程的梳理和組織架構(gòu)的優(yōu)化整合的人力資源管理體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]建議的人力資源管理模式：

公司戰(zhàn)略與人力資源管理的聯(lián)結(jié)工作文14內(nèi)容人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源角色的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理隊(duì)伍建設(shè)不同階段下的人力資源工作重點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]15人力資源管理角色定位（一）從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實(shí)來看,不同公司，甚至是同一公司的不同階段,人力資源管理在扮演著不同的角色。當(dāng)然,不同的角色對公司的增值起著不同的作用.從交科院目前的職能來看,我們處于哪個(gè)階段?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理角色定位（一）從人力資源管理的歷史演變和現(xiàn)實(shí)16人力資源管理角色定位（二）綜合各方客戶的需求，他們期望人力資源管理的角色需努力向第三階段，即經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變了解整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程介入到生產(chǎn)經(jīng)營中去發(fā)揮主觀能動性，改革的組織者人力資源管理的預(yù)見性介紹和交流公司內(nèi)部先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和方法根據(jù)目前人力資源管理的實(shí)務(wù)來看，我們的管理處入第一階段向第二階段過渡階段，即基本事務(wù)的執(zhí)行與實(shí)施數(shù)據(jù)記錄技術(shù)支持滿足現(xiàn)有用人部門的需求客戶需求分析目前的狀況人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理角色定位（二）綜合各方客戶的需求，他們期望人力17目前明天Source:ReengineeringHumanResources,LyleM.Spencer,Jr.,Ph.D.規(guī)劃服務(wù)行政管理所需成本/關(guān)注點(diǎn)所需成本/關(guān)注點(diǎn) 30% 10% 10% 30%60%60%規(guī)劃服務(wù)行政管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變：人力資源管理的增值在未來的五年中，人力資源管理的關(guān)注重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)闉楣咎峁└咴鲋敌缘姆?wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]目前明天Source:ReengineeringHum18人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

04年7月之前的部門崗位設(shè)置人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

04年7月之前的部門崗位設(shè)置人力資19人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

04年7月時(shí)的部門崗位設(shè)置人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

04年7月時(shí)的部門崗位設(shè)置人力資源20人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

建議的崗位設(shè)置：04-05年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

建議的崗位設(shè)置：04-05年人力資21人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

建議的崗位設(shè)置：05-06年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

建議的崗位設(shè)置：05-06年人力資22人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

建議的崗位設(shè)置：06-08年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)：

建議的崗位設(shè)置：06-08年人力資23

人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：

不同階段下的人力資源管理重點(diǎn)（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]

人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：

不同階段下的人力資源管理重點(diǎn)（1）人力24人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：

