第三版人力資源二級技能大題匯總大全

第一章人力資源規(guī)劃一、設(shè)計直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制組織的組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。P4組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則（p2）任務(wù)與目標(biāo)原則專業(yè)分工和協(xié)作的原則有效管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則按照不同對象和標(biāo)志，部門結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計方法包括：按照人數(shù)、時序、產(chǎn)品、地區(qū)、職能、顧客劃分方法選擇適合的部門結(jié)構(gòu)模式之后，進(jìn)行具體職能活業(yè)務(wù)部門設(shè)計時要解決好那些問題（p22）保證行政命令和生產(chǎn)經(jīng)營指揮的集中統(tǒng)一責(zé)權(quán)利必須對一致執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分設(shè)結(jié)構(gòu)和人員應(yīng)當(dāng)精簡五、實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革的征兆、方式及措施。P27變革的征兆如下：（1）企業(yè)營業(yè)業(yè)績下降；（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的暴露;（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少方式：改良式、爆破式、計劃式措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感（拉人）；（2）大了推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位（培訓(xùn)）;(3)大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓精神的人才，從組織方面減少變革的阻力（換人）。六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)和對策。P28（1）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)主要有以下幾方面的表現(xiàn)：①各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；②存在過多的委員會；③高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門沖突時的裁判和調(diào)解者；④組織機(jī)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（2）組織結(jié)構(gòu)整合的具體對策有：①如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有機(jī)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ袡C(jī)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上；②如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)按機(jī)構(gòu)分解的基本原則和要求重新分解機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上再作整合。組織結(jié)構(gòu)變革時應(yīng)注意的事項(xiàng)，如何避免如何調(diào)整？（p31）經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免朝令夕改、心血來潮先進(jìn)行試點(diǎn)，在逐步推廣，避免限期完成建立健全和完善的各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的配套工作八、決定工作崗位存在的前提。（8條）P31相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)勞動條件和勞動環(huán)境的狀況服務(wù)、加工的勞動對象的復(fù)雜性、多樣性的影響本部門對崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位顧客的需求變化（市場需求）生產(chǎn)需求（企業(yè)總產(chǎn)值）勞動力成本趨勢（工資狀況）勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓(xùn)的需求每個工種員工的移動情況。員工的出勤率（曠工趨勢）政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障十六、SWOT分析法和競爭五要素分析法的內(nèi)容。P58SWOT分析法S代表優(yōu)勢Strength，W代表劣勢Weakness，O代表機(jī)會Opportunity，T代表威脅treats。SWORT分析實(shí)際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合概括。其中優(yōu)劣勢分析主要著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與其競爭對手的比較。而機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化和對企業(yè)的可能影響上。競爭五要素分析法是由美國人邁克爾.波特提出的。在這個模型中，企業(yè)要進(jìn)行以下五項(xiàng)分析：對新加入競爭對手的分析，對競爭策略的分析，對自己產(chǎn)品代替品的分析，對客戶群的分析，對供應(yīng)商的分析。十七、人力資源需求預(yù)測定性及定量的方法。P63類別名稱具體內(nèi)容定性3個經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法自下而上、自上而下，兩種方式描述法適用于短期預(yù)測德爾菲法專家評估法，一般采用問卷調(diào)查的方式。這里的專家可以內(nèi)部，可以外部，可以是管理人員、也可以是普通員工，可以是基層管理人員，也可以是高層經(jīng)理。這種方法既可以用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可以用來預(yù)測部門人力資源需求量。是長期趨勢預(yù)測。定量10個轉(zhuǎn)換比率法一種短期需求預(yù)測的方法。假定組織的勞動生產(chǎn)率的不變的。只考慮了員工需求總量，沒有說明不同類別員工需求的差異。人員比率法假設(shè)過去的人員數(shù)量與配置是完全合理的，而且生產(chǎn)率不變，應(yīng)用范圍局限性大經(jīng)濟(jì)計量模型趨勢外推法利用慣性原理。