人才培養(yǎng)方案

人才培養(yǎng)方案人才培養(yǎng)概要（一）人才培養(yǎng)目的將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納入人力資源開發(fā)視野，通過實(shí)施基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計(jì)劃，發(fā)揮各梯次核心人才中堅(jiān)力量的作用。指導(dǎo)和規(guī)范后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)工作，建立后備人才的長(zhǎng)效培養(yǎng)機(jī)制。解決如何盡快發(fā)掘培養(yǎng)新干部的問題，為公司將來的各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃奠定人才基礎(chǔ)。（二）人才培養(yǎng)原則可升可降的原則。進(jìn)入儲(chǔ)藏人才庫(kù)、晉升為主管、甚至已經(jīng)從事主管工作數(shù)年的人員，應(yīng)根據(jù)明確的用人原則，采用能夠升遷，亦可降職的管理模式。持續(xù)性原則。人才培養(yǎng)工作原則上最少每月開展一次，確保優(yōu)秀人才生生不息。共同培養(yǎng)的原則。培訓(xùn)方案由人力資源部制訂，各業(yè)務(wù)部門及各職能部門作為培養(yǎng)基地，共同實(shí)施培訓(xùn)工作。不停優(yōu)化原則。此培養(yǎng)方法不是一錘定音的工作，是通過不停的實(shí)踐進(jìn)行廣度和深度的優(yōu)化工作。成果導(dǎo)向原則。一切以培養(yǎng)人才，提高公司人才素質(zhì)為最后目的，其它的一切產(chǎn)出皆是附屬品。（三）人才培養(yǎng)的目的堅(jiān)持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同時(shí)進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的銷售人才和綜合型的管理人才。專家型的銷售人才指在銷售領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本部門工作領(lǐng)域含有全方面知識(shí)，有較高管理水平的人才，本現(xiàn)行人才培養(yǎng)方案臨時(shí)僅針對(duì)綜合性管理人才制訂。通過制訂有效的儲(chǔ)藏人才培養(yǎng)計(jì)劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)儲(chǔ)藏人才隊(duì)伍，方便建立我公司的人才梯隊(duì)，解決這些職位空缺時(shí)給公司正常開展工作帶來的影響，并為公司可持續(xù)發(fā)展提供人才資本支持。通過人才培養(yǎng)方案工作流程，理解團(tuán)體人員現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、存在問題等，擬定合理招聘配備計(jì)劃，高效開展招聘與職位異開工作，便于制訂對(duì)應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃和培養(yǎng)目的，為公司將來發(fā)展進(jìn)行人才培養(yǎng)，能更加好地制訂人力資源整體規(guī)劃。（四）人才培養(yǎng)的組織形式公司成立人才培養(yǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組，各業(yè)務(wù)線及人力資源部負(fù)責(zé)人為小構(gòu)組員，負(fù)責(zé)指導(dǎo)儲(chǔ)藏人才管理培養(yǎng)工作；各業(yè)務(wù)線經(jīng)理層人員成立人才培養(yǎng)工作小組，負(fù)責(zé)制訂人才原則，實(shí)施具體培養(yǎng)工作。（五）合用范疇本方案合用于本集團(tuán)各部門全部主管及下列崗位：涉及各部門主管、員工。儲(chǔ)藏人才定義：指組織為適應(yīng)將來六個(gè)月至1年內(nèi)新業(yè)務(wù)創(chuàng)業(yè)或舊業(yè)務(wù)發(fā)展需要，從組織內(nèi)選定，在業(yè)務(wù)方面體現(xiàn)突出，管理方面含有一定管理知識(shí)、技能和發(fā)展?jié)摿?，價(jià)值觀契合公司價(jià)值導(dǎo)向，能夠快速接任管理者職位，達(dá)成組織目的的人員。第一階段：選整體運(yùn)作思路：建立原則，盤點(diǎn)隊(duì)伍，形成機(jī)制，擬定流程原則：將來，我們需要什么樣的人才？