服裝行業(yè)交流材料合稿-簡潔版

服裝行業(yè)交流材料2014年3月第一章戰(zhàn)略升級應(yīng)對行業(yè)變革服裝行業(yè)從2012年起進入調(diào)整期，醞釀新一輪變革億元經(jīng)過多年發(fā)展，服裝行業(yè)已經(jīng)成為接近兩萬億規(guī)模的大行業(yè)，而從2012年開始，行業(yè)增速明顯放緩%資料來源：國家統(tǒng)計局，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部美元人均消費額還有較大提升空間資料來源：Euromonitor，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部戶外用品童裝高端女裝女裝商務(wù)休閑男正裝、時尚休閑、女鞋運動裝引入期成長期成熟期衰退期資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部時尚休閑為份額最大的子行業(yè)大部分子行業(yè)尚未進入成熟期資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部靠渠道擴張及提價帶來的粗放式增長接近終結(jié)精細化戰(zhàn)略從零售價格與銷售數(shù)量的同比增速來看，2009-2010量價齊升，2011-2012年價升量抑2010-2011年間，渠道快速擴張是上市公司業(yè)績高增長的重要原因

200720082009201020112012九牧王渠道數(shù)23252525271031403264增速9%7%16%4%利郎渠道數(shù)218624912561288532683227增速14%3%13%13%-1%報喜鳥渠道數(shù)58563774885610701422增速9%17%14%25%33%七匹狼渠道數(shù)197627693029352539764007增速40%9%16%13%1%雅戈爾渠道數(shù)160618081958214524162719增速13%8%10%13%13%奧康渠道數(shù)3218386945125315增速

20%17%18%朗姿渠道數(shù)223258308388521增速16%19%26%34%200720082009201020112012卡奴渠道數(shù)124201267318443增速62%33%19%39%美邦渠道數(shù)210626982863365947935220增速28%6%28%31%9%森馬渠道數(shù)28744,0605,1596,6837000+7728增速41%27%30%5%+10%搜于特渠道數(shù)257552810116615211784增速115%47%44%30%17%李寧渠道數(shù)523362457249791582556434增速19%16%9%4%-22%安踏渠道數(shù)471656676591754977788075增速20%16%15%3%4%特步渠道數(shù)438050566103703175967510增速15%21%15%8%-1%資料來源：Wind，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部精細化管理成為行業(yè)中速增長階段各企業(yè)的必修內(nèi)功天各服裝企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)對比，國內(nèi)公司尚有較大改善空間資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部管理支持產(chǎn)品供應(yīng)銷售最大化量價人培訓(xùn)店鋪市場營銷/產(chǎn)品設(shè)計反饋數(shù)據(jù)性價比銷售基礎(chǔ)消費者店鋪管理：量價平衡，人員培訓(xùn)、以及信息反饋產(chǎn)品供應(yīng)：貫穿供應(yīng)鏈的整個流程顧客分析：重點包括年齡、性別、客單價、回頭率等流量分析：人流量和業(yè)務(wù)流量兩方面貨品分析：綜合動銷率、分品類綜合動銷率等，涉及不同顏色、價格、碼數(shù)、面料等不同細分品類區(qū)域分析：不同片區(qū)、類型的店鋪，以及店鋪里的不同位置等方面，以便對店鋪和產(chǎn)品布局進行調(diào)整精細化戰(zhàn)略品牌服飾收入增長因素分解資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部某品牌收入零售店面積坪效店鋪數(shù)量增加單店面積增加價格提升銷量增加標題此處替換文本精細管理的最終目的是能夠圍繞目標消費者，以門店為核心，提升坪效和周轉(zhuǎn)率注：H&M計算周期為2012.12.01-2013.11.30，Inditex計算周期為2012.02.01-2013.01.31，迅銷計算周期為2011.09.01-2012.08.31，其余均為2013.01.01-2013.06.30資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部城鎮(zhèn)化將帶來一定的行業(yè)機會，渠道拓展仍將發(fā)揮作用一線城市二線城市三線城市*縣級市店鋪飽和容量現(xiàn)有行業(yè)平均店鋪未來空間數(shù)量4333262856運動服飾100255285677000~80007~22%休閑服802051.568944500~500038~53%商務(wù)類501531.251003200~400027~59%戶外用品30820.627501200129%渠道戰(zhàn)略城鎮(zhèn)化趨勢帶來的行業(yè)機會休閑服行業(yè)率先受益：發(fā)展階段較成熟、單件價格低廉、適用場合廣泛、款式多、選擇空間大男正裝和商務(wù)休閑裝行業(yè)在城鎮(zhèn)化后續(xù)階段受益：該細分行業(yè)將受新型城鎮(zhèn)化推進過程中創(chuàng)造出的職場服裝需求推動農(nóng)村居民人均衣著類消費支出有較大成長空間資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部*注：三線城市包括了地區(qū)與自治區(qū)元資料來源：Wind，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部對渠道規(guī)模的估算運動服飾行業(yè)為參考：運動服飾是最早進行渠道下沉也是目前為止渠道擴張最為充分的子行業(yè)下沉深度至縣級市：受農(nóng)村市場自身特點限制，各品牌渠道下沉以縣級市為限，且以加盟形式為主部分服裝子行業(yè)未來渠道拓展空間估算隨著國內(nèi)零售行業(yè)的轉(zhuǎn)型，服裝企業(yè)也應(yīng)與時俱進國內(nèi)品牌服飾零售渠道結(jié)構(gòu)較為單一資料來源：中國服裝行業(yè)協(xié)會，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部購物中心已成發(fā)達國家主流零售業(yè)態(tài)購物中心銷售額占社會零售額比重資料來源：美國ICSC和農(nóng)業(yè)部，日本購物中心協(xié)會，中國購物中心產(chǎn)業(yè)咨詢中心，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部個我國正處于購物中心的快速發(fā)展階段資料來源：中國購物中心產(chǎn)業(yè)咨詢中心，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部服裝是購物中心最主要業(yè)態(tài)（2012年102個購物中心數(shù)據(jù)）資料來源：世聯(lián)商業(yè)，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部四大快時尚品牌在國內(nèi)布局以購物中心為主要渠道資料來源：公司官網(wǎng)，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部渠道戰(zhàn)略每年新建購物中心數(shù)量服裝行業(yè)的渠道發(fā)展呈現(xiàn)多元化趨勢服裝零售業(yè)態(tài)市場現(xiàn)狀經(jīng)營特點經(jīng)營模式代表企業(yè)購物中心在渠道中的比重較小，但呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢購物休閑綜合體，統(tǒng)一松散的經(jīng)營單位和多樣的消費形態(tài)到綜合經(jīng)營信息平臺上早期為純銷售：出售商場產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)后逐步過渡到租售并舉：出租為主，銷售為輔現(xiàn)在為純物業(yè)經(jīng)營：只租不售香港：香港時代廣場、海港城、太古廣場、又一城等國內(nèi)：上海恒隆廣場、北京國貿(mào)中心大型百貨商場服裝行業(yè)主要零售業(yè)態(tài)，品牌容量在40%以上，仍有上升趨勢；競爭壓力變大，面臨經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型目標客戶鎖定都市白領(lǐng)階層銷售突出重點：不追求貨品多樣性，構(gòu)建專業(yè)特色、突出商場經(jīng)營性、連鎖化目前國內(nèi)大多數(shù)百貨商場采用以聯(lián)營為主、經(jīng)銷代銷為補充的經(jīng)營態(tài)勢日系百貨：伊勢丹百貨、SOGO等；馬來西亞的百盛、臺灣新光天地等中資：西單商場、百聯(lián)等連鎖專賣店

