約束理論案例分析

約束理論

（TOC）以時間作為競爭的武器瓶頸管理的理論——約束理論

約束理論的思想是由以色列物理學(xué)家Goldratt提出的。他以小說體裁寫了一本奇特而有趣的書—《目的》(goal)。小說描述了一位廠長Rogo，他起初處境凄慘，每天辛勞工作到深夜，但企業(yè)依然虧損，太太也不諒解他的苦衷。一天，頂頭上司告訴他，假如三個月內(nèi)工廠不能轉(zhuǎn)虧為盈的話，就要把廠子關(guān)掉，而太太也要離家出走。Rogo應(yīng)用“瓶頸管理”的理論和措施，成功地使工廠在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，與太太的關(guān)系也愈加融洽和緊密了。因為Rogo遭遇的事業(yè)和家庭的難題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾裕粫r間，該書在全球暢銷200多萬冊，約束管理從此非常流行。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束理論的思想關(guān)鍵經(jīng)過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束降低庫存降低經(jīng)營成本達(dá)成企業(yè)的最終目的中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉企業(yè)的最終目的是什么？凈利潤(netprofit,NP)：收入減去成本。投資收益率(returnoninvestment,ROI)：一定時期內(nèi)的投資與收益之比。現(xiàn)金流量(cashflow,CF)：短期內(nèi)收入與支出的錢。決策效果滯延；局部原則≠全局最優(yōu)；不合適直接指導(dǎo)生產(chǎn)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC建立了三個作業(yè)指標(biāo)體系作為橋梁產(chǎn)銷率（Throughput，T）庫存（Inventory，I）運營費（OperatingExpenses，OE）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個作業(yè)指標(biāo)—產(chǎn)銷率產(chǎn)銷率（Throughput，T）：經(jīng)過實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷售來獲利的速度。銷售收入中扣除變動成本（原材料、零部件、銷售費用）之后，企業(yè)所得到的利潤額。產(chǎn)銷率的完畢單靠生產(chǎn)部門無法完畢。需要產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)等一系列部門共同配合得以完畢。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個作業(yè)指標(biāo)—庫存庫存（Inventory,I）:一切臨時不用的資源。為滿足將來需要而準(zhǔn)備的原材料；加工過程中的在制品；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）這些資源占用了資金，產(chǎn)生了一系列維持庫存所需要的費用，機會成本。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉TOC的三個作業(yè)指標(biāo)—運營費運營費（OperatingExpenses，OE）：將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷率的過程中的一切花費。直接人力成本間接人力成本銷售費用管理費用OE是將I轉(zhuǎn)化為T所付出的錢中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉盈利的前提產(chǎn)銷率庫存運送費（資源數(shù)量、技術(shù)、人員技能和生產(chǎn)率）AB中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉作業(yè)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)、制造周期的關(guān)系目前和將來都能盈利凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量制造周期企業(yè)目的財務(wù)目的作業(yè)目的中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉產(chǎn)銷率庫存運營費約束理論的思想關(guān)鍵經(jīng)過降低瓶頸資源對產(chǎn)銷率的約束降低庫存降低經(jīng)營成本達(dá)成企業(yè)的最終目的中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸瓶頸：但凡需求不小于瓶頸的資源或活動。瓶頸：但凡降低產(chǎn)銷率的資源或活動。流程設(shè)計：空間布局：資源（resources）:材料、設(shè)備、場地、人力市場（markets）：產(chǎn)品設(shè)計，銷售政策（policies）：內(nèi)部管理政策，外部環(huán)境的政策中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源與非瓶頸資源瓶頸資源：實際生產(chǎn)能力不不小于或等于需求量的資源。非瓶頸資源：其他的資源。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-1A35B40C25P30A,B,C:

生產(chǎn)資源-機器（人,材料,機器,場地）數(shù)字：生產(chǎn)能力P：為市場需求，數(shù)字為市場需求量部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；哪里是瓶頸資源?瓶頸資源的情況怎樣?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-2A15B25C20P28全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?你將采用什么措施?增長機器A的生產(chǎn)能力中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-3A30B25C20P28添加新的生產(chǎn)資源或改善工藝，對瓶頸資源產(chǎn)生影響；哪里是瓶頸資源?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采用什么措施?將C機器的產(chǎn)品部分外購,增長50%中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-4A30B25C30P28經(jīng)過外包提升生產(chǎn)能力，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采用什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-5A30B29C30P28提升B機器的生產(chǎn)能力,對瓶頸資源產(chǎn)生的影響;哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求；你將采用什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸部位和資源的鑒別-6A30B29C30P32經(jīng)過營銷措施提升市場需求，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響哪里是瓶頸資源?A,B，C?瓶頸資源的情況怎樣?全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；你將采用什么措施?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸資源的六種經(jīng)典情況部分生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力低于市場需求；全部生產(chǎn)資源的生產(chǎn)能力高于市場需求；添加新的生產(chǎn)資源或改善工藝，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響；經(jīng)過外包提升生產(chǎn)能力，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響；經(jīng)過營銷措施提升市場需求，對瓶頸資源產(chǎn)生的影響。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法找出系統(tǒng)中的瓶頸；尋找處理這些瓶頸的措施和措施；使其他活動服從第二步中提出的多種措施；實施這些措施，消除瓶頸；謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

