一張圖說明京東對O2O的定位及認(rèn)識

一張圖闡明京東對O2O的定位及認(rèn)識導(dǎo)讀電商滲入率在國內(nèi)今年超出10%，美國大概是六點幾。我們的電商對實體經(jīng)濟的影響不不大于其它任何一種國家，O2O也是同樣。中國人在教全世界怎么做O2O，進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不大于美國。文/孕峰以下是京東副總裁鄧天卓在私董會上的分享：我用一張圖來說京東對O2O的某些定位和認(rèn)識。O2O從我們來看，就是互聯(lián)網(wǎng)的效率工具在進(jìn)一步各個行業(yè)，進(jìn)一步的級別不同，對這個行業(yè)的影響的差別非常大。今天我們能夠看到這四個象限當(dāng)中幾乎全部公司都朝著右下角象限走。從零做到5億美金，京東花了七年的時間。但現(xiàn)在，我們看到O2O領(lǐng)域，諸多公司在一年之內(nèi)已經(jīng)做到2億到5億了，并且它的收入規(guī)模和顧客活躍程度足以支撐，讓我們覺得想象力無限。原來的O2O，大家講線上線下互相導(dǎo)。但真正把它按照象限簡樸粗暴的分析一下，你能夠發(fā)現(xiàn)左上（點評）、右上（團購）、左下（二手車／汽車后市場、房產(chǎn)、招聘）三個象限的公司都在朝向右下角的象限（送餐／生鮮；休閑食品；日用百貨；社區(qū)配送等）。左上的“大眾點評”，美國最大的公司現(xiàn)在是大概90億美金，大眾點評也是幾十億美金。加起來就這樣多。O2O面對的是多個萬億級的市場，但通過點評這種方式能對這些市場產(chǎn)生的商業(yè)價值就幾個幾十億美金公司。團購就更少了。亞馬遜收購之后的那個公司變成了實物團購平臺，中國的美團和大眾點評在朝右下角轉(zhuǎn)，重要的團購業(yè)績沒太多亮點。這個領(lǐng)域加起來全球幾百億美金，大的公司超出百億美金的公司非常少。左下角生命周期衰減更快。安居客的高峰估值能過十億美金嗎？以前互聯(lián)網(wǎng)快，由于只做信息一層。忽然發(fā)現(xiàn)信息一層對傳統(tǒng)行業(yè)的變化局限性以承載它原來更多的紅利，都在轉(zhuǎn)右下角。大量公司從右下角崛起非?？?。諸多公司去年7月份成立，11月份拿到營業(yè)執(zhí)照，現(xiàn)在估值兩億美金。還一堆人在搶，很難投進(jìn)去。這種公司六個月有六七家，非?？膳隆槭裁?？電商滲入率在國內(nèi)今年超出10%，美國大概是六點幾。我們的電商對實體經(jīng)濟的影響不不大于其它任何一種國家，O2O也是同樣。中國人在教全世界怎么做O2O，進(jìn)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不大于美國。由于經(jīng)營場合的轉(zhuǎn)換，造成了新的生意機會，這個生意機會其實吃的是房地產(chǎn)租金的紅利和人員固定服務(wù)的紅利，加緊了周轉(zhuǎn)，讓全部資源有效流通，減少使用服務(wù)門檻，讓更多人使用這個東西。由于上門，把諸多事情從一種是低頻的服務(wù)變成高頻的服務(wù)。對京東來說，我們已經(jīng)是中國最大的零售公司，線上線下加起來我們都是最大的零售公司。但今天由于消費場景的變化，我們有機會進(jìn)入服務(wù)。今天滿足的是顧客在一種場景中的全部需求。舉個例子。例如京東快遞員給你送生鮮時，發(fā)現(xiàn)你請人吃飯，給你帶一束花，或者臨走時，發(fā)現(xiàn)你有衣服要洗就帶走。我們花了一周測試這個流程，轉(zhuǎn)化率非常高。我們拿走衣服的概率是20%。以前我們?nèi)筷P(guān)聯(lián)銷售產(chǎn)生在前臺，通過大數(shù)據(jù)、關(guān)聯(lián)推薦和顧客行為、定位以及全部的歷史購置方略推薦。