全面預(yù)算管理綜合概論課件

第七章全面預(yù)算管理

10/10/2023110/6/20231企業(yè)目標(biāo)鏈股東價值最大化企業(yè)價值最大化利益相關(guān)者利益最大化企業(yè)現(xiàn)在和未來利潤最大化特定時間、特定市場壟斷供應(yīng)鏈價值最大化企業(yè)的異質(zhì)性10/10/20232企業(yè)目標(biāo)鏈股東價值最大化企業(yè)價值最大化利益相關(guān)者利益最大化企異質(zhì)型人力資產(chǎn)市場份額（客戶資產(chǎn)）客戶滿意度客戶獲利性客戶保持率客戶獲得率顧客價值最大化自創(chuàng)和外購的品牌資產(chǎn)高質(zhì)高效的運營版權(quán)及相關(guān)權(quán)利未披露過之信息保護創(chuàng)新商業(yè)模式網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)工業(yè)設(shè)計集成電路外觀設(shè)計認證關(guān)系資產(chǎn)專利地理標(biāo)識10/10/20233異質(zhì)型人力資產(chǎn)市場份額（客戶資產(chǎn)）客戶滿意度客戶獲利性客戶保10/10/20236:24PM4企業(yè)價值最大化公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略計劃全面預(yù)算管理資金籌集業(yè)務(wù)部門財務(wù)部門債務(wù)資金轉(zhuǎn)增資本權(quán)益資金成本控制成本定額管理全員成本管理全過程成本控制收益分配銷售價格管理股權(quán)投資出售管理利潤分配管理財政資金資產(chǎn)營運合同審核存貨管理固定資產(chǎn)管理資金管控對外投資管理無形資產(chǎn)管理商業(yè)銀行證監(jiān)會交易所財政部門采購部物流管理部銷售部資產(chǎn)管理部研發(fā)部人力資源部投資中心成本中心利潤中心銷售部門資本所有者投資部門信息管理基于內(nèi)部控制的風(fēng)險管控企業(yè)資源計劃財務(wù)預(yù)警機制信息披露資產(chǎn)安全、現(xiàn)金流充足、資產(chǎn)高增值、運營高利潤、把握新產(chǎn)業(yè)財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門財務(wù)部門供應(yīng)商·經(jīng)銷商業(yè)務(wù)部門財務(wù)部門外部信息相關(guān)者內(nèi)部信息相關(guān)者財務(wù)通則10/10/2023410/6/20233:04PM4企業(yè)價值最大化公司戰(zhàn)略戰(zhàn)10/10/20236:24PM5第一節(jié)預(yù)算管理概論第二節(jié)預(yù)算管理方法第三節(jié)預(yù)算規(guī)劃與編制第四節(jié)預(yù)算控制第五節(jié)預(yù)算差異與預(yù)算考評第六節(jié)預(yù)算管理時間表第七節(jié)預(yù)算科目與會計科目對接第八節(jié)全面預(yù)算管理案例10/10/2023510/6/20233:04PM5第一節(jié)預(yù)算管理概論110/10/20236:24PM6全面預(yù)算管理是對單位整體經(jīng)營活動、經(jīng)費收支的一系列量化的計劃安排，是對單位內(nèi)部各項資源與業(yè)務(wù)活動進行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制的有效手段，是涉及單位全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)，是單位整體發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)步實施的重要保證，對單位的各項經(jīng)營活動具有全面的控制和約束力，有利于改善管理決策、加強過程控制、落實目標(biāo)責(zé)任、提高經(jīng)濟效益。10/10/2023610/6/20233:04PM6全面預(yù)算管理是對單位整體10/10/20236:24PM7第一節(jié)全面預(yù)算管理概述一、預(yù)算的特點預(yù)算是一種整體的經(jīng)營計劃；預(yù)算是以財務(wù)數(shù)字表達對未來的預(yù)測；未來的預(yù)期是一特定計劃（長期、中期及短期）預(yù)算的主體為一組織；預(yù)算包括一切財務(wù)收入及支出；預(yù)算的表達相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機構(gòu)審議通過；預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；預(yù)算是一書面文件。10/10/2023710/6/20233:04PM7第一節(jié)全面預(yù)算管理概10/10/20236:24PM8SWOT分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實施預(yù)算考評戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價10/10/2023810/6/20233:04PM8SWOT分析公司10/10/20236:24PM910/10/2023910/6/20233:04PM910/6/2023910/10/20236:24PM10二、全面預(yù)算管理體系組成部分1、內(nèi)容體系：全面預(yù)算是由各業(yè)務(wù)預(yù)算入手，業(yè)務(wù)預(yù)算只反映某一方面業(yè)務(wù)的具體情況，它們最終又都以貨幣形式集中反映在財務(wù)預(yù)算中。所以，業(yè)務(wù)預(yù)算又稱分預(yù)算，它們是編制財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)；財務(wù)預(yù)算又稱為總預(yù)算，它們是各項業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合結(jié)果。2、組織體系：預(yù)算管理組織機構(gòu)是各項預(yù)算管理職能的執(zhí)行主體，預(yù)算管理機制運作的順利與否，取決于預(yù)算管理組織機構(gòu)設(shè)置和運作的有效性。預(yù)算管理組織機構(gòu)主要包括決策機構(gòu)、編制機構(gòu)、監(jiān)控與協(xié)調(diào)機構(gòu)和反饋組織四個方面。10/10/20231010/6/20233:04PM10二、全面預(yù)算管理體系組10/10/20236:24PM113、程序體系：從預(yù)算的制訂過程分析，其程序有三種，它們分別適合不同的企業(yè)環(huán)境和管理體制，并各具優(yōu)缺點。自上而下式；自下而上式；上下結(jié)合式。4、方法體系：全面預(yù)算的編制，從不同角度來說有不同編制方法，主要有：靜態(tài)預(yù)算和彈性預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算、定期預(yù)算和滾動預(yù)算、定值預(yù)算和概率預(yù)算等。10/10/20231110/6/20233:04PM113、程序體系：從預(yù)算的10/10/20236:24PM125、監(jiān)控體系：為保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)建立全方位的、多元的預(yù)算監(jiān)控體系。所謂全方位的控制，是指預(yù)算控制必須滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，覆蓋企業(yè)所有的部門和崗位。所謂多元的監(jiān)控，是指既有事后的監(jiān)控措施，又有事前、事中的監(jiān)控手段；即有約束手段，又有激勵的安排。6、考評體系：預(yù)算考評是指對預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果進行評價與考核。評價以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，即通過評價來發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題。預(yù)算的考核是針對預(yù)算執(zhí)行主體而言的，以落實責(zé)任主體的管理責(zé)任為中心。10/10/20231210/6/20233:04PM125、監(jiān)控體系：為保證預(yù)10/10/20236:24PM13三、預(yù)算的功能（一）規(guī)劃功能1、制定企業(yè)目標(biāo)及政策例如：企業(yè)目標(biāo)是追求利潤極大化？降低成本？提高品質(zhì)？全能生產(chǎn)？目標(biāo)一旦擬定，就可以制定策略及政策，并定期檢討執(zhí)行成果。10/10/20231310/6/20233:04PM13三、預(yù)算的功能（一）10/10/20236:24PM142、有助于預(yù)測未來的機會與威脅預(yù)算就是促使組織成員，對各項環(huán)境變數(shù)，事先加以預(yù)測，并采取相應(yīng)的措施。規(guī)劃雖然不能完全消除風(fēng)險，但可以使組織成員了解組織本身的優(yōu)缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風(fēng)險降到最低。3、促使資源有效的運用企業(yè)的目標(biāo)無限，但資源有限。規(guī)劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業(yè)最大的滿足程度。10/10/20231410/6/20233:04PM142、有助于預(yù)測未來的機10/10/20236:24PM15（二）控制功能1、依既定目標(biāo)執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員應(yīng)隨時注意一切經(jīng)營活動，是否背離目標(biāo)？背離的行動是否可以容許？如可采取必要措施以導(dǎo)正行動，繼續(xù)朝原定目標(biāo)進行等等。2、通過信息的反饋，了解執(zhí)行的困難點通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發(fā)生的原因，根據(jù)問題所在，對癥下藥，采取糾正行動，以利于目標(biāo)的達成。10/10/20231510/6/20233:04PM15（二）控制功能10/610/10/20236:24PM163、可避免浪費與無效率的產(chǎn)生由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用?？梢允官Y源浪費或經(jīng)營不力，降到最低程度。4、作為將來規(guī)劃的依據(jù)過去的偏差是將來改正的依據(jù)。管理者應(yīng)定期檢討過去，策劃未來。10/10/20231610/6/20233:04PM163、可避免浪費與無效率10/10/20236:24PM17（三）溝通功能1、減少預(yù)算執(zhí)行的障礙經(jīng)過員工參與預(yù)算編制，可使管理者和員工雙方相互溝通以達成共識，減少未來執(zhí)行的障礙。2、便于目標(biāo)的達成預(yù)算編制，可以使管理者了解員工的需求與意見，員工也可體會管理者對他的期望與態(tài)度，因此，經(jīng)過溝通，相互了解，可促使員工努力達成目標(biāo)。