不同階段下的人力資源管理重點(diǎn)（2）

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：

不同階段下的人力資源管理重點(diǎn)（2）

人力25人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：

不同階段下的人力資源管理重點(diǎn)（3）

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源戰(zhàn)略總結(jié)：

不同階段下的人力資源管理重點(diǎn)（3）

人力26Strengths優(yōu)勢Weaknesses弱勢Threats威脅Opportunities機(jī)會人力資源管理總體現(xiàn)狀分析——SWOT分析交科院屬體制靈活，志存高遠(yuǎn)，便于管理創(chuàng)新和人才引進(jìn)目前的人力資源管理體系基本健全，具備市場競爭的特點(diǎn)積極創(chuàng)新，開行業(yè)風(fēng)氣之先，大力從市場獲取人力，并尊重人才的市場價(jià)值員工有了基本的績效導(dǎo)向的意識相對于人才需求量，目前的招聘力量不足薪酬分配缺少科學(xué)的價(jià)值評價(jià)體系員工的培訓(xùn)與發(fā)展缺少系統(tǒng)性，缺少內(nèi)部輔導(dǎo)制度，職業(yè)發(fā)展體系不明晰沒有基于能力的人力資源管理績效管理沒能兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)外部的平衡通過引入專業(yè)咨詢公司幫助設(shè)計(jì)組織戰(zhàn)略和人力資源管理體系相對于本地區(qū)平均水平，現(xiàn)有的人力資源管理能力具有一定的競爭力企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，市場人才存量和目前的招聘能力以及所能提供的人才吸引能力之間存在較大差距新近的畢業(yè)生多，如何快速地培養(yǎng)和發(fā)展他們是個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)目前的薪酬結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)與發(fā)展體系、管理信息系統(tǒng)不能支撐公司快速發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]StrengthsWeaknessesThreatsOppo27內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)途徑人力資源基礎(chǔ)建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]28人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)交科院遠(yuǎn)景描述、價(jià)值觀界定工作基本完成，為未來幾年公司發(fā)展奠定基調(diào)管理流程梳理工作已經(jīng)展開管理職責(zé)澄清工作正在進(jìn)行之中工作分析和崗位說明工作即將展開能力素質(zhì)模型即將展開這些工作都是人力資源管理的基石，需要持續(xù)地、不斷地完善，并將伴隨著企業(yè)的發(fā)展而逐步細(xì)化。目前的關(guān)鍵是引入這套方法，培養(yǎng)經(jīng)理人的管理意識。最理想的狀況是將這些工作轉(zhuǎn)化為經(jīng)理人的自覺行動。管理流程：需要交科院的各部門運(yùn)用這套方法進(jìn)行子流程的細(xì)化。工作分析和崗位描述：隨組織結(jié)構(gòu)、崗位的變動而隨時(shí)更新?，F(xiàn)狀未來建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]人力資源管理基礎(chǔ)建設(shè)交科院遠(yuǎn)景描述、價(jià)值觀界定工作基本完成，29內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)途徑人力資源基礎(chǔ)建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]30招聘與選拔：最佳實(shí)踐參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明確人力資源管理的方向明確公司發(fā)展對人力資源方面的需求（包含技能轉(zhuǎn)變，各種人才的需求量等）評估現(xiàn)有人員的技能及水平確定差距和輕重緩急制定規(guī)劃和行動方案所有崗位采用內(nèi)部招聘與外部招聘相結(jié)合的原則確立體現(xiàn)公司文化及價(jià)值觀的通用素質(zhì)通過崗位分析,建立崗位說明書,同時(shí),明確崗位素質(zhì)要求根據(jù)崗位要求,人力資源部負(fù)責(zé)面試通用素質(zhì),確定候選人與公司文化與價(jià)值觀的相融性;用人部門負(fù)責(zé)面試專業(yè)技能,確定其對崗位的勝任能力解聘是人事管理的重要一環(huán),它對一個(gè)組織來說,起到了安全閥的作用績效差的員工/與公司文化背道而馳的行為會對其他員工產(chǎn)生負(fù)激勵一般來說,公司都有明確的解聘機(jī)制;解聘可與下列機(jī)制相結(jié)合:績效管理體系---年度績效評估公司文化及價(jià)值觀公司其他紀(jì)律人力規(guī)劃招聘方式解聘人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]招聘與選拔：最佳實(shí)踐參與制定并深入理解公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并明31招聘與選拔：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足一線經(jīng)理沒有認(rèn)識到人才引進(jìn)也是他們的重要職責(zé)，常常把人才匱乏歸咎于人力資源部與內