但現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)，我們和顧客有了接觸點，我們能做的更多。由于有這個接觸點。食物類，京東堅持自己做。服務(wù)類聯(lián)合全部的伙伴，爭取能抓住這些紅利。我們和合作伙伴的協(xié)同效應(yīng)不只是產(chǎn)生在前臺流量或是現(xiàn)金，而是產(chǎn)生在背面和顧客的對接。講一下對品類的判斷。第一品類是送餐。我們有的項目不是很成功。我們大股東當(dāng)時都不理解，為什么一種零售公司投資一種外賣公司?，F(xiàn)在數(shù)據(jù)非常好。我們期待全部牛逼的事做乘法，做加法來不及了。京東今天的構(gòu)造是，全國170個區(qū)縣，8塊錢配送，4塊錢倉儲物流和1塊錢客服的成本，在3到12個小時內(nèi)把包裹送到，每天大概能送200萬包裹，高峰期400-600萬，這套體系非常強大。中國現(xiàn)在效率最高的小包裹運輸，京東最大，我們以此為生。餓了么，是三塊錢成本，三公里內(nèi)，30分鐘內(nèi)，每天送300萬包裹。明天是牙膏、后天刮胡刀等等，一種月開始送生鮮，三個月開始送電器。因此說今天在顧客家門口了，顧客黏性太強。打車可能是一天兩次，上班下班。送餐一天是三次。對這個項目，當(dāng)時的想法是，如果這個品類丟失，我們可能會喪失整個O2O市場。這個話今天能夠說，我們丟這個平臺，等于丟了整個市場。我們今天最少有這樣一張門票了，怎么進(jìn)去再說。送餐后來，第二個優(yōu)先品類是休閑食品和生鮮，我們是自己做。我們產(chǎn)品從12月27日說要搞這件事，春節(jié)上線，今年覆蓋北、上、廣、深、成都、武漢。餐在整個O2O訂單量是60%、70%；生鮮、下午茶等等占10%。家政是大家的第三個。但我覺得有一種非常大的缺點，供應(yīng)能力局限性。我之前自己創(chuàng)業(yè)，后來賣給京東，由于我沒貨。愁死了，每天晚上睡不著覺，全部酒店我親自跑，沒足夠的房間，我們獲取顧客能力非常強，便宜的時候，一種注冊顧客幾分錢。但我沒有貨，花多少錢，酒店的房間拿不到。高峰期極度稀缺。這就是規(guī)?；纳?，就是由于買不了房間，因此最后我賣了公司。今天，家政是同樣的問題，訂單在5到10萬時，顧客需求太剛性，太集中，周末訂不到。由于沒那么好的阿姨，培訓(xùn)成本太高，沒方法工業(yè)化生產(chǎn)，大規(guī)模擴張。這個品類就卡在這里，我的定單超出10萬時，全國找不到那么多阿姨了。即使找到了，沒方法確保我前5萬訂單的服務(wù)品質(zhì)，顧客各方面都會受影響。今天拿到一種剛需，但供應(yīng)端不好。后來我自己抽象了一下，什么樣的O2O品類在早期快速擴張。沒明顯的瓶頸，能通過這個品類快速平臺化。一種相對比較原則化的低成本、加上工業(yè)化生產(chǎn)，非常多品類適合。例如說洗衣服，快遞員去送。牽扯到一點專業(yè)能力，我對衣服品質(zhì)做識別，背面是集中化工業(yè)生產(chǎn)。工業(yè)化、集中化、規(guī)?；膬?yōu)勢仍然有，體量能確保。今天1萬單，后天10萬、100萬，擴張是沒明顯瓶頸的。今天非常多的創(chuàng)業(yè)公司是萬單俱樂部。送餐進(jìn)入百萬單俱樂部。排名第三的是洗衣。第四是誰？我們試過鮮花以及奇奇怪怪的品類，諸多創(chuàng)業(yè)公司先跟我們合作一下，把流量給你，看你的體現(xiàn)怎么樣。大單能不能承受，顧客體驗與否能保障，區(qū)域顧客回報率與否高，就能夠判斷這個業(yè)務(wù)。我們發(fā)現(xiàn)，第四個品類可能是藥，并且和第二個品類有非常大的協(xié)同，同一種顧客群。