10/10/20231710/6/20233:04PM17（三）溝通功能10/610/10/20236:24PM18（四）協(xié)調(diào)功能1、協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用企業(yè)如果想達到目標(biāo)，各部門必須團結(jié)合作，拋開本位主義，以企業(yè)總體利益為根本。只有借助預(yù)算，加強各部門間的聯(lián)系工作，并統(tǒng)籌運用企業(yè)有限的資源，以發(fā)揮最大經(jīng)濟效益。2、調(diào)整經(jīng)營活動使其與預(yù)算環(huán)境相配合預(yù)算可迫使各階層主管不斷對外界環(huán)境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。10/10/20231810/6/20233:04PM18（四）協(xié)調(diào)功能10/610/10/20236:24PM19（五）激勵功能1、參與預(yù)算，激勵員工預(yù)算是全體員工精心規(guī)劃的產(chǎn)物，而不是主管當(dāng)局的命令。因此，企業(yè)編制預(yù)算，應(yīng)擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合，并順利達成組織目標(biāo)。2、目標(biāo)明確，獎懲分明預(yù)算目標(biāo)應(yīng)合理且具備可達成性，才能有效激勵員工的潛力，預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現(xiàn)等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負時，達成企業(yè)目標(biāo)。10/10/20231910/6/20233:04PM19（五）激勵功能10/610/10/20236:24PM20管理協(xié)調(diào)：通過制度運行來代替管理，是一種制度管理而不是人的管理。管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸關(guān)注企業(yè)各項資源優(yōu)化控制職能決策支持五、預(yù)算管理職能定位經(jīng)營控制：預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。管理控制：全員參與的預(yù)算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。10/10/20232010/6/20233:04PM20管理協(xié)調(diào)：通過制度運行10/10/20236:24PM21六、企業(yè)不同發(fā)展階段的預(yù)算模式預(yù)算管理一頭連著市場，一頭連著企業(yè)內(nèi)部，而不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模與組織，其預(yù)算管理的模式又是不同的。假定預(yù)算管理模式中的企業(yè)是單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，因此，企業(yè)生命周期即為其產(chǎn)品生命周期。根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論預(yù)算管理分為四大模式。1、初創(chuàng)期：以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式2、增長期：以銷售為起點的預(yù)算管理模式3、成熟期：以成本控制為起點的預(yù)算管理模式4、衰退期：以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式10/10/20232110/6/20233:04PM21六、企業(yè)不同發(fā)展階段的10/10/20236:24PM22（一）以資本為起點的預(yù)算管理模式處于初創(chuàng)期的企業(yè)預(yù)算管理——以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式1、企業(yè)初期面臨的風(fēng)險企業(yè)初創(chuàng)期面臨著極大的經(jīng)營風(fēng)險：大量資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)；新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險大。10/10/20232210/6/20233:04PM22（一）以資本為起點的預(yù)10/10/20236:24PM232、以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式的含義資本預(yù)算概念包括：（1）投資項目的總預(yù)算，即從資本需要量方面對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃；（2）項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進行取舍，從而確定哪些項目上、哪些項目不上，它需要借助于未來預(yù)期現(xiàn)金流量及規(guī)劃，屬于項目預(yù)算；（3）在時間序列上考慮多項目資本支出時間序列，即從時間維度上進行資本支出的現(xiàn)金流量規(guī)劃；10/10/20232310/6/20233:04PM232、以資本預(yù)算為起點的10/10/20236:24PM24（4）在考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進行籌資預(yù)算，以保證已上項目的資本支出需，此為項目籌資預(yù)算；（5）從機制與制度設(shè)計上確定資本預(yù)算的程序與預(yù)算方式，包括：由誰來對項目可行性進行最終決策；由誰來編制項目預(yù)算、總預(yù)算、各時間序列下支出預(yù)算及最終的籌資預(yù)算；由誰來評審預(yù)算本身的合理性與可操作性；由誰負責(zé)資本預(yù)算的執(zhí)行并由誰對其資本進行全面評價、對全部結(jié)果負最終責(zé)任。10/10/20232410/6/20233:04PM24（4）在考慮總預(yù)算、項10/10/20236:24PM25（二）以銷售為起點的預(yù)算管理模式1、企業(yè)增長期面臨的風(fēng)險（1）經(jīng)營風(fēng)險：來自于產(chǎn)品能否為市場所完全接受、能在多大的價格上接受；（2）財務(wù)風(fēng)險：來自于現(xiàn)金流的負值。即由于大量的市場營銷費用投放、各種有利于客戶的信用條件和信用政策的制定而需要補充大量的流動資產(chǎn)。因此現(xiàn)金凈流量仍然維持在入不敷出狀態(tài)。增長期的戰(zhàn)略重點不在財務(wù)而在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，預(yù)算管理的重點是借助預(yù)算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。10/10/20232510/6/20233:04PM25（二）以銷售為起點的預(yù)10/10/20236:24PM262、以銷售為起點的預(yù)算管理模式的含義此階段企業(yè)戰(zhàn)略管理重點是擴大市場占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。該模式下預(yù)算編制思想是：（1）以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算（2）以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各職能預(yù)算；以需定產(chǎn)（3）以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制財務(wù)預(yù)算。10/10/20232610/6/20233:04PM262、以銷售為起點的預(yù)算10/10/20236:24PM273、以營銷管理為中心的預(yù)算模式。由營銷等職能部門全面參與制定銷售預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，確定各營銷網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，上報企業(yè)預(yù)算管理中心；由預(yù)算中心結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及區(qū)域定位來調(diào)整各網(wǎng)絡(luò)的銷售預(yù)算，防止偷懶行為；在預(yù)算中心與各網(wǎng)絡(luò)就銷售預(yù)算進行討價還價并最終達到一致后；預(yù)算中心下達各網(wǎng)絡(luò)的銷售指令，從而形成各網(wǎng)絡(luò)的硬預(yù)算約束；同時，對于非銷售的其他輔助部門。預(yù)算已使得各職能部門變被動接受上級管理為主動進行自我控制與自我管理，預(yù)算管理是過程管理、機制管理。10/10/20232710/6/20233:04PM273、以營銷管理為中心的10/10/20236:24PM28（三）以成本控制為起點預(yù)算管理模式

1、企業(yè)在市場成熟期的特點一方面生產(chǎn)增長減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場價格也趨于穩(wěn)定；另一方面，從企業(yè)角度由于大量銷售和較低的資本支出，現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，且保持較高的穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較低，但潛在的壓力則非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個方面：（1）成熟期長短變化所導(dǎo)致持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險；（2）成本下降壓力與風(fēng)險。前者是不可控風(fēng)險，后者是可控風(fēng)險。10/10/20232810/6/20233:04PM28（三）以成本控制為起點10/10/20236:24PM292、這一模式的內(nèi)在邏輯既然市場價格基本穩(wěn)定，企業(yè)欲達期望收益必在成本上進行挖潛，用公式即：成本預(yù)期=現(xiàn)實售價-期望利潤。對于成熟期產(chǎn)品而言，利潤實現(xiàn)高低完全不取決于定價策略，而是取決于成本管理策略邯鋼經(jīng)驗正式基于這一邏輯而展開的，以市場為導(dǎo)向、以企業(yè)成本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式，對于大多數(shù)出于成熟狀態(tài)產(chǎn)品的企業(yè)，具有重要的指導(dǎo)意義。10/10/20232910/6/20233:04PM292、這一模式的內(nèi)在邏輯10/10/20236:24PM303、成本管理模式的核心與主線以成本為起點的預(yù)算管理模式，強調(diào)成本管理是企業(yè)管理的核心與主線，以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價格為已知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，以預(yù)算總成本為基礎(chǔ)，分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。在成本預(yù)算管理邏輯、機制形成及其管理體系方面，邯鋼經(jīng)驗給了我們足夠的啟示。10/10/20233010/6/20233:04PM303、成本管理模式的核心10/10/20236:24PM31衰退期選用以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式：1、在經(jīng)營上，該時期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負增長；2、在財務(wù)上，大量應(yīng)收財款在本期收回，而潛在投資項目并未確定，因此，自由現(xiàn)金流量大量閑置，并可能為個人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者所濫用。監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，均應(yīng)成為其管理的重點，以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理，以現(xiàn)金流入出控制為核心。（四）以現(xiàn)金流量為起點預(yù)算管理模式