（特許加盟店）服裝行業(yè)主要零售業(yè)態(tài)依品牌特點設(shè)置統(tǒng)一加盟條件，挑選合適加盟商；統(tǒng)一品牌名稱和標識、廣告宣傳、基本管理和員工培訓(xùn)由公司總部直接拓展終端加盟商或由特許區(qū)域經(jīng)銷商發(fā)展終端加盟商，按統(tǒng)一商業(yè)模式經(jīng)營七匹狼、李寧、以純、美邦等大型超市（大賣場、倉儲式商場、大型綜合超市）成本低、銷量大，是服裝銷售的重要渠道主要銷售內(nèi)衣、襯衫及二三線品牌服飾進貨渠道規(guī)范：直接從廠家進貨，銷售價格有競爭力與廠家合作方式靈活；銷售渠道廣泛，購買便利直接面向消費者的貨架產(chǎn)品，分為超市自有品牌和供應(yīng)商品牌，但超市自有品牌市場認可度較低，低價為賣點國內(nèi)中低檔知名品牌進行專柜銷售，處理積壓存貨沃爾瑪、家樂福、物美和華潤等品牌折扣店分為零售outlets和廠商outlets，以過季存貨為主，型號和樣式無法與當季正品相比，但價格優(yōu)勢顯著直接從廠家進貨，最大限度壓縮銷售成本；所有連鎖店面有統(tǒng)一的品牌標識，形成品牌效應(yīng)廠商outlets：高折扣-高品牌，是由廠家或代理商開設(shè)的自有品牌折扣店零售商outlets：高折扣-低品牌，由廠家及授權(quán)代理以外的資本主體開設(shè)奧特萊斯、上品折扣店等服裝批發(fā)市場中低檔服裝主要流通渠道由單一批發(fā)銷售形式向批零二合一的大型服裝銷售場所過渡；應(yīng)用電子商務(wù)建設(shè)規(guī)模大，注重硬件設(shè)施；款式品種豐富，更新速度快；價格低廉，交易額巨大；開始注重樹立品牌形象分為一級和二級兩種批發(fā)市場模式：一級：設(shè)立于服裝生產(chǎn)、加工產(chǎn)地二級：產(chǎn)品主要來自一級批發(fā)市場，質(zhì)量檔次混雜不一，批發(fā)零售兼顧一級：廣州市白馬服裝市場、杭州杭派精品服裝市場等二級：北京大紅門服裝市場、北京雅寶路服裝市場等網(wǎng)絡(luò)銷售模式（電子商務(wù)）以個人散戶為主，信譽和貨品來源無法保障；國內(nèi)品牌服飾設(shè)官方網(wǎng)絡(luò)銷售準入門檻低，不受時間和空間制約，配送范圍無限延伸；客戶與商家直接互動，促銷方式多樣B2C：企業(yè)直接針對消費者，建立自有直銷網(wǎng)站C2C：用戶針對用戶，企業(yè)或個人通過第三方的線上交易平臺B2C：凡客、杰克瓊斯、優(yōu)衣庫官方旗艦店等C2C：部分淘寶服裝網(wǎng)店服裝行業(yè)各類零售渠道特征對比資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部渠道戰(zhàn)略從門店角度來講，大店模式依舊是未來發(fā)力點強烈時尚感的視覺沖擊：超大的經(jīng)營面積、與頂級品牌比鄰的黃金商業(yè)地段以及高時尚度的貨品，都給顧客形成了強烈的時尚體驗，通過門店這一最直接的渠道激發(fā)目標客戶群的消費欲望專業(yè)優(yōu)質(zhì)的終端導(dǎo)購服務(wù)：每個導(dǎo)購員都是經(jīng)過專業(yè)知識培訓(xùn)的人員，她們形象青春，熱情有活力。在每一次新款上市之前，品牌都會對各個店面的店長和導(dǎo)購進行培訓(xùn)，包括各種款式分別適合什么樣的顧客，特定的服裝應(yīng)該如何搭配等。這樣可以更好的讓終端服務(wù)的人員對于最新款式的設(shè)計理念有詳細的了解，以便幫助顧客挑選到最合適的款式，引導(dǎo)其完成最佳搭配，更好地服務(wù)顧客，讓顧客得到更佳的體驗大店模式優(yōu)勢與挑戰(zhàn)分析繁華商圈提升銷售額：一般位于繁華商圈的旗艦店，店面大，裝修豪華，產(chǎn)品豐富齊備，挑選性強，容易形成人氣，往往能提升品牌產(chǎn)品的銷售額營造文化氛圍和品牌形象：大店的位置和規(guī)模對于品牌形象的影響甚至高于區(qū)域廣告。通過看得見的終端，凸顯品牌實力，提供更完美的消費者體驗，威懾競爭對手，吸引更多加盟商，提升市場占有率優(yōu)勢挑戰(zhàn)企業(yè)的資金實力：除去必要的裝修、配套ERP管理軟件等信息系統(tǒng)的投資，黃金地段商鋪租價高昂，上漲飛快，也使開大店的壓力加大，對門店盈利能力提出要求對品牌運營管理水平提出更高要求：眾所周知，與普通店鋪相比，大店的管理系統(tǒng)是相當復(fù)雜的，包括店鋪的運營體系、人員的目標管理和激勵體系、貨品的數(shù)據(jù)分析體系、推動服務(wù)優(yōu)化機制等等挑戰(zhàn)ZARA店鋪設(shè)計充分展示品牌形象美邦2008年，美邦上市，稱其上市募集資金用于建設(shè)的68家店鋪全部是旗艦店和形象店，其中31家為直營旗艦店和直營形象店，37家為加盟旗艦店和戰(zhàn)略性加盟形象店。2012年，Me&City在上海淮海路面積超過2000平方米的旗艦店關(guān)閉七匹狼2007年，七匹狼在資本市場募集了8億元資金用于北京、上海、廣州、西安等地，計劃發(fā)展20家面積在800平方米以上的“七匹狼男士生活館”報喜鳥2010年，報喜鳥集團董事長吳志澤曾向媒體表示，報喜鳥的策略是“搶直營、推系列、開大店”，特別是在大店上面的推廣力度會較大，公司將重視大店、旗艦店的發(fā)展卡賓2009年在福建泉州開出了630平方米旗艦店，共分上下兩層，是一個集選購服飾、交流搭配文化及休閑、朋友聚會功能于一體的“Cabbeen會所”雅戈爾2011年9月，北京東單旗艦店重裝開業(yè)，旗下6個品牌全部入駐。在2010年前后，雅戈爾已經(jīng)在上海外灘、杭州延安路、西安以及哈爾濱等地，開出了多家超過1000平方米的大型品牌店資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部ZARA、優(yōu)衣庫等國際品牌在繁華商圈中開大店并輕松盈利資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部國內(nèi)眾多服裝企業(yè)已試水“大店模式”渠道戰(zhàn)略不得不提，近年網(wǎng)購的發(fā)展對服裝行業(yè)有著長遠的沖擊實體渠道：電商的出現(xiàn)將改變傳統(tǒng)“實體渠道為王”的增長模式：未來線下渠道的銷售結(jié)算功能減弱，主要體現(xiàn)為提供服務(wù)和消費者體驗的場所2012國內(nèi)網(wǎng)購常購商品TOP52011H1以來國內(nèi)主要品牌關(guān)店數(shù)服裝提價與服裝A股板塊毛利率服裝A股板塊存貨周轉(zhuǎn)率從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，減少需求端信息延時C2B模式定制及反向購買定制化，反向購買。線上可以在短時間內(nèi)快速聚集消費需求信息并下單，上游供應(yīng)商預(yù)先拿到定單后，可從供應(yīng)鏈的后端、中端和前端進行優(yōu)化，更加精準地鎖定消費者、提前備貨、消除庫存品牌商經(jīng)銷商消費者市場信息市場信息產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售品牌商消費者市場信息產(chǎn)品銷售資料來源：艾瑞咨詢，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：Wind，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：Wind，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部品牌商消費者市場信息、支付產(chǎn)品交付12431221電商戰(zhàn)略定價模式：近十年品牌服裝的另一增長路徑為“提價”。