畢業(yè)設(shè)計(jì)論文-人力資源

摘要“知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代”人力資源管理已經(jīng)逐步進(jìn)一步人心，多個(gè)績效管理手段被廣泛地應(yīng)用。隨著時(shí)代的進(jìn)步，人才知識(shí)水平的進(jìn)一步提高，則在人力資源的管理方面又提出了新的規(guī)定。特別對(duì)含有高知識(shí)水平、高專業(yè)技能水平的知識(shí)型員工進(jìn)行有效管理將是將來管理中的難點(diǎn)，對(duì)其進(jìn)行有效的績效考核更是難中之難?？v觀歷史發(fā)展，后來的管理趨勢將是除了規(guī)范原則化的管理外，更加多元化，人性化的管理。現(xiàn)有的績效考核方式和制度在進(jìn)行績效考核時(shí)總存在多個(gè)各樣的問題，這其中現(xiàn)有公司方面的因素，也有員工方面的因素。特別是對(duì)現(xiàn)在的知識(shí)性員工得管理往往不得法，在總結(jié)分析以往管理辦法的優(yōu)缺、利弊，并分析其各方面的影響因素后，在此，本文提出了由知識(shí)型員工與公司共同參加制訂，雙方達(dá)成共識(shí)的，松張有度的“時(shí)標(biāo)績效”管理模式。此管理模式讓員工充足參加部門階段目的或者單位的整個(gè)目的的制訂及管理的全過程，并以員工自我挑戰(zhàn)與自我實(shí)現(xiàn)為動(dòng)力，通過集體的幫扶及個(gè)人的努力，最后如期實(shí)現(xiàn)既定目的，達(dá)成集體及個(gè)人均受益的雙贏成果。核心詞：知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)型員工績效管理時(shí)標(biāo)績效

ABSTRACT"ZhiBeneconomyera"humanresourcesmanagementhasbeengradually,allkindsofperformancemanagementiswidelyused.WiththeprogressofTheTimes,tofurtherimproveknowledgelevel,inthehumanresourcesmanagementaspectsandputsforwardnewrequirements.Especiallyforhighlevelofknowledgeandprofessionalskillleveloftheknowledge-typeemployeeswillbetheeffectivemanagementofthedifficultiesofmanagementofitseffectiveperformanceappraisalisdifficultindifficult.Throughouthistory,thedevelopmenttrendofmanagementwillbeafterexceptregulatingthestandardizedmanagement,morediversifiedandhumanizedmanagement.Theexistingperformanceappraisalwayandintheperformanceevaluationsystemoftotalexistproblemsofallkinds,includingbothcompaniesreasons,alsohaveemployeecauses.Especiallyforcurrentknowledgestaffadministrationshall,inoftensummarizemanagementmethodsare,advantagesanddisadvantages,andanalyzestheinfluencefactorsofvariousaspects,inthispaper,aknowledge-basedstaffandthecompanybytheparticipation,bothsidesagreed,zhangchi"time-scaleperformance"managementmode.Thismanagementmodetostafffullyparticipateindepartmentorunitofphasetargetofthetargetandthemanagementprocess,andtochallengeselfrealizationandstaffforthepower,throughthecollectiveandindividualeffortstosupport,finallymeetdeadlinesgoals,collectiveandindividualbenefitwin-winresults.KeyWords:ChihpeneconomyeraKnowledgeworkersPerformanceManagementClockplot

目錄TOC\o"1-3"\u前言 11 績效管理的現(xiàn)狀與發(fā)展 21.1 績效管理概述 21.2 績效管理的演變 21.3 現(xiàn)在人力資源形勢 31.4 績效管理的社會(huì)現(xiàn)狀 41.5 績效管理的發(fā)展趨勢 42 知識(shí)型員工的特點(diǎn) 52.1 知識(shí)型員工介紹 52.2 知識(shí)型員工分類 52.3 知識(shí)型員工的特點(diǎn) 53 知識(shí)型員工的績效管理辦法 73.1 績效管理過程 73.2 績效管理的辦法及特點(diǎn) 83.3 對(duì)知識(shí)型員工管理中存在的問題 123.4 員工的頻繁離職的負(fù)面影響 124 時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理 144.1 管理思路 144.2 時(shí)標(biāo)績效介紹 144.3 時(shí)標(biāo)績效模型 144.4 實(shí)施原則 154.5 實(shí)施環(huán)節(jié) 164.6 注意事項(xiàng) 23結(jié)論 24致謝 25參考文獻(xiàn) 26前言“知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代”思想已經(jīng)進(jìn)一步到我們生活的各個(gè)角落。