學習型組織五項修煉

學習型組織五項修煉學習型組織五項修煉（下）大綱第一節(jié)學習型組織五項修煉之四：團體學習一、整體配合是開展團體學習的精髓二、團體智障三、團體學習的核心深度匯談四、善于找到贊賞和質(zhì)疑間的平衡第二節(jié)學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考一、系統(tǒng)思考是五項修煉的核心二、如何做到系統(tǒng)思考三、蝴蝶效應(yīng)和青蛙現(xiàn)象第三節(jié)學習型組織典型案例［典型案例］聯(lián)想集團：倡導學習貫穿始終課件知識點匯總T01：整體配合是開展團體學習的精髓T02：團體智障T03：團體學習的核心深度匯談T04：善于找到贊賞和質(zhì)疑間的平衡T05：系統(tǒng)思考是五項修煉的核心T06：如何做到系統(tǒng)思考T07：蝴蝶效應(yīng)和青蛙現(xiàn)象T08：［典型案例］聯(lián)想集團：倡導學習貫穿始終正文學習型組織五項修煉指的是學習型組織的五項新技能的組合，被管理界稱為圣吉模型。它涉及：自我超越、心智模式、共同愿景、團體學習、系統(tǒng)思考。本章重要介紹團體學習、系統(tǒng)思考兩項修煉。第一節(jié)學習型組織五項修煉之四：團體學習彼得圣吉：在某種程度上，團體學習是學習型組織的核心，由于工作永遠是團體機能的成果。團體能夠是正式的團體，也能夠不是。對團體最簡樸的定義是一群互相協(xié)助去完畢一項工作的人。在這個意義上，團體永遠是一起工作，而最后，組織的成長必然來自團體工作的成長能力。一、整體配合是開展團體學習的精髓在當代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，其目的是使團體智商不不大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團體學習的核心是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的構(gòu)想，真正做到一起學習和思考。團體學習同時強調(diào)終身學習、全員學習、全過程學習，倡導工作學習化、學習工作化。彼得圣吉認為，形成整體配合是開展團體學習的精髓。也就是說，開展團體學習后，由于團體組員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類重要靠開發(fā)便宜的物質(zhì)資源來取勝，因此，只要有一兩個優(yōu)秀的領(lǐng)導，把勞動力組織好，就能獲得成功?，F(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導是絕對不行的，公司要成功就要靠知識，靠全體員工的發(fā)明力，這就要通過組織團體學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現(xiàn)。如表1所示。表1不同時代的特點時代過去現(xiàn)在組織取勝重要靠開發(fā)便宜物質(zhì)資源重要靠開發(fā)人力資源核心依靠重要靠一兩個領(lǐng)導人依靠整個團體二、團體智障（一）團體智障的涵義團體智障，顧名思義，指的是團體在學習及思維方面存在的障礙。這種障礙最明顯地體現(xiàn)在：團體缺少一種系統(tǒng)思考的能力。在思考問題時，人們總是習慣于將問題加以分解成片斷來理解，但是無形中，我們付出了巨大的代價全然失掉對整體的連屬感。這個障礙對組織來說是致命的，許許多多的公司因此走向衰落。在外部威脅、管理體制、公司文化等因素影響下，今天世界上許多組織(公司)經(jīng)常會發(fā)生團體智障。（二）團體智障的重要體現(xiàn)過去人們只注意研究個人的智商，極少有人來研究群體的智商。哈佛大學學者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)研究指出：在壓力之下，大多數(shù)團體會出現(xiàn)智障，重要體現(xiàn)為：為了保護自己，不提沒有把握的問題；為了維護團結(jié)，不提分歧性的問題；為了不使人難堪，不提質(zhì)疑性問題；為了使大家接受，只作折中性結(jié)論。1、為了保護自己不提沒把握的問題人們在預測問題的時候往往不是很有把握的。有人認為如果把沒有把握的問題提出來，若發(fā)現(xiàn)錯誤就會損壞自己的形象，因而，在團體學習時不談自己內(nèi)心真實的想法。