【富士康員工跳槽現(xiàn)象的原因及對策研究8800字（論文）】

前言富士康科技集團是于1974年由郭臺銘在臺灣創(chuàng)辦的臺資民營企業(yè)，主營電子通訊產品的組裝、汽車零部件組裝等。憑借著科技的發(fā)展在制造業(yè)方面的專業(yè)程度，富士康一躍成為當今全球最大的電子產業(yè)專業(yè)制造商，并且在全國各個廠區(qū)擁有120多萬名員工。在富士康，超過85%的員工為80、90后人員，并且流動性比較高。統(tǒng)計數據顯示，相比2004～2005年每個月只有2%～3%的人員流失量，現(xiàn)在已經增長到了每月4%～5%，并且依然在呈逐漸增加趨勢。論文以富士康企業(yè)為例，對在就職中的員工跳槽現(xiàn)象的原因、對于企業(yè)的影響以及對待這種問題的對策進行探討。文后還將借鑒人力資源管控較成功企業(yè)的方法，以求避免對企業(yè)造成損失。第一章“跳槽”相關概述1.1跳槽的概念跳槽,又稱人才流動，是一種社會現(xiàn)象。我們可以將跳槽定義為同一行業(yè)或同一專業(yè)的不同組織之間某些人的一種主動離職。人才流失給企業(yè)帶來諸多不利因素，如何吸引和留住優(yōu)秀人才成為企業(yè)面臨的一大難題。從人力資源管理的角度來看，跳躍式管理是企業(yè)選拔留住人才的最后也是最重要的一環(huán)，人才留住的成功與否直接決定了前三個環(huán)節(jié)是否有效。1.2員工流動的定義普萊斯將員工流動率廣義地定義為“個人作為組織成員的身份變化”。員工流失是一個員工更換過程。根據運動的動機，人類運動可分為地理運動、職業(yè)運動和社會運動三類。根據流動的范圍，人流可以分為國際和國內兩種，國內流動又可以分為企業(yè)間和企業(yè)內兩種。根據流動的意志，可分為自愿流動和非自愿流動。企業(yè)級流動可分為流入、流出和內部流動三種類型。既包括企業(yè)以外的人員流入企業(yè)，也包括企業(yè)內部的人員流出企業(yè)。其中員工流入企業(yè)對企業(yè)是聘用新員工，而員工流出一般是指“辭退”、“離職”、“解雇”等。1.3員工跳槽的特征1、隨意性。鑒于現(xiàn)今企業(yè)對員工之間所達成的勞動關系是建立在自由的基礎之上，因此他們的流動和離開在符合標準之內是具有隨意性的去。2、群體性。員工流動或者離開其主要原因是是由于與組織之間產生目標不一致的情形之下離開，細分的化會具有多個方向，但是整體上而言，是具有群體性的。3、時段性。針對于離職之后對未來的期許或者招聘季節(jié)的時效不同的情況下，員工通常是會選擇有利于自身的時間段去離職，例如在長的節(jié)假日，有比較多企業(yè)進行招聘的招聘季節(jié)，以及薪資發(fā)放后一周的時間內。。4、趨利性。所謂是望高處走，水是往低處流，因此員工選擇離開是想向更高的層次去開展。針對于不同群體而言，普通員工的流失率比之管理人員的流失率相對比而言是稍微低一些，鑒于其不同的人生規(guī)劃與理想，相比較而言也是具有不同的方向性。因此針對于企業(yè)員工的不同性質，也是需要采取不同的管理手法。第二章富士康企業(yè)員工流失現(xiàn)狀分析跳槽作為現(xiàn)今比較常見的一種員工流動的方式，對員工跳槽的研究也會顯得十分的重要。以下結合富士康企業(yè)為例，分析器員工跳槽的現(xiàn)狀。2.1富士康企業(yè)概括富士康科技集團是一家專業(yè)從事計算機、通訊及消費電子、數字內容、汽車零部件、接入、云計算服務、新能源新材料等3C產品研發(fā)與制造的高新技術企業(yè)。憑借前瞻性的決策、深厚的技術和專業(yè)的制造，富士康于1974年在臺灣成立，自1988年在中國大陸投資以來迅速發(fā)展。