業(yè)務(wù)經(jīng)理理解公司戰(zhàn)略及管理特性，梳理公司不同類別的核心崗位素質(zhì)特性，人力資源部提供協(xié)助，可運(yùn)用專家法與標(biāo)桿法（核心事件訪談法）建立素質(zhì)模型。（可根據(jù)《素質(zhì)模型》表單建立，模型分為選人原則和用人原則，分別對(duì)應(yīng)選人階段和試用期及正式主管階段）原則分為三個(gè)方面：人事：人和職位匹配；（團(tuán)體協(xié)作、全局意識(shí)、人才培養(yǎng)能力、管控能力等）人心：人和內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力匹配；（學(xué)習(xí)能力、影響能力、人際理解能力、成就動(dòng)機(jī)等）人品：人和公司價(jià)值觀匹配；（主動(dòng)性、責(zé)任心、誠(chéng)信正直等）盤點(diǎn)：現(xiàn)在，我們的人才隊(duì)伍與否符合這個(gè)原則？對(duì)照素質(zhì)模型，運(yùn)用人才地圖，根據(jù)以往數(shù)據(jù)1分位和3分位數(shù)據(jù)，擬定各個(gè)虛線所對(duì)應(yīng)的數(shù)值，通過現(xiàn)有數(shù)據(jù)，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)定盤點(diǎn)。形成《人才檔案表》，對(duì)現(xiàn)有人員提出發(fā)展及改善建議。人才地圖各個(gè)區(qū)域?qū)?yīng)培養(yǎng)方式：7-9區(qū)域的人員（10%-20%），員工可作為儲(chǔ)藏人才提供晉升機(jī)會(huì)，主管可考慮進(jìn)一步提高或獲得更多激勵(lì)方法，并提供更專業(yè)化的培訓(xùn)機(jī)制。2、4、5區(qū)域人員，在現(xiàn)崗位上發(fā)展，提供業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)。3、6區(qū)域人員，分析因素，予以警告，多加溝通，盡快改善心態(tài)或行為。1區(qū)域人員（10%），員工裁減、轉(zhuǎn)崗，主管降職。機(jī)制：以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)平臺(tái)，形成長(zhǎng)效機(jī)制原則對(duì)全體員工公開，便于員工或主管提高和改善學(xué)習(xí)；建立公司人才盤點(diǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制，按季度更新人才地圖；建立素質(zhì)模型與招聘、培訓(xùn)、任用、績(jī)效等的對(duì)接機(jī)制；以3個(gè)月為一種周期，進(jìn)一步修正、優(yōu)化機(jī)制。人才選拔、晉升流程：各部門在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交7-9區(qū)域的儲(chǔ)藏人才，以《人才檔案表》形式上報(bào)人力資源部；人力資源部根據(jù)《人才檔案表》信息，進(jìn)行資質(zhì)審核，建立儲(chǔ)藏人才數(shù)據(jù)庫(kù)；（3個(gè)月更新一次）根據(jù)《人才檔案表》信息，提供對(duì)應(yīng)人才培訓(xùn)方案及監(jiān)督業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人執(zhí)行培養(yǎng)計(jì)劃；業(yè)務(wù)部門根據(jù)《素質(zhì)模型》（選人原則）向人力資源部提報(bào)空缺崗位原則，人力資源部配合業(yè)務(wù)部門在儲(chǔ)藏人才庫(kù)中提取對(duì)應(yīng)人才檔案，并告知對(duì)應(yīng)人才面試時(shí)間地點(diǎn)；業(yè)務(wù)部門根據(jù)其空缺崗位《素質(zhì)模型》（選人原則）擬定筆試題（以簡(jiǎn)答、案例分析為主，考察對(duì)應(yīng)能力）；面試階段：用人部門與人力資源部負(fù)責(zé)初試部分（筆試、面談），初試通過后進(jìn)入競(jìng)聘演講流程（按照現(xiàn)有流程執(zhí)行）；面試階段通過后，該員工升至試用期主管崗位（試用期3個(gè)月），根據(jù)《素質(zhì)模型》（用人原則）、績(jī)效水平與實(shí)際工作的差距，提供對(duì)應(yīng)培訓(xùn)和培養(yǎng)辦法，確保人崗匹配，若試用期期間無法勝任工作，用人部門與人力資源部共同協(xié)商予以返回原崗或延長(zhǎng)試用期；轉(zhuǎn)正：根據(jù)《素質(zhì)模型》（用人原則）和績(jī)效水平，每六個(gè)月判斷與否能勝任崗位，不符合者提前一種月告知轉(zhuǎn)崗或降職為員工；空缺崗位按照人才選拔流程繼續(xù)執(zhí)行。