知本則是以知識(shí)本位主義，是以知識(shí)為基礎(chǔ)，以知識(shí)的實(shí)際應(yīng)用推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；是一種以人的解放和自由為目的，追求國民幸福與和諧，倡導(dǎo)社會(huì)平等合作，鼓動(dòng)個(gè)人主動(dòng)發(fā)明，倡導(dǎo)信息和知識(shí)均衡，以網(wǎng)絡(luò)等當(dāng)代化科技手段為媒介，連接社會(huì)組員，謀求文明的自我認(rèn)同，以信息產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)為支撐，增進(jìn)社會(huì)的整體演變和轉(zhuǎn)型。其特點(diǎn)是以教育操縱社會(huì)發(fā)展、維護(hù)社會(huì)秩序，以高度教育化、信息化為基礎(chǔ)。實(shí)施各盡所能、按勞分派；實(shí)現(xiàn)\o"電腦"電腦網(wǎng)絡(luò)普及到戶的高度信息化，人人會(huì)使用電腦的高度教育化。知本經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司最具戰(zhàn)略意義的重要資源就是知識(shí)及知識(shí)型員工，能否有效地管理和運(yùn)用這項(xiàng)資源，是公司獲得核心競爭能力的核心。在當(dāng)今時(shí)代隨著市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步的完善，“知本”經(jīng)濟(jì)的興起促使越來越多的公司開始由體力勞動(dòng)型轉(zhuǎn)向技能知識(shí)型。在此過程中重視這些含有專業(yè)知識(shí)和技能的知識(shí)型員工，并把對(duì)知識(shí)型員工的績效管理視為公司管理的中心。對(duì)于公司來講要想調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性充足發(fā)揮才的作用，首先要有一種公平公正合理的競爭環(huán)境。如何讓員工對(duì)公司始終充滿熱情，主動(dòng)主動(dòng)地工作，不“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”，甚至“當(dāng)一天和尚不撞鐘”，同時(shí)也不“過勞死”，做到“人盡其才，勞有所得，愉悅工作”，使公司也能獲得穩(wěn)定長足的發(fā)展機(jī)會(huì)始終是公司管理難點(diǎn)。就現(xiàn)在來講總體上還是停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，往往只擁有停留于形式上的平日考勤和年終考核，過多地依靠監(jiān)控、批示、命令等刻板的管理手段而沒有形成一套含有針對(duì)性的、完整、可操作性強(qiáng)的績效考核體系。從國際到國家，從行業(yè)到公司，再從家庭到個(gè)人均面臨著同一種問題：人才匱乏，人才難管。對(duì)這些人如何做到留住，并能在現(xiàn)有有限的時(shí)間、物質(zhì)條件下用得住，用得好，減少因流動(dòng)帶來的巨額損失，且發(fā)揮其最大的效益作用呢？這已成為當(dāng)代公司人力資源管理部門關(guān)注的核心問題。績效管理的現(xiàn)狀與發(fā)展績效管理概述自從彼得?德魯克在1954年的專著《管理的實(shí)踐》一書中提出“人力資源”概念后，績效管理逐步得到發(fā)展?？冃Ч芾硎橇Y源管理的核心環(huán)節(jié)，在當(dāng)今發(fā)達(dá)國家，此方面的管理已經(jīng)相稱成熟，理論已成體系，手段已經(jīng)多個(gè)多樣，并趨向于當(dāng)代化、全方位。而我國當(dāng)代意義上的人人力資源管理及其績效管理，卻是在改革開放后才引進(jìn)西方的理論和管理辦法的，并在理論結(jié)合實(shí)踐的基礎(chǔ)上逐步走向本土化和規(guī)范化。“績效是指有效的活動(dòng)及其成果。”簡樸地講績效能夠理解為高效率地做完對(duì)的的事情，它涉及“成績”和“效率”兩個(gè)方面。它合用于個(gè)人、團(tuán)體、國家，甚至到整個(gè)世界范疇。它是人力資源管理過程中的一種難點(diǎn)，更是決定事件成敗的核心一環(huán)。那么所謂績效管理就是指管理者與員工之間就目的與如何實(shí)現(xiàn)目的上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和協(xié)助員工獲得優(yōu)秀績效從而實(shí)現(xiàn)組織目的的管理辦法。簡言之就是如何通過多個(gè)辦法和手段才干實(shí)現(xiàn)績效所規(guī)定達(dá)成的目的。其管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)成改善整體績效的效果。整個(gè)項(xiàng)目的績效管理能夠看作是一種大循環(huán)，即：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。此過程中大目的績效能夠看作是許多個(gè)小目的的微循環(huán)過程的累加。績效管理的演變?nèi)祟惏l(fā)展史上古代奴隸社會(huì)，封建社會(huì)以及資本主義早期，雖沒有績效管理這個(gè)詞語，但同樣行使著績效管理的思想。奴隸社會(huì)對(duì)勞動(dòng)者的管理是沒有人身自由的，奴隸們戴著鐐銬，在皮鞭下勞動(dòng)，人是沒有“思想”的勞開工具，并被隨意買賣。如不能準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量地完畢規(guī)定的任務(wù)則要受到多個(gè)酷刑的處罰，甚至被處死。封建社會(huì)則相對(duì)奴隸社會(huì)勞動(dòng)者有了人身自由和說話的權(quán)利，但勞動(dòng)者仍然是被牢牢地限制，此時(shí)思想和政治的束縛替代了部分的鐐銬、皮鞭的威嚇和死亡的懲戒。