(nèi)部需求相比，高水平人才引進(jìn)難度較大，無法滿足現(xiàn)有人員需要人員面試甄選的準(zhǔn)確性需要提高人才搜尋能力不能支撐公司發(fā)展；沒有建立強(qiáng)大的人才數(shù)據(jù)庫公司對招聘工作非常重視，院領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)，把人才引進(jìn)放在公司戰(zhàn)略角度考慮對人才引進(jìn)不拘一格，靈活的人才待遇招聘程序基本健全公司鼓勵人才推薦人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]招聘與選拔：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足一線經(jīng)理沒有認(rèn)識到人才引進(jìn)也是他32招聘與選拔：難點(diǎn)分析目前，公司發(fā)展中所面臨著高技能人才招聘難的瓶頸。這將是公司在快速成長過程中所長期存在的問題。招聘難題是一個(gè)綜合因素作用的結(jié)果，不單是招聘能力問題，還包括：非人力資源方面的影響因素：如公司品牌、企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)能力等因素。江蘇交科院在和其他甲級設(shè)計(jì)院相比，沒有明顯的競爭優(yōu)勢。人力資源方面的因素：包括薪酬待遇、培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會、企業(yè)文化、一線經(jīng)理的管理能力等，公司在這些方面有了良好的基礎(chǔ)，有一定優(yōu)勢，但尚不足以吸引最優(yōu)秀的人才。對這些因素的分析和建議分別有對應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。除了上述因素，影響人才引進(jìn)的其他因素還包括：主要影響因素體現(xiàn)形式，如公司內(nèi)部的障礙頭銜問題：該行業(yè)官本位的思想依然存在現(xiàn)有管理者的心態(tài)問題：“武大郎開店”人才市場存量所限本地人才市場存量有限跨區(qū)域人才流動困難人才搜尋能力不足沒有建立人才數(shù)據(jù)庫人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]招聘與選拔：難點(diǎn)分析目前，公司發(fā)展中所面臨著高技能人才招聘難33招聘與選拔：建議—擴(kuò)展來源主要影響因素解決建議公司內(nèi)部的障礙頭銜問題：建立雙向的職業(yè)發(fā)展通道解決現(xiàn)有管理者的心態(tài)問題：管理培訓(xùn)+崗位輪換制招聘工作對各用人部門來說要各級經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任，而不僅僅是HR人才市場存量所限原則：重在校園招聘，其次是社會引進(jìn)鼓勵人才推薦：繼續(xù)采用“伯樂獎”等形式，加大獎勵力度采用軟廣告和硬廣告相結(jié)合的方式，打造公司“關(guān)注員工”的形象規(guī)范招聘行為，在招聘中注意傳播、維護(hù)公司形象對跨區(qū)域的高級人才，實(shí)行靈活的、富有彈性的引進(jìn)方式應(yīng)用“人才的聚集效應(yīng)”，跟蹤國內(nèi)頂尖人才的動向，極力邀請行業(yè)專家級人物來院工作，或者是擔(dān)任兼職顧問、人才顧問。人才搜尋能力不足建立人才數(shù)據(jù)庫；對其中的高級人才長期跟蹤采用主動獵頭的方式，收集人才信息。比如：利用參加行業(yè)技術(shù)交流會、項(xiàng)目投標(biāo)會的機(jī)會，收集人才名片，并進(jìn)行跟蹤與行業(yè)協(xié)會建立密切的聯(lián)系，獲取人才信息：比如國家交通部人事局、交通設(shè)計(jì)行業(yè)協(xié)會等人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]招聘與選拔：建議—擴(kuò)展來源主要影響因素解決建議公司內(nèi)部的34招聘與選拔：建議—外包服務(wù)是人力資源發(fā)展的趨勢之一：在國外的應(yīng)用比較普遍，國內(nèi)也有企業(yè)開始采用減輕短期內(nèi)人員招聘困難的壓力，便于控制人員膨脹所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免人員數(shù)量大起大落。一旦市場緊縮、業(yè)務(wù)量下降，可以靈活應(yīng)對。節(jié)省招聘成本便于化解異地招聘、人員不愿遷移的難題不利于形成自己的人才優(yōu)勢質(zhì)量控制困難人才市場要有足夠的“游擊隊(duì)員”或?qū)I(yè)分包公司來支撐人才外包業(yè)務(wù)找不到專門提供人才外包服務(wù)的公司利弊業(yè)務(wù)外包：將承攬的工作轉(zhuǎn)包給小的設(shè)計(jì)公司、工程公司人才外包：屬于“打短工”形式，有項(xiàng)目時(shí)來公司工作外包形式人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]招聘與選拔：建議—外包服務(wù)是人力資源發(fā)展的趨勢之一：在國35建議：目前階段上可以采用業(yè)務(wù)外包，避免大規(guī)模人才引進(jìn)所造成的雇傭風(fēng)險(xiǎn)。如果條件允許，盡可能地采用外包的形式，公司的工作重點(diǎn)是保留核心人才、發(fā)展核心技術(shù)、創(chuàng)造品牌優(yōu)勢、業(yè)務(wù)資源集成上。人才外包待外包市場成熟后推行，預(yù)計(jì)在3到5年后將是一種重要的用工方式由于外包的大量采用，工作文化中相應(yīng)地增加了網(wǎng)絡(luò)型文化的成分。招聘與選拔：建議—外包服務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]建議：招聘與選拔：建議—外包服務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[136招聘與選拔：