富士康擁有超過100萬名員工和世界領先的客戶群，是全球最大的電子行業(yè)技術制造服務企業(yè)。2015年進出口總額占中國大陸進出口總額的3.7%。2.2員工流失現(xiàn)狀富士康公司一直關注員工離職問題，為了便于分析和歸納員工離職的特點，進一步研究員工離職的原因，公司從2011年開始對離職員工進行調研與統(tǒng)計，即與離職員工進行談話并要求填寫問卷。通過對2011-2015年公司員工離職的基本信息(如職稱、學歷、年齡)、員工流向、留出方式等進行統(tǒng)計分析。員工離職的基本信息情況如表2－1所示，員工離職地區(qū)、單位類型和流出方式的基本情況如表2－2所示。表2-1離職員工基本信息構成統(tǒng)計表年度流失總數職稱學歷年齡正高副高其他博士碩士本科其他35歲以下36－45歲46歲以上2011年18141326829632012年2516182912212852013年211515181118762014年292720211142131062015年33382231217115135總計126830881016628574425資料來源:富士康公司內部統(tǒng)計資料職稱欄中的“其它”是指中級、初級和未定職稱的人員，學歷欄中的“其它”是指大專及以下學歷。表2－2離職員工流向地區(qū)、單位類型和流出方式統(tǒng)計表年度流向地區(qū)單位類型離職方式國外沿海城市省內城市政府事業(yè)單位企業(yè)其它學習深造跳槽辭職2011年01172312121152012年11591415511682013年01382314211552014年017123516521982015年12111342061248合計277471119771978534資料來源:富士康公司內部統(tǒng)計資料由表2－1可知，公司在2011-2015年5年間員工離職總數為126人，為了更形象、更直觀、更清晰地看出員工離職的特點。根據對員工離職以上幾個方面的數據分析，可以清晰地表明富士康公司員工離職具有以下幾個方面的特點。從學歷角度看，流失人才以碩士和本科為主從教育的角度來看，流失的人才主要是高等教育。學士和碩士學位占人才流出的86%。雖然最近富士康的碩士以上學歷的人才數量在快速增加，但人才總量相對較少，這是人才短缺的一部分。他們是公司科技創(chuàng)新的關鍵骨干，絕大多數是項目承擔人，掌握了大量的科學研究的前言信息、知識和資源，因此成為國內外同類行業(yè)急于引進的人才，使得它們比一般人員更容易找到更能體現(xiàn)自我價值的單位和工作，流失的幾率也就更高。從年齡角度看，流失人才以中青年為主在年齡層次上，呈現(xiàn)出來離職特點是年輕化，其中35歲及以下年齡段的人才占流失人才的45%，36-45歲年齡段的人才占流失人才的35%，兩項之和占據流失人才總量的80%。對于35歲以下的年輕人來說，年齡是一種資本，所以他們有更多的選擇工作的機會，更積極地思考，不滿足于現(xiàn)狀，有很強的進取心，有很高的期望。再加上外界的各種誘惑，促使他們“跳槽”或繼續(xù)你學業(yè)，最后離開公司。36-45歲的人才大部分已成為公司科研創(chuàng)新的中堅力量，擁有豐富的科研經驗，掌握多項科研資源，擔任高級專業(yè)職務。因此，一旦他們覺得公司沒有提供更好的自我實現(xiàn)機會，就會做出離職的抉擇。從流向地區(qū)看，流失人才以流向沿海城市為主沿海城市經濟發(fā)展速度快，企業(yè)競爭激烈，人文學術環(huán)境較好，人才輩出，61%的流失人才流向了沿海城市。如果公司的人才覺得自己現(xiàn)有的工作不能充分發(fā)揮自己的才能，實現(xiàn)人生的價值，就會找到更合適的工作環(huán)境和工作地點。沿海城市無疑更具吸引力。