此時(shí)普通勞動(dòng)者雖表面上得到了自由，但地主的地租和官方的多個(gè)賦稅壓的勞苦大眾每天為了填飽肚子而勞作，如不能準(zhǔn)時(shí)足額交納地租或賦稅，則要以賣兒賣女的方式用于抵債，或者被官府判刑遭受牢獄之災(zāi)，最后落個(gè)家破人亡。資本主義社會(huì)工業(yè)革命使生產(chǎn)力得到極大的發(fā)展，部分勞動(dòng)者得到理解放，物質(zhì)和精神文明得到極大的發(fā)展，在宣揚(yáng)自由民主的思想指導(dǎo)下，勞動(dòng)者獲得了更多的自由。但仍有部分勞動(dòng)者卻像電影大師卓別林在其電影《摩登時(shí)代》里描述的同樣，在流水線上機(jī)械地勞動(dòng)，從而賺取能養(yǎng)家糊口的工資。到了現(xiàn)在時(shí)代物質(zhì)文明和精神文明得到了前所未有的長足發(fā)展，工業(yè)自動(dòng)化和信息化很大程度上替代了人的勞動(dòng)。對(duì)勞動(dòng)者來說進(jìn)一步被解放出來，這樣就有了更多的時(shí)間和精力用于科技和文化方面的學(xué)習(xí)、研究。人身自由得到了法律的保護(hù)，對(duì)于管理者來講進(jìn)行績效管理而采用的肉體和精神上的處罰是不允許的，那么管理起來則更加困難。這就規(guī)定我們采用符合當(dāng)代文明的，與當(dāng)代勞動(dòng)者相適應(yīng)的績效考核辦法和手段?，F(xiàn)在人力資源形勢當(dāng)今國際上傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型公司由西方向東方，由發(fā)達(dá)國家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家和不發(fā)達(dá)國家，由發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達(dá)地區(qū)；弱肉強(qiáng)食的叢林政治和經(jīng)濟(jì)形勢，規(guī)定我們必須盡快由勞動(dòng)密集型的發(fā)展方式，轉(zhuǎn)向依靠科技的知識(shí)型經(jīng)濟(jì)，此種轉(zhuǎn)變的形勢刻不容緩。因我國國內(nèi)的農(nóng)民工二代已經(jīng)不再是傳統(tǒng)意義上的農(nóng)民工，已經(jīng)不再像父輩那樣能夠任人宰割，任由別人使喚，他們有自己的追求。據(jù)調(diào)查分析現(xiàn)在95%以上的新生農(nóng)民沒做過農(nóng)活，89.5%的人不打算再回到農(nóng)村務(wù)農(nóng)，68%的人想在都市做些買賣方便創(chuàng)業(yè)。人口的老齡化和城鄉(xiāng)化進(jìn)程的加緊，現(xiàn)在中國已真正步入了“421”人口構(gòu)造期，即4個(gè)老人2個(gè)年輕夫婦1個(gè)孩子，勞動(dòng)力構(gòu)造時(shí)代。故便宜的勞動(dòng)力已經(jīng)出現(xiàn)匱乏，取而代之的是含有一定知識(shí)水平和技術(shù)水平的勞動(dòng)者。在現(xiàn)在國內(nèi)外形勢的大背景下，為此國家領(lǐng)導(dǎo)層在《國家中長久人才發(fā)展規(guī)劃綱要（－）》中指出：人才是指含有一定的專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技能，進(jìn)行發(fā)明性勞動(dòng)并對(duì)社會(huì)作出奉獻(xiàn)的人，是人力資源中能力和素質(zhì)較高的勞動(dòng)者。人才是我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的第一資源。將來十幾年，是我國人才事業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期。由此能夠預(yù)見不遠(yuǎn)的將來我國知識(shí)和高技能相結(jié)合的知識(shí)型勞動(dòng)者將取代現(xiàn)有的簡樸重復(fù)的便宜勞動(dòng)者，他們將是勞動(dòng)力大軍中的主導(dǎo)力量，從而也迫使公司由勞動(dòng)密集型轉(zhuǎn)型為依靠高超的技能水平，依靠科技創(chuàng)新，依靠管理的當(dāng)代化、人性化、精細(xì)化才干發(fā)展的新型公司；績效管理的社會(huì)現(xiàn)狀自從改革開放后，我們引進(jìn)了人力資與管理的理念后，其在我國得到了相對(duì)廣泛的應(yīng)用和進(jìn)一步的發(fā)展。但其應(yīng)用和發(fā)展仍然有許多不盡如人意的地方，績效管理方面更是停留在比較原始的管理層面。這其中現(xiàn)有行業(yè)公司方面的因素，也有員工本身方面的因素。具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)行業(yè)、公司內(nèi)部在此方面進(jìn)行投入少。(2)績效管理辦法單一原始。(3)績效管理流于形式，不認(rèn)真執(zhí)行，或者束之高閣。(4)管理與公司實(shí)際狀況脫離。(5)配套管理不能跟進(jìn)。(6)員工本身素質(zhì)有待提高。(7)績效管理不能進(jìn)一步人心。從國際到國家，從行業(yè)到公司，再從家庭到個(gè)人均面臨著同一種問題：人力匱乏，人才難管。那么如何才干在現(xiàn)有有限的時(shí)間、物質(zhì)條件下管好人才，讓人才發(fā)揮最大的效益，將是我們需花大力氣認(rèn)真思考和解決的問題?？冃Ч芾淼陌l(fā)展趨勢隨著組織的扁平化，績效管理須與傳統(tǒng)本土文化相結(jié)合，從而達(dá)成個(gè)人與團(tuán)體績效管理的最高效。管理隊(duì)伍專業(yè)化、管理辦法多樣化、管理手段當(dāng)代化、管理思想本土化將是將來績效管理的大趨勢，具體則會(huì)因行業(yè)不同則又有不同的形式和內(nèi)涵。知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工介紹對(duì)“知識(shí)型員工”在不同時(shí)期有其不同的定義，美國學(xué)者管理大師彼得?