建議—提高選才準(zhǔn)確性影響因素體現(xiàn)形式，如建議用人標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一公司對“什么是人才”沒有形成統(tǒng)一而明確的定義人員需求不準(zhǔn)確：用人部門缺少人員規(guī)劃，招聘需求經(jīng)常變化，對人才需求難以預(yù)測采用以能力素質(zhì)為基礎(chǔ)的人員選拔手段明晰崗位職責(zé)和崗位任職標(biāo)準(zhǔn)，逐步細(xì)化員工的行為規(guī)范建立人才招聘和選拔手冊招聘職責(zé)需要澄清盡管有了明確規(guī)定，業(yè)務(wù)部門仍然抱怨HR部門面試不準(zhǔn)確。部門主管沒有真正承擔(dān)起選人職責(zé)。優(yōu)化人才招聘流程，澄清人才選拔職責(zé)缺少有效的選拔工具沒有接受過高水平的“招聘技巧”的培訓(xùn)沒有一套經(jīng)過驗(yàn)證的招聘工具面試時(shí)關(guān)注技術(shù)，忽視能力素質(zhì)建立人才素質(zhì)模型，作為衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)豐富人才評價(jià)技術(shù)，逐步建立人才評價(jià)中心對招聘人員、各級經(jīng)理的人才選拔技能進(jìn)行多次培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]招聘與選拔：