人才選拔流程圖負(fù)責(zé)部門項(xiàng)目時(shí)間人力資源業(yè)務(wù)與人力部門共同參加業(yè)務(wù)部門半個(gè)月擬定《素質(zhì)模型》（選人原則和用人原則）向人力資源部提供7-9區(qū)域《人才檔案表》1天建立人才數(shù)據(jù)庫(kù)，并提供對(duì)應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃3天業(yè)務(wù)部門與人力資源部根據(jù)空缺崗位的《素質(zhì)模型》（選人原則），在人才庫(kù)中篩選人才并告知面試2天業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)筆試、面試題（業(yè)務(wù)方面）1天面試（筆試+面談），競(jìng)聘演講7天試用期：根據(jù)《素質(zhì)模型》（用人原則）、績(jī)效水平與實(shí)際工作的差距，提供對(duì)應(yīng)培訓(xùn)和培養(yǎng)辦法，確保人崗匹配3個(gè)月轉(zhuǎn)正：每3個(gè)月判斷與否能勝任崗位六個(gè)月晉升注意事項(xiàng)經(jīng)同意晉升后，員工需接受新崗位的任職培訓(xùn)，每三個(gè)月考核一次，且考核合格方可連任；聘任期普通為3個(gè)月，聘任期滿根據(jù)考核成果決定與否續(xù)聘；第二階段：訓(xùn)培養(yǎng)原則戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)小組制訂人才梯隊(duì)總體培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃的制訂必須遵照下列原則：目的明確：為哪一種崗位培養(yǎng)？培養(yǎng)必須滿足何原則？分解細(xì)項(xiàng)：將總體培養(yǎng)目的分階段、分項(xiàng)目、分時(shí)間計(jì)劃；可施行：培養(yǎng)計(jì)劃必須有資源支持，人力資源部和各業(yè)務(wù)部門采用統(tǒng)分結(jié)合的方式實(shí)施培養(yǎng)計(jì)劃；有時(shí)限：有明確的施行時(shí)間、考核時(shí)間規(guī)定；可考核：有明確的考核內(nèi)容，含計(jì)劃施行狀況、培養(yǎng)狀況考核；系統(tǒng)性：確保其系統(tǒng)性、實(shí)用性及全方面性，切不可片面強(qiáng)調(diào)某首先。培養(yǎng)核心培養(yǎng)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)：明確的考核和激勵(lì)機(jī)制；提供學(xué)習(xí)環(huán)境：建立互相支持的學(xué)習(xí)氛圍；實(shí)時(shí)行為監(jiān)控：明確的行為計(jì)劃與成果管理；豐富學(xué)習(xí)資源：豐富便捷的學(xué)習(xí)資源；培養(yǎng)方案4大模塊培養(yǎng)目的：目的明確，內(nèi)容與目的匹配；公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化導(dǎo)向、崗位職責(zé)需求以及員工規(guī)定；《素質(zhì)模型》（選人和用人原則）、績(jī)效水平與現(xiàn)狀的差距；短板分析：需求調(diào)研，與業(yè)務(wù)標(biāo)桿對(duì)比分析出短板問題。共性需求：管理基礎(chǔ)知識(shí)+管理技能；（自我管理/管理別人/管理團(tuán)體/管理工作等）個(gè)性需求：業(yè)務(wù)能力+管理實(shí)務(wù)操作。（項(xiàng)目管理/品質(zhì)管理等）實(shí)施方式：具體培養(yǎng)實(shí)施動(dòng)作。普通員工人才采用：課堂培訓(xùn)學(xué)習(xí)+交流研討+工作歷練+標(biāo)桿游學(xué)+內(nèi)部教練+工作案例發(fā)表儲(chǔ)藏人才、主管人才采用：實(shí)施方式有：課堂培訓(xùn)學(xué)習(xí)+管理主題交流研討+內(nèi)部教練+標(biāo)桿游學(xué)+工作案例發(fā)表+見習(xí)培養(yǎng)+崗位輪換+內(nèi)部兼職實(shí)施方式對(duì)照表方式闡明比例備注課堂培訓(xùn)運(yùn)用內(nèi)外部資源進(jìn)行管理知識(shí)、技能類有關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修10%全部交流研討1.發(fā)掘內(nèi)外部資源展開高層對(duì)話交流，開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新；2.