買藥就是買菜的，買菜的就是買藥的。第五個，我們現(xiàn)在很難說是某一種具體的品類，但我們發(fā)現(xiàn)一種行為，今天它的商業(yè)價值足以排在第五位，就是周期購。以前在B2C邏輯中很難做，美國母嬰周期購能夠買奶粉、有機蔬菜套餐、鮮花。但在B2C領(lǐng)域里面這個比例只有2%、3%，我們的數(shù)據(jù)量足以證明整個市場的體現(xiàn)。B2C領(lǐng)域周期購趨勢忽然起來了。早期進(jìn)入O2O部分的顧客群超級懶，周期購解決高頻品類頻繁消費之后減少決策成本的事。基本上這是我們對于現(xiàn)在市場的某些觀點。我剛剛說的這些，服務(wù)和食物都混在一起。從顧客需求剛性、頻度和消費場景滿足程度來看，這幾個是我們認(rèn)為是近來兩年能有機會優(yōu)先平臺化的東西。我近來跑了諸多鄉(xiāng)下。有一種提法就是，人才集中在北上廣深時，渠道下沉非常難完畢。我們對市場不理解，我們認(rèn)同的規(guī)則在那里沒有用，營銷沒用。大公司樂意為什么事買單？除了細(xì)分領(lǐng)域以外，讓我搞洗衣必定搞不了，做飯也不行。接下來重要的是地區(qū)，分眾上市前后并購了100多家公司。到今天來看，O2O類似分眾。到蘇州、徐州、宿遷這些地方，我們樂意為已有規(guī)模的公司投資。如果在一種地級市里做零售做到大幾個億，O2O方式，辦法又非常輕，你打進(jìn)去成本非常高，這種應(yīng)當(dāng)是類似分眾的形式。我們共同發(fā)展，有共同的價值觀是可能的。前面從宏觀數(shù)字來看，不管從增速和絕對規(guī)模來看，以前全世界都看美國，電商中國已經(jīng)非常領(lǐng)先。大家能夠看右下角這個圖，B2B和B2C的市場份額比例，今年是50%，接下來B2B不不大于B2C。今天早上我更新了一種數(shù)字，從國際上來看這些全球最大的前十互聯(lián)網(wǎng)公司，京東是第九，近來超出了雅虎，股票漲的非?？?。在線零售公司全球第三，只有亞馬遜和蘋果的交易規(guī)模在前面。廖鴻宇提問：京東自己的流量很大，為什么還看重那些高頻O2O的東西？鄧天卓：零售里有非常基礎(chǔ)的邏輯，叫流量品類。砸錢去獲取顧客。通過某些變現(xiàn)品類把它變現(xiàn)。流量品類抓大多數(shù)顧客的心智，摻雜著賺顧客錢的品類。例如說清洗奢侈品，正常洗一件衣服40，洗一種奢侈品800塊錢。你把這個幅員畫的更大一點，京東其實今天不盈利，京東就是騰訊的流量品類?，F(xiàn)在的市場，就是三四線打游戲的人，補貼一線都市的白領(lǐng)打車，接下來是生鮮等等。不是VC在補貼，是游戲品類發(fā)明的。私董提問：京東股票能不能買。鄧天卓：我們五個核心戰(zhàn)略一種是渠道下沉、聯(lián)合大數(shù)據(jù)、國際化和互聯(lián)網(wǎng)金融、O2O。這幾個戰(zhàn)略已經(jīng)做了好幾年。京東第一種發(fā)展階段是B2C時代，買貨到自己倉庫，自己快遞員送，靠這個差不多做到20億美金估值。第二個階段，發(fā)現(xiàn)非常多的生意，我們開放出來讓商家來做。第一階段是零售商生意，賺商品差價。開放平臺賺流量的差價，倉儲和快遞員的差價。開放平臺之后，整個公司的流量、整體轉(zhuǎn)換率提高非常多，獲利能力非常強。一種顧客，你這里有幾個品類，把2%、3%的顧客轉(zhuǎn)化。隨著品類擴張、服務(wù)范疇擴大，轉(zhuǎn)換率提到10%。亞馬遜創(chuàng)始人在1997年就說了沒有中型的電商，要否則是超級大的，規(guī)?；聞?，要否則是小而美占領(lǐng)一定領(lǐng)域，到現(xiàn)在為止這個定律是成立的。京東隨著開放平臺，擴張非常多品類，涉及虛擬品類，例如彩票、旅游等等。的時候忽然發(fā)現(xiàn)電商、在線零售在整個零售里面到了天花板。