六種激勵方法

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解管理激勵的原理；●明白激勵的作用及其發(fā)生的途徑；●正確區(qū)分保健因素和激勵因素；●學(xué)會如何有效利用公平理論和期望理論。

管理激勵的六大原理一、管理人性假設(shè)在管理學(xué)理論中，激勵離不開基本的人性假設(shè)。在實踐中，管理者之所以更多地采用關(guān)懷和嚴格控制的方式，與最基本的人性假設(shè)有緊密關(guān)系。1.不同的人性假設(shè)理論著名管理心理學(xué)家雪恩（Edgar·H·Schein）把人劃分為四種類型：經(jīng)濟人、社會人、自我復(fù)雜的人和自我實現(xiàn)的人。美國管理心理學(xué)家麥格雷戈（DouglasMcGregor）提出的X理論和Y理論，如圖1所示。中國在傳統(tǒng)儒家文化的熏陶下，也對人性作了早期假設(shè)。

圖1

人性假設(shè)的X理論和Y理論

X理論該理論的人性假設(shè)包括三個方面：第一，一般人均對工作具有天性的厭惡，只要可能，便會規(guī)避工作。第二，由于人類具有不喜歡工作的本性，故大多數(shù)人必須予以強制、控制、監(jiān)督，給以懲罰的威脅，促使向著達成組織目標(biāo)的方向努力。第三，一般人都寧愿受人監(jiān)督，喜規(guī)避責(zé)任，志向不大，但求生活安全。麥格雷戈認為所提出的人性假定，既有肯定的一面，也有相當(dāng)?shù)谋Ａ魬B(tài)度，是一種平凡大眾的基本假定。

Y理論該理論的人性假定包括六個方面：第一，每個人都愿意勤奮向上，因此在工作中消耗體力與智力是極其自然的事情。第二，外力的控制及懲罰的威脅并非是促使人朝向組織目標(biāo)努力的唯一方法，人為了達成其本身已經(jīng)承諾的目標(biāo)，會自覺進行“自我督導(dǎo)”和“自我控制”。第三，人對于目標(biāo)的承諾，只是針對于達成目標(biāo)后產(chǎn)生一定的報酬。第四，只要情況適當(dāng)，一般人不但能學(xué)會承擔(dān)責(zé)任，而且能爭取責(zé)任。第五，以高度的想象力、智力和創(chuàng)造力解決組織上各項問題的能力，是大多數(shù)人均擁有的能力，而非少數(shù)人所獨具的能力。第六，在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)生活中，常人的智慧潛能僅有一部分可以得到利用。X理論和Y理論的假定都是動態(tài)的，指出了人的成長和發(fā)展的可能。

中國傳統(tǒng)理論人之初，性本善。在孔孟文化的影響下，中國在很早就有了對人性的界定：人之初，性本善，性相近，習(xí)相遠。由此可以看出，古人對于人性的假定是性本善的，之所以有圣人和庸人之分，就在于社會的教化，教育和社會的熏陶，使得每個人成長的軌跡有所不同。儒家學(xué)派非常強調(diào)教育，認為教育方式的不同使人最終獲得的成就有很大差異。人之初，性本惡。荀子認為，人之初，性本惡，要經(jīng)過嚴格的控制制度進行管理，壓制人性惡的一面，將善良的一面表現(xiàn)出來。韓非子也認為應(yīng)當(dāng)講究嚴格的法制，通過制度和軍隊控制人的惡性。人之初，善惡兩端有。西漢的楊雄認為，人的本性既不是善也不是惡，而是善惡兩端都有。隨著人的不斷成長，善惡兩端會同時發(fā)展。因此，人在不同的情境會表現(xiàn)出不一樣的本性，此時應(yīng)當(dāng)像順?biāo)浦垡粯?，抑惡揚善，讓人的善性表現(xiàn)出來。2.管理方式的選擇無論是性善論、性惡論，還是善惡各執(zhí)一端，不管是X理論還是Y理論，都沒有形成人性假設(shè)的定論，但是并不影響對管理方法的運用。

“胡蘿卜加大棒”的管理方法無論是治國還是管理企業(yè)，最常用的都是“胡蘿卜加大棒”的簡單方法。根據(jù)Y理論，人性本善，用胡蘿卜加以引導(dǎo)即可；X理論又認為，人性本惡，需要采取“大棒”的方式加強管理。之所以不同領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式達到的效果相去甚遠，根本區(qū)別就在于在把握使用管理方式的時機有差別，管理者應(yīng)該選擇在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、對適合的對象采取合適的方法。在國外，日本的松下和索尼也為職工提供了幼兒園，但是卻是激勵因素，因為日本人對企業(yè)的定位就是賺錢，企業(yè)沒有為職工提供幼兒園的義務(wù)。