電商和比價降低了消費者的搜索成本，未來服裝定價有透明化趨勢市場信息：與線下的多級經(jīng)銷渠道相比，電商實現(xiàn)了品牌商與大眾消費者的直接對接，并可在此基礎(chǔ)上獲得實時的反饋，甚至實現(xiàn)定制化生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)渠道興起是大勢所趨，服裝企業(yè)應(yīng)當積極擁抱電子商務(wù)電商戰(zhàn)略部分電商品牌崛起，傳統(tǒng)品牌仍占主導(dǎo)地位2013年雙十一男裝銷售排名2013年雙十一女裝銷售排名1JackJones傳統(tǒng)品牌1茵曼淘品牌2七匹狼傳統(tǒng)品牌2韓都衣舍淘品牌3GXG傳統(tǒng)品牌3阿卡淘品牌4羅蒙傳統(tǒng)品牌4裂帛淘品牌5馬克華菲傳統(tǒng)品牌5歐時力傳統(tǒng)品牌6太平鳥傳統(tǒng)品牌6波司登傳統(tǒng)品牌7勁霸傳統(tǒng)品牌7Only傳統(tǒng)品牌8戰(zhàn)地吉普傳統(tǒng)品牌8歌莉婭傳統(tǒng)品牌9駱駝傳統(tǒng)品牌9VeroModa傳統(tǒng)品牌10美邦傳統(tǒng)品牌10初語淘品牌實體品牌商發(fā)展電商業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢資料來源：億邦動力網(wǎng)，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部品牌知名度庫存管理供應(yīng)鏈管理物流基礎(chǔ)實體店售后服務(wù)營銷優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢企業(yè)文化、架構(gòu)傳統(tǒng)思維互聯(lián)網(wǎng)人才、技術(shù)價格體系線上、線下渠道整合資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部優(yōu)衣庫在中國實現(xiàn)線上線下協(xié)同的要點價格一致實現(xiàn)了線上與線下同價，避免線上渠道的沖擊，商品打折采取“指定產(chǎn)品區(qū)隔+時間段區(qū)隔”的策略實體店不減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。優(yōu)衣庫通過多種方式吸引用戶前往實體店購物手機APPAPP不重銷售，重安裝量與品牌曝光率，尤其是在未開店地區(qū)，增加客戶到店消費粘度，提供在線下店直接使用的折扣活動會員由于沒有復(fù)雜的會員體系，線上線下的互相導(dǎo)流和活動配合更容易資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部在進駐天貓四年后，優(yōu)衣庫直到13年才首次參與雙十一，在內(nèi)衣家居服、羽絨服、服飾配件等排名中進入前十對傳統(tǒng)服裝企業(yè)而言最大的問題在于線上線下的價格和渠道線上線下價格差太大，使得貨品線上線下難以融合經(jīng)銷模式占主導(dǎo)的渠道結(jié)構(gòu)使得線上線下的利益難以協(xié)調(diào)未來線上線下價格逐漸融合，成本將逐漸平衡積極協(xié)調(diào)，提高終端控制力，合理讓利于加盟商資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部企業(yè)在制定電商戰(zhàn)略時，需要從多種角度進行考量電商戰(zhàn)略電商模式平臺選擇線上線下協(xié)同資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部去庫存產(chǎn)品區(qū)隔獨立品牌O2O清庫存模式使大多數(shù)傳統(tǒng)品牌的選擇，但會影響公司品牌力及線下渠道以不同產(chǎn)品系列形成線上線下的區(qū)分，此策略取決于公司的產(chǎn)品企劃能力不影響主品牌，獨立運營，但面臨培育期過久的問題線上線下同價，產(chǎn)品區(qū)分也較少，是大部分國外品牌選擇的模式自建平臺第三方平臺建設(shè)獨立B2C旗艦店對產(chǎn)品進行推廣，但目前國內(nèi)官方B2C平臺的日均IP數(shù)據(jù)較小自建電商平臺有利于把控網(wǎng)頁設(shè)計內(nèi)容、商品管理，更好把握商品表現(xiàn)、顧客要求及喜好，更靈活地提供服務(wù)從平臺知名度以及規(guī)避試錯風(fēng)險角度考慮，國內(nèi)品牌更多依靠第三方平臺，但未來第三方平臺費用上升趨勢明顯不能幫助企業(yè)提供豐富的個性化營銷功能，很難幫助品牌打造差異化的品牌優(yōu)勢線上線下利益分配：品牌商與實體加盟商之間的利益之爭，不同區(qū)域、不同部門之間的激勵與利益分配問題業(yè)務(wù)流程再造：在整個購物流程中的任何一個環(huán)節(jié)，消費者可以自主選擇在線下或線上進行操作，包括提出需求、比較、下單、支付、提貨交付、退換貨追蹤消費者行為：在不同的時空追蹤消費者行為，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)，收集消費者在移動端、PC端、實體店等購買場景的行為，并結(jié)合基礎(chǔ)信息進行分析挖掘全渠道模式下，ZARA依托于大數(shù)據(jù)運營高效供應(yīng)鏈企業(yè)進行電商戰(zhàn)略時可能面臨的變革資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部實體店渠道電商渠道柜臺和店內(nèi)各角落都裝有攝影機，店經(jīng)理隨身帶著PDA。經(jīng)理每天至少兩次傳遞信息給總部設(shè)計人員，由總部決策后立刻傳送到生產(chǎn)線改變產(chǎn)品樣式關(guān)店后，店員結(jié)帳、盤點貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結(jié)合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當日成交分析報告，數(shù)據(jù)直達倉儲系統(tǒng)收集海量的顧客意見，根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù)，Zara分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產(chǎn)中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產(chǎn)端，輔助決策，也對消費者提供更準確的時尚訊息，雙方都能享受大數(shù)據(jù)帶來的好處線上商店也是活動產(chǎn)品上市前的營銷試金石。Zara通常先在網(wǎng)絡(luò)上舉辦消費者意見調(diào)查，再從網(wǎng)絡(luò)回饋中，擷取顧客意見，以此改善實際出貨的產(chǎn)品這些珍貴的顧客資料，除了應(yīng)用在生產(chǎn)端，同時被整個集團各部門運用：包含客服中心、行銷部、設(shè)計團隊、生產(chǎn)線和渠道等根據(jù)電商的規(guī)則來改善管理線下門店的體驗感和差異化建立以消費者需求鏈為中心的管理組織，將專業(yè)的零售團隊與網(wǎng)絡(luò)人才相結(jié)合，而非以IT部門團隊為主運營網(wǎng)店遵循電商運營的邏輯和規(guī)律。對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，理解互聯(lián)網(wǎng)平臺的屬性和互聯(lián)網(wǎng)上消費者的偏好需要一定的時間盡管電商對傳統(tǒng)商業(yè)的顛覆有目共睹，但電商無法完全取代實體店，未來實體店應(yīng)該成為一個體驗的場所，而不僅僅是購物的場所購物體驗將是不同零售商之間的最大差異。零售商才需要一個全渠道策略，來滿足顧客的“即時購物需求”，提供線上和線下的無縫對接消費者的個性化訴求凸顯，需求碎片化沖擊服裝行業(yè)多元戰(zhàn)略美國第三次零售浪潮個性化、差異化、碎片化為目前主要特征時間驅(qū)動力第一次(1850-1950)生產(chǎn)/零售驅(qū)動第二次(1950-2000)營銷創(chuàng)造需求需求特征需求跟隨生產(chǎn)，零售分散需求大眾化主要業(yè)態(tài)百貨、郵購大型超市、專賣連鎖、購物中心第三次(2000-至今)消費者需求主導(dǎo)需求碎片化，要求商品多且廉價、服務(wù)快捷、購物智能電子商務(wù)、精準定位的社區(qū)店1999-2011美國休閑服裝品牌市場份額呈逐漸分散態(tài)勢品牌特點裂帛創(chuàng)立于2006年，雖然品牌歷史不長，但是產(chǎn)品風(fēng)格鮮明，極具自然風(fēng)、民族風(fēng)特色，近年來實現(xiàn)了高速發(fā)展，2010-2012年復(fù)合增長率超過160%GXG品牌誕生于2007年，產(chǎn)品主要沿用經(jīng)典的黑白兩色混搭，風(fēng)格突出，展現(xiàn)出崇尚自由、創(chuàng)新、隨意的潮流風(fēng)格，深受都市青年喜愛，2007-2012年收入復(fù)合增長率達到151%歐時力精準把握女裝消費升級的機遇，采用優(yōu)雅復(fù)古的巴洛克風(fēng)格，材質(zhì)上大量使用精致紐扣、蕾絲、刺繡剪貼盡顯浪漫迷人，憑借差異化的定位（略高于VeroModa、Only等外資女裝品牌），自1999年來發(fā)展迅速，截至12年底門店數(shù)超過1000家，終端流水銷售超過30億江南布衣1994年創(chuàng)立于杭州，定位于崇尚“自然、健康、完美”生活方式的20-35歲都市知識女性，品牌以純天然材質(zhì)體現(xiàn)服裝風(fēng)骨，設(shè)計風(fēng)格上自然色系偏多，色彩沉穩(wěn)、壓制，細節(jié)手法多用如手工刺繡、機繡布料造型、手繪、膠印等，枝葉花草成為標志性的裝飾紋樣，其倡導(dǎo)自然主義的形象獨樹一幟。