最簡單，自變量只有一個，即時間變量回歸分析法依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢。比較簡單，不考慮自變量之間的相互影響。經(jīng)濟(jì)計量模型先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，然后依此模型及主要因素變量進(jìn)行預(yù)測。比較復(fù)雜，考慮多種因素和因素間的交互作用?；疑A(yù)測模型既含有已知信息，又含有未知或非確定信息生產(chǎn)模型法根據(jù)企業(yè)產(chǎn)出水平和資本總額來預(yù)測馬爾可夫法唯一既可以預(yù)測需求又可以預(yù)測供給，實(shí)際是一種轉(zhuǎn)移概率矩陣定員定額分析法分為勞動定額分析、設(shè)備看管定額定員法、效率定員法、比例定員法計算機(jī)模擬法十八、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟。（6條，以往從沒考過）P89對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計數(shù)員工調(diào)整的比例向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況將上述所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測。分析影響外包人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源的供給預(yù)測。十九、企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法方法（p89）1、人力資源信息庫人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：a．技能清單（1分）b．管理才能清單（1分）2、管理人員接替模型（2分）3、馬爾可夫模型（2分）二十、解決企業(yè)人員供不應(yīng)求及供大于求的措施。P95（供不應(yīng)求7條）人少！將符合條件，又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。（人員調(diào)崗）如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。（內(nèi)升外聘）如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿意延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)規(guī)定，制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。（加班提薪）提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成及其代替人力資源的格局。（技術(shù)創(chuàng)新）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者或聘用小時工等。（臨時雇傭）制定聘用全日制臨時用工計劃。（臨時雇傭）除上述措施外，最為有效的方法的通過科學(xué)的激勵機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進(jìn)工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工的積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。（供大于求7條）人多！永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。（內(nèi)部裁員）合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)。（減少機(jī)構(gòu)）鼓勵提前退休或內(nèi)退。。對一些接近而未達(dá)到退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠政策。（鼓勵退休）提高員工整體素質(zhì)，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資源。（素質(zhì)再培訓(xùn)）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)。（技能再培訓(xùn)）減少員工的工作時間，隨之降低工資水平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方法。（減時降薪）采用由多個員工分擔(dān)以前只許一個或者少數(shù)幾個人就可完成的任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)量來計發(fā)工作的辦法。（工作平分）二十一、制度化管理的特征（p97）權(quán)利和責(zé)任作為明確的規(guī)范而制度化形成一個有序的指揮連或等級系統(tǒng)以文字的形式規(guī)定崗位特性及對人員的素質(zhì)能力要求所有權(quán)管理權(quán)相分離管理人員管理師三個特點(diǎn)：1因事設(shè)人2擁有自己只能必要的權(quán)利3權(quán)利受到嚴(yán)格的限制二十二、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則（p102）共同發(fā)展的原則2、適合企業(yè)的特點(diǎn)3、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重4、符合法律法規(guī)5、與集體協(xié)調(diào)一致6、保持動態(tài)性二十三、制定人力資源管理制度的基本要求（p105）從企業(yè)具體情況出發(fā)2、滿足企業(yè)實(shí)際需求3、符合法律和道德規(guī)范4、注重系統(tǒng)性和配套性5、保持合理性和先進(jìn)性二十四、制定具體人力資源管理制度的程序。（10條）P106概括說明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和必要性對負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項(xiàng)人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體的要求說明本項(xiàng)人力資源制度設(shè)計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡要確切的解釋和說明詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動的類別、層次和期限（如何時提出計劃，何時確定計劃，何時開始實(shí)施，何時具體檢查，何時反饋會在，何時總結(jié)上報等）對本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。對本項(xiàng)人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度（如薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等）的貫徹實(shí)施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)方法作出明確規(guī)定。