2、為了維護團結(jié)不提分歧性的問題有的人為了維護團結(jié)，若是領(lǐng)導和大部分人都同意了的意見，他明明看到問題也不樂意提出，免得引發(fā)分歧。3、為了不使人難堪不提質(zhì)疑性的問題諸多時候，人們?yōu)榱瞬皇箘e人難堪而不提出質(zhì)疑性的問題，特別是當年長者或領(lǐng)導發(fā)表自己的意見的時候。如果領(lǐng)導提出的一項決策，有人即使感到中間有致命的問題，為了不使領(lǐng)導難堪，就不把問題提出來。4、為了使大家接受只作折中性的結(jié)論當意見針鋒相對的時候，為了使大家都能接受，有的人只作折中性的結(jié)論。在學習的過程中，內(nèi)心當中最大的障礙是謹小慎微，為了保護自己。許多團體不成功在很大程度上是由于自我防衛(wèi)，剛剛的四種妥協(xié)都是自我防衛(wèi)的典型案例。（三）如何克服團體智障1、加強團體學習。這就規(guī)定在集體中，每個人都能有機會體現(xiàn)自己的想法，不要為了避免遭到別人的恥笑，就防衛(wèi)自己，不敢將自己的好想法、好思路說出來，甚至明明懂得事件的真相，卻將真正的想法深深埋藏，說出大家都懂得的真實的謊言。同時我們也強調(diào)要學會傾聽，能夠互相交心，合理交流，但是分辯護，以免給對方造成難以溝通的尷尬。2、一種聰穎的領(lǐng)導人在召開一種會議或者要從事重大決策的時候，總是要看看與會者心智模式是一種什么狀態(tài)，應(yīng)當首先幫他們把自我防衛(wèi)解除，大家才干敞開心中全部的疑問，主動地去辯論問題。三、團體學習的核心深度匯談（一）深度匯談的概念團體學習的修煉從深度匯談開始。深度匯談強調(diào)集體思考，就是在討論問題的時候，每人說出心中的假設(shè)，真正一起思考。深度匯談的修煉也涉及學會找出有礙學習的模式。例如自我防衛(wèi)的模式往往根植于團體的互動中，若未察覺它，則會妨礙組織學習。如果能以發(fā)明性的方式察覺它，并使其出現(xiàn)，學習的速度便能大增。深度匯談的目的是要得出超出任何個人的見解，而非贏得對話；如果深度匯談進行得當，人人都是贏家，個人能夠獲得獨自無法達成的見解。如此，以共同意義為基礎(chǔ)的新心智開始呈現(xiàn)，大家不再以反對為主，他們也不能算是在互動，而是加入這個能夠不停發(fā)展與變化的共同意義的聚集。學習型組織理論非常強調(diào)深度匯談，特別是管理者要學會深度匯談，特別是討論重大問題的時候，一定要避免一言堂。（二）如何做到深度匯談1、深度匯談要學會懸掛假設(shè)懸掛假設(shè)是學習型組織經(jīng)慣用的一種詞。懸掛假設(shè)的意思是，先將自己的假設(shè)懸掛在面前，方便不停地接受詢問與觀察它。這并不是拋棄、壓制或避免體現(xiàn)我們的假設(shè)，更不是指發(fā)表意見是一件壞事，或者應(yīng)當完全消除主觀意識，而是察覺和檢查我們的假設(shè)。如果我們一味為自己的意見辯護，或未察覺自己的假設(shè)，或未察覺我們的見解是以假設(shè)而非事實為根據(jù)，我們就無從懸掛自己的假設(shè)。懸掛假設(shè)要注意下列三點：(1)理念的懸掛人都有一種急于求成的心理，但愿大家能夠接受自己的理念。例如我有一種較好的理念但愿大家接受。學習型組織提示我們：應(yīng)把自己的理念當作一種假設(shè)懸掛起來，讓大家都很客觀地審視你的觀點。越是客觀，別人就越容易接受你的理念。(2)問題的懸掛在工作中研究問題的時候經(jīng)常會發(fā)生爭論。發(fā)生爭論不要緊，核心是要把這個問題懸掛起來。學習型組織理論提示我們：當團體組員發(fā)生爭論時，特別當雙方對一種問題爭論不下的時候，往往沒有結(jié)論。聰穎的學習型的人首先應(yīng)把問題掛起來，先討論其它的問題。許多問題通過其它問題的討論后，通過一定的時間和實踐后來，再回頭來看這些問題的時候，可能就有了對的的答案。(3)經(jīng)驗的懸掛我們往往會固守成功的經(jīng)驗，而不進行任何改動。學習型組織理論提示我們：時代在發(fā)展，昨天的經(jīng)驗恰恰可能是今天成功的障礙，昨天的成功往往造成今天的失敗。因此，學習型組織非常強調(diào)學會審視經(jīng)驗，要把經(jīng)驗懸掛起來與大家一起審視。2、深度匯談要學會聆聽學會聆聽是成功的一種重要的基礎(chǔ)。聆聽是打開雙方溝通之門的重要核心。