公司不僅在國內(nèi)成功位列“十大知名女裝品牌”，還在海外開出了30家左右的終端網(wǎng)點，分布在日本、新加坡、泰國、英國、法國、俄羅斯、加拿大等10多個國家隨著人均收入的不斷提升，以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日益成熟，國內(nèi)市場同樣也顯露出“長尾”特性，產(chǎn)品個性化明顯的品牌獲得很大成長資料來源：《零售業(yè)的新規(guī)則》，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：美國商務(wù)部，公司年報，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部應(yīng)對不斷細分的市場，多品牌多系列集團化運作成為首選模式國際大市值奢侈品公司營收、品牌及業(yè)務(wù)一覽表：集團化運營是大市值公司共性，以應(yīng)對需求碎片化十億美元FootParkNationalStandard多品牌的搭建主要途徑包括自建品牌和兼并收購方式適用期優(yōu)勢局限性典型案例自建品牌行業(yè)景氣高可控性強利用母公司資源，成本較低多以同品類、同渠道GAP、朗姿收購兼并行業(yè)增長放緩跨品類、跨渠道、自由度高降低同業(yè)競爭，提升盈利能力往往錯過了收購品牌的高速發(fā)展期新品牌“水土不服”VF資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：彭博，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部多元戰(zhàn)略自建品牌多適用于行業(yè)發(fā)展初期，此時行業(yè)利潤率較高且競爭格局不穩(wěn)，自建品牌較易成功，典型代表GAP集團兼并收購主要適用于行業(yè)增長放緩時期，此時自建品牌培育難度大，而通過兼并收購方式尋找合理的標的既可以降低同業(yè)競爭，提升市場占有率又可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)原有、新進品牌的共同發(fā)展，典型代表VF集團消費者對服裝需求日益碎片化，這就要求服裝品牌的定位更加細分、精準，然而任何單品牌/系列的市場容量是存在天花板的，因此企業(yè)要想做大做強，多品牌基礎(chǔ)上集團化運營將是最為有效的方式第二章國際服裝巨頭成長案例Phillips-Van-Heusen：年收入超80億美元的多元化品牌服裝集團Phillips-Van-Heusen（PVH）集團收購Warnaco后，成為美國最大的服裝集團之一，年收入超過80億美元，息稅前利潤達11億美元。在財富美國500強中排名422位在美國傳統(tǒng)行業(yè)分類中，以VF集團、PVH集團為代表的服裝企業(yè)與以SPA模式擴張的GAP，C&A等服裝零售企業(yè)屬于不同的行業(yè)。但隨著越來越多的縱向一體化服裝公司崛起，二者之間的界限已經(jīng)非常模糊從盈利能力上看，12.5%的息稅前利潤率也在同行中居于中上位置億美元2012年各可比公司營業(yè)收入情況百萬美元2012年各可比公司息稅前利潤（EBIT）資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部PVHPVH大事記：近30年來以重大并購驅(qū)動集團成長1881MosesPhillips和他的妻子Endel開始手工縫制襯衫，并將其銷售給當?shù)孛旱V工人。當時通過小手推車兜售產(chǎn)品，如今成為了PVH集團1885ARROW商標第一次出現(xiàn)在男式襯衫的可拆衣領(lǐng)上1919VanHeusen的“軟折疊領(lǐng)”獲得專利。兩年后，這項革命性的新衣領(lǐng)推向大眾并獲得極大成功1950在服裝廣告的創(chuàng)新，邀請羅納德?里根、查爾登?海斯頓、米基?魯尼等名流推廣VanHeusen襯衫，并將廣告放置在艾伯茨球場和揚基體育場的外層?xùn)艡谏?991VanHeusen成為美國百貨公司最暢銷的襯衫品牌1982PVH推出GeoffreyBeene襯衫，成為美國最暢銷的設(shè)計師襯衫之一1987PVH收購了G.H.Bass&Co.，美國最暢銷的鞋類品牌之一1995PVH收購了IZOD，美國最好的針織襯衫品牌之一2000PVH收購了全球范圍內(nèi)VanHeusen品牌的所有權(quán)，之前僅擁有北美和南美區(qū)域的品牌權(quán)2003PVH收購了CalvinKlein，極大的拓展了其國內(nèi)與國際市場的增長潛力2004PVH的襯衫產(chǎn)品組合獲取了包括MICHAELMichaelKors，BCBGMaxAzria，BCBGAttitude，SeanJohn和DonaldJ.TrumpSignatureCollection在內(nèi)的特許權(quán)2004PVH收購了全球范圍內(nèi)ARROW品牌的所有權(quán)2007PVH收購了Superba的業(yè)務(wù)，全球最大男士領(lǐng)飾供應(yīng)商2010PVH收購TommyHilfiger，全球領(lǐng)先的高端生活方式品牌2011在產(chǎn)品、市場營銷和基礎(chǔ)設(shè)施上的戰(zhàn)略性投資——包括在印度和中國建立TommyHilfiger的合資公司2013完成對Warnaco集團的收購，重新齊聚CalvinKlein品牌系列并為全球CalvinKlein牛仔與內(nèi)衣品類提供統(tǒng)一的愿景2013PVH出售G.H.Bass&Co.業(yè)務(wù)，努力專注于其生活方式服裝業(yè)務(wù)，以及全球性設(shè)計師品牌CalvinKlein和TommyHilfiger的成長PVHPVH收購CalvinKlein及TommyHilfiger方案概覽2002年收購CalvinKlein方案設(shè)計：以現(xiàn)金+股票方式收購，由Apax同步為PVH提供資金2010年收購TommyHilfiger過程：2006年Apax收購后，再由PVH于2010年收購資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部2002年12月17日，簽訂股份購買協(xié)議，交易最終于2003年2月12日完成買方：PVH標的：包括CK紐約總公司、CK歐洲公司、CK意大利、CK服務(wù)公司等在內(nèi)共5家公司的所有股權(quán)賣方：CalvinKlein先生及其信托基金，BarrySchwartz先生及其信托基金，StephanieSchwartz-Fredman和JonathanSchwartz價格：4億美元現(xiàn)金+價值3000萬美元的PVH普通股票激勵：對Klein先生的一份九年期權(quán)證，以28美元每股的價格購買PVH的32萬股普通股；后續(xù)CK品牌銷售中的銷售提成2002年12月16日，簽訂證券購買協(xié)議，交易最終于2003年2月12日完成股權(quán)融資：由Apax購買PVH價值2.5億美元的可轉(zhuǎn)換B類優(yōu)先股，此類優(yōu)先股股息每年8%，可以證券或現(xiàn)金支付，轉(zhuǎn)換價格14美元每股債權(quán)融資：Apax購買了PVH價值1.25億美元的兩年期抵押票據(jù)，第一年利率10%，第二年利率15%2005年12月23日達成交易協(xié)議，交易最終于2006年5月10日完成，TommyHilfiger從紐交所退市買方：Apax標的：TommyHilfiger公司價格：以每股16.80美元價格收購TommyHilfiger股份，截至2005年12月15日，約有9220萬股，收購價格總計約15.5億美元2010年3月15日達成交易協(xié)議，至2010年5月6日，并購交易及融資交易最終完成買方：PVH標的：TommyHilfiger公司賣方：Apax價格：總價值約32億美元現(xiàn)金+股票，包括26.5億美元現(xiàn)金，870萬股PVH股票，以及承擔(dān)1.3765億美元負債。融資：用在手的約3.85億現(xiàn)金，24.5億優(yōu)先支付的有擔(dān)保債券（包括4.5億美元滾動借出的債券），6億美元的優(yōu)先無擔(dān)保債券，以及26.5億美元永續(xù)可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股中的2億美元，為此次收購現(xiàn)金部分融資26.5億美元，并為其現(xiàn)有的3億美元的無擔(dān)保優(yōu)先債券再融資。另外，PVH在交易完成之前將通過增發(fā)集資2億PVH從財務(wù)表現(xiàn)來看，近年的收購使公司成功轉(zhuǎn)型，并高速增長億美元從收購CalvinKlein起，2012-2003營收復(fù)合增長率16.34%，每股收益復(fù)合增長23.56%收購CalvinKlein金融危機爆發(fā)收購TommyHilfiger收購Warnaco資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部