1、找出系統(tǒng)中的瓶頸什么是瓶頸？什么是瓶頸資源？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

2、尋找處理這些瓶頸的措施和措施原材料設(shè)備場地人員……增長瓶頸資源提升既有瓶頸資源的利用效率你傾向于那種措施?為何?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般情況下，

勞動力在維持不同步間的產(chǎn)出水平的能力

比實體要素更具有可變性。

在國內(nèi)醫(yī)院，人的原因愈加主要。提升瓶頸資源的利用效率消除瓶頸部位的閑置時間；使瓶頸部位只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；降低瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間；（簡化設(shè)計、降低產(chǎn)品的零件數(shù)目）提升瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉變化生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時間；降低顧客的平均服務(wù)時間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時期安排停工期在需求高峰時期使用兼職人員租用更多的場地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計工作流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

3、使其他活動服從第二步中提出的多種措施將非瓶頸資源放在瓶頸資源之后考慮；對非瓶頸資源追求100%的利用，對企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品，更多的等待。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉例：書籍出版的一種中間環(huán)節(jié)是印刷，印刷部門的改善小組向出版企業(yè)的總經(jīng)理提交了一份提議書，提議企業(yè)只要花2萬元，就能采用一種新措施，使印刷部門的生產(chǎn)率提升25%，而且不久就會見效?？偨?jīng)理覺得不錯，他準(zhǔn)備簽字同意。對此，你也同意購置這種新措施嗎？請說出理由。你將怎樣思索？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你將怎樣思索？印刷部門的產(chǎn)出流向哪里？印刷部門下一種生產(chǎn)環(huán)節(jié)怎樣？增長的生產(chǎn)能力給企業(yè)帶來多大利潤？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

4、實施這些措施，消除瓶頸實施詳細(xì)措施加班增長人員改善流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理的五步法—

5、謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸突破一種瓶頸后,一定要重新回到第一步；因為又將出現(xiàn)新的瓶頸；而過去有效的措施,對新的瓶頸無能為力。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉案例：一次會議中，外科主任紛紛抱怨病人手術(shù)要排到一種星期后來。病人和家眷意見很大，某些打算手術(shù)的病人甚至離開醫(yī)院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉醫(yī)生缺乏；手術(shù)室護(hù)士長則表白手術(shù)床位少，護(hù)士人數(shù)少；外科、麻醉科和手術(shù)室都希望增長人員和手術(shù)床位數(shù)。你的意見呢？中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉你怎樣考慮這個問題？請加入討論中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉以手術(shù)室瓶頸為例，