建議—提高選才準(zhǔn)確性影響因素體現(xiàn)形式，如37內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)途徑人力資源基礎(chǔ)建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]38薪酬：最佳實(shí)踐兼顧市場競爭性與內(nèi)部公平性按照個(gè)人的貢獻(xiàn)和能力付薪越來越多的公司把薪資與績效掛鉤個(gè)人的收入分為不同的組成部分,不同的部分有著不同的作用不同性質(zhì)的工作,有不同的收入組合福利適應(yīng)員工的需求薪酬保密制薪酬哲學(xué)薪酬支付方式人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]薪酬：最佳實(shí)踐兼顧市場競爭性與內(nèi)部公平性福利適應(yīng)員工的需求39薪酬：現(xiàn)狀分析：優(yōu)勢不足從人才招聘過程中來看，薪酬的競爭力不足公司缺少價(jià)值評價(jià)體系，薪酬的公平性受到質(zhì)疑薪酬構(gòu)成中，浮動的比例過大，造成穩(wěn)定感不足受回款滯后的影響，技術(shù)人員在工程完工后仍然拿不到工資，影響了其積極性獎勵形式單一，未能有效發(fā)揮激勵作用公司目前的整體薪酬水平在江蘇具有一定的競爭性和吸引力公司具有明晰的薪酬政策，對不同類別的人才實(shí)行不同的薪酬管理模式，薪酬體系靈活薪酬中的一大部分是績效獎勵，便于公司控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]薪酬：現(xiàn)狀分析：優(yōu)勢不足從人才招聘過程中來看，薪酬的競爭力不40薪酬：建議薪酬定位：行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)具有競爭力的薪資水平（市場競爭力）薪資構(gòu)成：針對不同類別的人員實(shí)行差別化的薪酬結(jié)構(gòu)。根據(jù)不同階段下的形勢特點(diǎn)，調(diào)整固定與浮動薪酬的比例，兼顧人才的穩(wěn)定性與激勵性的平衡?；趰徫粌r(jià)值的薪酬分配原則：通過工作分析與崗位評估，按照崗位的價(jià)值得出崗位等級，以次確定員工的固定工資標(biāo)準(zhǔn)。目的是確保薪酬分配的內(nèi)部的公平性。薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)要確保向重點(diǎn)崗位、重點(diǎn)人才傾斜。福利：在目前階段，保證員工享有國家規(guī)定的福利（四險(xiǎn)一金），在未來階段，逐步提高福利水平，并按照員工的需求實(shí)行差別化的福利制度（菜單式福利），增加人員保留的力度。建立支持項(xiàng)目管理體制的薪酬分配制度。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]薪酬：建議薪酬定位：行業(yè)內(nèi)、地區(qū)內(nèi)具有競爭力的薪資水平（市場41薪酬：薪酬定位的選擇建議：采用領(lǐng)先的薪酬策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]薪酬：薪酬定位的選擇建議：采用領(lǐng)先的薪酬策略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃42薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段的關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]43薪酬體系建設(shè)方法崗位和組織結(jié)構(gòu)的分析崗位說明書進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)與

崗位訪談分析組織架構(gòu)

挑選標(biāo)準(zhǔn)崗位崗位分析培訓(xùn)撰寫崗位說明書上下級交流以達(dá)

成共識崗位評估崗位價(jià)值體系選擇崗位評

估方法崗位評估培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)崗位評估對非標(biāo)準(zhǔn)崗位

的穿插與高層確認(rèn)

評估結(jié)果級別體系

的建立級別體系根據(jù)評估結(jié)果，提

出級別體系建議（

包含級別名稱，帶

寬等）與公司高層確認(rèn)級

別體系薪酬制度的設(shè)計(jì)與改革薪酬體系設(shè)計(jì)對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭力的薪酬體系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]薪酬體系建設(shè)方法崗位和組織結(jié)構(gòu)的分析崗位說明書進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)44內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)途徑人力資源基礎(chǔ)建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]45培訓(xùn)與發(fā)展：最佳實(shí)踐建立核心素質(zhì)模型,評估每個(gè)人的核心素質(zhì)水平,確定亟待發(fā)展的領(lǐng)域績效評估是發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的途徑之一員工職業(yè)生涯規(guī)劃確定了每個(gè)人的發(fā)展方向根據(jù)公司經(jīng)營的要求與個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展方向,確定培訓(xùn)與發(fā)展需求發(fā)展需求可以通過多種方式來達(dá)成;如在崗培訓(xùn),崗位輪換,指導(dǎo)與反饋,研討會等人力資源部負(fù)責(zé)公司總體情況的培訓(xùn)，包括：公司歷史,使命,遠(yuǎn)景,文化,及價(jià)值觀；公司的主要政策,制度；部門之間的相互關(guān)系業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)部門業(yè)務(wù),流程,分工等根據(jù)不同的培訓(xùn)課程,評估方式多樣化評估被用作來年培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]培訓(xùn)與發(fā)展：最佳實(shí)踐建立核心素質(zhì)模型,評估每個(gè)人的核心素質(zhì)46培訓(xùn)與發(fā)展：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足員工職業(yè)發(fā)展通道不明確，缺少規(guī)劃對人才的培訓(xùn)與發(fā)展偏重技術(shù)，而能力素質(zhì)的評價(jià)偏少任職資格體系不健全培訓(xùn)沒能形成體系，培訓(xùn)課程主要是應(yīng)急性的，缺少規(guī)劃和計(jì)劃缺少內(nèi)部導(dǎo)師制缺少內(nèi)部技術(shù)交流制知識的分享與傳授沒有可支撐的技術(shù)平臺培訓(xùn)政策、培訓(xùn)記錄和培訓(xùn)個(gè)人檔案基本健全有專人負(fù)責(zé)，有培訓(xùn)計(jì)劃；采用內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)相結(jié)合的方式，充分利用外部資源人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]培訓(xùn)與發(fā)展：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足員工職業(yè)發(fā)展通道不明確，缺少規(guī)47測試小組能力需求提升員工職業(yè)發(fā)展方向能力測試培訓(xùn)能力分析