對各個職能和業(yè)務(wù)部本項(xiàng)人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。對本項(xiàng)人力資源管理活動的員工權(quán)利和義務(wù)，具體程序和管理辦法作出明確詳細(xì)的規(guī)定。對本項(xiàng)人力資源管理活動的解釋、實(shí)施和修改等相關(guān)問題作出必要的說明。第二章招聘與配置員工素質(zhì)測評類型及主要原則P110類型：選拔性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評、考核性測評原則：（1）客觀測評與主觀測評相結(jié)合（2）定性測評與定量測評相結(jié)合（3）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合（4）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（5）分項(xiàng)測評與綜合測評相結(jié)合測評指標(biāo)設(shè)計的原則（p117）同質(zhì)原則2、可測性原則3、普遍性原則4、獨(dú)立性原則5、完備性原則6結(jié)構(gòu)性原則三、員工素質(zhì)測評量化的主要形式及測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟P120量化技術(shù)包括：一次量化、二次量化、類別量化、模糊量化、順序量化、等距量化、比例量化和當(dāng)量量化測評標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建的步驟：明確測評的客體與目的確定測評的項(xiàng)目或參考因素確定素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系的結(jié)構(gòu)篩選與表述測評指標(biāo)確定測評指標(biāo)權(quán)重（德爾菲法、主觀經(jīng)驗(yàn)法、層次分析法）規(guī)定測評指標(biāo)的計量方法試測或完善素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系四、企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實(shí)施步驟和程序P127（重點(diǎn)）1、準(zhǔn)備階段（可單出簡答）①收集必要的資料；②組織強(qiáng)有力的測評小組；③制定測評方案。2、實(shí)施階段（可單出簡答）測評的實(shí)施階段是測評小組對被測評對象進(jìn)行測評，獲取素質(zhì)能力數(shù)據(jù)的過程，它是整個測評過程的核心。①測評前的動員；②測評時間和環(huán)境的選擇；③測評操作程序，包括從測評指導(dǎo)到實(shí)際測評，直至回收測評數(shù)據(jù)的整個過程。3、測評結(jié)果調(diào)整①分析引起測評結(jié)果誤差的原因（指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不明確，暈輪效應(yīng)、近因誤差、感情效應(yīng)、參評人員訓(xùn)練不足）；②測評結(jié)果處理的常用分析方法（集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析）；③測評的數(shù)據(jù)的處理。4、綜合分析測評結(jié)果①測評結(jié)果的描述；②員工分類；③測評結(jié)果分析方法。五、企業(yè)員工素質(zhì)實(shí)施案例步驟及設(shè)計指標(biāo)分?jǐn)?shù)評分標(biāo)準(zhǔn)表P135筆試設(shè)計與應(yīng)用的基本程序（p143）新增成立考務(wù)小組制定筆試計劃設(shè)計筆試試題監(jiān)控筆試過程筆試閱卷評分筆試結(jié)果運(yùn)用七、面試的基本程序P152（重點(diǎn)）面試的準(zhǔn)備階段（1）制定面試指南；（2）準(zhǔn)備面試問題；（3）評估方式確定；（4）培訓(xùn)面試考官面試的實(shí)施階段（可單出簡答）面試的實(shí)施過程一般包括關(guān)系建立階段、導(dǎo)入階段、核心階段、確認(rèn)階段和結(jié)束階段等5個階段。每個階段都有各自不同的任務(wù)：（1）關(guān)系建立階段。在這一階段，面試考官應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通作好準(zhǔn)備。（2）導(dǎo)入階段。在這一階段，面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目，如讓應(yīng)聘者介紹一下自己的經(jīng)歷、自己過去的工作等，以進(jìn)一步緩解應(yīng)聘者的緊張情緒，為進(jìn)一步的面試做準(zhǔn)備。（3）核心階段。在這一階段，面試考官通常要求應(yīng)聘者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例，面試考官將基于這事實(shí)做出基本的判斷，對應(yīng)聘者的各項(xiàng)核心勝任能力做出評價，為最終的錄用決策提供重要的依據(jù)。（4）確認(rèn)階段。在這一階段，面試考官應(yīng)進(jìn)一步對核心階段所獲得的信息進(jìn)行確認(rèn)。（5）結(jié)束階段。在面試結(jié)束之前，面試考官完成了所有預(yù)計的提問之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機(jī)會，詢問應(yīng)聘者是否還有問題要問。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，整理好面試記錄表。面試的總結(jié)階段1.綜合面試結(jié)果；2.面試結(jié)果反饋；3.面試結(jié)果存檔面試評價階段總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為下一次面試做準(zhǔn)備八、面試中的常見問題（5條）P158面試目的不明確面試標(biāo)準(zhǔn)不具體面試缺乏系統(tǒng)性面試問題設(shè)計不合理面試考官的偏見（第一印象/首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、與我相似心理、錄用壓力）九、面試的實(shí)施技巧（9條）P159①充分準(zhǔn)備。②靈活提問。③多聽少說。④善于提取要點(diǎn)。⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。⑥排除各種干擾。⑦不要帶有個人偏見。⑧在傾聽時注意思考。⑨注意肢體語言信息。