同樣是幼兒園，在不同的情景下就會由激勵因素變?yōu)楸＝∫蛩兀ゼ畹淖饔?，這是應(yīng)當(dāng)引起管理者深思的問題。3.將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素在維持保健因素的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)盡可能促進其轉(zhuǎn)化為激勵因素。

【案例】老總巧計渡危機一家1999年新創(chuàng)業(yè)的公司選擇了一個很不錯的行業(yè)進入，由于進入時機和發(fā)展策略恰當(dāng)，連續(xù)數(shù)年發(fā)展很好，從1999年50人發(fā)展到了2003年的200人，1999年員工年底領(lǐng)到了3000元獎金，到了2002年，180人的企業(yè)每人發(fā)了6000元獎金。2003年，公司遇到了發(fā)展的問題陷入經(jīng)營困境，眼看到了年底，財務(wù)科的賬上還沒有準(zhǔn)備好給員工發(fā)獎金的錢。后來，湊的錢也只夠每人發(fā)3000元獎金，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得這樣不僅不會起到激勵作用，可能還會招致一片罵聲，該怎么辦呢？老總就想到了一個辦法。距離年關(guān)放假還有10天，老總找了一個人到他的辦公室談心，副總進來時，老總就交待這人先坐一會兒，等一下再聊。老總跟副總進里間，虛掩上門，這人就在外面聽到副總說銀行答應(yīng)的流動貸款不給了，本來要拿這筆錢發(fā)獎金的，這下就困難了，沒錢發(fā)年終獎了，提議不發(fā)年終獎了，而老總也沒有給出答復(fù)，只說再商量商量。到中午的時候，全公司就傳遍了不發(fā)年終獎了，大家都在發(fā)牢騷和抱怨，但是都不敢找老總確認，因為畢竟還是傳聞。又過了五天，公司里的士氣已經(jīng)很低落了，大家都不愿工作了。這時老總又找了另一位愛打聽小道消息的人，如法炮制，將準(zhǔn)備裁員1/3渡過難關(guān)的消息刻意透露給他。本來死氣沉沉的公司又變得鬧哄哄，雖然說不發(fā)年終獎很不痛快，但是誰都不愿在年前被裁掉，于是又都互相打聽看誰最有可能被裁員。等到放假前一天，公司召開了全體職工會議，由副總親自發(fā)言，澄清了謠言，向大家介紹了公司目前的困境，告訴大家公司不會裁員。又要求部門副經(jīng)理以上人員留下。大家一聽不裁員了，終于心安了。最后經(jīng)理、副經(jīng)理們興沖沖地向大家宣布到財務(wù)處領(lǐng)獎金，每人3000元?？上攵?，大家有多高興。3000元充分發(fā)揮了年終獎的作用，老總的妙計將本來只是保健因素的3000元獎金成功地轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩亍?/p>

先不論本案例的真實性，從激勵因素轉(zhuǎn)換的角度考慮，可以看出，保健因素轉(zhuǎn)變?yōu)榧钜蛩兀谄髽I(yè)中的作用是至關(guān)重要的。

四、期望理論期望理論是一種過程型的激勵理論，由佛隆（V·H·Vroom）提出的。該理論認為，人的固定要求決定了他的行為、行為方式。1.期望理論公式期望理論可以用下列公式表示：激勵的效果=∑效價×期望值效價是指個人對其所從事的工作和所要達到的目標(biāo)的估價。期望值也叫期望概率，在日常生活中，人往往根據(jù)過去的經(jīng)驗來判斷一定行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果或者滿足某種需要的可能性。對某個目標(biāo)，如果估計完全可能實現(xiàn)，概率為最大（值為1）；反之，如果估計完全不可能實現(xiàn)時，概率為最小（值為0）。2.激勵效果評定激勵的效果的大小取決于受激勵者心目中的效價，就是其對目標(biāo)價值的評估值和其認為實現(xiàn)目標(biāo)的概率值的乘積。

【案例】激勵也要腳踏實地一家汽車銷售公司出臺了一個措施，就是在2004年如果有人的銷售額超過了500萬元，就獎勵一輛吉利豪情，價值4萬元。在一年多的實踐中，公司發(fā)現(xiàn)這個激勵措施并沒有什么效果。究其原因，一是從2000年以來就沒有哪個員工的銷售額突破過400萬元，達到目標(biāo)的概率太小，二是有的員工基本都開的是尼桑檔次的小車，與此相比，一輛吉利豪情的效價太低了。目標(biāo)實現(xiàn)的概率太小，效價也不大，激勵的效果自然很低。針對此種情況，公司高層調(diào)整了獎勵措施：任意員工的銷售額突破400萬元，年終就獎勵一輛寶馬車；銷售額在350萬元到400萬元之間的獎勵帕薩特一部；銷售額在300萬元到350萬元之間的獎勵桑塔納3000一部；如果達到200萬元，就可以得到吉利豪情一部。這一新政策立馬引起員工的興趣，2010年的前10名都覺得自己有機會一搏，因為他們?nèi)ツ甑匿N售額基本都在350萬元到380萬元之間，都是有機會達到400萬元的，目標(biāo)可行。另外寶馬的誘惑力還是蠻大的，也就是效價很大。這樣的激勵措施明顯調(diào)動了大家的積極性，況且這種分層激勵的方式使得獲益面更寬，形成了全員參與的盛況。