增速過快直接撞天花板。例如說手機、家電再往上提高沒有可能，在線覆蓋達(dá)成40%以上。剩余的都是物流碰不到的地方。這個時候我們想，如何用互聯(lián)網(wǎng)效率工具影響線下商家，把產(chǎn)品優(yōu)勢、對他們顧客的理解、本地化優(yōu)勢和電商結(jié)合起來，獲取更大紅利。我給大家分享一張圖，非常神奇的圖。這是美國在線各個品類的滲入率，電腦產(chǎn)品45%是在線銷售。各個品類進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)銷售的時間窗和途徑不同。這張圖我們有兩種比較常見的解讀。第一種是根據(jù)滲入率來的品類中，今天世界上流行的兩種電商平臺都從左邊一列衍生出來，京東是做電腦產(chǎn)品，亞馬遜做的是書。iTunes做音樂和視頻。這些品類由于它的特性能夠優(yōu)先互聯(lián)網(wǎng)化、電商化。沒非常明顯的增加瓶頸。以這些品類進(jìn)入電商領(lǐng)域的公司率先平臺化。中間這一列的公司，像玩具、嬰兒產(chǎn)品、鉆石、鞋，這些公司普通變成并購項目，不是上市項目。這些品類的特性，沒方法在早期獲得高速增加和強大的獲取顧客的能力，因此會被第一列吃掉。第三列就更慘了，例如說做家居、運動用品、醫(yī)藥、大型家電、汽車配件、食品，這些品類電商化非常慢，到今天食品的電商比例只有3%左右，很可憐。這些品類做電商就掛了，做食品的例如說美國有一種上市公司到現(xiàn)在為止燒錢，兩年之內(nèi)燒18億美金，掛了。時做生鮮電商。我們在O2O領(lǐng)域看到類似的事。我剛剛和大家講的品類邏輯，今天有不同的公司和不同的品類，手里的東西不同，決定了你的命運。我有非常多的好朋友做電商做了十幾年，起步在第三類，到今天仍然很苦，多牛的人扔進(jìn)去都是一種黑洞，沒方法再出來。第二種解讀是大家能夠粗略看一下，最左邊一列是用B2C辦法，買回來再賣，控制質(zhì)量和服務(wù)體驗、庫存能力。中間品類供應(yīng)商平臺作做，產(chǎn)品sku豐富，整個銷售風(fēng)險非常大，品牌分散。最右邊品類期待能不能用O2O做，由于涉及到本地服務(wù)，要不是有嚴(yán)重的物流問題，要不是這些東西非常難以原則化，這是第二種。今天的戰(zhàn)場打到了汽車和食品。接下來第二張圖，是結(jié)合了國外非常多的投行和國家統(tǒng)計局各個口徑的數(shù)據(jù)，分析出來中國零售市場和各個品類的分布。我們，整個中國社會零售總消費差不多達(dá)成到26萬億，不小的數(shù)字，GDP中占40%幾，比起歐美60-70%，我們還比較低。有那么多人忽悠你做萬億品類，真正的萬億品類就有六個，京東做了四個，尚有兩個我們沒有做，是汽車和生鮮。這是我們期待O2O真正成長空間足夠大的市場，可能就是這兩個。到最后是京東在做的O2O選擇，我們沒方法支撐的品類、B2C開放平臺方式?jīng)]方法做的品類，嘗試用O2O做。我們能有機會使用已經(jīng)布在大街小巷的店里面的庫存來完畢整個交易，這是我們理解的O2O。我們早期的品類是生鮮、鮮花、外賣。再回到零售核心要素，每當(dāng)看一件新事的時候，更加看趨近本源的問題，我們投餓了么，不緊張這個公司會死掉，或者說公司長不大。我們緊張是，它有無機會變化供應(yīng)鏈品質(zhì)。由于它是一種平臺，它有無機會讓它的商家用上正常的油，讓顧客吃到品質(zhì)更可靠的食品。這是我們更加重視的。O2O領(lǐng)域，我們重新面回到零售最基本的定律——價格、選擇性和便利性。沒人樂意買一種原則商品時被宰，要讓他在足夠多的產(chǎn)品中挑選出符合需求的產(chǎn)品。無論是購置決策、配送、售后都要足夠便利。