戴爾公司面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理

戴爾公司面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理［關(guān)鍵詞］大規(guī)模定制；供應(yīng)鏈管理；戴爾（三）“戴爾”面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體模型為了習(xí)慣客戶驅(qū)動生產(chǎn)與企業(yè)聯(lián)盟的需要，“戴爾”通過電子商務(wù)平臺或者電話的方式直接與客戶聯(lián)系，熟悉客戶需求，同時使用直線銷售模式直接把產(chǎn)品送達客戶。這種模式的核心是直銷背后的一系列采購、生產(chǎn)、配送等環(huán)節(jié)在內(nèi)的供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，利用先進的信息手段與客戶保持信息的暢通與互動，熟悉每一個顧客的個性化需求?？梢姡按鳡枴钡闹变N模式是以直線定購為手段，憑借其高效的供應(yīng)鏈管理對市場快速做出反應(yīng)，為顧客提供多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)（喬吉拉德，2004）。這種模式也使得分銷商、零售商的作用不斷減弱甚至消失，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛稍牧瞎?yīng)商、制造商、主體企業(yè)與客戶構(gòu)成的開放式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，如圖2所示。/O需求解l□期生產(chǎn)IL—n期供誼廠 弓生產(chǎn)，—室TOC\o"1-5"\h\z! ；1■i-- …?--- 生言件而件魴\o"CurrentDocument" :I Im—物讖 OS圖2”戴爾”面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈總體模型從圖2中能夠看出，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的進展與電子商務(wù)的普及，電子商務(wù)平臺已經(jīng)取代了分銷商與零售商成為“戴爾”與客戶聯(lián)系的橋梁?？蛻敉ㄟ^電子商務(wù)平臺向“戴爾”提出定制要求，“戴爾”通過數(shù)據(jù)挖掘等先進技術(shù)從中進行信息采集與整理，而后通過客戶關(guān)系管理（CRM）對客戶訂單進行分解。分解后的訂單信息成為企業(yè)采購的重要根據(jù)，而通過采購也使“戴爾”與零部件制造商與原材料供應(yīng)商緊密聯(lián)系在一起。其次，由于供應(yīng)商與零部件制造商在一開始是以需求預(yù)測來決定其庫存的，因此“戴爾”應(yīng)將通過電子商務(wù)平臺采集到的客戶信息及時傳遞給供應(yīng)商與制造商，以使他們的庫存盡可能地降低。最后，當“戴爾”將客戶的定制產(chǎn)品送交客戶手中后，還應(yīng)將客戶的反饋信息傳遞到CRM系統(tǒng)中，以期更好地與客戶進行溝通。（四） “戴爾”面向大規(guī)模定制供應(yīng)鏈管理的特點嚴格選擇供應(yīng)商，與供應(yīng)商虛擬組合，建立合作伙伴關(guān)系。“戴爾”擁有一整套的供應(yīng)商遴選與認證制度，對供應(yīng)商的考核標準要緊是看其能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品?？己说膶ο蟛粌H包含產(chǎn)品，還涵蓋了整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程，即要求供應(yīng)商具有符合標準的質(zhì)量操縱體系。要想成為'戴爾”的供應(yīng)商，企業(yè)務(wù)必證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)與持續(xù)供應(yīng)能力等四個方面具有綜合的比較優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力務(wù)必長期穩(wěn)固，以防由于供應(yīng)不穩(wěn)固而影響“戴爾”對最終用戶的承諾。在對供應(yīng)商考核時，“戴爾”采取了“安全量產(chǎn)投放（SAFELAUNCH）”的辦法，根據(jù)對供應(yīng)商的考核結(jié)果，分階段地逐步擴大采購其產(chǎn)品的規(guī)模，以降低新入選企業(yè)供應(yīng)能力不穩(wěn)固的風(fēng)險。與供應(yīng)商虛擬組合是區(qū)別于傳統(tǒng)經(jīng)營的一種新型模式，它突破了組織的有形界限，僅保留組織中能代表企業(yè)特征的關(guān)鍵性功能，按照比較優(yōu)勢理論與核心競爭力原理，將組織中非核心業(yè)務(wù)外包給擅長于這些功能的專業(yè)性企業(yè)來經(jīng)營。由于顧客的需求時刻都會發(fā)生變化，因此產(chǎn)品零部件的生產(chǎn)也必需緊跟市場，假如“戴爾”自己生產(chǎn)零部件，那不僅需要大量的資金與技術(shù)的投入，還要有強有力的研發(fā)能力來保持零部件與市場需求的同步，這將大幅度增加成本，況且'戴爾”也確實沒有其他供應(yīng)商更專業(yè)，因此“戴爾”采取把零部件的生產(chǎn)外包給那些實力雄厚的大型供應(yīng)商，與對方結(jié)成聯(lián)盟，共同滿足顧客需求。高效庫存管理——物料的低庫存與成品的零庫存。在庫存數(shù)量管理方面，“戴爾”一直以物料的低庫存與成品的零庫存著稱，其平均物料庫存僅為5天，而在IT業(yè)界，與“戴爾”最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存多是達到50天左右。