德魯克（PeterFDrucker）的定義是“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念，運(yùn)用知識(shí)或信息工作的人”。然而加拿大學(xué)者弗朗西斯?赫瑞比（FrancesHoribe）則定義為“知識(shí)型員工就是那些發(fā)明財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工其重要是能充足運(yùn)用當(dāng)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)高效率有效地工作，并且其本身掌握了較寬厚的科學(xué)文化基礎(chǔ)知識(shí)，并含有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)，以及創(chuàng)新知識(shí)的能力。總體來講，知識(shí)型員工在一種科研單位或公司中占到總?cè)藬?shù)的20%~30%，他們集中了總量80%~90%的技術(shù)和管理，發(fā)明了社會(huì)80%以上的財(cái)富，是科研單位或者公司的靈魂，骨干。更通俗地講，就是現(xiàn)在被廣泛稱謂的“白領(lǐng)”和高級(jí)“藍(lán)領(lǐng)”們。知識(shí)型員工分類德魯克把知識(shí)型員工分為兩類：第一類高知識(shí)型員工，重要從事腦力勞動(dòng)進(jìn)行知識(shí)發(fā)明和知識(shí)的傳輸?shù)娜藛T，諸如科研人員、教師和咨詢師等。第二類知識(shí)型技術(shù)人員，從事體力和腦力的人員，重要分布于高端制造、醫(yī)藥領(lǐng)域和其它領(lǐng)域等。如計(jì)算機(jī)操作人員，辦公室工作人員，從事高端生產(chǎn)和制造的高級(jí)技師等。隨著工業(yè)自動(dòng)化和電子商務(wù)的高速發(fā)展，以及中檔教育的普及化和高等教育的大眾化，知識(shí)型員工正在快速的滲入到社會(huì)的各個(gè)角落。知識(shí)型員工的特點(diǎn)知識(shí)型員工與組織內(nèi)的普通員工相比，含有下列典型的特性：(1)較強(qiáng)的自主性和能動(dòng)性，為成就事業(yè)不輕言放棄；(2)較高的學(xué)習(xí)性和發(fā)明性，對(duì)新事物有主動(dòng)的認(rèn)知學(xué)習(xí)力；(3)對(duì)權(quán)威的否認(rèn)和蔑視性，自我內(nèi)心有較強(qiáng)的優(yōu)越感；(4)工作過程和工作成果難以監(jiān)督控，工作內(nèi)容和狀態(tài)無法具體；(5)強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)，個(gè)性突出且張揚(yáng)；(6)較高的流動(dòng)性，擁有自由選擇工作的能力。由于其含有以上特性，則決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績效考核時(shí)體現(xiàn)出不同于其它普通性員工的特性。如何更加好地留住，并加強(qiáng)知識(shí)型員工對(duì)組織的忠誠度，減少因其流動(dòng)帶來的巨額損失，已成為當(dāng)代人力資源管理部門關(guān)注的核心問題。知識(shí)型員工的績效管理辦法績效管理過程在績效管理過程中其績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)是如何有機(jī)結(jié)合在一起的呢？各自又有何作用？PDCA循環(huán)圖讓我們對(duì)此一目了然。PDCA循環(huán)如圖2-1：圖2-1由此可見在整固績效管理過程四個(gè)環(huán)節(jié)的各自作用不同：(1)計(jì)劃是基礎(chǔ)：好的績效計(jì)劃的是績效管理的基礎(chǔ)，它決定著績效管理的成敗。沒有一種合理科學(xué)的計(jì)劃就談不上對(duì)其的管理；(2)實(shí)施是重要環(huán)節(jié)：良好的輔導(dǎo)與溝通實(shí)施是其管理的一種重要環(huán)節(jié)，在此環(huán)節(jié)中如果工作不到位，績效管理將不能得到貫徹；(3)檢查是核心：績效管理中考核評(píng)價(jià)這個(gè)環(huán)節(jié)工作如果出現(xiàn)問題績效管理睬帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；(4)改善是核心：在檢查評(píng)價(jià)之后績效成果的改善是績效管理獲得成效的核心，如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能獲得成效?？冃Ч芾硪?guī)定組織目的和個(gè)人目的的必須含有一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同時(shí)，最后形成“共贏”或者“多贏”良好局面；其體現(xiàn)著“以人為本”的管理思想，在管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同決策，共同完畢。績效管理的辦法及特點(diǎn)通過對(duì)身邊的公司的績效管理狀況的調(diào)查和研究，以及有關(guān)資料的查閱，公司績效管理隨著時(shí)間的推移，以及績效管理的進(jìn)一步，能夠歸納總結(jié)為以下四個(gè)類型：第一種，“德能勤績”式：我們最早的考核是在德、能、勤、績等方面開始應(yīng)用的，在GDP至上的大背景下，此辦法曾被國有大、中型公司和事業(yè)單位廣泛采用，以致現(xiàn)在仍有部分企、事業(yè)單位繼續(xù)沿用，此方式含有以下特點(diǎn)：(1)由于發(fā)展GDP的規(guī)定，績效管理往往重在“績”上。(2)沒有真正意義上的考核概念，對(duì)企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人的考核或者部門負(fù)責(zé)人的考核等同于對(duì)單位或者部門的考核，不能把個(gè)人和集體分辨開來。此因素在于一把手負(fù)責(zé)制，此制度造成的一支筆、一言堂使得一切唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻。具體到考核內(nèi)容上則更像是職務(wù)闡明書，此內(nèi)容的來源往往是公司章程、ISO原則認(rèn)證、崗位職責(zé)等等。(3)績效考核指標(biāo)簡樸籠統(tǒng)，通用性比較強(qiáng)，大多數(shù)的考核指標(biāo)不僅僅適合同一級(jí)別的崗位，甚至適合單位內(nèi)全部崗位；不僅僅適合領(lǐng)導(dǎo)，更適合全部普通員工，沒有針對(duì)性的核心績效考核指標(biāo)。(4)績效考核不能與單位的績效管理的戰(zhàn)略目的相一致。以上特點(diǎn)是由于隨著改革開放，公司均處在剛剛起步發(fā)展的階段，其基礎(chǔ)管理水平往往比較低，績效管理工作經(jīng)驗(yàn)少，理解不夠深刻。在此條件下，“德能勤績”式的績效管理辦法能夠起到加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)其在德、能、勤、績方面的責(zé)任意識(shí)和急迫感，督促員工主動(dòng)主動(dòng)的完畢工作，規(guī)范服務(wù)等。但由于其管理的粗線條，對(duì)組織或者個(gè)人的績效提高作用有限，表面看簡便易行，實(shí)際操作則無從下手，主觀隨意性較強(qiáng)。隨著改革開放的進(jìn)一步，公司逐步做大做強(qiáng)，績效管理的思想也逐步得到進(jìn)一步，此時(shí)的績效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高的規(guī)定，至此“德能勤績”式的管理方式就體現(xiàn)出與公司實(shí)際狀況不相符的種種矛盾現(xiàn)象。第二種，“檢查評(píng)比”式：此方式在現(xiàn)在的績效管理和實(shí)踐中極為常見，或者單獨(dú)使用、或者結(jié)合其它辦法使用，單獨(dú)使用的往往在某些其人才素質(zhì)規(guī)定也不高，基礎(chǔ)管理也比較低的單位。這類單位的市場競爭壓力比較大，為了公司的生存，決策層對(duì)績效管理工作比較重視。對(duì)績效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索性實(shí)踐，也已經(jīng)積累了某些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)方面存在偏頗，使得績效管理的目的公平、激勵(lì)不能充足發(fā)揮作用，戰(zhàn)略導(dǎo)向作用偏離或者不能實(shí)現(xiàn)。此方式含有以下特點(diǎn)：(1)指標(biāo)“細(xì)”：指崗位職責(zé)細(xì)，工作流程細(xì)，工作考核指標(biāo)細(xì)；(2)指標(biāo)“繁”：指工作職責(zé)繁瑣，工作流程繁瑣，工作考核指標(biāo)重復(fù)；(3)指標(biāo)“減”：指整個(gè)績效考核體系中，看到的只有扣減，沒有增加或者獎(jiǎng)勵(lì)。由于此辦法過于繁瑣細(xì)致，造成考核需投入大量的人力物力，往往決策層又不肯過多投入，故大多狀況下只能抽查，除個(gè)別定量外，絕大多數(shù)指標(biāo)信息由抽檢得來，這就不免會(huì)“以偏概全”或者“閉門造車”。每到考核之時(shí)考察團(tuán)，對(duì)下屬單位或個(gè)人一一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有評(píng)比的味道，但仍不能體現(xiàn)核心業(yè)績方面的考核。此方式的優(yōu)缺點(diǎn)以下：優(yōu)點(diǎn)在于：通過定時(shí)，或者不定時(shí)的檢查考核，對(duì)提高員工工作效率和質(zhì)量作用比較大。由于檢查考核給員工一定壓力，自然其對(duì)本身的工作規(guī)定及原則方面都要去按公司規(guī)定做，從而對(duì)提高個(gè)人業(yè)務(wù)水平和能力起到主動(dòng)的增進(jìn)作用，對(duì)公司的管理水平也有主動(dòng)意義。缺點(diǎn)在于：首先，對(duì)組織奉獻(xiàn)大的考核成果不一定是好的，考核成果差的績效水平低的不一定差的，這樣在很大程度上制約著公平目的和激勵(lì)作用的發(fā)揮、實(shí)踐，對(duì)公司的創(chuàng)新性更是嚴(yán)重的制約。另首先，由于考核項(xiàng)目的眾多，輕重難分，或者輕重不分，從而造成實(shí)現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo)向作用，員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目的，缺少成就感。在具體實(shí)施過程中員工感受不到組織的發(fā)展方向和盼望的明確目的。同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重都很小，因而造成即便是很重要的核心指標(biāo)，員工也不會(huì)在乎；再次，實(shí)際檢查過程中，以抽查替代檢查的方式比較普遍，由于是抽查得來的成果，其中發(fā)現(xiàn)的問題不能被考核者接受，被直接考核者他們往往不從本身工作中因素，反而有一種自認(rèn)晦氣而堅(jiān)持認(rèn)為自己的考核績效良好的心態(tài)。未被直接考核者則認(rèn)為那是別人的局限性，自己做得一切都好。從而造成存在的問題得不到及時(shí)的糾正，以至于嚴(yán)重者影響到整體目的的實(shí)現(xiàn)。最后，績效考核中的減項(xiàng)過多，考核者對(duì)被考核者的工作認(rèn)識(shí)和理解不夠全方面，另外考核往往以抽查居多，難免在績效考核中出現(xiàn)“無意識(shí)的偏差”，這樣就會(huì)造組員工對(duì)考核者的不信任，有不公平感，并產(chǎn)生對(duì)立情緒，從而造成安全感和歸屬感的缺失。第三種，“共同參加”式：在績效管理中，“共同參加”式的績效管理在企事業(yè)單位，以及創(chuàng)新型的股份制高薪技術(shù)公司中比較常見。此種公司團(tuán)體特別崇尚團(tuán)體協(xié)作團(tuán)結(jié)精神，群策群力把事情辦好。