十、員工招聘時應(yīng)注意的問題（9條）P162簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會注意不忠誠和缺乏誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決定面試考官要注意自己的形象十一、結(jié)構(gòu)化面試試題的類型（7種）P164背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗(yàn)性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題十二、基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟（6條）P166構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度結(jié)構(gòu)化面試和評分決策十三、群體決策法的概念、特點(diǎn)及計算。P173概念：群體決策法是指在招聘的最后階段，組建決策團(tuán)隊(duì)，由具有不同背景的多個決策人員對應(yīng)聘者進(jìn)行評價和打分，最后綜合各決策人的評價意見，得出應(yīng)聘者的最終評價結(jié)果的招聘決策方法。特點(diǎn)：決策人員來源廣泛；決策人員不唯一，一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結(jié)果的影響，提高了招聘決策的客觀性；它運(yùn)用了運(yùn)籌學(xué)群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學(xué)性與有效性運(yùn)用群體決策法則從5名候選人中選出最適合錄用人選面試考官候選人權(quán)重（%）甲乙丙丁戊1.銷售副總經(jīng)理8080757585202.人力資源部經(jīng)理8580807585253.集團(tuán)銷售部經(jīng)理9085858580304.地區(qū)資深銷售主管858575808025最終得分85.581.579.2579.2582.25注：各位考官評分所占權(quán)重分別為：20%、25%、30%、25%甲得分=80×20%+85×25%+90×30%+85×25%=85.5乙得分=80×20%+80×25%+85×30%+85×25%=81.5丙得分=75×20%+80×25%+85×30%+75×25%=79.25丁得分=75×20%+75×25%+85×30%+80×25%=79.25戊得分=85×20%+85×25%+80×30%+80×25%=82.25則，最適合的人選排序是甲（戊、乙、丙、?。Ｊ?、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn)。P178優(yōu)點(diǎn)具有生動的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實(shí)，易于客觀評價被評價人難以掩飾自己的特點(diǎn)測評效率高缺點(diǎn)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員的影響被評價者的行為仍有偽裝的可能性十五、無領(lǐng)導(dǎo)小組的具體實(shí)施。P180前期準(zhǔn)備（單獨(dú)考過簡答）編制討論題目（單獨(dú)考過簡答）題目的質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性。首先，要對所有招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需員工應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能，根據(jù)特點(diǎn)、技能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。討論題目必須具備爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感而發(fā)，并且題目不會誘發(fā)被測評者的防御心理。如用案例，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)容合適、典型性和現(xiàn)實(shí)性均好的案例，并且符合無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的要求，對所編制出的備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)的題目，對其進(jìn)行檢驗(yàn)、修正，使其真正成為具備科學(xué)性、實(shí)用性、可評性、易評性的測試題目。設(shè)計評分表編制計時表對考官的培訓(xùn)選定場地確定討論小組具體實(shí)施階段宣讀指導(dǎo)語討論階段評價與總結(jié)十六、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目類型和設(shè)計流程。P188題目類型：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型題目、實(shí)際操作型題目無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的設(shè)計流程：選擇題目類型（選擇排序題和資源爭奪型題目能較全面考察被測對象）編寫試題初稿進(jìn)行試題復(fù)查聘請專家審核（曾單獨(dú)考過綜合題）在進(jìn)行試測之前，應(yīng)該把方案提請有關(guān)專家進(jìn)行初審，專家的人選一般是心理學(xué)家或者測評專家，還可以是企業(yè)的部門主管。主要咨詢以下內(nèi)容：1）題目是否與實(shí)際工作相聯(lián)系，能否考察出被評價者的能力；2）如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例是否能均衡；3）題目是否需要繼續(xù)修改、完善。5、組織進(jìn)行試測6、反饋、修改和完善十七、企業(yè)人力資源亞結(jié)構(gòu)。P199企業(yè)人力資源整體結(jié)構(gòu)是指人力資源系統(tǒng)中，各種不同類型的人力資源配置的方式及其比例關(guān)系。企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化是在這些亞結(jié)構(gòu)合理化的基礎(chǔ)上形成的：年齡結(jié)構(gòu)的合理化性別結(jié)構(gòu)的合理化知識結(jié)構(gòu)的合理化專業(yè)結(jié)構(gòu)的合理化生理心理素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理化十八、企業(yè)各類人員比例關(guān)系分析的方法（p200）在實(shí)行整體配置時，不但要堅(jiān)持“能位匹配”，還要體現(xiàn)“同素異構(gòu)”的人力資源管理的基本原理。為了不斷提升人力資源配置的質(zhì)量和效益水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類員工的合理搭配、優(yōu)化組合的目標(biāo)，不但要適時地調(diào)節(jié)員工整體的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，也要處理好以下五種重要的人員比例關(guān)系：生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關(guān)系企業(yè)男女兩性員工的比例關(guān)系技術(shù)與管理人員及其內(nèi)部各類人員之間的比例關(guān)系其他的比例關(guān)系第三章培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的費(fèi)用（成本）的概念和構(gòu)成P214培訓(xùn)費(fèi)用亦即培訓(xùn)成本，它是指企業(yè)在員工培訓(xùn)的過程中所發(fā)生的一切費(fèi)用，包括培訓(xùn)之前的準(zhǔn)備工作，培訓(xùn)的實(shí)施過程，以及培訓(xùn)結(jié)束之后的效果評估等各種與之相關(guān)活動的各種費(fèi)用的總和。