用心聆聽，表達理解對方感覺，可令對方懂得你能體會他的處境。在細心聆聽之余，再表達關(guān)心體諒。你就能夠啟動溝通之門。一位美國的專家在講學的時候說，一種人怎么樣學會聽－－要像中國人那樣聽。中國古代繁寫的聼(聽)字已經(jīng)涉及了聽的全部要義。(1)用耳朵聽在同一時間內(nèi)既講話又傾聽，這是不可能的事情，要立刻停止講話，注意對方的講述，學會洗耳恭聽。(2)用眼睛聽觀察對方。打量對方的臉、嘴和眼睛，特別要注視眼睛，將注意力集中在傳遞者的外表。這能協(xié)助你聆聽，同時，能完全讓傳遞者相信你在聆聽。(3)用心來聽作家鮑威爾曾說：我們要聆聽的是話語中的含意，而非文字在真誠的聆聽中，我們能穿透文字，發(fā)掘?qū)Ψ降膬?nèi)心。傾聽是透過體現(xiàn)出來的語言與非語言，去探究個人真誠可貴的內(nèi)在，由于文字對你我的意義不盡相似，難免會碰到語意上的問題。四、善于找到贊賞和質(zhì)疑間的平衡人們要善于找到贊賞和質(zhì)疑間的平衡，這對于一種員工在一種學習型組織里與否能發(fā)表意見相稱重要，它能讓人坦白和誠實。你必須不停學習如何體現(xiàn)你的想法的方式，能讓別人對你的假設(shè)提出質(zhì)疑。這要有一顆贊賞和質(zhì)疑的心。開誠布公，同時但愿別人也能如此，去挑戰(zhàn)我們自身和別人的思想。這對于全人類的文化都是難點，中國人也不例外。中國文化中有了過分謙恭的傾向。在某些程度上，這些傾向扭曲了傳統(tǒng)，混淆了道德。傳統(tǒng)中國文化中的謙虛是指放低自己的想法，但并不畏懼權(quán)威。但是如果誤讀為畏懼權(quán)威，會造成人們對權(quán)威的絕對崇拜，而非誠懇地承認自己思想的局限性。因此如何在贊賞和質(zhì)疑間尋找平衡對于團體學習非常重要。第二節(jié)學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考一、系統(tǒng)思考是五項修煉的核心什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的構(gòu)造，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是臨時緩和問題的癥狀解。系統(tǒng)思考能夠說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的構(gòu)造的藝術(shù)。以熟習系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其別人只能看到零零碎碎的事件而被迫不停做出反映之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中核心。彼得圣吉的書中講了五項修煉，而為什么書名卻叫《第五項修煉》呢?這是第一次接觸學習型組織理論的人往往會提的問題。本質(zhì)上，學習型組織的五項修煉不應(yīng)截然分開，它們是相輔相成的，而系統(tǒng)思考則是其它四項的核心。（一）五項修煉的定位學習型組織管理理論的五項修煉的地位、作用與互有關(guān)系分別是：1、改善心智模式、團體學習：學習型組織的基礎(chǔ)第二項修煉改善心智模式和第四項修煉團體學習，是一種人成為學習型的人、一種公司成為學習型公司的基礎(chǔ)。2、自我超越、建立共同愿景：形成向上的張力第一項修煉自我超越和第三項修煉建立共同愿景，形成了向上的張力。如果一種公司的每個員工、每個團體都能不停進行自我超越，就會產(chǎn)生向上的力量。如果一種公司、一種組織有一種共同的愿景，大家都朝著這個共同愿景努力，就能夠使公司向上發(fā)展。3、系統(tǒng)思考是其它四項的核心系統(tǒng)思考告訴我們，要理解重要的問題，我們的眼界必須高于個別事件，我們必須理解影響行動背后的構(gòu)造。系統(tǒng)思考是見識，也是能力。而能力就必然是綜合的。（二）系統(tǒng)思考的核心作用體現(xiàn)首先，普通的自我超越，經(jīng)常是以我為中心，只顧追求自己想要的，看不見外部力量與本身行動的互相影響。而擁有系統(tǒng)思考的自我超越，能融合理性與直覺；看清自己跟周邊世界是一體的；對整體有使命感，于是，在自我超越的過程中，蘇醒地看到自己與外界的互有關(guān)聯(lián)，有本身與外在整體連成一體的感覺，于是自然而然地形成一種更寬敞的愿景，當這個愿景超出個人利益，便會產(chǎn)生一股強大的力量，這就是一種高層次的自我超越。