注：2011年按零售價格計算總收入166億美元從2012年各品牌零售金額區(qū)域構(gòu)成來看，與PVH固有的老字號品牌相比，CalvinKlein和TommyHilfiger更加國際化資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部PVH目前PVH以CalvinKlein、TommyHilfiger業(yè)務(wù)為核心兩大設(shè)計師品牌CalvinKlein與TommyHilfiger是目前PVH集團的核心競爭力及未來增長點，預(yù)計未來兩大品牌業(yè)務(wù)年均增速在8-10%老字號品牌業(yè)務(wù)無論從收入還是利潤規(guī)模來看占比都較小，目前該業(yè)務(wù)板塊定位于提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以支撐集團擴張，未來會逐漸剝離不盈利或低增長的業(yè)務(wù)，預(yù)計該部分業(yè)務(wù)年均增速2%自有品牌老字號品牌業(yè)務(wù)CalvinKleinCollection，CalvinKleinplatinumlabel，CalvinKleinwhitelabel，CalvinKleinJeans，CalvinKleinUnderwearTommyHilfiger，HilfigerDenim，TommyGirlPVH集團目前業(yè)務(wù)架構(gòu)由CalvinKlein，TommyHilfiger以及老字號品牌（HeritageBrands）組成特許授權(quán)資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部CK、TH貢獻2012營業(yè)收入70%以上CK、TH貢獻2012息稅前利潤85%以上資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部PVH其整體供應(yīng)鏈設(shè)計并不以速度見長，以穩(wěn)健風(fēng)格保證品質(zhì)設(shè)計采購倉儲物流資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部春、秋兩個銷售季，半年之前完成設(shè)計PVH的內(nèi)部設(shè)計師團隊是其延續(xù)品牌力量的重要因素。PVH為每個品牌組建了各自的設(shè)計師及買手團隊，專注于每個品牌獨有的品質(zhì)和特性。這些設(shè)計師及買手在創(chuàng)立品牌或制定某季產(chǎn)品計劃時，考慮客戶品味、生活方式、潮流。每個品牌產(chǎn)品從初始設(shè)計到成衣產(chǎn)品的流程有很大不同，但一般在每個銷售季之前的6-10個月。PVH的產(chǎn)品主要有春、秋兩個銷售季。但某些產(chǎn)品線需要更頻繁的引入新商品控制所有CalvinKlein產(chǎn)品設(shè)計CalvinKlein有一幫資深設(shè)計總監(jiān)，對CK品牌有同樣的洞見并各自領(lǐng)導(dǎo)一個設(shè)計團隊。這些團隊控制著大部分獲授權(quán)廠家以及其他戰(zhàn)略合作伙伴的所有設(shè)計運作和產(chǎn)品開發(fā)工作TommyHilfiger采取區(qū)域本土化策略TommyHilfiger通過協(xié)同一致的品牌管理，努力加強其品牌群的高端定位。其產(chǎn)品按區(qū)域不同，適應(yīng)當?shù)氐某叽?、天氣、潮流和需求。TommyHilfiger管理團隊相信本土化能夠有助于更容易的預(yù)測、識別并回應(yīng)客戶需求、時尚潮流和當?shù)仄肺都捌玫淖兓瑫r降低任何系列的重要性，使品牌能夠吸引更大范圍的顧客采購成衣及原料，供應(yīng)商遍布全球在2012年，PVH的產(chǎn)品由全球超過50個國家的700多家工廠生產(chǎn)。除了不超過10%的領(lǐng)飾在洛杉磯手工生產(chǎn)，PVH所有產(chǎn)品都由歐洲、遠東、印度、中東、南美、加勒比海地區(qū)和中美洲各國的獨立制造商生產(chǎn)。這些制造商需要滿足質(zhì)量、成本、人權(quán)、安全和環(huán)保方面的要求。沒有單一供應(yīng)商對PVH的產(chǎn)品需求有決定性作用。充足的備選供應(yīng)商確保能夠應(yīng)對產(chǎn)品及原材料需求的增加或變更。PVH采購成品和原材料，原材料包括面料、紐扣、線、標牌和相似物料。原料或生產(chǎn)協(xié)議一般在生產(chǎn)前的2-6個月簽訂，并確認數(shù)量。PVH是全球最大的襯衫布料使用者。最終成品能夠直接運送至客戶和門店監(jiān)控質(zhì)量及交貨水平，減少單一工廠重要性PVH的國外分支和采購代理商能夠監(jiān)督供貨商的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨情況。采購訂單包括指定的價格、數(shù)量、交貨時間以及交貨地點。監(jiān)控直營店和批發(fā)渠道的銷售水平，從而更改生產(chǎn)量以增加或減少存貨。PVH持續(xù)在全球范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商，使任何工廠生產(chǎn)中斷對庫存都沒有嚴重影響繼續(xù)投資供應(yīng)鏈，減少前導(dǎo)時間，控制成本PVH繼續(xù)制定投資策略，加強為客戶及時生產(chǎn)交付的能力。其相關(guān)投資應(yīng)該能進一步縮短從產(chǎn)品設(shè)計到產(chǎn)品交付的時間周期。充分利用配送網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施，提升供應(yīng)鏈效率和營運資金管理，將使PVH更好的控制成本，并為客戶提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)全球布局倉儲配送中心，以成本效益考量需求響應(yīng)為促進配送，PVH的產(chǎn)品從制造商運送至批發(fā)和零售倉儲配送中心，進行檢驗，分類，打包和裝箱。不同規(guī)模的倉儲中心，主要位于美國的布林克林、洛杉磯、麥克多諾、瓊斯維爾、雷丁、查特怒加，以及荷蘭芬洛和泰赫倫，加拿大蒙特利爾，日本浦安。根據(jù)不同情況，其倉儲配送中心能為客戶和直營門店提供符合成本效益的快速響應(yīng)服務(wù)，如通過各種電子交流方式滿足客戶需求，包括通知某些客戶提前裝船加強客戶庫存管理，快速補單響應(yīng)PVH相信其對物流和供應(yīng)鏈管理的投資能夠在加強庫存管理的同時，快速應(yīng)對銷售趨勢和客戶需求的變化。通過對銷售趨勢的系統(tǒng)分析、強大的現(xiàn)貨供應(yīng)能力、和快速響應(yīng)能力，其客戶能更好的管理他們的庫存。PVH的部分產(chǎn)品能夠在其EDI補貨系統(tǒng)中隨時下單，對于補單客戶，PVH能夠在1-2天內(nèi)裝箱運送。至2012年及2011年年底，PVH積壓訂單總計9.3億美元及7.29億美元PVHPVH采取直營、批發(fā)、品牌授權(quán)等不同方式推動品牌成長以TommyHilfiger為例，2012年其全球零售總額達60億美元，在不同銷售區(qū)域以不同模式運營歐洲業(yè)務(wù)概覽歐洲貢獻了TommyHilfiger業(yè)務(wù)板塊收入的47%，2000-2012年收入復(fù)合增長24%高端品牌定位，門店約540家（截止2013年5月）無論宏觀形勢如何，歐洲批發(fā)業(yè)務(wù)保持強勁2013春季訂單上升4%2013秋季訂單上升10%直營零售門店持續(xù)改善2013年第一季度同店增長4%2012年同店增長11%65%35%69%31%2011年收入構(gòu)成2012年收入構(gòu)成北美業(yè)務(wù)概覽北美貢獻了TommyHilfiger業(yè)務(wù)板塊收入的45%門店約225家，大部分為（截止2013年5月）公司所有直營店表現(xiàn)強勁2013年第一季度同店增長5%2012年同店增長10%2011年同店增長14%批發(fā)業(yè)務(wù)業(yè)績強勁Macy’s獨家代理：持續(xù)提升品牌定位加拿大：與TheBay成為合作伙伴26%74%27%73%2011年收入構(gòu)成2012年收入構(gòu)成拉美業(yè)務(wù)概覽2012年零售總額超過5億美元2011年零售總額約3.2億美元整個區(qū)域以品牌授權(quán)方式運營展現(xiàn)出強大增長動力約150家特許經(jīng)營門店巴西為最大的潛在市場2013年1月在巴西建立合資公司億美元+56.25%亞洲業(yè)務(wù)概覽大部分區(qū)域以兩位數(shù)增速增長2012年零售總額超過7.2億美元2011年零售總額超過6億美元日本：零售總額2.5億美元，150家直營門店中國：零售總額超過1億美元，2011年8月建立合資公司印度：零售總額超8000萬美元，2011年9月建立合資公司東南亞及澳洲：零售總額超2.9億美元，主要以品牌授權(quán)方式運作，2012年加入越南及印尼億美元資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部PVHVF公司主營業(yè)務(wù)收入平穩(wěn)發(fā)展，近年凈利潤率增長趨勢明顯美國VF集團：多品牌構(gòu)建出的龐大服飾帝國產(chǎn)品業(yè)務(wù)線不斷拓展，牛仔和戶外為前兩大產(chǎn)品，牛仔收入占比減少，戶外逐年增加資料來源：Bloomberg，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)與策略研究部資料來源：公司年報，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)與策略研究部億元會計準則變更以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后經(jīng)濟不振VF美國美洲其他地區(qū)EMEA亞太作為老牌服裝集團，VF擁有強悍的全球布局及管理能力公司通過全球化的銷售布局與供應(yīng)鏈管理，有效的進行產(chǎn)業(yè)分工，實現(xiàn)了全球范圍的業(yè)務(wù)覆蓋2005年分地區(qū)收入2013年分地區(qū)收入2013年分地區(qū)采購成本全球銷售：目前公司銷售網(wǎng)絡(luò)遍及150多個國家和地區(qū)，共有47,000多家銷售終端，其中直營超過1,000家，此外，部分產(chǎn)品還開拓了電子商務(wù)市場。