闡明處理瓶頸問題的思索措施中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般環(huán)節(jié)：手術(shù)病人進(jìn)入手術(shù)室到出手術(shù)室之間的作業(yè)分析；（產(chǎn)銷率）繪制作業(yè)流程圖；辨認(rèn)瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出處理問題的提議；實施提議；回到第一步，重新評價。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、手術(shù)室病人作業(yè)分析作業(yè)病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉2、繪制作業(yè)流程圖1.病人進(jìn)入手術(shù)室2.手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備3.麻醉師進(jìn)行麻醉4.手術(shù)醫(yī)生手術(shù)5.等待病人清醒6.病人離開手術(shù)床7.送病人回病房8.清潔手術(shù)床9.下一種病人手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識別手術(shù)瓶頸資源作業(yè)找??病人進(jìn)入手術(shù)室識別瓶頸資源？流程是否平衡？資源是否不足？資源利用是否可以提高？手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉3、識別手術(shù)室瓶頸作業(yè)提高瓶頸資源利用效率時間長度,延長的原因病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)室護(hù)士準(zhǔn)備麻醉師進(jìn)行麻醉手術(shù)醫(yī)生手術(shù)等待病人蘇醒病人離開手術(shù)床送病人回病房清潔手術(shù)床等待下一病人進(jìn)入手術(shù)室手術(shù)4、提出處理問題的提議增長瓶頸資源提升瓶頸部位的增值作業(yè)降低或消除非增值作業(yè)提升生產(chǎn)能力5、提出詳細(xì)措施中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提升瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量消除瓶頸部位的閑置時間；只用于增值作業(yè)；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；降低瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間；（簡化設(shè)計、降低產(chǎn)品的零件數(shù)目）提升瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。防止手術(shù)床空閑只用于手術(shù)；術(shù)前麻醉后術(shù)后恢復(fù)轉(zhuǎn)移到非手術(shù)床進(jìn)行；降低手術(shù)床和器械準(zhǔn)備時間,降低手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的就緒時間;提升手術(shù)醫(yī)生,麻醉師和手術(shù)護(hù)士的技術(shù)水平,提升生產(chǎn)效率,降低差錯和”廢品”中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉變化生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時間；降低顧客的平均服務(wù)時間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時期安排停工期在需求高峰時期使用兼職人員租用更多的場地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計工作流程彈性策略擴展空間接臺手術(shù)降低整個手術(shù)時間調(diào)整生產(chǎn)能力手術(shù)室和設(shè)備清潔與保養(yǎng)在需求高峰時期使用兼職人員租用手術(shù)室?手術(shù)室護(hù)士培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力制定鼓勵政策Teamwork?麻醉手術(shù)”一家親”?中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉管理上存在瓶頸嗎?以管理者時間為例闡明瓶頸管理的環(huán)節(jié)以某一項需要管理者同意的事項，闡明這一種過程的作業(yè)流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉一般環(huán)節(jié)從管理者接受審批申請到批復(fù)之間的作業(yè)分析；繪制作業(yè)流程圖；辨認(rèn)瓶頸；考慮產(chǎn)生瓶頸的原因；提出處理問題的提議。中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉1、從管理者接受審批申請

到批復(fù)之間的作業(yè)分析作業(yè)接受申請報告調(diào)查情況考慮同意提交會議會議審批返回報告中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉繪制作業(yè)流程圖科室遞交申請管理者接受申請考慮申請擬同意申請職能科室調(diào)查提出提議遞交申請會議討論,定論返回報告noyes中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉識別瓶頸資源作業(yè)時間延長的原因接受申請報告調(diào)查情況考慮同意提交會議會議審批返回報告中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉提升瓶頸部位的增值作業(yè)數(shù)量只用于增值作業(yè)；消除瓶頸部位的閑置時間；將不必要非要在瓶頸部位生產(chǎn)的作業(yè)轉(zhuǎn)移到非瓶頸部位；降低瓶頸作業(yè)的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時間和加工時間；（簡化設(shè)計、降低產(chǎn)品的零件數(shù)目）提升瓶頸部位的生產(chǎn)效率和服務(wù)質(zhì)量。只做與自己職位配比的事情管理干部職業(yè)化；授權(quán);職能部門做好調(diào)查和準(zhǔn)備工作;提升管理能力，加強管理知識和技能培訓(xùn)；防止錯誤；要求下屬提出有效提議中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉變化生產(chǎn)能力彈性策略空間具有一定彈性；延長設(shè)施的使用時間；降低顧客的平均服務(wù)時間；調(diào)整生產(chǎn)能力在需求低谷時期安排停工期在需求高峰時期使用兼職人員租用更多的場地或設(shè)施跨崗位培訓(xùn)提升生產(chǎn)能力人員效率簡化流程重新設(shè)計工作流程彈性策略時間管理，保持一定的盈余時間延長上班時間降低顧客的平均服務(wù)時間；（喜歡的事）調(diào)整生產(chǎn)能力考慮長遠(yuǎn)問題，防止日日“救火”授權(quán)，授權(quán)藝術(shù)院長助理寬知識，寬技能提升生產(chǎn)能力各層次管理者工作效率團(tuán)隊工作扁平式組織構(gòu)造中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉日常工作中還存在哪些瓶頸？

請舉例闡明請看案例材料中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸出現(xiàn)的部位一種部門內(nèi)部某一種工作流程之中的一種詳細(xì)部位；（資源）一種部門內(nèi)部某一種工作流程的安排;(前后聯(lián)結(jié))幾種部門之間構(gòu)成的流程；（產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)、營銷）組織與外界環(huán)境中形成的聯(lián)結(jié)；（市場、政策）中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉瓶頸管理—

你能得到什么結(jié)論？瓶頸是廣泛存在的瓶頸具有層次性作業(yè)層次管理層次經(jīng)營層次辨認(rèn)產(chǎn)銷的構(gòu)成部分和流程中山大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院衛(wèi)生管理教研室匡莉約束管理的前提