因為它往往能為科研提供更好的條件，所以才有生存環(huán)境、更多學習和培訓機會、更多可持續(xù)發(fā)展空間、更多人才舞臺、更多成功機會。從流失渠道看，跳槽是員工離職的主渠道在流失人才當中，有67%是因為民營科技企業(yè)之間進行人才競爭，員工跳槽離開原單位的，企業(yè)之間人才大戰(zhàn)已經成為員工離職的主要渠道。這是由于當前企業(yè)的競爭，在很大程度上取決于擁有人才的質量，特別是科技型企業(yè)，對人才更為倚重。因此，民營企業(yè)為了提高企業(yè)研發(fā)水平，提高產品技術含量，加強了對專業(yè)技術人才的爭奪，許多企業(yè)為此在人才招聘中許諾了不菲的待遇，特別是對于具有一定從業(yè)經驗的專業(yè)技能人才，企業(yè)之間相互爭奪的現(xiàn)象十分突出。2.3員工跳槽帶來的問題及影響2.3.1重要崗位人員離職給企業(yè)帶來重大損失如果得知公司重要商業(yè)秘密的銷售、技術和生產人員離開公司，公司的損失會比較大。銷售人員控制客戶群，技術人員控制企業(yè)核心技術，生產人員控制生產過程核心，企業(yè)蒙受巨額虧損，導致原有客戶流失，核心技術流失，生產流程流失。退休員工與各公司簽訂了保密協(xié)議，但在目前找工作非常難的情況下，換工作后跳槽的可能性很小，而且大部分人還是選擇在自己原來的行業(yè)謀生。同時，國家相關法規(guī)要求企業(yè)在簽訂保密協(xié)議時，向退休員工提供一定數額的經濟補償。很少有公司根據國家法規(guī)執(zhí)行此操作。如果因雇傭秘密泄露而發(fā)生法律糾紛，一般公司將遭受損失。2.3.2頻繁的人員變動影響企業(yè)正常工作流動員工和新員工之間的工作績效存在差異，導致企業(yè)生產率下降，成本增加。新員工往往不能勝任當前的工作，老員工的工作效率遠遠高于一個新招聘來的員工。主要可以從以下是哪個方面來分析成本：第一，因為員工突然離開崗位會影響到了組織的正常運轉。甚至會使某些原先的業(yè)務因為員工的離開而停滯不前帶來的成本：第二，新員工在實習期不能獨自完成上級交代的工作，甚至發(fā)生一些失誤等引發(fā)的成本：第三部分是企業(yè)的在職老員工為了帶領新來的員工快速適應公司所花費的物質成本、精力成本、時間成本。2.3.3增加人員成本弗洛姆霍爾茲（f1amholtz）是人力資源會計研究領域的杰出學者，他提出了一個人才重置成本模型粗略計算，他認為人力資源成本包含兩個部分：初始成本和更換成本。從弗萊姆霍爾茨的重置成本模型，我們可以了解到，員工流失將直接導致企業(yè)人力資源成本的損失。這些損失主要涉及兩個方面：一是員工獲得成本，培訓和學習成本，并按照相關合同支付的分離成本：二是更換成本，即招聘更換員工離職后離職員工的培訓、招聘費用，一個員工的離職，對公司而言會大大的損失這兩部分的成本。對于一些非常特殊和重要的職位，員工離職后也需要更長的個人職位交接時間，從而增加成本。2.3.4破壞企業(yè)的凝聚力在一個企業(yè)內部，員工和員工之間都會互相交流，在一個凝聚力強的團隊中，員工彼此是非常容易被影響的，一個核心的員工選擇離開企業(yè)會讓內部的員工浮想聯(lián)翩，產生不必要的聯(lián)想。如果工作隊伍中的某個優(yōu)秀領導。離職一定會使得該團隊工作效率下降。如果說工作團隊的幾位員工都選擇離開崗位，那么將會使這個工作團隊本有的極強的凝聚力完全消失而變成一盤散沙。一般來說，在企業(yè)中，許多員工會先因為崇拜某個人，例如崇拜自己的上司，從而對公司產生好感，隨之才建立了對公司的忠誠感，甚至是其他部門和跳槽員工關系好的員工也被影響，從而影響公司整個人才隊伍的建設。