主要營銷區(qū)域分為美國、美洲其他地區(qū)、亞太和EMEA（歐洲，中東，非洲）。美國市場占絕對主導(dǎo)，但呈現(xiàn)一定的下降趨勢全球供應(yīng)：公司大約有5%產(chǎn)品在美國本土生產(chǎn)，超過40%的產(chǎn)品外包給在中國和墨西哥等地區(qū)的生產(chǎn)商VF作為百年老店，并購是VF不斷成長的發(fā)展秘訣UFO1969198619992000200320042005200720082011牛仔戶外運動服時尚服工作服VF集團前身雷丁鎮(zhèn)手套店成立于1899年，其百年歷史也是一段不斷并購的歷史并購與拆分是VF經(jīng)營品牌能力的核心，通過在全球范圍尋找合適的并購對象，同時拆分旗下無作為的品牌，使得VF品牌家族永遠保持著較強的盈利性和年輕活力紐交所上市收購Berkshire和H.D.Lee收購BlueBell，躋身美國500強收購Timberland，戶外品類收入達50%并購金額總計65億美金剝離品牌收入13億美金VFVF集團對細分行業(yè)發(fā)展趨勢的準確判斷，是其成功經(jīng)驗之一公司對細分行業(yè)發(fā)展階段的準確判斷通過并購調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)資源優(yōu)化對行業(yè)發(fā)展階段的正確選擇和判斷，幫助集團實現(xiàn)了穩(wěn)步成長資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部以牛仔為主以戶外為主輔以運動+時尚服飾帝國牛仔行業(yè)：19-20世紀美國電影、小說中牛仔文化盛行，帶動服飾發(fā)展，公司隨之收購H.D.Lee，后推向歐洲和日本市場，取得巨大成功，實現(xiàn)營收4.7億美元1986年，公司收購全美最大牛仔公司BlueBellHolding集團，自此全球3大品牌中的兩個都被VF收入囊中戶外行業(yè)：20世紀90年代，美國居民對環(huán)保、健康生活的訴求，加上戶外技術(shù)和工藝水平進步，推動了美國出現(xiàn)了“戶外潮”，火爆的市場需求給戶外品牌帶來了巨大的銷量，并創(chuàng)造巨大的利潤，而VF集團對TheNorthFace的收購，就發(fā)生在這個時期由此VF集團開始了發(fā)展戶外市場的新篇章，為加強全球領(lǐng)先地位，公司在戶外領(lǐng)域展開了大量并購，收購了Vans、Reef、Timberland等知名品牌VF交易背景：受美國經(jīng)濟疲軟，Timberland自2005年迷失了方向。營業(yè)收入不斷下滑，2010年才有所改善，但盈利能力持續(xù)低迷交易金額：約20億美元（每股43美元，溢價43%）收購意義：這筆交易令VF戶外及運動服裝業(yè)務(wù)占到總銷售額的50%交易背景：經(jīng)過2000年前后的快速擴張，Vans對原材料的采購及產(chǎn)品的生產(chǎn)及物流缺乏經(jīng)驗，導(dǎo)致出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，貨品積壓嚴重，加劇了公司的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)困難交易金額：3.96億美元（每股22.50美元，溢價30%）收購意義：彌補了VF在滑板、沖浪和摩托車等領(lǐng)域的短板交易背景：90年代，為解決產(chǎn)品供不應(yīng)求的局面，TheNorthFace公司管理層改變經(jīng)營戰(zhàn)略，從品牌運營商轉(zhuǎn)變成全產(chǎn)業(yè)的整合者，巨大的資本性投入導(dǎo)致公司經(jīng)營困難，同時1996-1998年期間，公司還兩次搬遷總部，耗資巨大，幾經(jīng)周轉(zhuǎn)，最終導(dǎo)致破產(chǎn)交易金額：2450萬美元收購意義：開始了發(fā)展戶外市場的新篇章在選擇并購標的時，VF注重選擇時機，降低并購成本百萬美元1994-2000年NorthFace經(jīng)營情況百萬美元1998-2004年Vans經(jīng)營情況百萬美元2005-2011年Timberland經(jīng)營情況TheNorthFaceVansTimberland并購個體選擇時點精確，在公司經(jīng)營處于低谷時果斷實施并購資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部VF并購之后的強大整合能力是VF四處出擊的依仗并購對象精挑細選，標準統(tǒng)一有利于融合管理制度上以松散式管理為主，輔助以強大的IT系統(tǒng)支撐獨特的、具有吸引力的、代表著一種生活方式的品牌親近消費者，具有高速增長的歷史和潛力具有全球擴張的特質(zhì)精明強干的團隊，優(yōu)秀的人才支撐品牌發(fā)展復(fù)制VF公司如供應(yīng)鏈管理、全球擴張等經(jīng)驗松散式管理品牌獨立性：品牌被收購過來后，VF都會要求它們保持或創(chuàng)立獨特的產(chǎn)品個性，每個品牌都要有自己獨特的價值觀，甚至每一品牌都要有自己獨立的總部品類管理：早在1997，公司將品牌合并為五大“聯(lián)盟”—牛仔服裝、戶外系列、工作服系列、運動服系列、時尚服飾系列，在業(yè)內(nèi)首先開展品類管理差異化定位：為了更好地管理眾多品牌，VF進一步的將五大品類濃縮為兩大類：生活方式品牌和傳統(tǒng)品牌，進行差異化管理深度協(xié)同：統(tǒng)一的渠道建設(shè)和原材料采購是VF深度發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的最佳方式之一利用IT系統(tǒng)整合資源投資IT系統(tǒng)：投資購買各類管理信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)資源的優(yōu)化整合，如SAP公司的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)、格伯公司的WebPDM程序設(shè)計工具程序等定制化實施：VF公司并不是原封不動地把這些套裝軟件買來使用。它會根據(jù)具體需求向軟件供應(yīng)商提出苛刻的要求，迫使它們編寫出全新的“服裝業(yè)標準”軟件，以適合自己的實際經(jīng)營情況，并且VF在軟件管理方面培養(yǎng)自己的人才效率提升：這樣龐大的軟件系統(tǒng)使得VF及其零售合作商只預(yù)備那些容易賣出去的貨物，因而使店內(nèi)庫存減少了11%，貨物的流通量增加了15%，使得收入增長20%以上VFLouisVuittonMo?tHennessy（LVMH）：全球第一奢侈品集團LVMH奢侈品銷售遍布全球多個區(qū)域百萬歐元涉足全部奢侈品業(yè)務(wù)，時裝及皮革制品貢獻最大億歐元收入、營運利潤及門店數(shù)量持續(xù)擴張資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部億美元LVMH市值與收入規(guī)模領(lǐng)先于其他奢侈品集團資料來源：CapitalIQ，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部LVMHLVMH旗下?lián)碛薪?0個頂級奢侈品品牌，橫跨五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域葡萄酒及烈酒時裝及皮革制品香水及化妝品精品零售鐘表及珠寶20122013銷售數(shù)量（百萬瓶）香檳56.857.4干邑67.169.1（百萬歐元）收入4,1374,187營運利潤1,2601,37020122013百萬歐元收入9,9269,882營運利潤3,2643,140門店數(shù)量1,2801,339資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部百萬歐元20122013收入3,6133,717營運利潤408414百萬歐元20122013收入7,8798,938營運利潤854901門店數(shù)量1,4661