培訓(xùn)成本由以下兩個部分構(gòu)成：直接培訓(xùn)成本，是指在培訓(xùn)組織實(shí)施過程之中培訓(xùn)者與受訓(xùn)者的一切費(fèi)用總和。如，培訓(xùn)教師的費(fèi)用，學(xué)員的往來交通、食宿費(fèi)用，教室設(shè)備的租賃費(fèi)用，教材印發(fā)購置的費(fèi)用，以及培訓(xùn)實(shí)施過程中的其他各項(xiàng)花費(fèi)等。2、間接培訓(xùn)成本，是指在培訓(xùn)組織實(shí)施過程之外企業(yè)所支付的一切費(fèi)用總和。如，培訓(xùn)項(xiàng)目的設(shè)計費(fèi)用、培訓(xùn)項(xiàng)目的管理費(fèi)用、培訓(xùn)對象受訓(xùn)期間的工資福利，以及培訓(xùn)項(xiàng)目的評估費(fèi)用等。員工培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的基本程序（5條）P219明確培訓(xùn)規(guī)劃的目的獲取培訓(xùn)規(guī)劃的信息培訓(xùn)規(guī)劃的研討與修正把握培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵點(diǎn)撰寫培訓(xùn)規(guī)劃方案年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的主要步驟（8條）P224培訓(xùn)需求的診斷分析確定培訓(xùn)對象確定培訓(xùn)目標(biāo)根據(jù)崗位特征確定培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容確定培訓(xùn)方式和方法做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制預(yù)設(shè)培訓(xùn)評估項(xiàng)目和工具年度培訓(xùn)計劃的確定方式做好培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算與控制，預(yù)算的程序（p227）確定培訓(xùn)計劃方案及經(jīng)費(fèi)預(yù)算情況確定年度培訓(xùn)計劃分配培訓(xùn)預(yù)算，初步確定培訓(xùn)項(xiàng)目估算部門培訓(xùn)費(fèi)用調(diào)整部門預(yù)算方案確定培訓(xùn)項(xiàng)目，審批培訓(xùn)預(yù)算方案實(shí)施培訓(xùn)計劃管理的配套措施（7條）P234企業(yè)全員培訓(xùn)文化的培育企業(yè)全員培訓(xùn)環(huán)境的營造企業(yè)培訓(xùn)師資隊(duì)伍的建設(shè)企業(yè)培訓(xùn)課程的開發(fā)與管理企業(yè)員工培訓(xùn)成果的跟進(jìn)全員員工培訓(xùn)檔案的管理員工培訓(xùn)激勵機(jī)制的確立六、培訓(xùn)課程的構(gòu)成要素（p240）課程目標(biāo)課程內(nèi)容課程教材教學(xué)模式教學(xué)策略課程評價教學(xué)組織課程時間空間教師學(xué)員七、課程教學(xué)計劃的內(nèi)容（p241）1、教學(xué)目標(biāo)2、課程設(shè)置3、教學(xué)形式4、教學(xué)環(huán)節(jié)5、教學(xué)時間安排八、培訓(xùn)教師的選聘（10條）P260具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)該有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗(yàn)和技巧具有良好的交流與溝通能力能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望九、管理人員培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計的程序P263明確管理培訓(xùn)開發(fā)的目的和作用管理人員培訓(xùn)開發(fā)的一般步驟?；谒刭|(zhì)分析的管理人員培訓(xùn)開發(fā)步驟：1、明確培訓(xùn)開發(fā)的目的2、確認(rèn)培訓(xùn)對象的差距3、分析差距確定優(yōu)先順序4、確定并執(zhí)行培訓(xùn)計劃十、管理技能培訓(xùn)開發(fā)的辦法P274（一）在職管理人員培訓(xùn)的主要方法1、職務(wù)輪換2、設(shè)立副職3、臨時提升（二）管理技能培訓(xùn)開發(fā)的一般方法1、替補(bǔ)訓(xùn)練2、敏感性訓(xùn)練3、案例評點(diǎn)法4、事件過程法5、理論培訓(xùn)6、專家演講學(xué)習(xí)班7、大學(xué)管理學(xué)習(xí)班8、閱讀訓(xùn)練（三）管理技能培訓(xùn)開發(fā)的新方法1、文件事務(wù)處理訓(xùn)練法2、角色扮演法3、管理游戲法4、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論十一、繼任者的勝任力維度分析（6條）P278認(rèn)同企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略。具備組織領(lǐng)導(dǎo)才能和成就動機(jī)。擅長人際協(xié)調(diào)和化解沖突。擁有核心知識技能和優(yōu)秀業(yè)績。持續(xù)的自我開發(fā)能力。保持高忠誠度和歸屬感。十二、接班人計劃的實(shí)施流程（5條）P280評估關(guān)鍵崗位確定繼任需求（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力。（2）通過崗位評估來確定關(guān)鍵崗位識別核心人才。（3）繪制核心人才繼任需求表。確定核心人才素質(zhì)特征，構(gòu)筑素質(zhì)模型（1）確定企業(yè)核心能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定素質(zhì)類別相應(yīng)的定義和典型的行為表現(xiàn)。選拔繼任計劃候選人（1）確定企業(yè)核心人才繼任計劃選拔候選人的步驟。（2）以素質(zhì)模型為依據(jù)，識別人才發(fā)展?jié)摿?，為繼任計劃挑選候選人培養(yǎng)核心人才繼任者（1）以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)對每個候選人量身定做培訓(xùn)方案。（2）培訓(xùn)的實(shí)施與控制。接班人培訓(xùn)計劃實(shí)施與反饋十三、培訓(xùn)效果評估的作用和內(nèi)容P284作用內(nèi)容培訓(xùn)前1.