另首先，系統(tǒng)思考對于有效確立和改善心智模式也同樣重要，融合系統(tǒng)思考與心智模式所得到的回報，不僅改善我們的心智模式，還變化我們的思考方式。再者，如果缺少了系統(tǒng)思考，我們的愿景，將止于對將來不著邊際的描述，而對各方面如何整合運用，缺少深刻的理解。最后，系統(tǒng)思考的觀點和工具對團體學習更為重要，由于重要的團體管理工作，如發(fā)展的方略，塑造愿景，設(shè)計政策與組織構(gòu)造等，事實上都需要克服無比的復雜性。另外這個復雜性并不是靜止不動的，而是在不停變化的。固然系統(tǒng)思考也需要有建立共同愿景、改善心智模式、團體學習與自我超越四項修煉來發(fā)揮它的潛力。二、如何做到系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考規(guī)定要整體地、動態(tài)地、本質(zhì)地思考問題。避免分割思考，要整體思考；避免靜止思考，要動態(tài)思考；避免表面思考，要本質(zhì)思考。固然，這種能力的培養(yǎng)是逐步的，不是一蹴而就的。（一）學習型組織系統(tǒng)思考的層次學習型組織系統(tǒng)思考的層次有以下三個：1、事件層次上的思考采用反映式的行為，成果是專注于個別的事件、局限思考、歸罪于外等。2、行為變化層次的觀點能順應(yīng)變動中的趨勢，但容易造成學習障礙，如：從經(jīng)驗中學習，但習而不做等；3、系統(tǒng)構(gòu)造層次的觀點能改造行為的變化形態(tài)，超越了事件層次和行為層次的局限，專注于解釋是什么造成行為變化的形態(tài)，例如：對于制造和銷售一體的公司，系統(tǒng)構(gòu)造層次的觀點必須顯示出發(fā)出的定單、出貨、庫存如何變動，從互動中尋找貨品不穩(wěn)定與擴大的效應(yīng)。由于構(gòu)造才干觸及行為背后的因素，進而進行行為改造。（二）系統(tǒng)基模1、系統(tǒng)基模的涵義什么叫系統(tǒng)基模？所謂系統(tǒng)基模是指系統(tǒng)的基礎(chǔ)模型。在《第五項修煉》第六章的附錄中，收錄了九個系統(tǒng)基模，涉及反映緩慢的調(diào)節(jié)環(huán)路、成長上限、舍本逐末、目的侵蝕、惡性競爭、富者愈富、共同悲劇、飲鴆止渴、成長與投資局限性。要看清系統(tǒng)復雜而微妙的構(gòu)造，必須依靠系統(tǒng)基模。2、系統(tǒng)基模的三個重要方面●不停增強的反饋●重復調(diào)節(jié)的反饋●時間的滯延不停增強的反饋、重復調(diào)節(jié)的反饋、時間的滯延是系統(tǒng)基模的三個重要方面。不停增強的反饋是成長的引擎，涉及經(jīng)常聽到的詞語如滾雪球效應(yīng)、連鎖反映、惡性循環(huán)都是不停增強的反饋。重復調(diào)節(jié)的反饋是系統(tǒng)追求穩(wěn)定和平衡的一種力量，一種調(diào)節(jié)的系統(tǒng)就會自我修正，以維持這種狀態(tài)。時間的滯延是行動和成果的時間差。三、蝴蝶效應(yīng)和青蛙現(xiàn)象1、蝴蝶效應(yīng)蝴蝶效應(yīng)是氣象動力學家洛倫茲在建立地球天氣計算機模型時發(fā)現(xiàn)的。1979年12月29日在華盛頓的美國科學增進會主辦的一次演講中，他說：能夠預見，一只蝴蝶在巴西扇動翅膀，可能會在美國的得克薩斯州引來颶風。蝴蝶效應(yīng)是學習型組織理論的重要內(nèi)容，也是當代管理中的重要理念。該理論認為事物之間不僅含有一定的關(guān)聯(lián)性，并且還含有一種發(fā)展演變的關(guān)聯(lián)效應(yīng)，就像蝴蝶扇動翅膀而產(chǎn)生的微弱氣息，最后有可能形成一種氣流。蝴蝶效應(yīng)所描述的對初始條件有敏感依賴性的事件，在現(xiàn)實生活中是廣泛存在的。學習型組織理論告訴我們，對于某些小事不予以重視，有些小事如通過系統(tǒng)會被放大，對一種公司、一種國家會帶來重大影響，因此公司在發(fā)展過程中一定要注意防微杜漸，以避免因管理瑕疵不停擴大而造成重大的挫折。2、青蛙現(xiàn)象實驗：把一只青蛙扔進很燙的水中，它會立刻意識到危險立刻跳出；而把它放進冷水中慢慢加熱，最初它會感到很舒適，但當溫度繼續(xù)升高，它意識到危險時，已因身體虛弱而無法逃脫。