第三章企業(yè)員工跳槽原因分析影響員工跳槽的因素是眾多的，包括工資待遇、個人發(fā)展前途、培訓機會、人才發(fā)揮機制等等，待遇不高，沒有發(fā)展前途，工作條件不好，缺乏培訓、交流和繼續(xù)深造的機會，績效考核機制不完善都可能導致員工跳槽。本文主要分析上述導致富士康公司跳槽的原因。3.1待遇問題絕大多數人才跳槽是為了謀到比原來更高薪水的工作，獲得更多的凈收益。美國學者阿姆尼克特和阿利的研究表明，相對工資水平應該是導致員工從原企業(yè)流失的最為關鍵的影響因素之一。員工作為社會人,金錢是其選擇工作首要考慮的因素。華信惠悅咨詢公司所作的調查,一個企業(yè)的薪酬水平高低,對員工的去留將產生很大的影響。理想狀態(tài)下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一。但是,在現(xiàn)實中,我們大多看到的是這種情況,在面對員工調薪問題的時候,企業(yè)總是刻意的回避,以各種理由搪塞員工,使員工的薪酬期望出現(xiàn)落差。這是企業(yè)與員工產生矛盾的一個根本點,如果這個矛盾一直得不到解決,員工就有可能選擇跳槽。其實產生這個矛盾的原因很好理解,因為企業(yè)是因“利潤”而存在的。衡量一個企業(yè)是否成功的標準也變成了赤裸裸的利潤高低,許多“利潤型”導向的公司總是喜歡把薪酬定在一個中等甚至偏下的水平以節(jié)約公司的運營成本，這樣所導致的結果，一方面員工對于薪酬待遇越來越不滿，工作效率越來越低，不滿積累到一定程度員工就會逐步跳槽到薪酬待遇相對高的企業(yè);另一方面企業(yè)由于員工工作效率降低給企業(yè)帶來可預見以及不可遇見的損失，員工出現(xiàn)跳槽的時候，企業(yè)又不得不為新來的員工重新付出培訓、訓練的成本。如此惡性循環(huán)下去,企業(yè)必定是得不償失的。認清了這個問題,企業(yè)管理者就不該只考慮自己的利益最大化,而是如何達到企業(yè)和員工的共贏,這才是企業(yè)的長久生存之道。3.2發(fā)展空間問題員工擁有一定的專業(yè)技能和一定的工作經驗，職業(yè)規(guī)劃處于一個上升期，在此刻如果看不到自己的發(fā)展前景，或是過早的看到自己頭上較低的天花板，便會失去工作的動力。每天重復的工作和雜亂的未來規(guī)劃會讓員工萌生跳槽的念頭，尤其是工作上的簡單重復讓員工失去了激情，許多公司對員工并沒有針對性的員工培養(yǎng)計劃，也沒有給他們定期的培訓，因為員工對自身的要求比較高，企業(yè)必須注意到這一方面，對他們制定一份詳盡的職業(yè)生涯規(guī)劃是非常有必要的，微軟公司曾經在招人的時候提出這樣的要求，既要求別人工作高度奉獻，其次還只給相對低的工作報酬，但是以為招不到人的情況下企業(yè)還是招到了很多的人才，這就是在微軟的發(fā)展給他們看見職業(yè)上的希望，這就是發(fā)展前景。3.3企業(yè)文化欠缺企業(yè)文化是一種管理理論和管理方法，也可以說是一種管理狀態(tài)，它所關心的是企業(yè)內部的非經濟因素之一—人。既然關心的是人，那么企業(yè)文化必然對員工有深刻的影響?！傲记輷衲径鴹币粋€企業(yè)如果缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化,很容易使員工失去歸屬感,最終選擇離開。企業(yè)的文化如果不統(tǒng)一，就很難形成強大的凝聚力,員工會因為覺得難以融入企業(yè)而選擇離開。如果一個新進員工在入職之初就很少得到關注,缺少與上級及同事間的良好溝通,就會不由自主的產生被孤立的感覺,好像自己的存在與企業(yè)沒有關系一樣。本來可能成長為杰出的人才,為企業(yè)帶來無限的價值,但是因為企業(yè)的不重視,使人才可惜的流失,最終將限制企業(yè)的成長和發(fā)展。3.4工作壓力大隨著市場競爭的日趨激勵，職場員工的壓力在逐漸的增大，突出的表現(xiàn)在工作時間的不斷增加與娛樂時間的不斷減少。