10/10/20233110/6/20233:04PM31衰退期選用以現(xiàn)金流量為10/10/20236:24PM32第二節(jié)預(yù)算方法一、固定預(yù)算與彈性預(yù)算預(yù)算按其是否可按業(yè)務(wù)量調(diào)整，分為固定預(yù)算（靜態(tài)預(yù)算）法和彈性預(yù)算法。1、固定預(yù)算法，又稱靜態(tài)預(yù)算法，是指根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制預(yù)算的一種方法。銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算等生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的全面預(yù)算，均以某一經(jīng)營業(yè)務(wù)水平為基礎(chǔ)編制的，故皆為固定預(yù)算。10/10/20233210/6/20233:04PM32第二節(jié)預(yù)算方法一、10/10/20236:24PM332、彈性預(yù)算，又稱為變動預(yù)算，是以業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系為依據(jù)，以預(yù)算期可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)，編制能夠適應(yīng)多種水平預(yù)算的一種方法。彈性預(yù)算比固定預(yù)算更便于考核與控制、區(qū)分與落實責(zé)任，在實際預(yù)算中應(yīng)用較為廣泛。理論上應(yīng)該適用于所有與業(yè)務(wù)量有關(guān)的各種預(yù)算，實務(wù)中，制造費用、銷售及管理費用等間接費用應(yīng)用彈性預(yù)算的頻率較高，利潤預(yù)算的編制一般也采用彈性預(yù)算。10/10/20233310/6/20233:04PM332、彈性預(yù)算，又稱為變10/10/20236:24PM34二、增量預(yù)算法與零基預(yù)算法編制預(yù)算的方法按其起點的特征不同劃分1、增量預(yù)算法增量預(yù)算是一種傳統(tǒng)預(yù)算方法，是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)影響因素的未來變動情況，通過調(diào)整原有成本費用項目而編制預(yù)算的一種方法。增量預(yù)算法的缺點：由于增量預(yù)算假定上年度經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動在新的預(yù)算期內(nèi)仍然發(fā)生，增量預(yù)算采用的結(jié)果可能導(dǎo)致保護落后，形成“鞭打快牛”現(xiàn)象，造成預(yù)算上的浪費。10/10/20233410/6/20233:04PM34二、增量預(yù)算法與零基預(yù)10/10/20236:24PM35零基預(yù)算法的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制計劃和預(yù)算的方法”，是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以往會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是把所有的費用預(yù)算都定在以零為起點，逐項審核預(yù)算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理、可行、符合實際需要，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費用預(yù)算的一種方法。該方法是在20世紀(jì)70年代由美國德州儀器公司彼得·派爾所創(chuàng)建的，目前已被西方國家廣泛地用于費用預(yù)算的編制。10/10/20233510/6/20233:04PM35零基預(yù)算法的全稱為“以10/10/20236:24PM36零基預(yù)算的優(yōu)點零基預(yù)算由于沖破了傳統(tǒng)預(yù)算方法的框框限制，以“零”為起點來觀察分析一切費用開支項目，確定預(yù)算金額，因而具有以下優(yōu)點：合理，有效地進行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)、激勵各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動性；目標(biāo)明確，可區(qū)分方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識；特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務(wù)性部門，克服資金浪費用缺點。10/10/20233610/6/20233:04PM36零基預(yù)算的優(yōu)點10/610/10/20236:24PM37零基預(yù)算可以大大促進有效的資源配置。這是因為，經(jīng)理人員必須說明以下方面：1、他們需要多少；2、他們?yōu)楹涡枰?、怎樣可以實現(xiàn)同一個結(jié)果；4、他們所關(guān)心的方面的重要性程度。這種方法根據(jù)預(yù)算各方面的重要性程度將其系統(tǒng)分等，它適用于服務(wù)或非盈利活動。10/10/20233710/6/20233:04PM37零基預(yù)算可以大大促進有10/10/20236:24PM38零基預(yù)算法的缺點包括：（1）一切從零開始，編制預(yù)算的工作量較大；（2）評級和資源分配具有不同程度的主觀性，易于引起部門間的矛盾，也易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)的長期利益。零基預(yù)算法特別適用于產(chǎn)出較難辨認的服務(wù)性部門費用預(yù)算的編制：餐廳、福利、研究與開發(fā)。10/10/20233810/6/20233:04PM38零基預(yù)算法的缺點包括：10/10/20236:24PM39三、定期預(yù)算法與滾動預(yù)算法編制預(yù)算的方法按其預(yù)算期的特征不同劃分1、定期預(yù)算法是指在編制預(yù)算時，以不變的會計期間(如日歷年度)作為預(yù)算期一種預(yù)算編制方法。定期預(yù)算法的優(yōu)點是能夠使預(yù)算期間與會計期間相配合，便于考核和評價預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。明顯的缺點：

（1）缺乏遠期指導(dǎo)性。定期預(yù)算往往是在年初甚至提前兩三個月編制的，預(yù)算期較長，對于整個預(yù)算年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動很難做出準(zhǔn)確的預(yù)算，10/10/20233910/6/20233:04PM39三、定期預(yù)算法與滾動預(yù)10/10/20236:24PM40（2）造成預(yù)算滯后性。事先預(yù)見到的預(yù)算期的某些活動，在預(yù)算期內(nèi)可能會發(fā)生重大變化時(如預(yù)算期臨時中途轉(zhuǎn)產(chǎn))，而原有預(yù)算卻未能及時做出相應(yīng)調(diào)整，就會造成預(yù)算滯后過時而失效。（3）形成人為預(yù)算間斷。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于受預(yù)算期間的限制，致使經(jīng)營管理者們的決策視野局限于本期規(guī)劃的經(jīng)營活動，尤其是在所剩預(yù)算期逐漸變短的時候，會促使管理者只考慮未來較短時期內(nèi)的業(yè)務(wù)活動，而忽視了長期經(jīng)營活動的連續(xù)性，形成人為的預(yù)算中斷。10/10/20234010/6/20233:04PM40（2）造成預(yù)算滯后性。10/10/20236:24PM412、滾動預(yù)算法又稱永續(xù)預(yù)算或連續(xù)預(yù)算，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期間(如一年)連續(xù)不斷的預(yù)算。其基本特點是：凡預(yù)算執(zhí)行過一個月（或一個季度）后，即根據(jù)前一個月（或一個季度）的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月（或三個季度）的預(yù)算加以修訂，并自動后續(xù)一個月（或一個季度），重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。滾動預(yù)算法按其預(yù)算編制和滾動的時間單位不同，可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。10/10/20234110/6/20233:04PM412、滾動預(yù)算法又稱永續(xù)10/10/20236:24PM42滾動預(yù)算法的優(yōu)點如下：（1）前瞻性好。（2）及時性強。（3）完整性好。美國、日本和西歐的多數(shù)企業(yè)在編制中長期企業(yè)預(yù)算時，都采用滾動式的5年預(yù)算，使企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上更富于遠見，從而增強企業(yè)的應(yīng)變能力。