,541百萬歐元20122013收入2,8362,784營運利潤334375門店數(shù)量347363LVMH從LVMH的誕生伊始，并購就已經(jīng)成為其與生俱來的基因組成1987-1988：重組與調(diào)整1984年，從美國返回法國的阿諾特說服父親出資1500萬美元，再加上Lazard銀行貸款的8000萬美元買下了破產(chǎn)的紡織企業(yè)布薩克1987年，全球著名的皮件公司路易威登與酒業(yè)家族酩悅軒尼詩合并成立LVMH集團阿諾特以4億美元的價格將布薩克旗下除迪奧服裝品牌和一家百貨公司之外的所有資產(chǎn)全部賣出，利用1987年10月股市崩盤的時機，以極低價位收集股份，奪取LVMH集團控制權(quán)1989-1997：并購成長在服飾方面，LVMH收購了法國品牌紀梵希、高田賢三（Kenzo）和Celine、西班牙品牌Loewe和MarcJacobs在皮具和皮鞋方面，其收購了StefanoBi以及法國鞋商伯魯提（Berluti）在香水和彩妝方面，收購高田賢三香水和PerfumesLoewe，進一步充實其香水部門在精品零售方面，LVMH在1996年以25億美元收購DFS免稅商場，1997年又收購化妝品零售店絲芙蘭（Sephora）1998-1999：涅槃與爆發(fā)1998年，亞洲金融危機爆發(fā)使LVMH的收入出現(xiàn)了下滑，同時還需花費時間與經(jīng)歷應(yīng)對健力士及大都會的收購，使得在7月到11月間，LVMH的股價下跌了38%1998年，公司并購了?，旈堪儇洠鳛閷z芙蘭的補充；從人頭馬君度公司收購了高端香檳品牌庫克1999年初，LVMH發(fā)起了對Gucci的收購，盡管最終未竟全功，但1999年全年對LVMH而言仍舊非常強勁。亞洲經(jīng)濟的恢復(fù)也助推LVMH的銷售。從1月到8月，公司股價上漲77%隨著銷售的增長，LVMH的收購也開始加劇。1999年是LVMH最忙碌的一年，收購對象包括4家美國美容用品公司HardCandy，Bliss，BeneFitCosmetics,以及MakeUpForEver；LVMH還新建了鐘表與珠寶部門，包攬了豪雅、真力時、玉寶和綽美；LVMH還聯(lián)合Prada收購了芬迪；其他收購包括ThomasPink等2000-至今：優(yōu)化品牌組合2000以后，LVMH繼續(xù)拓展其奢侈品業(yè)務(wù)，但更多的是對部分弱勢品牌業(yè)務(wù)的剝離與出售，直至2008年起，開始有較大動作。受金融危機影響，LVMH2009年收入利潤有所下滑，但2010年起恢復(fù)強勁增長LVMH更多借助旗下的LCapital作為投資或戰(zhàn)略入股的工具烈酒：Glenmorangie蘇格蘭威士忌（2004），文君酒（2007）香水及化妝品：AcquadiParma，F(xiàn)resh（2000），Nude（2011），OLEHENRIKSEN（2011）鐘表及珠寶：宇舶（2008），37億歐元收購第三大珠寶商寶格麗（2011）時裝：EmilioPucci（2000）、Edun（2009）、LoroPiana（2013），設(shè)計師品牌DonnaKaran（2000）、J.W.Anderson（2013）、NicholasKirkwood（2013）、MaximeSimoens（2013）、其他業(yè)務(wù)：RoyalvanLentShipyard豪華游艇（2008）、Cova咖啡館（2013）

1984年阿諾特僅掌管兩大品牌，至2013年底阿諾特控制了近60個顯赫的奢侈品牌LVMH2008年經(jīng)濟危機對LVMH資本市場表現(xiàn)影響較小資本市場對于LVMH并購術(shù)的信心直接體現(xiàn)在股價表現(xiàn)上阿諾特在2009年3月接受《華爾街日報》采訪時表示，將在未來6到8個月時間里收購更多公司資料來源：YahooFinance，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部相對于另外兩大奢侈品集團，LVMH的業(yè)務(wù)更多元化，因而其抗沖擊能力也更強資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部

注：開云收入僅統(tǒng)計奢侈品部門，不包括其運動與生活方式部門LVMH2013年收入按區(qū)域及品類分解其他市場亞洲（除日本）美國歐洲（除法國）法國日本精品零售其他領(lǐng)域葡萄酒及烈酒時裝及皮革制品香水及化妝品鐘表及珠寶歷峰2013年收入按區(qū)域及品類分解歐洲亞太美國中東/非洲日本服裝及其他鐘表珠寶皮革制品筆類開云2013年收入按區(qū)域及品類分解其他亞太北美西歐日本其他皮革制品鞋類成衣鐘表珠寶LVMHLVMH奉行“只要最高貴”的全球收購策略，尋找合適的目標奢侈品作為一種特殊的商品，更在一定程度上意味著文化的傳承奢侈品消費性文化性歷史感高貴性奢侈品盛產(chǎn)地如法國、意大利、英國、德國、瑞士無一不是具有歷史厚重感和崇尚王（皇）權(quán)，法蘭西帝國、古羅馬帝國、大英帝國、德意志帝國無一不是擁有取之不盡的歷史和文化資源歷史積淀不夠的美國品牌更多是走時尚精品路線，以營造新時代的新形象取勝資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部奢侈品地域分布國家奢侈品品種國家奢侈品品種中國白酒、茶葉、陶瓷、綢緞、玉石、服飾瑞士鐘表法國香檳、干邑、香水、皮具、服飾、珠寶、紅酒德國轎車、服飾、鋼筆英國威士忌、珠寶、服飾、轎車、游艇古巴雪茄意大利皮具、服飾、游艇、轎車、跑車瑞典、俄羅斯伏特加澳大利亞、美國葡萄酒阿根廷、新西蘭葡萄酒資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部LVMH旗下部分品牌創(chuàng)立時間資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部品牌創(chuàng)立時間品牌創(chuàng)立時間酩悅香檳Moet&Chandon1743嬌蘭Guerlain1828唐培里儂DomPérignon18世紀路易威登LouisVuitton1854凱歌香檳VeuveClicquot1772羅威Loewe1846軒尼詩Hennessy1765貝魯?shù)藼erluti1895伊更堡Chateaud'Yquem1593真力時Zenith1865LVMH掌門人阿諾特以三位一體并購手段低成本獵取眾多品牌阿諾特的并購技巧嫻熟，憑借獅子般的果敢、狐貍般的狡猾，貓頭鷹般的睿智，所向披靡。研究發(fā)現(xiàn)，其并購術(shù)有三大法寶：利用經(jīng)濟周期、管理層或家族矛盾、資本結(jié)構(gòu)和制度設(shè)計漏洞。阿諾特的精到之處在于：根據(jù)天時地利人和靈活搭配、隨意組合這三大法寶，將并購成本最小化利用經(jīng)濟周期和管理層矛盾奪取LVMH利用法律漏洞突襲Gucci借助衍生品交易圖謀愛馬仕資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部第三步：對LVMH進行大刀闊斧的改革對原MH和LV公司的團隊進行大清洗，任命其父親為監(jiān)事會主席，1989年阿諾特接任集團CEO重組酒業(yè)飲料和香水部門，將LVMH旗下的業(yè)務(wù)按照產(chǎn)品品類進行歸集運營第二步：低價收集籌碼1987年10月美國股災(zāi)，全球股票市場崩盤，阿諾特果敢出擊，以極低的價位收購LVMH的股份，很快就持有其43%的股權(quán)在MH總裁倒臺后，LV的CEO阿蘭與阿諾特經(jīng)歷了18個月的法律戰(zhàn)爭，最終后者獲勝第一步：外部聯(lián)手擊潰內(nèi)部LVMH成立之后，MH和LV雙方陷入控制權(quán)之爭，LV與阿諾特結(jié)成同盟，希望借此打敗MH。MH總裁與健力士結(jié)成同盟阿諾特有自己的野心，希望整合LVMH擁有的迪奧香水，故與健力士聯(lián)手設(shè)立阿諾特控股公司，持股比例6:4突襲Gucci集團1999年1月5日至25日短短20天內(nèi)，LVMH共收集34.4%的Gucci集團股份，且過程相當順利，Gucci集團沒有絲毫防備，因為LVMH充分利用了荷蘭法律的漏洞：不要求收購方向所有股東提交詳細收購方案，而英國、意大利、法國法律均要求收購方提交詳細收購方案Gucci的反擊接下來Gucci集團做了三件事。第一，申請中止協(xié)議，第二，要求LVMH簽署一份旨在保證Gucci獨立性和限制LVMH股份的文件，第三，授權(quán)Stichting基金會3700萬新股的認購權(quán)，使LVMH34.4%的股權(quán)稀釋成25%的同時，其表決權(quán)完全被中和掉。且Gucci表示，如果LVMH增持股份，它將發(fā)行更多的股份白衣騎士PPRLVMH向荷蘭阿姆斯特丹上訴法院起訴Gucci，雙方進入膠著狀態(tài)。此時Gucci開始接觸PPR，后者成為白衣騎士，獲得40%的Gucci股權(quán)。三方繼續(xù)明爭暗斗，至2001年底，經(jīng)過反復(fù)磋商，LVMH同意將Gucci集團的股份轉(zhuǎn)讓給PPR，最終的交易價格是94美元/股，加上中間向其他股東派發(fā)的7美元/股的特別股息，PPR收購Gucci集團的總代價為88億美元令人無法察覺的收購2010年10月23日，LVMH宣布持有愛馬仕集團17.1%股份，愛馬仕全球執(zhí)行副總裁表示，公司直到LVMH發(fā)表收購聲明前一小時才得知這個消息。