富士康公司是一家以生產電路板為主的臺資企業(yè),因行業(yè)的特殊性,經常需要統(tǒng)計生產參數,而為了統(tǒng)計的準確性則必須由專人負責,一些技術員每天的工作時間超過15個小時都屬正?，F(xiàn)象。長此以往,員工叫苦不迭,別說什么娛樂活動,就連基本的休息時間都很難保障,盡管公司為這些員工加發(fā)了特殊津貼,卻效果甚微,因為有些員工在身體健康方面也出現(xiàn)了問題。這些崗位的員工在職時間一般不會超過半年,很多新進員工更是一開始就適應不了如此高強度的工作量,未滿試用期就會選擇辭職。由上述案例可見,工作時間過長，已經引起了很多員工的消極抵抗，也成為了他們跳槽的一個重要原因。工作不能成為員工的全部,一個健全的“社會人”是缺不了一些必要的社會交往的。在繁忙的工作過后,需要抽出一點時間來做一些自己喜歡做的事情例如唱歌、旅游等等來舒緩緊張的神經。而社會、家庭責任又要求我們必須抽出一定的時間來盡一個公民的責任、一個伴侶的責任、一個朋友的責任、一個晚輩的責任,當這些時間被工作完全或大部分占用時,員工只能選擇逃離。休息時間得不到保障，已經嚴重影響了員工的工作效率，因為工作危及員工的身體健康、夫妻之間的關系、社會關系等，使得員工成為了一個不健全的“社會人”。當員工把這種不滿的情緒帶到工作當中時，會直接導致工作效率降低，從而無形中提高了公司的運營成本。

第四章緩解富士康跳槽的對策有效的人才留用機制就像管理跳槽的河流，其目標不是要阻止河水跳槽，而是要控制水流的方向和速度。因此，企業(yè)應該建立良好的制度來留住優(yōu)秀的人才。4.1建立完善的薪酬福利體系完善的薪酬福利體系的前提是這個體系必須是相對公平公正的。國內、國際很多的成功企業(yè)在這里都給我們樹立了典范。他們通常都有一個很完善的薪酬福利體系，這個體系通過特定方式顯示,員工工作的業(yè)績以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值與個人回報成正比;明確規(guī)定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個什么樣的提升，相對于傳統(tǒng)“利潤型”導向的公司，他們明白在理想狀態(tài)下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一。因此，他們的方法是通過在行業(yè)中制定具有競爭力的薪酬來吸引和留住人才。我們有理由相信，高薪對吸引員工非常有效。這是因為高薪反映了員工為公司創(chuàng)造的巨大價值與他們投入的勞動之間的正向關系，也體現(xiàn)了員工在公司中的價值觀和地位，滿足了尊重的需要。企業(yè)工資管理必須（1）對外具有競爭力原則，支付相當或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平；（2）對內具有公正性原則，支付相當于員工工作價值的薪酬，做到內部公平；（3）員工激勵原則，適當拉大員工薪酬差距，實現(xiàn)個人公平。4.2采用正確的激勵措施公司不可能以同樣的方式激勵所有員工，在制定每一個激勵計劃之前，需要花時間了解每一層員工的不同需求，以達到事半功倍的效果。企業(yè)管理者在進行員工激勵的過程中應注意以下幾個個問題。首先，激勵措施應該根據不同員工、不同時間的需求進行激勵，不要在員工需要食物的時候，用水來激勵員工;摒棄虛假單一、固定的激勵方式，注重物質、精神、管理等制度。根據員工的需要工作。在方案設置等方面，對員工的激勵必須公平，才能進行全面的激勵，不當的激勵不僅會導致激勵失敗，還會產生很多負面影響。因此，在實施激勵時，要堅持公平、公正、公開的原則，兼顧團隊激勵，終結平均主義。