能力足夠？新的能力分析績效管理否是員工發(fā)展計(jì)劃員工培訓(xùn)與發(fā)展：

建議的能力分析模式人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]測試小組能力需求提升員工職業(yè)能力測試培訓(xùn)能48培訓(xùn)與發(fā)展：建議的培訓(xùn)流程制定培訓(xùn)政策建立培訓(xùn)組織培訓(xùn)需求調(diào)查培訓(xùn)課程評估培訓(xùn)課程實(shí)施

培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]培訓(xùn)與發(fā)展：建議的培訓(xùn)流程制定建立培訓(xùn)組織培49培訓(xùn)與發(fā)展：對素質(zhì)提升的建議確認(rèn)素質(zhì)差距分析差距確定優(yōu)先順序制定并執(zhí)行培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，確定人才培訓(xùn)開發(fā)的培養(yǎng)重點(diǎn)和培養(yǎng)方向明確組織對人才培訓(xùn)與開發(fā)資金投入的依據(jù)根據(jù)素質(zhì)評估的結(jié)果來量身訂制所需要的培訓(xùn)計(jì)劃和培養(yǎng)方式根據(jù)能力差距分析來確定后備人選根據(jù)崗位說明書的和素質(zhì)定義，運(yùn)用能力發(fā)展矩陣圖，分析任職者與崗位任職要求之間的差距根據(jù)核心員工的訪談，確定其個(gè)人發(fā)展愿望根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果，確定發(fā)展?jié)摿Ω鶕?jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，確定人員未來需求結(jié)合差距分析結(jié)果和公司要求，確定能力素質(zhì)發(fā)展的先后順序制定相對應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃，選擇培訓(xùn)和培養(yǎng)的方式，包括并不限于換崗培訓(xùn)、兼崗、脫產(chǎn)短期學(xué)習(xí)、長期學(xué)習(xí)、專項(xiàng)培訓(xùn)、內(nèi)部輔導(dǎo)制、海內(nèi)外考察、副手制等制定“英才計(jì)劃”，培養(yǎng)后備接班人總體目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]培訓(xùn)與發(fā)展：對素質(zhì)提升的建議確認(rèn)素質(zhì)分析差距制定并執(zhí)行培訓(xùn)與50職位1職位2職位3職位4技能與素質(zhì)1***************培訓(xùn)與發(fā)展： 職位與能力要求的連接技能與素質(zhì)3技能與素質(zhì)4技能與素質(zhì)6技能與素質(zhì)5技能與素質(zhì)2人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]職位1職位2職位3職位4技能與素質(zhì)1**********51培訓(xùn)與發(fā)展：建議的培訓(xùn)形式部門內(nèi)部培訓(xùn)員工發(fā)展課程體系技能培訓(xùn)新員工培訓(xùn)自學(xué)中心再教育支持計(jì)劃協(xié)會遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)管理模式職業(yè)發(fā)展組織戰(zhàn)略資訊管理講師管理培訓(xùn)組織培訓(xùn)政策人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]培訓(xùn)與發(fā)展：建議的培訓(xùn)形式部門員工發(fā)展技能培訓(xùn)再教育協(xié)52領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)驗(yàn)者初做者培訓(xùn)與發(fā)展：對職業(yè)通道的建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者管理類資深專家高級專家專家專業(yè)/技術(shù)類有經(jīng)53內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)途徑人力資源基礎(chǔ)建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]54績效管理：最佳實(shí)踐關(guān)注員工對績效目標(biāo)的理解與承諾關(guān)注員工與主管在績效達(dá)成方面的溝通個(gè)人工作目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合績效結(jié)果與薪酬福利制度相結(jié)合、與員工的發(fā)展相結(jié)合、與員工的提拔與解聘相結(jié)合內(nèi)容包括績效指標(biāo)和能力素質(zhì)兩個(gè)方面適用于公司內(nèi)所有的員工績效管理是一個(gè)完整的閉環(huán)流程，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)方面重視績效輔導(dǎo)和直線經(jīng)理輔導(dǎo)能力的提高績效管理的原則考核范圍與目的績效管理流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]績效管理：最佳實(shí)踐關(guān)注員工對績效目標(biāo)的理解與承諾內(nèi)容包括績效55績效管理：成功企業(yè)的特點(diǎn)員工有明確的目標(biāo)鼓勵員工參與關(guān)注對員工的輔導(dǎo)鼓勵創(chuàng)新以績效為導(dǎo)向的薪酬制度高成功企業(yè)一般企業(yè)80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%對高成功企業(yè)的界定—5年期銷售增長率=17.5%/年5年期利潤增長率=10.8%/年年資產(chǎn)增長率=16.7%5年期分紅增長率=13.4%/年數(shù)據(jù)來源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]績效管理：成功企業(yè)的特點(diǎn)員工有明確的目標(biāo)鼓勵員工參與關(guān)注對員56績效管理：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足考核指標(biāo)未能明顯地體現(xiàn)出短期和長期的平衡中層干部的指標(biāo)設(shè)定得過細(xì)，權(quán)重分散并且太?。?