生產(chǎn)能力計劃的步驟以及方法

生產(chǎn)能力計劃的步驟以及方法2、生產(chǎn)能力利用率

=p/Pc能力緩沖（備用生產(chǎn)能力）：能力緩沖=1-利用率Cb=1-

生產(chǎn)能力平均利用率平均產(chǎn)出率生產(chǎn)能力表7-2產(chǎn)業(yè)資本密集程度與投資回報率資本密集程度備用生產(chǎn)能力(低于15%)(15%-30%之間)(高于30%) 投資回報率(ROI)*(%) 低

28 21 25 中等

24 17 20 高

17 11 7 *ROI=稅前收入/平均投資額3、生產(chǎn)能力使用效率e=q/u實際產(chǎn)出率生產(chǎn)能力平均利用率二、生產(chǎn)運作能力的度量度量生產(chǎn)能力的基本方法1、產(chǎn)出量，投入量例1表7-12、補充代表產(chǎn)品例2補充3、假定產(chǎn)品例3補充4、額定生產(chǎn)能力例例7-1

1、產(chǎn)出投入量度量法

例1表7-1生產(chǎn)能力方法舉例企業(yè)組織類型生產(chǎn)能力度量投入量產(chǎn)出量車輛制造商每工作班次的每工作班次生

機器小時數(shù)產(chǎn)的車輛數(shù)量醫(yī)院可供治療的每天治療的床位數(shù)量病人數(shù)量餐飲店可供就餐的每天服務(wù)的座位數(shù)量顧客數(shù)量零售商可供商品展示的每天商品空間規(guī)模銷售額影劇院觀眾座位數(shù)量每周的觀眾數(shù)量2、代表產(chǎn)品法（3-1）代表產(chǎn)品：選擇產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品。舉例：某廠生產(chǎn)A、B、C、D4種產(chǎn)品，計劃產(chǎn)量分別為50臺、100臺、125臺、和25臺，各產(chǎn)品在銑床上加工的臺時定額為20小時、30小時、40小時和80小時，銑床組共有三臺銑床，兩班制工作共15.5小時，設(shè)備停修率為5%，全年制度工作時間為280天，試計算銑床組生產(chǎn)能力。2、代表產(chǎn)品法（3-2）解：（1）將計劃產(chǎn)品換算成代表產(chǎn)品表示的產(chǎn)量

年計劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時

（臺）定額（小時）

A5020

B10030

C*12540

D2580

合計N代=275換算結(jié)果50*20/40=2575125503、假定產(chǎn)品法（3-1）

是由各種產(chǎn)品按其產(chǎn)量比重構(gòu)成的一種假想產(chǎn)品。換算公式：假定產(chǎn)品工時定額tj=(

ti*Qi)/

Qi式中：ti---產(chǎn)品i的工時定額；Qi---產(chǎn)品i的產(chǎn)量。舉例：與上例相同3、假定產(chǎn)品法（3-2）tj=(

ti*Qi)/

Q解：（1）計算假定產(chǎn)品的臺時定額

年計劃產(chǎn)量單位產(chǎn)品臺時單位假定產(chǎn)品（臺）Qi定額（小時）ti消耗定額ti*Qi

A502050*20=1000

B100301000*30=3000

C12540125*40=5000

D258025*80=2000假定產(chǎn)品臺時定額：tj=

36.67假定產(chǎn)品產(chǎn)量：N假=

Q=3003、假定產(chǎn)品法（3-3）

解：（1）計算假定產(chǎn)品的臺時定額及假定產(chǎn)品產(chǎn)量tj=

36.67；N假=300（2）計算銑床組以假定產(chǎn)品為單位的生產(chǎn)能力M假M假

=FeS/tj=280*15.5*(1-5%)*3/36.67=337（3）銑床組的設(shè)備負荷系數(shù)

=N假/M假=300/337=89%結(jié)論：若<1，說明銑床組的生產(chǎn)能力有富裕，如果市場有需求還可以增加產(chǎn)品數(shù)量若=1，說明完成任務(wù)有保證若