保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性。2.確保培訓(xùn)計劃與實(shí)際需求的合理銜接。3.幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置。4.保證培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性1.培訓(xùn)需求的整體評估；2.培訓(xùn)對象的知識、技能和工作態(tài)度的評估；3.培訓(xùn)對象的工作成效及其行為評估；4.培訓(xùn)計劃的可行性評估培訓(xùn)中1.保證培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行。保證培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性2.培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整。3.可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪培訓(xùn)提供重要依據(jù)。4.過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果1.培訓(xùn)活動參與狀況的評估；2.培訓(xùn)內(nèi)容的評估；3.培訓(xùn)進(jìn)度與中間效果的評估；4.培訓(xùn)環(huán)境的評估；5.培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員的評估；培訓(xùn)后1.可以對培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求。2.受訓(xùn)人知識技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)的本身。3.可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益，評估培訓(xùn)活動的支出與收入的收益如何，有助于使資金得到更加合理的配置。4.可以較客觀地評價培訓(xùn)者的工作。5.可以為管理者決策提供所需的信息。1.培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成情況的評估；2.實(shí)施培訓(xùn)效果效益的綜合評估；3.培訓(xùn)主管工作績效的評估；4.受訓(xùn)者知識技能的提高與接收培訓(xùn)的相關(guān)度評估十四、培訓(xùn)成果的四級評估體系P292十五、培訓(xùn)成果評估的五項(xiàng)重要指標(biāo)P295成果分類評估內(nèi)容測量方法認(rèn)知成果測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的基本原理、程序、步驟、方式、方法或過程等所理解、熟悉和掌握的程度筆試、口試技能成果評價受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目中所強(qiáng)調(diào)的操作技巧、技術(shù)或技能以及行為方式等所達(dá)到的水準(zhǔn),即技能學(xué)習(xí)與技能轉(zhuǎn)換兩個方面現(xiàn)場觀察、工作抽樣情感成果測量受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的態(tài)度、動機(jī)以及行為等方面的特征，例如受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的各種反應(yīng)問卷調(diào)查法績效成果評價受訓(xùn)者通過該項(xiàng)目培訓(xùn)對個人或組織績效所產(chǎn)生的影響程度，同時也可以為人力資源開發(fā)及培訓(xùn)費(fèi)用計劃等決策提供依據(jù)投資回報率培訓(xùn)項(xiàng)目的貨幣收益和培訓(xùn)成本的比較十六、培訓(xùn)評估的定性定量方法P301（一）定性評估法1、目標(biāo)評估法2、關(guān)鍵人物評估法3、比較評估法（事前事后評估法、縱向?qū)Ρ仍u估法、橫向比較評估法4、達(dá)標(biāo)評估方法）4、動態(tài)評估法5、訪談法6、座談法（二）定量評估法1、問卷調(diào)查評估法2、收益評估法3、6sigma評估法十七、訪談法的具體步驟（5條）P302明確你要采集的信息設(shè)計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調(diào)查問卷的設(shè)計類似測試訪談方案。在訪談實(shí)施前進(jìn)行依次測試，可以對訪談方案進(jìn)行修改和完善，還可以提高訪談?wù)叩脑L談技能。全面實(shí)施進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報告。十八、培訓(xùn)評估報告的撰寫步驟（6條）P316導(dǎo)言，介紹評估實(shí)施的背景、目的和性質(zhì)，說明評估方案以往的實(shí)施情況；概述評估實(shí)施的過程，交待清楚評估方案的設(shè)計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據(jù)的量度指標(biāo)闡明評估結(jié)果，應(yīng)與方法論密切相關(guān)；解釋、評價評估結(jié)果和提供參考意見附錄，包括收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等；報告摘要，幫助讀者迅速掌握報告要點(diǎn)。績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則針對性、關(guān)鍵性、科學(xué)性、明確性、完整性、合理性、獨(dú)立性、可測性績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法問卷調(diào)查法具體步驟根據(jù)績效考評目的和對象。采集與工作績效相關(guān)數(shù)據(jù)資料列出影響制約工作績效具體指標(biāo)，初步篩選用簡潔的語言或計算公式作出準(zhǔn)確的界定根據(jù)調(diào)查情況，確定具體形式、所調(diào)查的對象和范圍，步驟和方法設(shè)計調(diào)查問卷6發(fā)放調(diào)查問卷7回收調(diào)查問卷績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序工作分析2、理論驗(yàn)證3、進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系4、進(jìn)行必要的修改和調(diào)整績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則1、定量準(zhǔn)確的原則；2、先進(jìn)合理的原則；3、突出特點(diǎn)的原則；4、簡潔扼要的原則。設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的能夠集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的的價值采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與個人實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)之間進(jìn)行對比分析。