10/10/20234210/6/20233:04PM42滾動預(yù)算法的優(yōu)點如下：10/10/20236:24PM432010年度預(yù)算（一）1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2010年度預(yù)算（二）2011年2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2010年度預(yù)算（三）2011年3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月10/10/20234310/6/20233:04PM432010年度預(yù)算（一）10/10/20236:24PM44第三節(jié)預(yù)算規(guī)劃與編制一、制定預(yù)算目標(biāo)的依據(jù)與應(yīng)考慮的因素1、公司歷史水平，包括歷史最好水平、歷史平均水平、行業(yè)最好水平、行業(yè)平均水平及國際同行業(yè)先進水平；2、公司外部環(huán)境的影響，包括市場預(yù)測、經(jīng)濟政策預(yù)測及新技術(shù)預(yù)測；3、公司內(nèi)部環(huán)境的變化，包括內(nèi)部資源的利用能力，公司自身的管理能力，公司預(yù)算年度的資金融通能力。10/10/20234410/6/20233:04PM44第三節(jié)預(yù)算規(guī)劃與編制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財務(wù)能力，即利潤、現(xiàn)金流量、投資回報率及資產(chǎn)凈增值率；考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；考慮公司的經(jīng)營能力，即成本控制水平、費用節(jié)支率、工作完成率等因素。10/10/202345制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)考慮公司的財務(wù)能力，即利潤、現(xiàn)金流量、投資回報10/10/20236:24PM46

二、預(yù)算編制的五結(jié)合：1、要與“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。要與“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合。預(yù)測07年各項指標(biāo)完成較好，特別是營業(yè)收入將超過100億，08年應(yīng)在07年的基礎(chǔ)上更進一步。2、要與經(jīng)營計劃相結(jié)合（經(jīng)營計劃是業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算有機的結(jié)合）。1）業(yè)務(wù)預(yù)算要考慮銷、供、產(chǎn)、管、技等五方面的因素。預(yù)算以市場為導(dǎo)向，以銷售為起點，以利潤為結(jié)果；其中銷售、供應(yīng)要結(jié)合市場環(huán)境影響。10/10/20234610/6/20233:04PM46二、預(yù)算編10/10/20236:24PM47生產(chǎn)要結(jié)合公司產(chǎn)能的充分發(fā)揮，要考慮投入與產(chǎn)出之比。管理要做到在目標(biāo)明確的前提下，充分整合資源，使系統(tǒng)的管理作用得以發(fā)揮，管理出效益在預(yù)算中要有所體現(xiàn)。技改投入，要結(jié)合技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)，根據(jù)08年的實際情況，安排好技改投入的預(yù)算。2）財務(wù)預(yù)算要與資金、成本、費用和利潤相結(jié)合，資金是企業(yè)運行的“血液”，是企業(yè)運行和發(fā)展的保障；利潤則是企業(yè)運用所擁有資產(chǎn)的獲利能力。同時對成本和費用要在銷售和利潤確定的前提下進行倒逼。10/10/20234710/6/20233:04PM47生產(chǎn)要結(jié)合公司產(chǎn)能的充10/10/20236:24PM483、要與企業(yè)近幾年的發(fā)展速度相結(jié)合。結(jié)合企業(yè)前幾年的平均發(fā)展速度，找出發(fā)展中的優(yōu)勢及存在的不足，不斷改進，發(fā)揮優(yōu)勢、逐漸提高發(fā)展速度。4、要與行業(yè)發(fā)展速度相結(jié)合。我們傳化的企業(yè)，要做行業(yè)的領(lǐng)頭雁。我們的發(fā)展速度要與行業(yè)相比較，要走在行業(yè)的前例。5、要與競爭對手相比較。要分析我們現(xiàn)有的各項資源在市場競爭中的優(yōu)勢，讓競爭對手與我們有距離，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。10/10/20234810/6/20233:04PM483、要與企業(yè)近幾年的發(fā)10/10/20236:24PM49三、預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)PDCA5W2H預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具備五項標(biāo)準(zhǔn)，即SMART標(biāo)準(zhǔn)：1、具體化：年度預(yù)算是戰(zhàn)略計劃的具體化，它要求全面、細致；囊括業(yè)績考核的各個方面；2、可度量：預(yù)算本身是數(shù)字化的計劃，即每個目標(biāo)都應(yīng)有明確的可以客觀計量的標(biāo)準(zhǔn)；3、協(xié)商一致：預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)由預(yù)算部門、預(yù)算執(zhí)行部門、公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，經(jīng)過他們的共同認可和承諾；4、現(xiàn)實性：預(yù)算目標(biāo)至少應(yīng)有60%的實現(xiàn)可能性，才能保證對執(zhí)行者的激勵和約束作用；5、時間要求：具體化的預(yù)算目標(biāo)往往包括許多階段性的目標(biāo)，必須有明確的時間要求；10/10/20234910/6/20233:04PM49三、預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)10/10/20236:24PM50四、預(yù)算編制的內(nèi)容說明1、營業(yè)計劃說明書內(nèi)容包括：市場的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)與舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動、銷售費用的限制、本年度營業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對策等的說明。2、依客戶分類的銷售計劃表由銷售部根據(jù)市場情況，客戶往來情形預(yù)計各客戶的銷售量，以擬訂的售價予以編制。10/10/20235010/6/20233:04PM50四、預(yù)算編制的內(nèi)容說明10/10/20236:24PM513、依產(chǎn)品分類銷售計劃表本表以產(chǎn)品分類為主編制。4、生產(chǎn)計劃說明生產(chǎn)工廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運用度是、品質(zhì)計劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計劃、機械修改計劃、機械淘汰更新及擴建計劃、人員合理化計劃、成本控制計劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對策等加以說明。10/10/20235110/6/20233:04PM513、依產(chǎn)品分類銷售計劃5、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，作為生管中心編制產(chǎn)銷配合計劃表的參考，并做為考核實際生產(chǎn)效率的依據(jù)。6、標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，作為生管中心編制生產(chǎn)計劃及供應(yīng)部編制采購計劃的參考，并作為考核原料耗用的依據(jù)。10/10/2023525、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表10/6/20235210/10/20236:24PM537、標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置人員編制及用人費用標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項，只有在生產(chǎn)計劃確定后，做為編制人工費用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。8、標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、物料、維修費用……等費用的標(biāo)準(zhǔn)。做為生產(chǎn)計劃確定后編制制造費用預(yù)算表及考核費用支出的依據(jù)。10/10/20235310/6/20233:04PM537、標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表10/10/20236:24PM549、服務(wù)部門費用分攤設(shè)定表系按費用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。10、產(chǎn)銷配合計劃表本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動的基本報表，由總經(jīng)理室及生管中心根據(jù)營業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會討論的年度產(chǎn)銷計劃。10/10/20235410/6/20233:04PM549、服務(wù)部門費用分攤設(shè)11、生產(chǎn)計劃表系生管中心依據(jù)經(jīng)核定實施的產(chǎn)銷配合計劃表內(nèi)所列各項產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計劃產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進度達成率的依據(jù)。12、主要材料耗用量預(yù)算表本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。10/10/20235511、生產(chǎn)計劃表10/6/20235510/10/20236:24PM5613、材料計劃說明書由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計劃等加以說明。14、主要材料采購預(yù)算表本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料用量預(yù)算表的斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟采購量及材料價格趨勢等予以匯編，做為編罅是主要材料耗用成本的依據(jù)。10/10/20235610/6/20233:04PM5613、材料計劃說明書10/10/20236:24PM5715、固定資產(chǎn)擴建改良及專家費用預(yù)算表系供應(yīng)部根據(jù)營業(yè)計劃說明書，生產(chǎn)計劃說明書，產(chǎn)銷配合計劃表及公司預(yù)算委員會決議事項所編制的年度資本支出及項目支出預(yù)算與完工進度表。16、人工及制造費匯總表系生產(chǎn)工廠依據(jù)生產(chǎn)計劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴建改良及項目費用預(yù)算表所編制的人工及制造費用年度預(yù)算金額。10/10/20235710/6/20233:04PM5715、固定資產(chǎn)擴建改良17、生產(chǎn)成本預(yù)算表