往往公司決策是在動(dòng)員員工充足研討，并在達(dá)成一定共識(shí)后將決策付諸實(shí)施。這類公司重視穩(wěn)健發(fā)展，優(yōu)秀員工不易流失，公司穩(wěn)定性較高，普通不會(huì)出現(xiàn)大起大落的狀況，但其規(guī)定變革的動(dòng)力稍顯局限性，往往到公司發(fā)展到一定程度后，就失去了最初的創(chuàng)新精神。此方式的其特點(diǎn)是：(1)績效考核比較寬泛，沒有針對(duì)性的硬性指標(biāo)，給考核者和被考核者均留有很大的自由量度空間。(2)單位內(nèi)崇尚上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià)的360度考核。由于大家“一團(tuán)和氣”，且自我評(píng)價(jià)又在評(píng)價(jià)體系中占有較大的比重，故考核不夠客觀。(3)由于考核不夠客觀，內(nèi)部人際關(guān)系氛圍較為融洽，故普通績效考核成果和個(gè)人薪酬聯(lián)系不緊密，除非個(gè)人行為給集體造成了一定的損失，績效考核成果不會(huì)得到大家的反對(duì)或者質(zhì)疑。優(yōu)點(diǎn)在于：首先，能提高工作質(zhì)量，對(duì)團(tuán)體的集體主義思想的養(yǎng)成比較有主動(dòng)的意義。另首先，能維系集體協(xié)調(diào)，穩(wěn)定運(yùn)作，同時(shí)約束個(gè)人不良行為，督促個(gè)人完畢各自的任務(wù)方便團(tuán)體整體目的的實(shí)現(xiàn)。再次，此辦法比較合用于創(chuàng)業(yè)型的公司和處在績效提高期的公司。缺點(diǎn)在于：首先，由于考核寬泛，大部分考核指標(biāo)不需要過多的考核信息，故被考核者往往根據(jù)自我評(píng)價(jià)進(jìn)行打分，考核隨意性大。由于大家都“一團(tuán)和氣”人情分量過重，極易出現(xiàn)“故意識(shí)誤差”和“無意識(shí)誤差”，造成最后評(píng)價(jià)與實(shí)際狀況出現(xiàn)過大偏差。另首先，由于缺少硬性指標(biāo)，且自我評(píng)價(jià)占有較大比重，在人的自私和懶惰的本性促使下，當(dāng)涉及到個(gè)人切身利益的時(shí)候，個(gè)人評(píng)價(jià)就不會(huì)公平公正。故久之則會(huì)出現(xiàn)人浮于事，誠實(shí)人吃虧的局面，“能干活的，不如會(huì)搞關(guān)系的”。再次，由于此種評(píng)價(jià)與客觀實(shí)際結(jié)合不夠緊密，從而造成大家的薪酬都不會(huì)損失，故薪酬的激勵(lì)作用有限。最后，由于此種表象的和諧，實(shí)則一團(tuán)和氣，最后創(chuàng)新精神及創(chuàng)新能力被嚴(yán)重扼殺。往往在此和諧氛圍下，最有思想、最有潛力的新員工被埋沒，或者被視為“另類”，這類員工最后的成果要么離開，要么被組織所同化，不再富有朝氣。第四種，“自我管理”式：當(dāng)今21世紀(jì)世界一流公司比較推崇的管理方式是“自我管理”式，這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)，很像馬克思的抱負(fù)共產(chǎn)主義社會(huì)狀態(tài)下的人，它堅(jiān)持“Y”理論：認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂是生活所需的構(gòu)成部分；如果員工對(duì)某些事件感愛好，或者做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我學(xué)習(xí)、自我指導(dǎo)和自我控制，以達(dá)成自己的滿足，或者完畢承諾的任務(wù)；普通而言，多數(shù)人不僅能夠承當(dāng)責(zé)任，并且會(huì)勇于主動(dòng)謀求承當(dāng)責(zé)任；他們中的絕大多數(shù)人都含有做出對(duì)的決策的能力，并且不僅僅是管理者才含有的某些能力。員工以工作是一種榮耀，工作就是他的需要和奉獻(xiàn)。此種“自我管理”式的特性體現(xiàn)以下：(1)通過制訂激勵(lì)性的目的，讓員工自己為目的的達(dá)成負(fù)責(zé)；(2)上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利，普通極少干預(yù)下屬的工作；(3)極少進(jìn)行過程控制考核，大都重視最后成果；(4)崇尚“勞動(dòng)光榮，能者多勞”的思想，充足重視對(duì)人的激勵(lì)作用，績效考核成果除了與薪酬掛鉤外，績效考核成果還決定著與員工崗位升遷或降職?！白晕夜芾怼笔娇冃Ч芾淼募?lì)效應(yīng)較強(qiáng)，能充足調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)主動(dòng)性，能激發(fā)每個(gè)員工都盡最大努力去把事情做好，實(shí)現(xiàn)目的。對(duì)提高公司效益有很大好處，但這種模式的合用條件往往比較苛刻，如果合用條件不含有，將會(huì)造成嚴(yán)重的問題和后果發(fā)生，不能確保個(gè)人目的和組織目的的統(tǒng)一和實(shí)現(xiàn)?！白晕夜芾怼笔降目冃Ч芾淼奶攸c(diǎn)以下：首先，由于此方式推崇的是“Y”理論人性假設(shè)，在當(dāng)今世界社會(huì)生產(chǎn)力發(fā)展水平狀況下，只能局部試用，在缺少有效監(jiān)督檢查，盼望員工通過自我管理來實(shí)現(xiàn)個(gè)人及集體目的是不現(xiàn)實(shí)的。