B2C領(lǐng)域，這三個元素排序，價格是第一，獲取足夠多顧客，給足夠多的商品選擇，最后由于便利性留在你這里。O2O里面我們認(rèn)為，便利變成是第一的，大家想一下便利店邏輯，為什么大家去呢？價格非常差，毛利非常高，幾乎是你能在市場上買到最貴的東西，除了旅游景區(qū)以外。并且你還會很高頻的光顧它，由于它便利。O2O領(lǐng)域真正的競爭是便利，怎么構(gòu)造化便利？理解便利？最簡樸的，減少顧客的操作環(huán)節(jié)，減少全部交易門檻，幫他省時間。我們這個圖片已經(jīng)講過了，重要核心是右下角。消費場景變化，顧客不在門店里面做服務(wù)和交易，讓我們有機會進(jìn)入一種新興市場。我們推出了全新的產(chǎn)品在京東商城之外，叫拍到家，接下來改名為京東到家。3月16日上線。分為兩部分。第一種是商品到家。任何你的周邊店鋪，能夠看到它的庫存，下單之后兩個小時拿到。京東幫你送過來。另外，服務(wù)到家，也是在兩個小時內(nèi)享有到的。在這當(dāng)中我們提了一句社會化創(chuàng)新，有四個構(gòu)成部分。O2O已充足運用社會化資源，來完畢原有閉環(huán)的商業(yè)管控體系才干完畢的某些任務(wù)。例如說今天使用的不再是倉庫的、中央倉儲的庫存，而是大街小巷商店里面已有的庫存，叫社會化商品。我們用的不再是那種打面的品牌廣告，而是針對高端社區(qū)、低端社區(qū)、學(xué)校、有不同的經(jīng)營方略和不同的進(jìn)入目的，點的營銷，社會化營銷，地推。第三，以前大家習(xí)慣穿著紅色的京東衣服配送員給你送，后來可能是廣場舞大媽，更有經(jīng)驗，懂得怎么選擇。我們使用的是更加社會化，成本更低、效率更高的運力。最后是基本的客服服務(wù)不由中央解決，是由和顧客接觸的人解決，這是社會化服務(wù)、社會化運力。整套體系，我們稱之為社會化創(chuàng)新。更多一點是，我們的理解這個構(gòu)造，相對原則、門檻比較低的配送服務(wù)，加上一種專業(yè)能力，叫運力＋。我們O2O，雙線發(fā)展。首先有非常多的運力，給全部社會上商家用。首先，我們有拍到家，接下來叫京東到家新的平臺，批量的幫大家獲取顧客，當(dāng)形成規(guī)模時，轉(zhuǎn)化率非常強，轉(zhuǎn)化率高，營銷效率非常高，是一種規(guī)模生意。過去這樣數(shù)年，京東賺的全部商品批零差價，流量批零差價，都打回投資，投資在新的地產(chǎn)、新的倉庫和配送上。今天到了O2O，我們但愿快速規(guī)?；模谝?、最優(yōu)先的是運力，在全國快速組織成一張最大的城內(nèi)配送網(wǎng)，任何局域網(wǎng)效率都是低的，一種都市只有一張網(wǎng)效率更高，這張網(wǎng)會拿掉這個市場80%以上的紅利。第二優(yōu)先是，我們要組織足夠多的食品商家在我們上面開店，為他身邊的客戶產(chǎn)生銷售。例如，上海有一種饅頭店，是做早餐的，正常一種店覆蓋300米，通過我們的辦法擴大到能夠服務(wù)三公里，它生意能夠漲幾十倍。這是以前傳統(tǒng)商家加互聯(lián)網(wǎng)沒有方法想象的，今天通過非常簡樸的方式實現(xiàn)。顧客提前下單，樂意從APP做交易，有配送職能，商品絕對原則化，顧客對這個品牌有信任。今天商業(yè)環(huán)境都含有了，我們能夠做這件事。京東拍到家，整個商業(yè)模式的設(shè)計，我們做的是杠桿，我們不再碰特別重的東西，我們期待用杠桿撬動線下商家積累的商業(yè)資源和對顧客的理解。京東O2O在這個過程中，我們有些事但愿足夠輕，足夠快，讓顧客有更多的選擇。我們組織一張運力網(wǎng)，不惜血本，今年砸?guī)资畠|要放進(jìn)去。