本表是財務(wù)部編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費用的總成本及單位成本預(yù)算表。18、銷貨成本預(yù)算表是財務(wù)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。10/10/20235817、生產(chǎn)成本預(yù)算表10/6/20235810/10/20236:24PM5919、營業(yè)收入預(yù)算表是財務(wù)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。20、推銷管理財務(wù)費用預(yù)算表是財務(wù)部參考前年度實際開支，并依據(jù)年度營業(yè)管理計劃所編制的推銷管理財務(wù)費用年度預(yù)算。21、損益預(yù)算表是財務(wù)部編制的年度損益預(yù)算表。10/10/20235910/6/20233:04PM5919、營業(yè)收入預(yù)算表110/10/20236:24PM6022、資金來源運用表是財務(wù)部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計劃、資本支出計劃、及債務(wù)償還計劃等資料，編制而成。23、管理計劃說明書由公司總務(wù)部及人事室就組織編制合理化計劃、人員增減異動計劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計劃、管理規(guī)章辦法的推行計劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營計劃及會計部編制管理費用預(yù)算參考。24、經(jīng)營計劃說明書由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營業(yè)生產(chǎn)、材料管理等計劃加以綜合及摘要的說明。10/10/20236010/6/20233:04PM6022、資金來源運用表110/10/20236:24PM61五、全面預(yù)算編制的流程全面預(yù)算業(yè)務(wù)的基本流程一般包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等三個方面。具體的操作過程通常包括以下一些步驟：成立預(yù)算委員會、制定預(yù)算期、制定預(yù)算原則、編制預(yù)算草案、預(yù)算的協(xié)調(diào)、預(yù)算的復(fù)議和審批、預(yù)算的調(diào)整等。其中的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接，并周而復(fù)始地循環(huán)，從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟活動的控制。10/10/20236110/6/20233:04PM61五、全面預(yù)算編制的流程10/10/20236:24PM62一、成立預(yù)算委員會典型的預(yù)算委員會是由總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、關(guān)鍵的職能部門負責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)等人員組成。委員會的人員的多少取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算中內(nèi)部單位的參與程度及管理者的管理風(fēng)格等。預(yù)算委員會是企業(yè)專門管理預(yù)算事項的最高權(quán)利機構(gòu)。預(yù)算委員會主要職能是：設(shè)定和批準(zhǔn)企業(yè)及主要經(jīng)營部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，批準(zhǔn)最終預(yù)算，監(jiān)控預(yù)算的實施，審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整，并在預(yù)算期末評價經(jīng)營成果。10/10/20236210/6/20233:04PM62一、成立預(yù)算委員會1010/10/20236:24PM63二、確定預(yù)算期預(yù)算的編制通常與企業(yè)的會計年度一致，以公歷年度為一個預(yù)算期，也可以編制季度和月度預(yù)算。實踐中，一般采用滾動預(yù)算法來編制預(yù)算，很少有企業(yè)只編制一年的預(yù)算。常見的滾動預(yù)算是將4個季度或12個月作為固定預(yù)算期。這種預(yù)算可以更好得反映實時狀況，會隨著時間的推移對現(xiàn)有預(yù)算做一些調(diào)整和修正；同時又可以為管理者提供比較長遠的戰(zhàn)略視角，使管理者有充裕的時間來進行經(jīng)營決策，更多的機會評價預(yù)測的準(zhǔn)確性。10/10/20236310/6/20233:04PM63二、確定預(yù)算期10/610/10/20236:24PM64三、制定預(yù)算原則預(yù)算委員會的職責(zé)之一就是利于預(yù)算原則來規(guī)范、管理預(yù)算的編制過程，并要求所有的預(yù)算單位在編制預(yù)算時都應(yīng)該遵循這一原則。確定預(yù)算原則的起點是明確企業(yè)戰(zhàn)略，包括：公司采用戰(zhàn)略計劃后已經(jīng)取得的變化和成果；經(jīng)濟環(huán)境與市場前景；預(yù)算期內(nèi)公司的目標(biāo)；公司采用的特殊政策如：收縮、再造、特殊的營銷活動；迄今為止的經(jīng)營業(yè)績等。10/10/20236410/6/20233:04PM64三、制定預(yù)算原則10/10/10/20236:24PM65四、編制預(yù)算草案每一個預(yù)算單位都應(yīng)該依據(jù)預(yù)算原則來編制各自的預(yù)算草案。編制預(yù)算草案時應(yīng)考慮影響預(yù)算的各種內(nèi)外部因素。需要考慮的內(nèi)部因素包括：（1）可使用機器設(shè)備的變動；（2）新生產(chǎn)程序的應(yīng)用；（3）產(chǎn)品設(shè)計或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化；（4）新產(chǎn)品的引進；（5）關(guān)聯(lián)度密切的其他預(yù)算單位，其經(jīng)營活動或其他預(yù)期的變化。10/10/20236510/6/20233:04PM65四、編制預(yù)算草案10/10/10/20236:24PM66需要考慮的外部因素包括：（1）勞動力市場的變化；（2）原材料、零部件的可得性及其價格變化；（3）近期內(nèi)行業(yè)的動向；（4）競爭對手近期的行動等。10/10/20236610/6/20233:04PM66需要考慮的外部因素包括10/10/20236:24PM67五、預(yù)算協(xié)調(diào)上一級單位審查預(yù)算草案，主要審查是否符合預(yù)算原則；預(yù)算目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)；是否與上一級預(yù)算單位的目標(biāo)一致；內(nèi)容是否與其他預(yù)算單位的預(yù)算內(nèi)容一致等等。每個預(yù)算單位都應(yīng)該與上級單位共同商議預(yù)算草案中的變更。預(yù)算協(xié)調(diào)在每個層次都存在，是預(yù)算編制程序的核心工作，它占用了預(yù)算編制的大量時間。甚至需要采用“二上二下”或者“三上三下”的反復(fù)協(xié)調(diào)過程。企業(yè)的會計年度在12月31日結(jié)束，而預(yù)算的編制工作通常在5月份就開始準(zhǔn)備，協(xié)商會持續(xù)到9、10月份，預(yù)算在年底前被通過。10/10/20236710/6/20233:04PM67五、預(yù)算協(xié)調(diào)10/6/10/10/20236:24PM68六、復(fù)議與審批預(yù)算單位通過了自己預(yù)算之后，該預(yù)算就會沿著組織層級逐級上傳到預(yù)算委員會，這些單位預(yù)算就合并形成了組織的預(yù)算，經(jīng)預(yù)算委員會評價并審批預(yù)算。預(yù)算委員會主要審查預(yù)算是否符合預(yù)算原則、是否達到短期的期望目標(biāo)、是否履行了戰(zhàn)略計劃?？偨?jīng)理據(jù)此批準(zhǔn)預(yù)算并將其提交董事會。10/10/20236810/6/20233:04PM68六、復(fù)議與審批10/610/10/20236:24PM69年度預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)公司經(jīng)營規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)市場預(yù)測銷售預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量其他損益成本預(yù)算資本預(yù)算期間費用采購預(yù)算生產(chǎn)組織10/10/20236910/6/20233:04PM69年度預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目10/10/20236:24PM70六、全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)算在實際執(zhí)行過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，或者由于經(jīng)驗不足，預(yù)測能力不強，致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立或者導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果發(fā)生重大偏差的，就需要對原有的預(yù)算進行調(diào)整，以達到新的預(yù)算平衡。預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算適用的條件發(fā)生了重大變化、公司業(yè)務(wù)體制轉(zhuǎn)換、機構(gòu)設(shè)置變化、核算發(fā)生改變等原因?qū)е履承╊A(yù)算指標(biāo)需要在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)的過程。預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，也是預(yù)算內(nèi)的調(diào)整。