%，2%），不便于突出工作重點(diǎn)考核之后兌現(xiàn)獎勵的周期長，激勵的效力下降軟性指標(biāo)（綜合素質(zhì)）不夠細(xì)，缺少與崗位內(nèi)容相關(guān)的針對性，并且不夠量化僅關(guān)注了績效考核而對平時(shí)的績效輔導(dǎo)和反饋重視不足，一線經(jīng)理的輔導(dǎo)技能需要提高指標(biāo)的定義過于模糊在360度評估中，中層的評價(jià)工作量過大。存在一定的盲目性（對不熟悉的部門/人員也要打分）制定了一套獎懲管理制度、員工考評辦法、年度績效考核辦法考評的內(nèi)容兼顧軟硬指標(biāo)的平衡（包括工作業(yè)績和綜合素質(zhì)）員工有了基本的績效導(dǎo)向的意識人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]績效管理：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足考核指標(biāo)未能明顯地體現(xiàn)出短期和長期57績效管理：建議（1）績效目標(biāo)與經(jīng)營結(jié)果密切聯(lián)結(jié)，個(gè)人目標(biāo)形成對組織目標(biāo)的支撐根據(jù)平衡計(jì)分卡的原理，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司級的績效目標(biāo)將公司級目標(biāo)分解到部門，然后分解到員工個(gè)人身上在明晰崗位說明書的前提下，為員工制定個(gè)人績效和約注重績效承諾采用全面的績效管理的理念兼顧對結(jié)果和素質(zhì)行為的管理，而不僅僅是考核經(jīng)營型指標(biāo)關(guān)注績效管理的全過程，包括目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果運(yùn)用，而不僅僅是績效考核樹立績效導(dǎo)向文化的同時(shí)，并強(qiáng)調(diào)平時(shí)的績效輔導(dǎo)。由此需要增加對直線經(jīng)理的培訓(xùn)重點(diǎn)放在管理流程上，而不是表格實(shí)施自上而下，高層起到模范作用；領(lǐng)導(dǎo)層具有較高的輔導(dǎo)和提供反饋的能力人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]績效管理：建議（1）績效目標(biāo)與經(jīng)營結(jié)果密切聯(lián)結(jié)，個(gè)人目標(biāo)形成58績效管理：建議（2）建立績效指標(biāo)庫，明確定義績效指標(biāo)的名稱、定義、算法、指標(biāo)來源等除了關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，重點(diǎn)關(guān)注客戶類、流程類、人員發(fā)展類等指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的指標(biāo)最多不要超過10個(gè)，指標(biāo)權(quán)重不要低于5%建立系統(tǒng)的收集員工滿意度的調(diào)查方法，并保持歷史的連貫性和一致性。這對于傳統(tǒng)上的一些無法量化的考評項(xiàng)目尤其重要?？冃И剟畹男问讲灰藦?qiáng)求統(tǒng)一。應(yīng)該允許各部門（特別是業(yè)務(wù)室）制定相對靈活的項(xiàng)目績效獎勵。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]績效管理：建議（2）建立績效指標(biāo)庫，明確定義績效指標(biāo)的名稱、59績效計(jì)劃績效評估績效輔導(dǎo)績效結(jié)果運(yùn)用1.整體績效：目標(biāo)及素質(zhì)2.根據(jù)組織的目標(biāo)設(shè)計(jì)個(gè)人目標(biāo)3.開放性地討論以設(shè)定目標(biāo)1.對照目標(biāo)，定期進(jìn)行評估2.開放性地討論績效。1.定期就組織的重要事項(xiàng)進(jìn)行溝通2.持續(xù)性的輔導(dǎo)明確績效結(jié)果與報(bào)酬、培訓(xùn)、任用的關(guān)系提升效率反饋結(jié)果激勵改進(jìn)目標(biāo)一致績效管理：建議（3）建議的流程人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]績效計(jì)劃績效評估績效輔導(dǎo)績效結(jié)果運(yùn)用1.整體績效：目標(biāo)及素60績效管理：建議（4）以往未來績效類別個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效+個(gè)人績效績效流程以事后評價(jià)為主四大步驟績效評估挑毛??；評判是非解決問題；計(jì)劃未來目標(biāo)設(shè)定手段自上到下的行政命令為主強(qiáng)調(diào)員工的參與和承諾，鼓勵對話績效結(jié)果注重結(jié)果關(guān)注結(jié)果和行為（素質(zhì)）關(guān)注重點(diǎn)考核表格和評估級別日?？冃贤ê洼o導(dǎo)結(jié)果運(yùn)用懲罰多于激勵激勵為主，懲罰為輔總結(jié)：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]績效管理：建議（4）以往未來績效類別個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效+個(gè)人績61內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)途徑人力資源基礎(chǔ)建設(shè)招聘戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略績效管理企業(yè)文化與員工關(guān)系人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]62企業(yè)文化與員工關(guān)系：最佳實(shí)踐鼓勵員工表達(dá)自己的意見鼓勵員工參與公司的管理尊重員工的個(gè)性，公平對待鼓勵員工的創(chuàng)新，允許一定范圍內(nèi)的失敗歡迎離司者返回公司故事會公司內(nèi)部的案例明確的行為規(guī)范（員工行為手冊）典型性事件建立正式的員工溝通，如：暢所欲言活動合理化建議總經(jīng)理熱線，等