很明顯，新的激勵措施之所以得到歡迎，就是因為真正做到了和員工的需求掛鉤。在激勵的過程中，無論是獎勵還是懲罰，管理者都要清楚該激勵措施在員工心目中的效價，期望值有多高，只有這樣，才能使措施更加符合實際情況，從而取得最好的激勵效果。

五、公平理論公平理論是由美國的管理心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J·S·Adams)提出的，主要是為了解決報酬分配的合理性、公平性。1.比較的類型在日常的工作生活中，人們都喜歡和別人比較。比較包括兩種情況：一是縱向比較，自己同自己的過去進行比較，看看現(xiàn)在的狀況是否比之前有進步；二是橫向比較，與自己條件相當(dāng)?shù)娜吮容^，看看投入和收益是否均衡，不均衡就會產(chǎn)生不公平感和內(nèi)疚。2.不公平是一種常態(tài)大多數(shù)的情況下，人們更多的是進行橫向比較，由于每個人都有自己的心智模式，會按照自己的思路考慮問題，總覺得自己是對的，一旦發(fā)現(xiàn)自己的投入和收益與對方相比有差距，就會立刻產(chǎn)生不公平感。

【案例】不能比“我”強一公司招聘大學(xué)本科畢業(yè)生，基本待遇是月薪6000元，外帶一居室的房子。進入公司的畢業(yè)生們都很高興，因為與其他同學(xué)相比，這樣的待遇是打著燈籠都難找，所以在工作中也是兢兢業(yè)業(yè)，不敢出任何差錯。到了第二年，公司又招人了，這次開的底薪更高，達到7000元，還能分到兩居室的房子。這個消息一傳開，之前進公司的大學(xué)生立馬炸開了鍋，心里極度不平衡，這些新來的人憑什么多得這么多利益，房子大、錢還多，并且學(xué)校名氣還不太大，于是就去找老總訴苦。如果加薪順利，可能還可以平穩(wěn)情緒，如果沒能加薪，工作熱情就會大受影響，也不會再像以前那樣辛勤和認真。

在企業(yè)里面，經(jīng)常會涉及類似于案例中提到的不公平問題，這種現(xiàn)象是沒有辦法消除的。每個人都渴望自己能處在公平的狀態(tài)，但是在現(xiàn)實的工作、生活中，不公平才是一種常態(tài)，根本就不可能做到完全的公平。對于管理者而言，可以通過公正的態(tài)度和處事方式，做到程序公正和結(jié)果公正，最大限度降低不公平的因素的影響。六、目標(biāo)和情景激勵在管理的過程中，目標(biāo)和情景是非常重要的。

要點提示在對人的管理中，管理者應(yīng)做到：①

為下屬設(shè)定目標(biāo)；②

細化目標(biāo)，設(shè)定情景狀態(tài)。

1.目標(biāo)是動力人的動力很大程度上源于目標(biāo)，如果沒有目標(biāo)，就會像無頭蒼蠅，無法辨明方向，沒有動力。當(dāng)然，只有目標(biāo)是不夠的，管理者在對下屬進行激勵的過程中，還應(yīng)當(dāng)為其設(shè)定一定的情景，讓其知道如何去實現(xiàn)目標(biāo)，給下屬激勵。管理者應(yīng)當(dāng)首先為其設(shè)定目標(biāo)，其次將目標(biāo)細化，一步一步實現(xiàn)。如果下屬清楚地了解了目標(biāo)所處的情景，就會處在一種主動狀態(tài)，更利于工作的順利進行。2.情景是前提很多司機開車的時候不會暈車，坐車卻會暈車，究其原因，在開車的過程中，司機處于主動和積極的狀態(tài)，能夠隨時把握路面的情況；而坐車的過程中，處于被動狀態(tài)。同樣道理，坐在車前排的人很少暈車，主要原因就是能夠看到路面的情況，在心里都有一個準(zhǔn)備的提前量；而坐在后排的就處于一種被動狀態(tài)，只能是隨著車子的顛簸因而更容易暈車。這些情況都表明，不了解情景，就會造成被動