10/10/20237010/6/20233:04PM70六、全面預(yù)算的調(diào)整預(yù)10/10/20236:24PM71一、預(yù)算調(diào)整的條件（一）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)選擇的有效性單純利用財務(wù)指標(biāo)評價管理者和員工的工作績效可能會誘使責(zé)任人采取短期行為；而且財務(wù)指標(biāo)只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時反映過程的變化。非財務(wù)指標(biāo)雖然存在著難以量化和效益反映滯后的缺陷，但其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切關(guān)聯(lián)性和前瞻性又是財務(wù)指標(biāo)無法替代的。因此在企業(yè)進行預(yù)算控制的過程中，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的配合程度、綜合評價體系有效性的發(fā)揮程度都成為預(yù)算調(diào)整的條件。10/10/20237110/6/20233:04PM71一、預(yù)算調(diào)整的條件1010/10/20236:24PM72（二）偶發(fā)因素事先無法預(yù)見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生難以預(yù)計的影響，所以必須謹慎的對待預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題，盡可能在預(yù)算編制中考慮可能會發(fā)生的偶發(fā)情況，作出相應(yīng)的應(yīng)對措施。如外部市場發(fā)生了重大變化，就必須根據(jù)市場變化及時地對銷售預(yù)算及其他預(yù)算作出相應(yīng)調(diào)整，也有一些事項是無法避免的如地震、洪水等自然災(zāi)害，這是編制預(yù)算時無法預(yù)見的，一旦發(fā)生就應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)實情況及時的對原有預(yù)算作出調(diào)整。10/10/20237210/6/20233:04PM72（二）偶發(fā)因素10/610/10/20236:24PM73（三）國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化及通貨膨脹國家產(chǎn)業(yè)政策、價格政策、稅收政策、產(chǎn)品進出口政策等相關(guān)經(jīng)濟政策的調(diào)整，都會對某些行業(yè)、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大影響，對預(yù)算的調(diào)整也是自然地。預(yù)算執(zhí)行中通貨膨脹率與預(yù)算編制時的通貨膨脹率可能會產(chǎn)生偏離，如果不注意這種變化，很可能使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。10/10/20237310/6/20233:04PM73（三）國家相關(guān)政策發(fā)生10/10/20236:24PM74（四）預(yù)算項目的可控性問題理想狀態(tài)下，下發(fā)給各級各部門的預(yù)算應(yīng)該是與其權(quán)、責(zé)、利密切相關(guān)的、可控的。但實際上由于部門之間、部門與員工之間的權(quán)責(zé)關(guān)系很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接責(zé)任的“灰色”項目。這種可控性存在的問題可能在預(yù)算編制時就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，并得到一定的解決。但有些可控性是隱藏的，只有發(fā)生與之直接相關(guān)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)時才會顯現(xiàn)出來。因此，在預(yù)算執(zhí)行中就必須對無法歸屬的項目作出及時、合理地處理和調(diào)整，否則就會影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營。10/10/20237410/6/20233:04PM74（四）預(yù)算項目的可控性10/10/20236:24PM75（五）信息傳遞失敗在預(yù)算控制中，應(yīng)該定期形成控制報告并向相應(yīng)的責(zé)任人報送，以及時作出反映。但在實際操作中，由于各種原因，很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，需要及時調(diào)整的預(yù)算沒有在第一時間把信息傳遞給責(zé)任人。未及時調(diào)整預(yù)算，貽誤時機給企業(yè)造成的損失是難以預(yù)計的，甚至?xí)?dǎo)致整個企業(yè)經(jīng)營失敗。10/10/20237510/6/20233:04PM75（五）信息傳遞失敗1010/10/20236:24PM76三、預(yù)算調(diào)整的程序（一）自上而下的預(yù)算調(diào)整自上而下的預(yù)算調(diào)整，是指由董事會或公司高層管理人員發(fā)起的預(yù)算調(diào)整。主要適用于企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司發(fā)生了全局性重大變化。其操作流程如下：（1）由董事會或經(jīng)理層提出預(yù)算調(diào)整意向；（2）預(yù)算部門編制預(yù)算調(diào)整申請表，提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，并說明調(diào)整的內(nèi)容和原因；10/10/20237610/6/20233:04PM76三、預(yù)算調(diào)整的程序1010/10/20236:24PM77（3）預(yù)算部門上報預(yù)算委員會審議批準(zhǔn)，對重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算10%的），應(yīng)該提請董事會批準(zhǔn)；（4）董事會或預(yù)算委員會批準(zhǔn)調(diào)整預(yù)算申請；（5）由預(yù)算部門下達預(yù)算調(diào)整通知書；（6）執(zhí)行與跟蹤。調(diào)整后的預(yù)算下達后還需要對其實際執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤報告，檢查和反饋執(zhí)行結(jié)果。10/10/20237710/6/20233:04PM77（3）預(yù)算部門上報預(yù)算10/10/20236:24PM78是董事會高管層預(yù)算管理部門預(yù)算委員會各責(zé)任中心新預(yù)算目標(biāo)下發(fā)新預(yù)算編制是否屬于重大調(diào)整？審議審核預(yù)算調(diào)整意向否預(yù)算調(diào)整方案預(yù)算執(zhí)行分析報告10/10/20237810/6/20233:04PM78是董事會高管層預(yù)算管理10/10/20236:24PM79（二）自下而上的預(yù)算調(diào)整自下而上的預(yù)算調(diào)整，是指由各個預(yù)算責(zé)任中心作為發(fā)起人對原有預(yù)算進行的調(diào)整。適用于外部環(huán)境和內(nèi)部條件等客觀因素導(dǎo)致公司發(fā)生局部性的重大變化，而且符合預(yù)算調(diào)整條件的情況。其操作流程如下：（1）由預(yù)算調(diào)整部門提出預(yù)算調(diào)整申請表，并提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因（2）預(yù)算調(diào)整申請部門提交主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；（3）預(yù)算調(diào)整申請部門報預(yù)算部門審核；（4）預(yù)算部門審核后，提出調(diào)整建議；10/10/20237910/6/20233:04PM79（二）自下而上的預(yù)算調(diào)10/10/20236:24PM80（5）預(yù)算部門上報預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，對重大預(yù)算調(diào)整（調(diào)整金額超過預(yù)算10%的），應(yīng)該提請董事會批準(zhǔn)；（6）董事會或預(yù)算委員會批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整申請；（7）由預(yù)算部門下達預(yù)算調(diào)整通知書；（8）執(zhí)行與跟蹤。調(diào)整后的預(yù)算下達后還需要對其實際執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤報告，檢查和反饋執(zhí)行結(jié)果。10/10/20238010/6/20233:04PM80（5）預(yù)算部門上報預(yù)算10/10/20236:24PM81是各責(zé)任中心責(zé)任中心主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理部門預(yù)算委員會董事會預(yù)算執(zhí)行下發(fā)執(zhí)行批準(zhǔn)是否屬于重大調(diào)整？批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核預(yù)算調(diào)整方案預(yù)算執(zhí)行分析報告否10/10/20238110/6/20233:04PM81是各責(zé)任中心責(zé)任中心主10/10/20236:24PM82第四節(jié)預(yù)算控制一、控制的基本目的預(yù)算作業(yè)程序包括“預(yù)算規(guī)劃”、“預(yù)算編制”、“預(yù)算執(zhí)行”，“預(yù)算控制”。預(yù)算控制最主要目的，在于：1、作業(yè)最終的結(jié)果與既定的預(yù)算目標(biāo)相符合（事后控制）；2、隨時提供信息，便于及時修正錯誤（事中控制）?？刂菩袨楸仨氃敿右?guī)劃，否則實際發(fā)揮時，缺乏方向，徒勞無功。10/10/20238210/6/20233:04PM82第四節(jié)預(yù)算控制一、10/10/20236:24PM83二、預(yù)算控制分類：管理控制與作業(yè)控制。管理控制是指“管理者確保資源的取得及有效運用，以達企業(yè)目標(biāo)的過程”；也就是研究一正式的工作執(zhí)行、控制計劃，以期相互溝通、協(xié)調(diào)，共達企業(yè)目標(biāo)。而作業(yè)控制是“有效地完成既定任務(wù)的過程”；作業(yè)控制與管理控制的主要區(qū)別在于前者不需要太多的管理判斷，只要按照既定規(guī)則進行即可。三、一般控制的基本要素：1、訂立的標(biāo)準(zhǔn)或比較基礎(chǔ)；2、實際與標(biāo)準(zhǔn)或比較基礎(chǔ)的比較，即衡量績效；3、采取糾正行動，即差異分析的進行。