最后，在激勵的過程中，應采用適當的溝通策略，通過適當的溝通渠道和方法與員工進行充分的溝通，運用合適的溝通管道和方式，向相應的員工進行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵實施的最終效果。例如，年輕員工對具有自主性和創(chuàng)新性的工作環(huán)境更感興趣，年輕員工對工作與生活的平衡和職業(yè)發(fā)展機會更感興趣，老年員工對工作保障和公司福利政策更感興趣。4.3提供充足的發(fā)展空間馬斯洛認為：人的最高需求是價值的自我實現(xiàn)。海爾總裁張瑞敏說“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺?！逼髽I(yè)家都該有這樣的氣魄和胸懷。企業(yè)是員工人生的一個大舞臺，企業(yè)的目標不能與員工的個人發(fā)展相對立，而應將員工的職業(yè)生涯設計視為員工發(fā)展和管理的重要組成部分。用好人才，需要精心規(guī)劃教育體系，構建晉升機制，為成長鋪路，營造有利于人才健康成長的環(huán)境。一些企業(yè)為了吸引更好的管理者，往往采取特殊的人才政策，甚至“以人立崗”。通過實施培訓與發(fā)展，使員工與企業(yè)的發(fā)展同步，讓員工感受到組織的關心和關懷，增加歸屬感。制度化、定期的培訓可以不斷提高員工素質，滿足社會和企業(yè)的需要。具體來說,如提供職業(yè)發(fā)展建議，平等的晉升機會，轉崗鍛煉外派發(fā)展機會，創(chuàng)業(yè)支持，發(fā)展愿景、培訓與發(fā)展等。4.4緩解員工的工作壓力上面在分析造成企業(yè)員工跳槽的原因時有舉例:因為過長的工作時間,導致員工工作壓力過大,從而選擇跳槽,那么如何在保證工作效率的同時又能緩解員工的壓力，是很多企業(yè)管理者應該思考的問題,在一些創(chuàng)新型的公司,他們需要的人才多為一些具有創(chuàng)造型思維的員工,因其職業(yè)的特殊性,可能需要比較彈性的工作時間,美國不少高科技企業(yè)為了留住來之不易的關鍵性人才,打出了“超彈性工作時間”的新招。有的員工表面上看起來“無所事事”但實際的工作效率和質量卻極高。由此可見,想為企業(yè)創(chuàng)造價值,不一定通過工作時間的長短來衡量,“超彈性工作時間”同樣帶來了高效率。我所在的企業(yè)雖然因為行業(yè)的特殊性而不得不需要員工有更多的加班,但也不是完全沒有解決的辦法來減少員工的跳槽,可以在采取在同崗位增加人力的方法,只要加強相關的培訓,這樣,在考慮員工健康情況的同時工作質量也有了保證。企業(yè)管理者應該首先拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業(yè)余時間，讓員工真正成為“社會人”,有時間區(qū)參加社會活動、盡職社會責任,讓員工開開心心的上班。4.5創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)應著力形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工提供實現(xiàn)價值的適當步驟，鼓勵員工參與企業(yè)管理，形成共同的價值觀、目標和意識。所有員工感覺到都是大家庭的成員，同舟共濟、情同手足,讓員工感覺到企業(yè)就是自己的家。當企業(yè)和員工處在一個平等地位的時候，企業(yè)將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發(fā)展機會，而員工也將更加忠誠于企業(yè)，真正從內心的把公司當成自己的家來愛護，優(yōu)秀的企業(yè)文化使員工與公司建立一致的