有一系列電商的后端系統(tǒng)，結(jié)合了我們的B2C和開放平臺、O2O全部的經(jīng)驗，做一套基于訂單的系統(tǒng)體系，我們期待能夠匯總到足夠多的商品資源和服務(wù)資源?，F(xiàn)在我們合作的更多是本地化超市，蔬菜店、水果店。將來會逐步擴展商戶。老劉給了一種大目的，我們期待我們把全部的線下連鎖實體店接進(jìn)來，除了線下自然進(jìn)店的客流以外，還能做某些覆蓋范疇更廣的客戶。第一種，我們有這種一站式解決全部方案的本地生活平臺，當(dāng)中穿插了非常多高頻品類對低頻品類的拉動。剛剛我分享了對品類優(yōu)先級的排列，餐、休閑食品和生鮮、洗衣、藥，然后是周期購的東西。我們集中在讓顧客不裝多個APP，用一種就能夠解決。我們能夠提供統(tǒng)一的運力服務(wù)，擴大商家的服務(wù)范疇和影響力。在這當(dāng)中涉及到非常多的品類，我們主動尋找合作伙伴，生鮮、商超這些東西。早期重要擴張一線都市，規(guī)律我們比較理解，資源和流量比較充沛。非常多的下沉都市、服務(wù)類的，是通過投資并購，讓我們和我們的盟友一起為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)，這是京東始終以來的原則。也是通過這種比較輕的方式，能讓這些商家去很低成本進(jìn)入電商和O2O領(lǐng)域。當(dāng)?shù)谝徊ㄖ醒雮}式的電商出來時候，傳統(tǒng)公司最大難度是沒有人懂電商，不懂得怎么做。等到全部都燒起來的時候，又覺得不劃算。我生意一年就幾個億，養(yǎng)那么大一種團體，承當(dāng)他們薪資、倉庫租賃成本、快遞等等。后來大家發(fā)現(xiàn)，最簡樸的辦法是沒方法規(guī)?；臇|西，能夠找某些已經(jīng)規(guī)?；姆?wù)伙伴幫我解決。京東在這方面做了非常多的事。我們自己的測算，也是第三方投行的測算，在淘寶上開一種店，賣出一件產(chǎn)品涉及物流倉儲、研發(fā)、營銷、售后、退貨，成本大概在17%到18%之間。交給京東，成本是12%左右，我們的規(guī)模已經(jīng)能夠把成本降到比別人低三分之一。18和12%之間就是你的利潤。我們的商業(yè)伙伴是一線都市的生鮮、商超、休閑食品、鮮花、母嬰、有單品能力的百貨購物中心。早期不太接小型商家，品質(zhì)難以管控。我們現(xiàn)在合作的是年營業(yè)額50億、百億以上的商家，小的有特色的也有，但要能覆蓋全城。服務(wù)類諸多是投資并購的公司，和非常多沒資本關(guān)系的公司合作。這種公司普通有地區(qū)性，我們上海和北京的洗衣公司差別非常大。將來，我們會安排在不同的地方，有不同的運行管理方，我們稱之為都市經(jīng)理?，F(xiàn)在在北京和上海做試點，右邊的產(chǎn)品設(shè)計也能夠看出來，我們是突出門店的，例如說蔬菜來自于永輝，按摩來自于良子，服務(wù)質(zhì)量和價位大家都能猜到。我們不倡導(dǎo)比價，對于本源性問題的認(rèn)識在O2O是便利性，不是價格。我們制止顧客比價。他比價會非常復(fù)雜，例如說在這個店退出來再到那個店查詢。我們要提高便利的重要性，而不是價格的選擇性。我以前很喜歡的一句話是那些又懶又聰穎的人讓世界變的更美妙，又聰穎又勤奮的人會讓事情變的極其復(fù)雜。我們生意建立在人是越來越懶的基礎(chǔ)上。為什么不到店？為什么樂意為便利性付費？由于懶。這是人性的趨勢，整個生意的基礎(chǔ)本源構(gòu)造是人越來越懶。這件事情對京東原有運行體系的徹底顛覆?？赡転榱薕2O我們和蘇寧、國美深度合作。京東不碰供應(yīng)鏈，是我們優(yōu)質(zhì)伙伴做的事，我們提供的是杠桿工具，讓大家能在短時間內(nèi)以非常低的成本切入市場，享有紅利。最后一種是我們的心態(tài)是開放、平等、透明、共創(chuàng)。