10/10/20238310/6/20233:04PM83二、預(yù)算控制分類：管理10/10/20236:24PM84四、銷貨預(yù)算的控制管理控制包括：1、銷貨預(yù)算為若干部分，每一部分派專人負責(zé)；2、建立工作時間進度表，使工作項目井然有序；3、建立有系統(tǒng)的預(yù)算評估程序一般銷貨預(yù)算分為直線責(zé)任與輔助責(zé)任。關(guān)于促銷與廣告方案、取得與完成訂單的成本估計，以及計劃的銷貨數(shù)量與金額等為直線責(zé)任。協(xié)助銷貨預(yù)測、市場分析及經(jīng)濟預(yù)測、輔助建議等，均為輔助責(zé)任。直線責(zé)任與輔助責(zé)任二者，必須相互配合，共同完成銷貨預(yù)算。銷貨預(yù)算的控制，強調(diào)規(guī)劃的事中控制與實際銷貨收入的成果控制。10/10/20238410/6/20233:04PM84四、銷貨預(yù)算的控制管理10/10/20236:24PM85五、存貨預(yù)算的控制存貨的波動控制，必須在最低安全存量與最高安全存量之間，必須滿足下列三項要求：1、存貨經(jīng)常保持在最低安全存量以上；2、存貨經(jīng)常保持在最高安全存量以下，此最高存量是由銷貨預(yù)測及標(biāo)準(zhǔn)存貨調(diào)轉(zhuǎn)率決定的；3、既定生產(chǎn)并符合管理控制上的要求。10/10/20238510/6/20233:04PM85五、存貨預(yù)算的控制1010/10/20236:24PM86六、生產(chǎn)預(yù)算的控制生產(chǎn)預(yù)算的控制好壞，受銷貨預(yù)算及存貨預(yù)算控制的影響。一般指導(dǎo)原則綜合如下：1、決定每項或每類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)存貨周轉(zhuǎn)率；2、由每項或每類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)存貨周轉(zhuǎn)率及其銷售預(yù)測值來決定存貨應(yīng)有的增減量；3、年度生產(chǎn)預(yù)算即等于銷貨預(yù)算加（減）存貨增（減）量；4、依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算，與有關(guān)部門協(xié)商后，就可發(fā)出制造指令，進行實際的生產(chǎn)活動，并加以控制生產(chǎn)進度與數(shù)量。10/10/20238610/6/20233:04PM86六、生產(chǎn)預(yù)算的控制1010/10/20236:24PM87七、直接材料預(yù)算控制（一）材料控制的最基本目的是：能在最適當(dāng)?shù)臅r機發(fā)出訂單，向最佳的供應(yīng)廠商訂購，以便按適當(dāng)?shù)膬r格與品質(zhì)取得適當(dāng)?shù)臄?shù)量。（二）有效的材料存貨控制必須：1、供應(yīng)生產(chǎn)所需的材料，以達到有效而無間斷的作業(yè)。2、供應(yīng)短缺（季節(jié)性、循環(huán)性）時，提供充分的材料存貨，并能預(yù)期價格的波動。3、以最小的處理時間與成本儲存材料，并避免火災(zāi)、竊盜，以及處理時毀損等損失。10/10/20238710/6/20233:04PM87七、直接材料預(yù)算控制110/10/20236:24PM884、對材料應(yīng)確保適當(dāng)?shù)拇媪?，以滿足顧客的需要5、系統(tǒng)的匯報材料狀況，以使呆滯、過剩、陳舊的材料項目達到最低程度。6、材料存貨投資，應(yīng)與營業(yè)需求及管理計劃保持一致。（四）材料存貨控制方法：1、周期檢查法（CycleReviewMethod）：對每項或每類材料，分別制訂檢查周期。價值高或缺貨時足以影響正常作業(yè)的項目，檢查周期較短，成本低或較不重要的項目，通?？捎幂^長的檢查周期。10/10/20238810/6/20233:04PM884、對材料應(yīng)確保適當(dāng)?shù)?0/10/20236:24PM892、最低最高法（Min-MaxMethod）：對每項或每類材料，均制訂最低存量與最高存量，其控制幅度應(yīng)介于二者之間。3、雙倉法（Two-BinMethod）：是將每種材料分別儲存于兩箱中，第一箱的存量足供從收料起到發(fā)出下一訂單間的用量，第一箱用盡，才使用第二箱，但同時發(fā)出訂購單，如此周而復(fù)始的控制材料存貨量。10/10/20238910/6/20233:04PM892、最低最高法（Min10/10/20236:24PM904、ABC計劃（ABCplan）：只將每項材料依其重要性分為A、B、C三類，A表高價材料，應(yīng)由有經(jīng)驗人員實施嚴(yán)密控制；C表低價材料，實施簡單的盤點控制，而B介于A、C、之間者。一般為達到有效的控制，其類別百分比約為：A類：10%的項目，占材料用量總額的70%B類：30%的項目，占材料用量總額的25%C類：60%的項目，占材料用量總額的5%材料預(yù)算除重視“數(shù)量控制”與“金額控制”外。對于生產(chǎn)過程的殘廢料的發(fā)生，亦要加強控制。10/10/20239010/6/20233:04PM904、ABC計劃（ABC10/10/20236:24PM91八、銷、管費用預(yù)算控制要實施有效的費用管理，必須在[控制過多]與[控制不足]二者間保持平衡。1、過多的控制將會危害企業(yè)體中各成員的合作精神與工作效率；2、控制不足則又使管理當(dāng)局無法及時采取糾正的行動，而使情況惡化。有效的控制應(yīng)有充分的頻率（Frequency）與對差異的接受度（AcceptanceofVariance）。費用預(yù)算控制的充分頻率，隨作業(yè)狀況及管理層次而有所不同。10/10/20239110/6/20233:04PM91八、銷、管費用預(yù)算控制10/10/20236:24PM92在預(yù)算決策中，不應(yīng)期望能有百分之百的精確度，否則有關(guān)人員在擬訂預(yù)算時會預(yù)留一些緩動數(shù)量，而在期末時花費較實際所需更多的費用，以掩飾其預(yù)留緩沖余地的行為。因此，最好的方法是指出何種差異是可被接受的，差異也會隨企業(yè)活動與管理層次而變化。例如：一領(lǐng)班加班預(yù)算的可接受差異應(yīng)約為百分之二，而一銷售員出差費預(yù)算的可接受差異則應(yīng)是百分之五或百分之十。10/10/20239210/6/20233:04PM92在預(yù)算決策中，不應(yīng)期望10/10/20236:24PM93明確指出可接受的差異范圍后，還應(yīng)告訴有關(guān)員工，只要費用未超出可接受的差異范圍，不會產(chǎn)生問題：而在費用超出可接受差異范圍時，也并不一定會受到責(zé)罰。例如：一位工頭，因為修理一個損壞的機器而超出加班預(yù)算，但若機器修好后，工人在很長的一段期間內(nèi)都不需要再加班工作，則該工頭不但不應(yīng)被責(zé)備，反而由于使許多員工避免閑置時間的浪費，替公司節(jié)省許多加班費用，而應(yīng)被嘉獎。因此，承認某些不可避免的差異也是很重要的。10/10/20239310/6/20233:04PM93明確指出可接受的差異范10/10/20236:24PM94九、資本支預(yù)算控制資本支出控制并不僅僅是對支出向下壓制，控制必須依賴確實的經(jīng)營規(guī)劃，使將支出限制在合適的基礎(chǔ)上，以防止資本資產(chǎn)（CapitalAssets）的維護、重置及取得的停滯。（一）主要資本支出控制第一階段：第一階段在于正式授權(quán)進行這一項目（包含資金的指揮），即使該項目包含在年度計劃內(nèi)也相同。對于主要的資本支出項目，最高經(jīng)營當(dāng)局應(yīng)留有最后授權(quán)進行的權(quán)利，該項授權(quán)可能是正式或非正式的通知，根據(jù)內(nèi)部的具體情況而定。通常是在資本支出請求單上給予最后的核準(zhǔn)。10/10/20239410/6/20233:04PM94九、資本支預(yù)算控制1010/10/20236:24PM95（二）主要資本支出的第二階段控制第二階段控制關(guān)系到工作進行成本資料的累積。一旦主要的資本支出經(jīng)核準(zhǔn)并實施，應(yīng)立即設(shè)立項目號碼，記錄成本。此項記錄應(yīng)提供根據(jù)責(zé)任及形式分類的成本累積，及有關(guān)工作進度的補充資料。每個項目的資本支出情況報告，應(yīng)每隔一段期間匯報給最高經(jīng)營管理當(dāng)局，上面應(yīng)指明的項目有：10/10/20239510/6/20233:04PM95（二）主要資本支出的第10/10/20236:24PM961、成本：（1）預(yù)算金額；（2）累計支出；（3）待付款項；（4）預(yù)算未使用的金額；（5）估計項目完成還須投入的成本；（6）表示超支或少支數(shù)額；10/10/20239610/6/20233:04PM961、成本：10/6/210/10/20236:24PM972、進度報告（1）開始日期；（2）最初進度表；（3）估計項目完成所需天數(shù)；（4）估計完成日期；（5）完工百分比（時間）；（6）完工百分比（成本）；3、給最高經(jīng)營管理當(dāng)局的說明（1）工作質(zhì)量；（2）意外情況；（3）其他；10/10/20239710/6/20233:04PM972、進度報告10/6/10/10/20236:24PM98（三）主要資本支出控制的最后階段——追蹤。該項目完成后，其成本記錄也應(yīng)完成，總成本應(yīng)記錄在資產(chǎn)帳上。某一項目結(jié)余部份，未經(jīng)最高經(jīng)營當(dāng)局正式的核準(zhǔn)，不能夠轉(zhuǎn)給預(yù)算超支的其他項目，否則將失去控制。完成項目的最終報告應(yīng)呈給最高經(jīng)營當(dāng)局。追蹤包括最終驗收及有關(guān)報告。追蹤的另一重要階段應(yīng)延伸至主要項目完成后幾年。有些公司在項目完成后幾期，對某些項目作定期研究，以決定該專項目是否產(chǎn)生當(dāng)初分析所預(yù)期的結(jié)果，此種形式的研究相當(dāng)重要，其一，對原分析的適當(dāng)性提供一個良好的測驗，其二，提供有價值的資料，對將來的經(jīng)營決策可能有建設(shè)性的影響。10/10/20239810/6/20233:04PM98（三）主要資本支出控制10/10/20236:24PM99十、財務(wù)審核財務(wù)審核是指各級財務(wù)部門根據(jù)下達的財務(wù)指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)審核的重點環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限、審批依據(jù)、審批程序三要素。應(yīng)通過預(yù)算管理改變公司目前的多重審批與無效審現(xiàn)狀。10/10/20239910/6/20233:04PM99十、財務(wù)審核10/6/10/10/20236:24PM100（一）審批權(quán)限審批人應(yīng)是直接責(zé)任人，審批權(quán)限應(yīng)與直接責(zé)任匹配，應(yīng)盡量避免交叉審批和重復(fù)審批。 財務(wù)部門的審批不是削弱業(yè)務(wù)部門的審批權(quán)限，更不是取代業(yè)務(wù)部門的審批責(zé)任。