LVMH成功規(guī)避法律規(guī)定，神不知鬼不覺完成17.1%的股權(quán)收購普通股票收購LVMH從2001年開始逐步購買愛馬仕公司的股份，并將之隱藏在LVMH公司的離岸子公司中，同時確保所有子公司持有的愛馬仕股份總額略低于5%的流通股本，因為超過5%水平線的話，必須向法國股票市場監(jiān)管機構(gòu)公布相關(guān)持股細節(jié)衍生品交易LVMH還通過其子公司分開購買了股票衍生品（免除披露義務(wù)），其中SofidivSAS早在2008年上半年就通過換股（EquitySwap）方式獲得1000萬股愛瑪仕股票，此外，LVMH還通過其他衍生工具獲得300萬股。LVMH于2010年秋天通過一系列閃電般快速的交易將這些股票衍生工具轉(zhuǎn)換成了總共約13%的愛馬仕股權(quán)繼續(xù)增加持股根據(jù)LVMH公布的2013年半年業(yè)績報告，集團持有愛馬仕的股份在2013年上半年內(nèi)增加至23.1%LVMHLVMH通過整合最大化收購品牌的價值，實現(xiàn)集團協(xié)同運營品牌困境：上世紀80年代末，LV陷入了價格昂貴、單調(diào)乏味的窘境解決方案：1997年MarcJacobs擔(dān)任公司的創(chuàng)意總監(jiān)，令LV完美轉(zhuǎn)身目前LVMH最重要的利潤來源，LV營業(yè)額占LVMH集團總營業(yè)額的1/4強，經(jīng)營利潤占服裝皮革部門總經(jīng)營利潤的60%左右品牌困境：Celine的銷售額不斷下滑，虧損額達1600萬美元解決方案：由LV的二號人物讓·馬克·盧比耶擔(dān)任Celine的負責(zé)人。第一，挖掘品牌歷史：包裝成現(xiàn)代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復(fù)興的象征；第二，將Celine先前以服裝為主、以提包為輔的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧哟笊a(chǎn)營業(yè)利潤率較高的皮具產(chǎn)品；第三，加快產(chǎn)品流通，既減少存貨成本，也加快周轉(zhuǎn)速度，從而提升了利潤品牌困境：缺乏歷史內(nèi)涵解決方案：Ruinart作為價格僅次于唐培里儂的高級香檳，LVMH請來歷史學(xué)家，挖掘Ruinart的歷史軼事出生于1729年的Ruinart曾被瑪麗王后飲用過，曾出

口其他歐洲王室。王室故事使得 Ruinart品牌被定位為優(yōu)越、高貴

和全球化以“LV整合法則”改善困境品牌經(jīng)營，提升收購利益。處于困境中的奢侈品牌（如Celine、Zenith、Pucci和Ruinart）在LVMH的經(jīng)營下，往往脫胎換骨。LVMH的方法是“挖掘品牌歷史—勾勒品牌特質(zhì)—尋找合適的設(shè)計師表達品牌基因—理順銷售渠道—營造市場形象”為了保持品牌的獨特個性，LVMH對多元化集團內(nèi)部的奢侈品品牌均授予其管理層獨立經(jīng)營權(quán)，保持各子公司的家族管理和獨立經(jīng)營，讓旗下獨立品牌充分自治，充分發(fā)揮創(chuàng)造力。在這樣的公司架構(gòu)之下，集團沒有首席設(shè)計師，60多個子品牌均擁有自己的靈魂人物—設(shè)計師LVCelineRuinart資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部通過集團化運營共用零售渠道，提升全集團品牌形象，共用人才資源實現(xiàn)經(jīng)驗復(fù)制資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部LVMH打造了從實體到互聯(lián)網(wǎng)的強大零售網(wǎng)絡(luò)，共享網(wǎng)絡(luò)資源對提升營業(yè)利潤的作用是顯而易見的提升最大的品牌是珠寶、鐘表、酒、皮具等小體積產(chǎn)品，像服飾這種占用營銷空間較大的子行業(yè)則較難享受到集團渠道帶來的利潤提升遵循“提升單個明星產(chǎn)品的價值—提升集團總體價值—提升集團其他產(chǎn)品的價值”的價值提升傳導(dǎo)機制目前LVMH傾力打造的明星產(chǎn)品有皮具LV和芬迪，干邑軒尼詩和香檳酩悅及唐培里儂，這些明星產(chǎn)品的營業(yè)額占去了集團總營業(yè)額的50%，營業(yè)利潤占去了70%以上皮具品牌LV的成功是集團的巨大財富，如何將其成功經(jīng)驗復(fù)制到其他品牌是LVMH的重要課題LVMH創(chuàng)造性地實行集團內(nèi)部崗位調(diào)動，所有的業(yè)務(wù)部門都要求管理人員有適應(yīng)于跨品牌經(jīng)營的能力，通過管理層跨品牌的人事調(diào)動將成功經(jīng)驗傳播共享零售渠道明星產(chǎn)品提升全品牌形象人才內(nèi)部調(diào)動復(fù)制成功經(jīng)驗LVMHGAP：美國休閑生活方式代表性服裝品牌GAP公司2012FY各品牌收入占比GAP公司2012FY各地區(qū)收入占比資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部GAP公司2012FY線上線下收入占比資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部億美元GAP公司2012FY收入接近160億美元資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部GAP近年來特許加盟店數(shù)量持續(xù)增長資料來源：公司公告，華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部GAP1969-1982年：創(chuàng)業(yè)起步期，實現(xiàn)原始積累，自有品牌初露端倪40歲地產(chǎn)商轉(zhuǎn)型服裝零售：1969年，創(chuàng)始人DonaldFisher已經(jīng)40歲，是一名成功的地產(chǎn)商。Fisher沒能在一家百貨商店中買到合身的Levi’s牛仔褲，他意識到，現(xiàn)有的銷售渠道已經(jīng)無法支撐牛仔褲的流行，在他的妻子Doris的幫助下，F(xiàn)isher在舊金山州立大學(xué)旁邊開了第一家GAP店，來源于當時的熱點詞代溝（GenerationGap）抓住年輕一代連鎖經(jīng)營：GAP銷售的牛仔褲便宜，并提供更多款式和尺寸，對14-25歲年輕人有極大吸引力。通過連鎖經(jīng)營，集中采購和廣告宣傳，卓越的辨識度以及統(tǒng)一的價格。剛開始，GAP只銷售Levi’s的牛仔褲一種產(chǎn)品。店面裝修年輕化，面積小租金便宜，大部分位于購物中心遵循零售規(guī)律快速擴張：公司的成功歸功于Fisher夫婦遵循了零售業(yè)的主要規(guī)律：快速更新庫存；保持低價；保持暢銷品上架直到賣不動，而不是為了追求新鮮而選擇新款式；充分備貨，提供所有的顏色和尺碼，保證最高客戶滿意度產(chǎn)品多元化推出自有品牌：在1973年左右，GAP開始推出幾個自有品牌，以及其他Levi’s之外的全國性品牌。這一舉措被證明對公司的短期以及長期發(fā)展都至關(guān)重要面向年輕一代，公司快速起步資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部百萬美元初創(chuàng)第6年，GAP公司銷售收入達1億美元首家GAP店推出自有品牌21個州186家門店上市發(fā)行股份，公司起起落落資料來源：華泰聯(lián)合產(chǎn)業(yè)及策略研究部上市后遇政策變化，股價大跌：1976年，GAP公司公開發(fā)行股票，其飛速增長吸引了廣泛的注意力，發(fā)售的120萬股票在5月以18美元/股的價格迅速售罄。恰在此時，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會不允許Levi‘s限制其產(chǎn)品的零售價，GAP受到極大影響，公司當年陷入虧損，其新發(fā)行的股票價格跌至7.25美元/股，引起了9起由憤怒的股票購買人發(fā)起的集體訴訟案，GAP在1979年以580萬美元的代價平息了訴訟，并努力修復(fù)與華爾街的關(guān)系原客戶群體變遷，GAP試圖突破：1970年代穿藍色牛仔褲的年輕人已經(jīng)便得成熟、更加富有并更保守，F(xiàn)isher夫婦試圖突破，拓展GAP所銷售的服飾產(chǎn)品。嘗試了幾個實驗性的迎合高端時尚的產(chǎn)品系列，但并不賺錢，很快被放棄。GAP門店也擴大以應(yīng)對增長的休閑裝，并開始從購物中心搬到門店大、租金便宜的獨立位置自有品牌逐漸發(fā)展，銷售貢獻大：Levi’s公司決定向大型賣場如西爾斯和JC彭尼公司供貨，使Levi’s到處可售，更加堅定了GAP需要自己的品牌。在1970年代創(chuàng)立的公司自有品牌，到1980年與Levi’s產(chǎn)品一樣貢獻了銷售的45%，而10年以前公司所有銷售