通過讀書活動(dòng)、團(tuán)體建設(shè)活動(dòng)等選擇有關(guān)管理主題組織研討進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流與分享20%全部工作歷練主導(dǎo)有關(guān)工作項(xiàng)目，通過實(shí)際工作歷練，增進(jìn)理論與實(shí)踐互相結(jié)合50%全部?jī)?nèi)部教練直接主管或經(jīng)理在工作歷練中運(yùn)用科學(xué)有效的辦法予以工作教導(dǎo)，加速后備隊(duì)伍的成長(zhǎng)和進(jìn)步標(biāo)桿游學(xué)將完畢培訓(xùn)或有一技之長(zhǎng)的員工樹立為標(biāo)桿，激勵(lì)員工向他學(xué)習(xí)并形成學(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)。10%全部案例發(fā)表實(shí)際工作應(yīng)用成果展示，檢查學(xué)習(xí)成效，并鍛煉演講能力10%全部見習(xí)培養(yǎng)參加公司各類、各級(jí)別管理睬議；各類項(xiàng)目的實(shí)施管理過程，可引入主管見習(xí)助理制儲(chǔ)藏人才崗位輪換可采用部門內(nèi)部輪換、跨部門不垮事業(yè)群輪換、跨事業(yè)群的方式暫不考慮主管內(nèi)部兼職在本崗位工作純熟且游刃有余的基礎(chǔ)上能夠采用跨部門兼職鍛煉儲(chǔ)藏人才、主管貫徹培養(yǎng)計(jì)劃角色定位：公司總領(lǐng)導(dǎo)是公司人才培養(yǎng)第一負(fù)責(zé)人；直接主管是員工培養(yǎng)第一負(fù)責(zé)人；人力資源部提供專業(yè)協(xié)助和支持。注意事項(xiàng)：沒有跟進(jìn)的計(jì)劃，等于沒有計(jì)劃；培養(yǎng)計(jì)劃表培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施過程中始終建立下列機(jī)制：溝通機(jī)制：人力資源部加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，理解其所思所想并及時(shí)解決有關(guān)問題，解除其后顧之憂；反饋機(jī)制：及時(shí)將學(xué)員課堂體現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果、以及員工行為體現(xiàn)反饋至其有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部；考核機(jī)制：實(shí)施年終考核、季度考核、月考核（僅限員工），對(duì)優(yōu)秀者給以表彰激勵(lì)、體現(xiàn)普通者給以對(duì)應(yīng)規(guī)定和壓力。培養(yǎng)成果評(píng)定（考核）考核項(xiàng)目：課堂體現(xiàn)+筆試+工作績(jī)效+工作歷練體現(xiàn)評(píng)核+工作案例發(fā)表成績(jī)?？己顺晒\(yùn)用：每個(gè)項(xiàng)目培養(yǎng)結(jié)束后即進(jìn)行考核，考核未合格者予以一次補(bǔ)考機(jī)會(huì)，補(bǔ)考仍不合格者進(jìn)行績(jī)效處分，或取消本人將來6個(gè)月提高為儲(chǔ)藏人才資格，考核通過者更新人才地圖，并提供培養(yǎng)方式優(yōu)化建議。第三階段：用本階段提供2種利于人才培養(yǎng)的用人方式，讓員工在實(shí)際工作中得到成長(zhǎng)和歷練，為人才短缺問題提供新的思路，他們分別是：主管見習(xí)助理培養(yǎng)方法見習(xí)培養(yǎng)對(duì)象及目的見習(xí)培養(yǎng)重要針對(duì)儲(chǔ)藏人才人員，目的是增強(qiáng)儲(chǔ)藏人才對(duì)公司整體政策、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的認(rèn)識(shí)和理解，提高員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)藏人才。見習(xí)培養(yǎng)方式及周期見習(xí)方式采用助理的方式，針對(duì)不同部門的儲(chǔ)藏人才，能夠作為本系統(tǒng)部門主管助理的形式見習(xí)，能夠參加各類會(huì)議、決策、項(xiàng)目等。周期原則上普通為3個(gè)月，具體見習(xí)時(shí)間由各部門根據(jù)實(shí)際狀況擬定。見習(xí)選拔原則上每位儲(chǔ)藏人才均需要見習(xí)，但見習(xí)崗位有限。