包含的內(nèi)容公司文化的宣講員工活動人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]企業(yè)文化與員工關(guān)系：最佳實(shí)踐鼓勵員工表達(dá)自己的意見故事會建63企業(yè)文化與員工關(guān)系：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足在咨詢項(xiàng)目開展之前，尚未形成明確的公司遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀；對新明確的企業(yè)文化還需要較長時(shí)間的推廣過程員工對公司的信任感不強(qiáng)，組織氣氛緊張嚴(yán)肅有余；員工暢所欲言的意愿不強(qiáng)對勞動糾紛和訴訟缺少事前的預(yù)防機(jī)制；缺少抱怨處理系統(tǒng)公司高層對企業(yè)文化非常重視，一直在思索解決之道，有助于推動和建設(shè)工作通過拓展訓(xùn)練、內(nèi)部通告欄、內(nèi)部刊物、網(wǎng)站，能夠有意識地宣傳公司的政策和活動公司有年度“文體活動方案”、年度旅游計(jì)劃，盡力豐富文化生活人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]企業(yè)文化與員工關(guān)系：現(xiàn)狀分析優(yōu)勢不足在咨詢項(xiàng)目開展之前，尚未64企業(yè)文化與員工關(guān)系

對如何開展企業(yè)文化建設(shè)活動詳見《交科院工作文化報(bào)告》對員工關(guān)系建設(shè)的建議（*表示是目前最缺的）遵守國家的勞動法規(guī)，預(yù)防勞動爭議（*）開展豐富多彩的員工文體活動和日常生活鼓勵員工的合理化建議善用小的、及時(shí)的獎勵（*）重視榮譽(yù)、表揚(yáng)等非物質(zhì)因素給員工的激勵（*）重視對員工家庭（家屬）的關(guān)心開辟正式的溝通途徑（如內(nèi)部通訊、網(wǎng)站、座談會、員工滿意度調(diào)查等）對員工滿意度調(diào)查的結(jié)果有正式的反饋（*）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]企業(yè)文化與員工關(guān)系對如何開展企業(yè)文化建設(shè)活動詳見《交科院工65內(nèi)容附錄一：人力資源管理關(guān)鍵衡量指標(biāo)指標(biāo)說明高-低人力資源管理質(zhì)量的比較人力資源管理實(shí)踐類指標(biāo)人力資源管理結(jié)果類指標(biāo)公司績效類指標(biāo)附錄二：人力資源管理者的勝任素質(zhì)模型人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]內(nèi)容附錄一：人力資源管理關(guān)鍵衡量指標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[166對人力資源關(guān)鍵衡量指標(biāo)的說明美國人力資源專家BrianE.Becker和MarkA.Huselid等人自20世紀(jì)九十年代以來，對美國的2800家上市公司定期進(jìn)行跟蹤研究，每年進(jìn)行兩次調(diào)查，目的是研究“產(chǎn)生高績效的人力資源的具體政策和實(shí)踐是什么？”，其結(jié)論如后表所示。從后表來看，在人力資源指標(biāo)上為最高的10%的公司（即擁有最佳績效的人力資源管理系統(tǒng)的公司，表中右列）比最低的公司的：員工流失率減少到原來的一半每位員工的營業(yè)額增加到4倍公司的市場價(jià)值和資產(chǎn)的賬面價(jià)值的比例在高績效公司中提高了3倍多。（公司的市場價(jià)值和資產(chǎn)的賬面價(jià)值的比例是衡量管理質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，因?yàn)樗砻髁斯芾硭軒淼墓蓶|原始投資的增長幅度。）這些指標(biāo)也可以看成是人力資源管理的關(guān)鍵衡量指標(biāo)。劃底線的表示Hay顧問建議交科院需要重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]對人力資源關(guān)鍵衡量指標(biāo)的說明美國人力資源專家BrianE.67高—低人力資源管理質(zhì)量之比較人力資源實(shí)踐每一職位上合格員工的數(shù)量 8.24 36.55基于有效選拔考試（如基于行為的選拔方法）所招聘的員工百分比 4.26 29.67崗位空缺時(shí)從內(nèi)部選拔的百分比 39.40 61.46制定包括招聘、開發(fā)和接班人選拔在內(nèi)的規(guī)范人力資源計(jì)劃的百分比 4.79 46.72新近員工的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)（不超過一年） 35.02 116.87資深員工的培訓(xùn)小時(shí)數(shù) 13.40 72.00接受定期績效評估的員工百分比 41.31 95.17獎勵工資或激勵工資與績效掛鉤的員工百分比 23.46 87.27從多種渠道接受績效反饋的員工百分比 3.90 51.67總薪酬的目標(biāo)的百分位（市場比率=50%） 43.07 58.67符合激勵工資的員工比例 27.83 83.56高績效員工與低績效員工在激勵工資差別上的百分比 3.62 6.21自我管理、跨部門團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等日常工作中的員工比例 10.64 42.84外包的人力資源預(yù)算百分比 13.46 26.24每個(gè)人力資源專業(yè)人員所服務(wù)的員工百分比 253.88 139.51有固定合同保障的員工百分比 30.00 8.98最低的10%人力資源指標(biāo)最高的10%人力資源指標(biāo)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]高—低人力資源管理質(zhì)量之比較人力資源實(shí)踐最低的10%最高的168高—低人力資源管理質(zhì)量之比較人力資源結(jié)果員工對公司戰(zhàn)略的解和表達(dá)程度 3.40 4.21一般員工理解自己的工作對公司成功的貢獻(xiàn)和程度 2.80 4.00高管人員視員工為價(jià)值創(chuàng)造的源泉而非成本的程度 3.31 4.21管理團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)見程度 3.02 4.33公司努力提供工作安全感的程度（即使財(cái)務(wù)業(yè)績下降） 2.71 4.11公司決策風(fēng)格為員工參與式管理的程度 3.02 3.81公司的人力資源專業(yè)人員被普遍認(rèn)為管理專家的程度 3.76 4.56公司的人力資源專業(yè)人員被普遍認(rèn)為優(yōu)秀員工的程度 3.69 4.40公司的人力資源專業(yè)人員被一般地視為變革推動力的程度 3.31 4.12公司的人力資源專業(yè)人員被一般地視為商業(yè)伙伴的程度 3.19 4.30直線經(jīng)理通常認(rèn)為有效的多樣化管理是一種商業(yè)管理的程度 2.45 3.65高層管理者所展示的對知識共享的關(guān)注程度 2.99 4.05公司開發(fā)和運(yùn)用財(cái)務(wù)類緯度作為評價(jià)指標(biāo)的程度 3.38 4.63公司開發(fā)和運(yùn)用客戶類緯度作為評價(jià)指標(biāo)的程度 3.02 4.27公司開發(fā)和運(yùn)用運(yùn)營類緯度作為評價(jià)指標(biāo)的程度 3.09 4.13公司開發(fā)和運(yùn)用學(xué)習(xí)和成長類緯度作為評價(jià)指標(biāo)的程度 2.26 3.12最低的10%人力資源指標(biāo)最高的10%人力資源指標(biāo)說明：該數(shù)值范圍從1-6，其中1表示完全沒有，6表示程度很高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告[1]高—低人力資源管理質(zhì)量之比較人力資源結(jié)果最低的10%最高的169公司績效員工流失率 34.09 20.87每位員工的銷售額