由于員工得自治能力差別較大，如果個(gè)別員工不能有效自治，約束自己，而又不實(shí)施嚴(yán)格管理，則將不能如期達(dá)成其個(gè)人目的和團(tuán)體目的；另首先，“自我管理”式的績效管理缺少過程的監(jiān)控環(huán)節(jié)，對(duì)目的達(dá)成狀況不能及時(shí)掌握和控制，往往發(fā)現(xiàn)偏差和隱患不夠及時(shí)，等發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可能已經(jīng)太遲，已經(jīng)沒有了挽回的余地，因此可能會(huì)給個(gè)人和組織帶來較大損失；再次，相比較而言績效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)的工作比較單薄，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績效輔導(dǎo)，也不能予下列屬資源上的主動(dòng)及時(shí)的支持，因此此模式的績效管理提高空間狹窄；最后，被考核者往往小集體意識(shí)嚴(yán)重，不能從公司全局的角度來看待問題，被考核者的績效目的與組織目的往往會(huì)出現(xiàn)偏離，不能確切確保組織戰(zhàn)略發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)。對(duì)知識(shí)型員工管理中存在的問題(1)知識(shí)型員工思維受克制。固定的工作地點(diǎn)和工作時(shí)間，對(duì)他們來說固定的時(shí)間和場合沒有任何意義，應(yīng)安排更具彈性的工作時(shí)間與環(huán)境。(2)知識(shí)型員工參加公司決策和高級(jí)管理工作討論的機(jī)會(huì)極少或者沒有。由于沒有機(jī)會(huì)更多的參加，因此他們的主動(dòng)性很難得到發(fā)揮。(3)負(fù)面的處罰不不大于正面的獎(jiǎng)勵(lì)。由于現(xiàn)在管理中對(duì)員工的錯(cuò)誤往往以處罰為主，極少有正面的主動(dòng)地獎(jiǎng)勵(lì)，故員工對(duì)公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)極少有認(rèn)同感。(4)缺少系統(tǒng)化規(guī)范化的培訓(xùn)。單位為了規(guī)避人才流失所造成的人才培養(yǎng)等的損失，而減少知識(shí)型員工增加知識(shí)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。(5)傳統(tǒng)的官僚管理作風(fēng)。按照上級(jí)指定辦法去工作，按上級(jí)指令去辦事，“照章辦事”的作法更是嚴(yán)重抹殺了他們獨(dú)自工作，獨(dú)立發(fā)明的自由。員工的頻繁離職的負(fù)面影響本文中所提的知識(shí)型員工離職是指員工自愿的辭職或離職，屬于公司員工的流失。公司人力資源中一定的員工離職率對(duì)于公司來說有主動(dòng)的作用。通過新舊知識(shí)型員工的更替可覺得公司帶來新知識(shí)、新觀念、新的工作辦法和技能，從而增強(qiáng)公司的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。但是如果一種公司的知識(shí)型員工流動(dòng)過于頻繁，公司缺少一種比較穩(wěn)定的核心員工隊(duì)伍支撐，公司將會(huì)有被市場裁減的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工的流失率過高將給公司帶來很大的負(fù)面影響，重要體現(xiàn)在下列幾點(diǎn)：(1)公司經(jīng)營成本升高。一是知識(shí)型員工的獲取成本；二是員工離職后公司招聘新員工所帶來的更替成本。(2)可能造成公司賴以生存的核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。知識(shí)型員工大都是公司的骨干人員，掌握著公司的核心，是公司競爭力的根本。一旦發(fā)生掌握核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的知識(shí)型員工離職的狀況，損失將是極大的，特別是當(dāng)這些知識(shí)型員工“跳槽”到競爭對(duì)手公司或另起爐灶時(shí)，公司將面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。(3)可能造成公司核心崗位的空缺，從而影響公司的正常經(jīng)營。由于知識(shí)型員工掌握某種專門的技能,因此一旦他們離職，公司可能一時(shí)無法找到可替代的人選，則這一核心崗位在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)空缺，這勢必影響公司的運(yùn)作，甚至可能造成嚴(yán)重的損害。(4)公司凝聚力和形象等無形資產(chǎn)的損失。由于知識(shí)型員工多以團(tuán)體合作的方式工作，一種員工的離職就會(huì)使團(tuán)體的默契配合發(fā)生變化，團(tuán)體組員的工作熱情和整個(gè)團(tuán)體的工作效率都會(huì)受到影響，進(jìn)而影響到公司的凝聚力。由于骨牌效應(yīng)，造組員工離職率增加，從而會(huì)給公司帶來內(nèi)部不穩(wěn)定、服務(wù)不周到、客戶訴求得不到及時(shí)響應(yīng)等困擾，公司的形象會(huì)大打折扣。另外，由于當(dāng)代媒體的高度發(fā)達(dá)，頻繁的員工離職會(huì)影響公司的公共形象，造成行業(yè)內(nèi)不良的口碑。時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理管理思路知識(shí)型員工的績效管理即使其工作過程難以監(jiān)控，工作成果好歹難以統(tǒng)一原則評(píng)價(jià)，但并非就無從管理。績效管理不是單一的績效考核問題。公司和國家同樣要進(jìn)行有階梯，有計(jì)劃的人才需求、培養(yǎng)和儲(chǔ)藏，故在管理的過程中應(yīng)結(jié)合本身公司的人才需求從選擇、培養(yǎng)、儲(chǔ)藏、使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)安排，保持人才政策連貫性。人才梯隊(duì)管理的持續(xù)性，能為績效管理提供有利條件。