因此見習(xí)人員的擬定可采用根據(jù)《素質(zhì)模型》（選人原則），擇優(yōu)見習(xí)。見習(xí)公示見習(xí)人員以公示的形式對(duì)外公布，有對(duì)于見習(xí)人員資格持不同意見的人員，可向人力資源部提交匿名《意見書》，人力資源部根據(jù)具體狀況復(fù)審見習(xí)人員資格。見習(xí)培養(yǎng)審批程序全部?jī)?chǔ)藏人才見習(xí)均需報(bào)人力資源部審批，交人力資源部備案，作為考核晉升加分項(xiàng)。見習(xí)培養(yǎng)人員管理見習(xí)培養(yǎng)人員編制仍屬于原部門，見習(xí)期間的考核仍根據(jù)本職工作崗位考核指標(biāo)進(jìn)行。見習(xí)結(jié)束后，見習(xí)人員應(yīng)立刻提交書面報(bào)告（總結(jié)）交主管及人力資源部審批，人力資源部將其備份入《人才檔案表》中。見習(xí)報(bào)告審批成果作為儲(chǔ)藏人才面試成果加分項(xiàng)。有關(guān)表格表格一：見習(xí)申請(qǐng)表；（儲(chǔ)藏人才申請(qǐng)見習(xí)資格）表格二：見習(xí)統(tǒng)計(jì)表；（見習(xí)期間有關(guān)工作統(tǒng)計(jì)）表格三：培養(yǎng)考核表；（業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)結(jié)束后，向人力資源部反饋培養(yǎng)成果）表格四：個(gè)人意向調(diào)查及考核成果評(píng)價(jià)表；（儲(chǔ)藏人才意向調(diào)查表）表格一：見習(xí)申請(qǐng)表姓名部門崗位人員性質(zhì)儲(chǔ)藏人才年紀(jì)素質(zhì)模型評(píng)分績(jī)效評(píng)分服務(wù)年限見習(xí)崗位□本部門主管助理□______部門主管助理審批權(quán)限□主管審批□人力資源部審批總體見習(xí)目的見習(xí)計(jì)劃1、見習(xí)崗位：崗位所屬部門：見習(xí)時(shí)間：年月日至年月日見習(xí)部門負(fù)責(zé)人：見習(xí)工作目的：見習(xí)部門負(fù)責(zé)人意見：人力資源部負(fù)責(zé)人審批：□總經(jīng)理審批備注：表格二：見習(xí)統(tǒng)計(jì)表姓名見習(xí)崗位見習(xí)崗位所屬部門開始時(shí)間結(jié)束時(shí)間統(tǒng)計(jì)人見習(xí)統(tǒng)計(jì)工作內(nèi)容描述見習(xí)目的描述目的完畢時(shí)間、質(zhì)量評(píng)價(jià)見習(xí)期間綜合體現(xiàn)：人力資源部簽閱：表格三：培養(yǎng)考核表個(gè)人資料姓名部門崗位人員性質(zhì)年紀(jì)學(xué)歷專業(yè)服務(wù)年限培養(yǎng)類型□普通員工人才培養(yǎng)□主管人才培養(yǎng)培養(yǎng)方式□見習(xí)培養(yǎng)□內(nèi)部兼職□在職培訓(xùn)（培訓(xùn)完畢后3個(gè)月屬于培訓(xùn)期）素質(zhì)模型得分：實(shí)際得分/總分實(shí)習(xí)期/培訓(xùn)期績(jī)效考核平均分：考核素質(zhì)模型要素評(píng)價(jià)尺度分?jǐn)?shù)評(píng)價(jià)事實(shí)或評(píng)語人事1.管控能力卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改善□2糟糕□12.團(tuán)體協(xié)作能力卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改善□2糟糕□13.全局意識(shí)人品1、主動(dòng)性卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改善□2糟糕□12、責(zé)任心人心1.學(xué)習(xí)能力卓越□5優(yōu)秀□4良好□3待改善□2糟糕□12.影響能力3.成就動(dòng)機(jī)考核評(píng)價(jià)：考核負(fù)責(zé)任簽字：被考核人簽字：表格四：個(gè)人意向調(diào)查及考核成果評(píng)價(jià)表個(gè)人自填職務(wù)滿足度1．你的工作情形是？（多選）○相稱辛苦○很輕松○相稱困難○很簡(jiǎn)樸○很重要○不重要○單純○不單純○能發(fā)揮能力○不能發(fā)揮能力○富有變化工作方面的但愿2．對(duì)現(xiàn)在職務(wù)的意見（單選）○不想離開現(xiàn)在的職務(wù)○但愿離開現(xiàn)在的職務(wù)○視狀況而定○沒故意見3．但愿的職位個(gè)人能力開發(fā)的計(jì)劃自己在能力方面（涉及潛在能力）及性格方面有哪些優(yōu)點(diǎn)？