相反，應(yīng)通過加強業(yè)務(wù)部門的審批責(zé)任提高審批的效率和效果。（二）審批依據(jù)審批依據(jù)是預(yù)算指標(biāo)，即在預(yù)算規(guī)定的范圍內(nèi)履行審批權(quán)。嚴(yán)格控制超預(yù)算的特批，明確規(guī)定特批人、特批項目和特批情形。申請?zhí)嘏鷷r也需在預(yù)算室登記備案，并提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明，以使特批人明確特批的后果和影響。10/10/202310010/6/20233:04PM100（一）審批權(quán)限10/10/10/20236:24PM101（三）審批程序根據(jù)審批項目性質(zhì)采用不同的審批程序。公司按照成本費用與生產(chǎn)經(jīng)營活動的關(guān)系分為以下三類，剛性、半柔性、柔性。這種控制方法不影響正常生產(chǎn)運營，同時也完善了控制系統(tǒng)，真正實現(xiàn)事中與事前控制。1、剛性處理程序：嚴(yán)格不超過預(yù)算，只允許在預(yù)算之內(nèi)批準(zhǔn)。適用于辦公用品、業(yè)務(wù)活動費等支出。2、半柔性處理程序：在預(yù)算之上一定百分比內(nèi)可獲通過，超過這一百分比不予批準(zhǔn)。3、柔性處理程序：在預(yù)算之外也可及時獲得通過，事后進行追蹤。10/10/202310110/6/20233:04PM101（三）審批程序10/10/10/20236:24PM102申請部門申請部門辦理部門辦理部門預(yù)算室預(yù)算室授權(quán)人授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)辦理退回非剛性項目申請是是否否否否是是是是10/10/202310210/6/20233:04PM102申請部門申請部門辦理10/10/20236:24PM103第五節(jié)預(yù)算差異與預(yù)算考評實際成果與預(yù)算目標(biāo)的比較，是控制程序的重要環(huán)節(jié)。如實際成果與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的差異重大，應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)管理當(dāng)局審慎調(diào)查，并判定其發(fā)生原因，以便采取適當(dāng)?shù)某C正行動。一、評估與調(diào)查差異發(fā)生基本原因時考慮：1、差異可能是微不足道的；2、差異可能是由于報告上的錯誤所致——會計部門所提供的預(yù)算目標(biāo)及實際資料，應(yīng)該檢查書寫上有無錯誤。例如：因一筆會計分錄誤記到某部門，便可能促使該部門發(fā)生不利差異，而造成另一部門的有利差異；10/10/202310310/6/20233:04PM103第五節(jié)預(yù)算差異與10/10/20236:24PM1043、差異可能是由于特定的經(jīng)營決策所致——為了改善效率，或為了應(yīng)付某些緊急事故，管理當(dāng)局下達決策而導(dǎo)致差異的發(fā)生。例如管理當(dāng)局可能決定加薪，對付另一公司挖角的挑戰(zhàn)，或者進行以往沒有規(guī)劃的特殊廣告項目等。這類差異須認真辨認，因為一旦認清，便沒有進一步調(diào)查的必要，當(dāng)該項決策做成時，就已認定差異必須發(fā)生；4、許多差異可能是不可控制因素造成的，而這些因素又可加以辨認，例如洪澇損失等；5、不知道真正原因的差異，應(yīng)予格外開心，且應(yīng)予認真調(diào)查。也就是說，必須特別注意[有待解釋]的差異；這些差異一般均須采取矯正行動。10/10/202310410/6/20233:04PM1043、差異可能是由于特10/10/20236:24PM105確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進行解釋差異原因的報告與確認采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計劃考核經(jīng)營業(yè)績執(zhí)行與控制室產(chǎn)生差異的責(zé)任中心經(jīng)理辦公會10/10/202310510/6/20233:04PM105確定分析對象及分解標(biāo)10/10/20236:24PM106否是是否否否是開展具體工作時，經(jīng)辦人據(jù)支出大類與運營計劃和預(yù)算比較，看是否在預(yù)算內(nèi)據(jù)審批權(quán)限的規(guī)定，集團副總/總會計師審批是否通過？據(jù)審批權(quán)限，判斷是否需要總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公室審批？是否在預(yù)算范圍之內(nèi)？經(jīng)辦人填寫超預(yù)算審批表，交部門經(jīng)理審批通過后，據(jù)審批權(quán)限(若需要)，進行下一輪審批超預(yù)算審批附件：待簽合同等經(jīng)審批的超預(yù)算審批附件：待簽合同等審批通過，交財務(wù)部，據(jù)當(dāng)月用款計劃具體操作預(yù)算發(fā)生單位集團副總/總會計師結(jié)束經(jīng)審批的超預(yù)算審批附件：待簽合同等據(jù)審批權(quán)限，總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公室進行專項審批審批是否通過？據(jù)相關(guān)管理流程進行操作結(jié)束結(jié)束總經(jīng)理/總經(jīng)辦公室10/10/202310610/6/20233:04PM106否是是否否否是開展具10/10/20236:24PM107差異重要性標(biāo)準(zhǔn)據(jù)項目的不同性質(zhì)可采取以下形式確定：1、設(shè)定差異率，即超過某一特定百分比的差異即為重要差異；2、設(shè)定差異金額，即超過某一設(shè)定金額的差異視為重要差異；3、差異變動趨勢，即連續(xù)若干月差異持續(xù)增長的差異視為重要差異。10/10/202310710/6/20233:04PM107差異重要性標(biāo)準(zhǔn)據(jù)項目10/10/20236:24PM108三、業(yè)績報告包括三部分：1、進度報告對于預(yù)算執(zhí)行進度進行分析，包括當(dāng)月進度分析及累計進度分析，累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導(dǎo)。2、差異分析與業(yè)績評價根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，分析差異原因，評價部門業(yè)績，通過對預(yù)算考核指標(biāo)的分析，對責(zé)任中心進行考核。10/10/202310810/6/20233:04PM108三、業(yè)績報告包括三部10/10/20236:24PM1093、調(diào)整對策與建議根據(jù)預(yù)算完成進度，在年度預(yù)算的指導(dǎo)下，針對外部及內(nèi)部的重大調(diào)整需要，在不影響年度預(yù)算目標(biāo)的前提下，對以后各期預(yù)算進行必要的調(diào)整，為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。業(yè)績報告是執(zhí)行與控制及差異分析的重要成果，該報告一方面揭示了預(yù)算的執(zhí)行進度，并反映預(yù)算與實際值之間的差異及其原因，同時也為預(yù)算的考核提供依據(jù)。更為重要的是業(yè)績報告要求責(zé)任中心負責(zé)人或是公司經(jīng)理人不能只是解釋差異原因，同時要為完成年度預(yù)算目標(biāo)通過調(diào)整經(jīng)營計劃對年度預(yù)算進行調(diào)整，調(diào)整的預(yù)算需經(jīng)預(yù)算管理委員會審核，并于公司預(yù)算執(zhí)行與控制室備案，作為今后執(zhí)行與考核的依據(jù)。10/10/202310910/6/20233:04PM1093、調(diào)整對策與建議110/10/20236:24PM110四、預(yù)算考評具有兩個層次的含義：1、對整個預(yù)算管理系統(tǒng)的考評，即對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價，它是完善并優(yōu)化整個預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；2、對預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價，它是實現(xiàn)預(yù)算約束與激勵作用的必要措施。預(yù)算考評是預(yù)算控制過程中的一部分，因為預(yù)算執(zhí)行中及完成后都要適時進行考評，所以它是一種動態(tài)考評，也是一種綜合考評。預(yù)算考評在整個預(yù)算管理循環(huán)過程中是一個承上啟下的環(huán)節(jié)。10/10/202311010/6/20233:04PM110四、預(yù)算考評具有兩個10/10/20236:24PM111五、預(yù)算考評的層次首先，最低層次的責(zé)任中心在對其工作成果進行自我分析評價的基礎(chǔ)上形成責(zé)任報告，報送直屬的上級責(zé)任中心；然后，由上級責(zé)任中心根據(jù)所屬各責(zé)任中心的責(zé)任報告，對各責(zé)任中心的工作成果進行分析、檢查，明確其成績，并指出其不足；該上級責(zé)任中心也要編制本責(zé)任中心的責(zé)任報告，對本身的工作成果進行自我分析評價，并向更上一級責(zé)任中心報送。通過這樣層層匯總、分析與評價，直至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層，全面反映企業(yè)各層次責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。10/10/202311110/6/20233:04PM111五、預(yù)算考評的層次110/10/20236:24PM112時間工作要點具體內(nèi)容責(zé)任部門10月31日前

召開集團預(yù)算委員會會議及預(yù)算工作動員會議

1．10月22日召開預(yù)算動員會議，內(nèi)容：提出集團08年度經(jīng)營、投資、籌資等預(yù)算編制原則及要求。2．根據(jù)集團08年預(yù)算的時間進度表和企業(yè)實際，各企業(yè)在10月28日前出臺各自預(yù)算時間表，此進度表必須符合集團預(yù)算進度，并報集團備案。3．集團及各子企業(yè)在11月10日前提供1-10月的經(jīng)營實績及分析，并預(yù)測07年度的指標(biāo)完成情況,找出差異原因,提供給集團財務(wù)部。4．集團下發(fā)預(yù)算方案、預(yù)算表格，各企業(yè)根據(jù)實際情況，按各自時間表開始編制預(yù)算。1、集團財務(wù)部負責(zé)召集會議，編制年度預(yù)算方案等工作；2、運營管理部、投資發(fā)展部負責(zé)年度預(yù)算編制的原則和要求；3、各企業(yè)財務(wù)部負責(zé)提供07年預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測,及預(yù)算時間表的制定。第七節(jié)預(yù)算管理時間表10/10/202311210/6/20233:04PM11