提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟1、利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出2、提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)3、根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)4、審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)5、修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績效指標(biāo)的要點(diǎn)包括1、最終產(chǎn)品2、多個對同一評價，可靠性和準(zhǔn)確性。3、80%以上的工作目標(biāo)。4、操作性。5、可以超越的空間。績效溝通的技巧坦誠獲得具體信息員工想法和需要看問題，看成績注意傾聽溝通應(yīng)及時溝通應(yīng)有建設(shè)性20多種績效考評方法，這些方法各具特點(diǎn)，各有各的使用范圍。請問：在選擇時可以從那些方面對其進(jìn)行分析比較？經(jīng)濟(jì)型--在制定實(shí)施本方法過程中所耗費(fèi)的各種成本；可行性--在執(zhí)行本方法過程中是否容易貫徹實(shí)施；準(zhǔn)確性--采用本方法所得到的考評結(jié)果誤差偏向的程度；功能性--本方法在一般性評比、薪酬獎勵和人事決策等方面的作用；開發(fā)性--對于員工職業(yè)技能開發(fā)和行為激勵方面發(fā)揮的作用；有效性--大多數(shù)人認(rèn)為本方法是可靠、實(shí)用、有效的方法。避免考評者誤差的方法（p365）1、制定科學(xué)合理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系2、選擇恰當(dāng)?shù)目荚u工具和方法3、側(cè)重點(diǎn)放在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，建立以行為和成果為導(dǎo)向的考評體系4、避免個人偏見等錯誤，可以采用360度考評方法5、必須重視對考評者的培養(yǎng)訓(xùn)練，定期總結(jié)考評的經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行撞門的系統(tǒng)訓(xùn)練6、重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理360度考評方法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)（p372）優(yōu)點(diǎn)：具有全方位、多角度的特點(diǎn)工作產(chǎn)出，還考慮勝任特征強(qiáng)化企業(yè)核心價值觀，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢采用匿名考評方法尊重組織成員意見強(qiáng)調(diào)管理者與組織員工的雙向交流促進(jìn)員工個人發(fā)展缺點(diǎn)：側(cè)重綜合評價，定性考評比重較大信息來源渠道廣，不總是一致的。增加成本緊張氣氛360度考評的實(shí)施程序（p374）考評項(xiàng)目的設(shè)計培訓(xùn)考評者實(shí)施360度考評反饋面談效果評價實(shí)施360度考評需要注意的問題（p375）①確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。②實(shí)施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機(jī)。③上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，④對不同的被考評者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平。⑤防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。⑥準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。⑦對考評者的個別意見進(jìn)行保密，上級評價除外。⑧不同地考評內(nèi)容不同，所應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)也有所不同。基于信息化績效考評的優(yōu)勢和不足優(yōu)勢：克服了地域性的差異簡化了考評管理工作，降低了考評過程的復(fù)雜性保持了過程的適時性和動態(tài)性降低了考評成本增加了績效考評的保密性不足：受公司信息化程度影響大2、存在信息安全隱患績效反饋面談的程序和諧氣氛說明目的、步驟和時間討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評結(jié)果分析成功和失敗的原因與被考評者討論考評的結(jié)果。并達(dá)成共識與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開發(fā)的需求，共同為下一階段員工培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)立目標(biāo)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議雙方達(dá)成一致，在考評表上簽字績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容制度的評估體系的評估指標(biāo)體系的評估全過程的評估與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估績效管理評估的指標(biāo)被評估的人數(shù)績效等級的分布信息質(zhì)量績效面談質(zhì)量績效管理制度滿意度總體成本/收益比單元層次和組織層次的績效日常薪酬管理工作開展薪酬的市場調(diào)查制定年度員工薪酬激勵計劃深入調(diào)查了解各類員工的薪酬?duì)顩r對報告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算根據(jù)企業(yè)薪酬制度要求，對員工的薪酬進(jìn)行必要的調(diào)整市場薪酬調(diào)查的作用為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢有利于控制勞動成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力薪酬市場調(diào)查的基本程序（p405）確定調(diào)查的目的（4項(xiàng)）確定調(diào)查的范圍（4項(xiàng)）選擇調(diào)查的方法（4項(xiàng)）統(tǒng)計分析調(diào)查的數(shù)據(jù)（6項(xiàng)）提交薪酬調(diào)查的分析報告薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