因材料成本每周都會有1%的貶值，故庫存天數(shù)對產(chǎn)品成本有很大的影響，僅低庫存這一項，就使戴爾產(chǎn)品比其他競爭對手擁有8%以上的價格優(yōu)勢?？蛻粲唵谓?jīng)“戴爾”的數(shù)據(jù)中心傳到供應(yīng)商公共倉庫，再由“戴爾”的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。而伯靈頓在接到“戴爾”的清單后1小時內(nèi)就能把貨迅速配好，不到20分鐘就能把貨送達。“戴爾”的庫存管理并非僅僅著眼于“低”，通過對其供應(yīng)鏈的雙向管理，全盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供貨能力，使兩者的配合達到最佳平衡點，繼而實現(xiàn)'動態(tài)庫存平衡”，這便是'戴爾”庫存管理的最終目標（張世國，2004）。有效的客戶關(guān)系管理（CRM）?！按鳡枴蓖ㄟ^對關(guān)鍵客戶的“一對一營銷”，能準確快速地把握客戶個性化需求。在大規(guī)模定制模式中，企業(yè)與客戶的關(guān)系是一種協(xié)調(diào)互動的關(guān)系，完全超越了企業(yè)通常收集信息、滿足客戶需求的內(nèi)涵。生產(chǎn)者與消費者不再是傳統(tǒng)意義上的供求關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)不再是僅為爭取客戶滿意，為使客戶忠誠而主動提供產(chǎn)品（服務(wù)）的一方；消費者也不是傳統(tǒng)的商品被動同意方。面向大規(guī)模定制的客戶關(guān)系管理要求生產(chǎn)企業(yè)與消費客戶互動，相互融合。當顧客在“戴爾”的幫助下確定了自己的需求后，銷售人員便根據(jù)顧客的要求，為他們提供所需的產(chǎn)品。產(chǎn)品售出后，對顧客的熟悉并沒有結(jié)束，銷售人員還會通過電話、互聯(lián)網(wǎng)或者者面對面的交流方式建立顧客的信息檔案，進行質(zhì)量跟蹤服務(wù)，繼續(xù)發(fā)掘顧客的新需求。戴爾公司認為，熟悉顧客與熟悉自己同等重要，要為顧客制造完整的消費體驗，公司應(yīng)該立足于顧客的角度去研發(fā)新產(chǎn)品，為顧客來量身定做，實現(xiàn)“互動效應(yīng)”。（五） “戴爾”面向大規(guī)模定制供應(yīng)鏈管理的弊端再優(yōu)秀的企業(yè)也有其不足之處。戴爾公司在經(jīng)歷了迅猛進展直至成為PC行業(yè)霸主以后，也開始遭遇到業(yè)績下滑與產(chǎn)品質(zhì)量投訴等一系列問題。這說明隨著市場的猛烈競爭與顧客需求的變化，固有的模式務(wù)必不斷地創(chuàng)新與完善?！按鳡枴弊非髽藴驶瑵M足最大多數(shù)人的最常用的需求，以致采購成本過低，難免出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題。盡管大多是些小毛病，靠“戴爾”的售后服務(wù)能夠彌補與解決，但畢竟影響了客戶體驗價值的實現(xiàn)。由于“戴爾”是使用按訂單裝配（ATO）的生產(chǎn)模式，這雖能保證標準化的零部件得以大規(guī)模生產(chǎn)，但在客戶定制方面，卻由于客戶訂單分離點（CODP）的靠后，使得只有裝配活動及其下游的活動是由客戶訂貨驅(qū)動的。在顧客需求越來越強調(diào)個性化的環(huán)境下，顧客也許不滿足于自己只能選擇不一致規(guī)格的零部件來實現(xiàn)定制，而是要求產(chǎn)品從外觀到功能全方位的定制。四、結(jié)論與啟示“戴爾”通過“按訂單裝配”的大規(guī)模定制生產(chǎn)模式，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將批量生產(chǎn)的低成本優(yōu)勢與個性化定制生產(chǎn)的高附加值優(yōu)勢完美地結(jié)合起來，這不僅降低了其庫存成本，搜集到了顧客的需求信息，而且還大大提高了他們的滿意度?！按鳡枴蓖ㄟ^建立一個超高效的供應(yīng)鏈與生產(chǎn)流程管理，實現(xiàn)了即時生產(chǎn)與零庫存，同時與供應(yīng)商虛擬整合，構(gòu)建了核心競爭力，而這一切都依靠于標準化的產(chǎn)品零部件設(shè)計與先進的信息技術(shù)平臺?！按鳡枴闭谥鸩睫D(zhuǎn)向全球范圍的綜合供應(yīng)鏈管理，這樣各生產(chǎn)工廠與供應(yīng)商之間就形成了巨大的供應(yīng)鏈體系，在全球范圍內(nèi)有效地實現(xiàn)了整合，使資源配置更加高效合理。面對競爭日益猛烈的市場，企業(yè)要想在市場競爭中占得先機并持續(xù)進展，生產(chǎn)模式與管理思想的革新勢在必行。“戴爾”公司面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理模式，關(guān)于國內(nèi)企業(yè)來說是有一定借鑒意義的。企業(yè)實施面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理務(wù)必解決三個問題:一是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合。企業(yè)務(wù)必認識到現(xiàn)有產(chǎn)品的合理化、零部件的標準化是面向大規(guī)模定制的供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，應(yīng)注重延遲策略的應(yīng)用與信息平臺的搭建及信息技術(shù)的應(yīng)用，并確保靈活的組織結(jié)構(gòu)以發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢。二是要建立戰(zhàn)略合作的外部協(xié)作關(guān)系