共創(chuàng)非常重要，我們需要和合作伙伴投入資源和想象力，不是說靠我們原有的優(yōu)勢，我們是要付很大的代價的。謝謝大家。私董提問：我們和做牛肉的公司合作，高端的牛肉產(chǎn)品冷鮮運輸，這就要確保它在運輸過程的質(zhì)量，怎么合作？鄧天卓：我們的能力，但愿合作伙伴能把庫存布置到大街小巷，北京這樣大的面積，有29個倉庫就能夠完整覆蓋。這種區(qū)域性合作沒有問題，例如生鮮全國性的超市永輝一家，超市發(fā)只在北京建。承當(dāng)庫存責(zé)任的角色非常多，超市是承當(dāng)庫存責(zé)任，餐廳也能夠。他如果給某些固定的餐廳供貨。我們能夠去餐廳拿貨。不同品類對于倉儲規(guī)定太多。我們現(xiàn)在都是從低端切入，黃瓜、雞蛋、西紅柿這些都是日慣用的，這些東西需求量大，購置門檻低。最后將來靠什么樣的高精尖的產(chǎn)品賺毛利是后來想的事。私董提問：58到家你們都全覆蓋了，屆時候是競爭還是怎么樣？鄧天卓：我們自己本身是B2C，我們也投了某些天津果園等等，里面會有競爭，但這種競爭是十億級的。私董提問：例如說我合作的這家公司是新三板掛牌的，怎么和京東合作？我建好倉庫你來拿？鄧天卓：一種是我們和線下合作伙伴，他有倉儲能力，你把商品給它。尚有一種是它為了給都市里超市供貨，自己在都市布置了幾個倉庫。這些倉庫能夠作為我們提貨的地點。黃金龍?zhí)釂枺河心承┦且欢ㄒ降杲灰椎?，例如說美發(fā)這種事，O2O將來怎么樣？鄧天卓：只要不到店，它的服務(wù)覆蓋和服務(wù)質(zhì)量必定有損失，但這個損失反而能夠引發(fā)更低門檻和更高頻次的消費。美發(fā)到店和不到店對頻次影響不大，有幾個做上門美發(fā)的公司沒有做起來。原來美發(fā)這個行業(yè)靠預(yù)存，一定要綁定某一種服務(wù)終端，甚至一種師傅。這個邏輯沒太變。第二個是上門對它頻次的改善提高不是特別大，按摩提高的特別大。到店按摩和不到店按摩之間的提高，差不多是三到五倍。私董提問：你們的生鮮用的物流箱是保鮮還是怎么樣？冷鏈嗎？鄧天卓：我們都有。配送這個事，京東首先有某些特殊配送能力，例如說要配藥，就要有對應(yīng)的資質(zhì)和保障設(shè)備，對應(yīng)的保持溫度、濕度，一旦藥放了超出十分鐘，一箱子就作廢了，我們有專門的設(shè)備。超市的多溫層裝備我們有，是航天的材料。例如說饅頭和冰激淋放在一塊，冷熱不同的保持。尚有蛋糕，是最有難度的。私董提問：京東社會化運力，今年要花大價錢來布置。鄧天卓：現(xiàn)在分成四層，O2O總裁是原來京東管配送的，就懂得我們決心多大。一定要打終究。第一層，專屬運力。例如今年2月14日花賣的較好，由于只有我們有快遞員，自己的快遞員。像送藥、多溫層、取衣服等等的，我們自己兜底，一種都市招幾千，都有活。再往上，精配現(xiàn)有運力，我們通過滴滴打車的方式做出來，京東現(xiàn)在全國有幾萬的快遞員，每天有幾十萬單是冗余的，通過這種方式釋放出來。原來京東商城的配單時效性沒有O2O強。早晚一種小時不重要。O2O重視時效性，成本也是很高的，這一塊的成本已經(jīng)把這個錢先賺了。第三層是我們和市場上全部的社會化公司接通，例如說下雨、霧霾一下子訂單保障幾十倍，我們得有泄洪的渠道，能瞬間把訂單派送。最后有一層，我們自己會招募某些社會化配送運力，廣場舞大媽、學(xué)生等等都有，這個事是挑戰(zhàn)。我們要把這件事做美麗?，F(xiàn)在預(yù)估有30萬到50萬社會化運力掌握在京東。之前用快遞員只是快遞員，只是送包裹。沒當(dāng)成一種有更多能力的人來用。例如其實他能夠上門要賬，能夠做諸多事。私董提問：如果需要運輸工具和車輛怎么辦？鄧天卓：車輛還沒有，京東電子產(chǎn)品一車幾千萬，不敢用社會化的車，低值的好某些。私董提問：你們怎么看自提？你剛剛的五個