法3、趨中趨勢4、離散分析5、回歸分析6、圖表分析薪酬市場調(diào)查的主要方式（問卷調(diào)查（使用頻率最高）面談?wù){(diào)查法（專業(yè)咨詢調(diào)研機(jī)構(gòu)通常采用）文獻(xiàn)手機(jī)發(fā)（簡單易行，政府、調(diào)查機(jī)構(gòu)、有些企業(yè)做）電話調(diào)查法（高效快捷、操作方便簡單）薪酬市場調(diào)查問卷的設(shè)計明確內(nèi)容，設(shè)計表格確保項(xiàng)目都是必要的嘗試填寫表格要求語言標(biāo)準(zhǔn)、問題簡單明確把相關(guān)的問題放在一起盡量采用判斷式提問留有足夠的填寫空間使用簡單的打印樣式要有“填寫須知”考慮信息處理的簡便性和正確性考慮表格帶有復(fù)寫紙軟件處理薪酬滿意度調(diào)查的程序確定調(diào)查的對象確定調(diào)查的方式確定調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計發(fā)放調(diào)查問卷表回收并處理調(diào)查問卷表反饋調(diào)查表崗位橫向分類的要求崗位分類的層次宜少不宜多直接生產(chǎn)人員崗位根據(jù)企業(yè)的勞動分工協(xié)作性質(zhì)與特點(diǎn)來確定；管理人員的崗位以它們的具體職能來劃分應(yīng)以實(shí)用為第一原則崗位分類的主要步驟崗位的橫向分類崗位的縱向分類制定崗位說明書建立企業(yè)崗位分類圖表崗位橫向分類的方法按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分：全部崗位分為直接生產(chǎn)人員崗位和管理人員崗位兩大類。以管理人員為例，大致可分：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務(wù)審計類、科技管理類、勞動人事管理類、物資管理類、行政后勤類、黨團(tuán)工作類、綜合管理類和其他；生產(chǎn)人員崗位為例，大致可分：基礎(chǔ)生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)等。按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分：將全部崗位分為：生產(chǎn)崗位、技術(shù)崗位、管理崗位、市場營銷和供應(yīng)服務(wù)五大類崗位。以技術(shù)崗位為例，可分：科研崗位、設(shè)計崗位、工藝崗位、理化分析和質(zhì)量檢測；以生產(chǎn)崗位為例，可分：車工、鉗工、刨工、磨工和鉗工。薪酬制度設(shè)計的原則公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性、合法性原則制定薪酬制度的基本程序確定薪酬的策略崗位評價與分類薪酬市場調(diào)查薪酬水平確定薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬等級確定企業(yè)薪酬制度的實(shí)施與修正寬帶薪酬體系設(shè)計流程理解企業(yè)的戰(zhàn)略2、整合崗位評價3、完善薪酬調(diào)查4、構(gòu)建薪酬結(jié)構(gòu)5加強(qiáng)控制調(diào)整實(shí)施寬帶薪酬的幾個要點(diǎn)密切關(guān)注公司文化、價值觀和戰(zhàn)略關(guān)注加強(qiáng)非人力資源部門的人力資源管理能力鼓勵員工參與，加強(qiáng)溝通要有配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃薪酬制度的常見問題薪酬戰(zhàn)略缺失薪酬理念缺乏沒有一套合理的薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)失衡職業(yè)發(fā)展通道缺乏，導(dǎo)致加薪通道單一崗位價值沒有量化，薪酬內(nèi)部公平性不足薪酬調(diào)整依據(jù)缺乏薪酬和績效關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)忽視非經(jīng)濟(jì)薪酬的激勵作用薪酬激勵不及時制度薪酬戰(zhàn)略的流程評估薪酬的意義和目的開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配實(shí)施薪酬戰(zhàn)略對薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略匹配進(jìn)行再評價制訂薪酬計劃的工作程序如下通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)薪酬水平了解企業(yè)財力狀況了解企業(yè)人力資源規(guī)劃將前三步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表預(yù)計薪酬總額、計算薪酬總額/銷售收入比值制定各部門薪酬計劃和分配制度匯總薪酬計劃在進(jìn)行調(diào)整上報企業(yè)薪酬管委會審批第六章勞動關(guān)系技能大題匯總勞動關(guān)系和勞務(wù)關(guān)系的區(qū)別兩者產(chǎn)生的原因不同適用的法律不同主體資格不同主體性質(zhì)及其關(guān)系不同當(dāng)事人之間權(quán)利義務(wù)方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別勞動條件的提供方式不同違反合同產(chǎn)生的法律責(zé)任不同糾紛的處理方式不同履行合同中的傷亡事故處理不同勞務(wù)派遣的特點(diǎn)形式勞動關(guān)系的運(yùn)行（解釋）實(shí)際勞動關(guān)系的運(yùn)行（解釋）勞動爭議的處理（解釋）工資集體協(xié)商的內(nèi)容期限工資分配制度、工資標(biāo)準(zhǔn)和工資分配形式職工年度平均工資水平及其調(diào)整幅度獎金、津貼、補(bǔ)貼等分配辦法工資支付辦法變更、解除工資協(xié)議的程序工資協(xié)商終止條件工資協(xié)商的違約責(zé)任雙方認(rèn)為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項(xiàng)勞動安全衛(wèi)生管理制度的種類和內(nèi)容安全技術(shù)措施計劃管理制度安全生產(chǎn)教育制度安全生產(chǎn)檢查制度重大事故隱患管理制度安全衛(wèi)生認(rèn)證制度傷亡事故報告和處理制度個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度勞動者健康檢查制度勞動安全衛(wèi)生保護(hù)費(fèi)用的類別主要有哪幾類勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用勞動安全衛(wèi)生保護(hù)設(shè)施更新改造費(fèi)用個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品費(fèi)用勞動安全衛(wèi)生教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)健康檢查和職業(yè)病防治費(fèi)用有毒有害作業(yè)場所定期檢測費(fèi)用工傷保險費(fèi)工傷認(rèn)定評殘費(fèi)用職業(yè)