要提高水平，必須提高哪些能力及性格？將來在哪些方面發(fā)揮自己的能力？考核人及領(lǐng)導(dǎo)填寫上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)意見：人力資源部評(píng)價(jià)意見：內(nèi)部兼職兼職目的兼職重要針對(duì)含有培養(yǎng)潛質(zhì)的儲(chǔ)藏人才和主管，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強(qiáng)的復(fù)合型人才。合用對(duì)象含有培養(yǎng)潛質(zhì)的儲(chǔ)藏人才和主管。兼職人員的定位兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參加兼職部門具體業(yè)務(wù)的運(yùn)作過程，提供有關(guān)意見和建議，但不參加具體的決策活動(dòng)，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會(huì)議，并承當(dāng)有關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。兼職周期兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商擬定，原則上每七天累計(jì)工作時(shí)間不能低于1天。兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職采用跨戰(zhàn)隊(duì)或跨部門形式進(jìn)行，兼職職位普通以助理職位或普通員工為主。工作開展方式兼職人員在兼職部門的工作計(jì)劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計(jì)劃，接受所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時(shí)，兼職人員工作計(jì)劃應(yīng)呈報(bào)派出部門備案。普通狀況下，兼職人員應(yīng)采用每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。人員管理人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然附屬于派出單位。兼職結(jié)束后，兼職人員應(yīng)立刻提交書面報(bào)告（總結(jié)）交雙方單位訂立意見，交人力資源部審批，人力資源部記入《人才檔案表》備份。有關(guān)表格表格一：兼職申請(qǐng)表；（員工申請(qǐng)兼職資格）表格二：兼職統(tǒng)計(jì)表；（兼職工作有關(guān)工作統(tǒng)計(jì)）表格三：培養(yǎng)考核表。（業(yè)務(wù)部門培養(yǎng)結(jié)束后，向人力資源部反饋培養(yǎng)成果）表格一：兼職申請(qǐng)表姓名部門崗位服務(wù)年限培養(yǎng)類型□儲(chǔ)藏人才□主管審批權(quán)限□兼職部門領(lǐng)導(dǎo)審批□派出部門領(lǐng)導(dǎo)審批□人力資源部審批總體兼職目的兼職計(jì)劃1、兼職職位：職位所屬部門：兼職職位負(fù)責(zé)人：兼職時(shí)間：年月日至年月日兼職工作時(shí)間：職務(wù)職責(zé)：兼職工作目的：2、兼職職位：職位所屬部門：兼職職位負(fù)責(zé)人：兼職時(shí)間：年月日至年月日兼職工作時(shí)間：職務(wù)職責(zé)：兼職工作目的：3、兼職職位：職位所屬部門：兼職職位負(fù)責(zé)人：兼職時(shí)間：年月日至年月日兼職工作時(shí)間：職務(wù)職責(zé)：兼職工作目的：派出單位負(fù)責(zé)人意見：接受單位負(fù)責(zé)人意見：人力資源部意見：表格二：兼職統(tǒng)計(jì)表姓名兼職職位兼職職位所屬部門兼職時(shí)間工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)人兼職統(tǒng)計(jì)工作內(nèi)容描述兼職目的描述目的完畢時(shí)間、質(zhì)量評(píng)價(jià)兼職期間綜合體現(xiàn)：人力資源部簽閱：表格三：培養(yǎng)考核表個(gè)人資料姓名部門崗位儲(chǔ)藏級(jí)別年紀(jì)學(xué)歷專業(yè)服務(wù)年限培養(yǎng)類型□普通員工人才培養(yǎng)□主管人才培養(yǎng)培養(yǎng)方式□見習(xí)培養(yǎng)□內(nèi)部兼職□在職培訓(xùn)（培訓(xùn)完畢后3個(gè)月屬于培訓(xùn)期）素質(zhì)模型得分：實(shí)際得分/總分實(shí)習(xí)期/培訓(xùn)期績(jī)