>1，說明生產(chǎn)任務(wù)尚不落實，應(yīng)采取措施提高生產(chǎn)能力或修改計劃任務(wù)。4、額定生產(chǎn)能力（3-1）Ca=Cd

eCa--額定生產(chǎn)能力Cd--設(shè)計生產(chǎn)能力--生產(chǎn)能力平均利用率e--生產(chǎn)能力使用效率例44、額定生產(chǎn)能力（3-2）例4：某公司生產(chǎn)一種面食,其生產(chǎn)設(shè)施的使用效率為90%,生產(chǎn)能力平均利用率為80%。該公司有3條生產(chǎn)線,每條生產(chǎn)線每周工作運轉(zhuǎn)7天,每天3個班次,每班工作8小時。每條生產(chǎn)線的設(shè)計生產(chǎn)能力為每小時可生產(chǎn)120份,試計算這3條生產(chǎn)線1周的額定生產(chǎn)能力。4、額定生產(chǎn)能力（3-3）解:每條生產(chǎn)線1周的工作運轉(zhuǎn)時間

=7天

3班/天

8小時/班

=168小時/周計算額定生產(chǎn)能力：Ca=Cd*u*e

=120

3

168

0.8

0.9=43546份面食/周三.生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模1、最佳運行生產(chǎn)能力2、生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模1、最佳運行生產(chǎn)能力是指具有最小單位成本時的生產(chǎn)能力。當固定資產(chǎn)一定時，它是一條下凸的曲線。見龔國華P142圖7-12、生產(chǎn)經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模含義一個工廠的規(guī)模擴大時，由于產(chǎn)量的增加會使平均成本降低。影響經(jīng)濟規(guī)模的各種因素非制造成本，如市場營銷、研發(fā)、管理費用固定建設(shè)成本，如設(shè)備費用、廠房生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)化，如采用標準化、系列化設(shè)計；產(chǎn)品專業(yè)化流水生產(chǎn)方式。但平均單位成本不可能無限制的減小，當生產(chǎn)規(guī)模擴大到一定程度時，管理難度增加，系統(tǒng)效率反而會降低，這時企業(yè)達到了它的規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)能力。如:P149圖7-1四、設(shè)施的單元化生產(chǎn)設(shè)施單元化是指企業(yè)通過縮小生產(chǎn)設(shè)施的規(guī)模及范圍，在保持其柔性的同時，集中精力于優(yōu)勢產(chǎn)品或項目方面，提高生產(chǎn)經(jīng)營績效。五、能力擴大的時間與規(guī)模1、積極策略2、消極策略3、中間策略1、積極策略，又叫進攻型T時間能力能力閑置2、消極策略又叫保守型T時間能力能力短缺3、中間策略T時間能力能力閑置能力短缺六、能力計劃決策與其它決策之間的關(guān)系能力計劃決策與企業(yè)競爭重點之間的關(guān)系能力計劃決策與設(shè)施計劃決策之間的關(guān)系能力計劃決策與系統(tǒng)日常運行決策之間的關(guān)系七、生產(chǎn)能力擴張途徑分析途徑：直接投資兼并方式投資加兼并合資方式第二節(jié) 生產(chǎn)能力計劃的步驟一、確定對生產(chǎn)設(shè)備的需求?[例7-2]二.識別現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)計生產(chǎn)需求之間的差距[例7-3]三.制定擴大生產(chǎn)能力備選方案四.擴大生產(chǎn)能力備選方案評價[例7-4]

一、確定對生產(chǎn)設(shè)備的需求（4-1）未來能力需求的估計方法根據(jù)市場需求預(yù)測轉(zhuǎn)換為所需的設(shè)備數(shù)1.每年所需設(shè)備總的工作小時數(shù)：

R=∑DiPi+∑（Di/Qi）Si

2.每臺設(shè)備每年可提供的工作小時數(shù)

N=工作時數(shù)/天*工作日/年

3.有效（實際）工作時數(shù)H=N（1-Cb）4.所需設(shè)備數(shù)M=R/H產(chǎn)品I的數(shù)量產(chǎn)品i的加工時間產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量操作準備時間一、確定對生產(chǎn)設(shè)備的需求（4-2）[例7-2]生產(chǎn)能力計劃某服務(wù)中心提供打印、復(fù)印與裝訂業(yè)務(wù),其業(yè)務(wù)需求主要來自2個顧客,為其制作報告資料的復(fù)制件。每種報告資料通常都是分批進行制作,制作（包括打印、校對、復(fù)制和裝訂）所需時間取決與每種報告資料的頁數(shù)。有關(guān)每一顧客的必要信息內(nèi)容列示在表7-4中。服務(wù)中心每年工作250天,均為8小時工作日。管理人員認為機器設(shè)備的備用生產(chǎn)能力取15%為最佳,問服務(wù)中心需要多少臺設(shè)備為宜?一、確定對生產(chǎn)設(shè)備的需求（4-3）表7-4信息內(nèi)容 顧客A 顧客B 年需求預(yù)測(制作報告資料種類)50100每次批量(每種報告復(fù)制份數(shù))4060年需求預(yù)測(總復(fù)制份數(shù))20006000制作所需標準時間(小時/份)0.50.7操作準備所需標準時間(小時/報告)58 一、確定對生產(chǎn)設(shè)備的需求（4-4）例7-2解:

1、每年所需總的機器小時數(shù)為：R=(2000

0.5+5

2000/40)+(6000

0.7+8

6000/60)=6250小時2、在考慮備用生產(chǎn)能力條件下,每臺機器一年可提供的工作小時數(shù)為：H=250天/年

1班次/天

8小時/班次

(1.0-15/100)=1700小時3、所需機器設(shè)備數(shù)量為：M=6250/1700=3.68

4臺。二、識別現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)計生產(chǎn)需求之間的差距（2-2）[例7-3]解:炸雞店現(xiàn)有生產(chǎn)能力與預(yù)計需求的差距單位:萬元預(yù)測年份1999 2000 2001 2002 2003 預(yù)計年需求額720 800 880 960 1040 生產(chǎn)能力差距: 廚房現(xiàn)有能力80 160 240 320 400(640萬元) 餐飲間現(xiàn)有能力--- --- 40 120 200(840萬元) 四、評價擴大生產(chǎn)能力備選方案（2-1）仍以[例7-3]為例,其擴展生產(chǎn)能力的方案是廚房和顧客餐飲間同時擴大,這將使餐飲店的生產(chǎn)能力達到年銷售額為1040萬元的水平。所需投資額為160萬元,在1998年末投入。店主估計稅前利潤為20%,此利潤水平的計算基礎(chǔ)是每獲得800元的銷售額,其中480元用于支付變動成本,160元用于支付固定成本(不包括折舊費用)。與什么也不做的基本方案相比較,未來5年當中該方案的稅前現(xiàn)金流量是多少?四、評價擴大生產(chǎn)能力備選方案（2-2）[例7-4]解:表7-6生產(chǎn)能力達1040萬元銷售額時的預(yù)期凈現(xiàn)金流量 預(yù)測年份 1998 1999 2000 2001 2002 2003 增加銷售額 --- 80 160 240 320 400 凈現(xiàn)金流量 -160 16 32 48 64 80 第三節(jié) 生產(chǎn)能力計劃方法一、決策樹分析二、本量利分析三、排隊模型（自學(xué)）一.決策樹分析

屬風(fēng)險型決策方法簡單的決策樹（樹型圖）如圖示123決策點方案枝機會點概率枝損益值損益值損益值損益值[例]決策樹法舉例7-5123大規(guī)模544000維持223000270000200000400002000022000800000544000小需求(0.4)132160000270000促銷聽之任之小規(guī)模大需求(0.6)反應(yīng)熱烈(0.7)反應(yīng)一般(0.3)擴大大需求小需求160000242000二.本量利分析（盈虧平衡分析）總銷售收入總成本固定成本Q*盈虧平衡點銷售量成本FC平衡點：PQ=F+cQ1.單一產(chǎn)品盈虧平衡分析PQ=F+cQ盈虧平衡產(chǎn)量(銷售量)：

Q*=F/（P-c）

盈虧平衡銷售額：

S*=Q*P=F/（1-c/P） 產(chǎn)品利潤：

=(P-c)Q-F

[例]

2.多種產(chǎn)品盈虧平衡分析S*=F/[（1-ci/Pi）Wi]

c=單位產(chǎn)品變動成本 P=產(chǎn)品銷售價格F=產(chǎn)品固定成本W(wǎng)=某一種產(chǎn)品銷售額占所有產(chǎn)品總銷售額的比重i=產(chǎn)品種類,表示第i種產(chǎn)品[例][例7-7]多種產(chǎn)品盈虧平衡分析某餐飲店經(jīng)營若干種飲食,固定成本每月是28000元,飲食品種與變動成本及價格如表7-7所示,求該餐飲店經(jīng)營的盈虧平衡銷售額,并計算為達盈虧平衡必須銷售三明治的數(shù)量。品種銷售加工(P)(元)單位變動成本(c)(元)預(yù)測銷售量 三明治 23.60 10.00 7000 軟飲料 6.40 2.407000 炸土豆 12.40 3.76 5000 茶水 6.00 2.00 5000 沙拉 22.80 8.00 3000 [例7-7]解:飲食c/P1-c/P預(yù)測銷銷售額加權(quán)銷售品種售額(元)權(quán)重(%)額貢獻(1)(2)(3) (