這個實驗告訴我們，某些突變事件往往容易引發(fā)人們的警惕，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的狀況下，對實際狀況的逐步惡化沒有蘇醒地察覺，沒能及時作出反映，當感覺危機臨頭了，再想挽救已經(jīng)來不及了。變化是永遠存在的，它并不可怕，可怕的是我們沒故意識到這些變化。公司對那些忽然發(fā)生的變化大多應(yīng)對自如，從容不迫。但由于缺少經(jīng)驗及缺少系統(tǒng)的應(yīng)付風險的能力，因此對潛在的、緩慢并且致命的變化往往沒故意識，成果當事物的嚴重性暴露出來時，已經(jīng)積重難返，很難解決了。因此公司管理者要從日?，嵤轮薪饷摮鰜恚丫Ψ旁趯ι鐣h(huán)境和公司內(nèi)部變化的觀察與理解上。只有動態(tài)地掌握多個變化，并快速應(yīng)對，盡快化解，才干確保公司這只青蛙不被煮掉。第三節(jié)學習型組織典型案例［典型案例］聯(lián)想集團：倡導學習貫穿始終聯(lián)想開辦于1984年，從十幾個人、十多萬元創(chuàng)業(yè)發(fā)展到今天已有2萬多名員工，年收入400多億元，收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想已成為世界第三大PC機生產(chǎn)商。這種快速的發(fā)展與聯(lián)想人的始終重視學習和學習型組織建設(shè)有關(guān)?；叵肼?lián)想20數(shù)年的成長與成功經(jīng)歷，在學習型組織創(chuàng)立方面含有下列幾個方面的特性：（1）從合作中學習--自1996年至年，聯(lián)想曾經(jīng)與宏碁、東芝、惠普、微軟、英特爾、IBM、西門子等十多家國際出名公司有過合作關(guān)系，聯(lián)想運用這些機會向這些名牌公司學技術(shù)、學管理、學經(jīng)驗，從而改善自己的生產(chǎn)與管理流程，樹立了把世界最先進的技術(shù)，最快捷地以最便宜的價格提供應(yīng)中國顧客的公司理念。例如，從1998年開始，聯(lián)想集團聘任德勤顧問公司和SAP公司開始在內(nèi)部實施公司資源計劃系統(tǒng)。倡導先當學生，后做先生的學習理念，增進了快速發(fā)展。（2）向同行們學習--聯(lián)想要成為IT巨頭，必須首先是一種非常有心的學習者，涉及從同行和競爭對手那里學習。學習別人的成功經(jīng)驗，汲取同行的失敗教訓，倡導跳出畫面看畫，學會照鏡子，讓員工養(yǎng)成自我修煉的習慣，力求達成別人摔跟頭，我們長見識的目的。（3）向其它行業(yè)標桿學習--學中外出名公司成功的經(jīng)營管理辦法，海納百川，邊學邊練邊實踐，在學習中實現(xiàn)組織與員工的成長。例如學習家電業(yè)巨頭海爾，提出了所謂讓顧客買得放心，用得開心，咨詢后舒心，服務(wù)到家省心，公司和顧客心連心的五心服務(wù)的模式。大大改善了服務(wù)質(zhì)量，在計算機界掀起了一股服務(wù)熱。（4）從自己過去的經(jīng)驗中學習--柳傳志有句名言：要想著打，不能蒙著打。意思是說，要善于總結(jié)，邊干邊總結(jié)，在自己的經(jīng)驗與實踐中學習與提高。柳傳志推崇的搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍的管理三要素就是在實踐中自學、自煉、自我總結(jié)出來的精辟理論。即使比管理教科書中的理論簡樸，但對聯(lián)想很管用。（5）開會--這是聯(lián)想學習慣用的一種辦法，例如誓師大會、年度、季度、月度總結(jié)會、戰(zhàn)略與發(fā)展研討會、新產(chǎn)品公布會、征求意見懇談會，工作協(xié)調(diào)會、項目會議等等。通過開會，倡導民主管理，讓更多的管理者參加決策，避免了決策盲目性，增加了上下溝通，增進了班子的和諧，許多問題也靠會議討論解決，較好地運用了大家的智慧，重大事項決策透明度較高，有助于貫徹執(zhí)行和提高執(zhí)行效率。（6）教育與培訓--聯(lián)想始終把教育培訓與公司成長、員工成長當作戰(zhàn)略任務(wù)來抓。在未成為聯(lián)想正式員工之前，聯(lián)想就有入模子的培訓，讓新員工認識聯(lián)想的文化、聯(lián)想人的做事理念、風格與行為規(guī)范