展望將來，結(jié)合現(xiàn)狀，分析現(xiàn)有的管理方式辦法，在對(duì)知識(shí)型員工管理過程中存在的諸多局限性之處進(jìn)行總結(jié)后，提出能針對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行全過程高績效管理的“時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)績效管理”。時(shí)標(biāo)績效介紹“時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖式績效管理”是以時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖為模型的網(wǎng)絡(luò)式管理模式，正如教學(xué)計(jì)劃，銷售計(jì)劃，科研計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃同樣，先制訂總目的，再對(duì)各個(gè)時(shí)段進(jìn)行目的分解，同時(shí)對(duì)影響目的實(shí)現(xiàn)的各類因素進(jìn)行分類、分級(jí)識(shí)別評(píng)價(jià)，過程中運(yùn)用多個(gè)辦法進(jìn)行檢查、糾偏、并持續(xù)改善，最后實(shí)現(xiàn)總目的。時(shí)標(biāo)績效模型項(xiàng)目實(shí)施時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)流程圖如圖3-1：圖3-1項(xiàng)目實(shí)施過程中的事件管理流程圖，圖3-2：圖3-2實(shí)施原則(1)SMART原則：S即specific，代表具體的，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，即目的明確性；M即measurable，代表可度量的，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的，即目的含有較強(qiáng)的可衡量性；A即attainable，代表可實(shí)現(xiàn)的，指績效指標(biāo)在付出努力的狀況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目的，即目的可接受性；R即realistic，代體現(xiàn)實(shí)性，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，能夠證明和觀察，即目的實(shí)際性；T即time－based，代表有時(shí)限，重視完畢績效指標(biāo)的特定時(shí)限，即目的時(shí)限性。(2)客觀公平原則員工的實(shí)際工作體現(xiàn)和職務(wù)闡明書中對(duì)工作內(nèi)容的描述是績效評(píng)價(jià)的根據(jù)，無論用什么辦法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，都要以此為客觀根據(jù)，對(duì)考核者實(shí)事求是地做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，應(yīng)在考核中一視同仁，避免人為因素使績效評(píng)價(jià)成果與員工的實(shí)際工作績效有較大的差距，影響績效評(píng)價(jià)成果的可信度。為此，要建立科學(xué)合用的考核指標(biāo)體系和考核原則，應(yīng)盡量采用客觀公正的尺度，盡量使用絕對(duì)考核辦法。(3)全方面原則績效評(píng)價(jià)的成果是為了提高員工的工作績效，因此在績效評(píng)價(jià)要素的選擇方面，應(yīng)盡量能夠概括所需績效評(píng)價(jià)工作崗位的工作內(nèi)容和任職者的素質(zhì)規(guī)定與否符合崗位的規(guī)定。在時(shí)間的選用上和在績效事件的選用上都要把握全方面的原則，只有對(duì)員工進(jìn)行全方面的評(píng)價(jià)，才干精確地對(duì)員工的績效進(jìn)行衡量，才干提高績效評(píng)價(jià)的效度。在當(dāng)代公司中實(shí)施的考核辦法，基本上都是多層次、多渠道、全方位的考核。(4)公開原則績效評(píng)價(jià)工作應(yīng)是公開的，要對(duì)評(píng)價(jià)的原則、考核的程序、考核的辦法及時(shí)間的選擇等等公開宣布，使員工心里有數(shù)，主動(dòng)參加到考核中來，而不是被動(dòng)地等著上級(jí)考核。同時(shí)，考核的成果也應(yīng)當(dāng)是公開的，這樣有助于員工的橫向和縱向的比較，明確自己在整個(gè)公司中的績效水平，自己能夠擬定此后的努力方向。公開和公平原則是績效評(píng)價(jià)的兩個(gè)基本原則。(5)相對(duì)穩(wěn)定原則績效評(píng)價(jià)的要素和績效評(píng)價(jià)辦法及績效評(píng)價(jià)的頻度一旦制訂出來，就要保持其實(shí)施在一定的時(shí)段內(nèi)的持續(xù)性，朝令夕改，員工沒有歸屬感，不利于長久地激勵(lì)員工，更不利于組織的穩(wěn)定性。因此，在制訂績效評(píng)價(jià)方案以前，應(yīng)進(jìn)行充足的調(diào)查和具體的設(shè)計(jì)，并請(qǐng)專家進(jìn)行論證，以確保明施的有效性。但這并不意味著績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容和辦法是一成不變的。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)方式的變化，工作內(nèi)容也在變化，對(duì)應(yīng)的績效評(píng)價(jià)內(nèi)容和辦法也在變化，必須及時(shí)地豐富、完善及改善現(xiàn)有的績效評(píng)價(jià)方式以適應(yīng)實(shí)際狀況的變化，才干使績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)持續(xù)地良性循環(huán)，穩(wěn)定地提高員工的績效。(6)實(shí)用性原則在制訂單位的績效管理制度時(shí)，應(yīng)充足考慮內(nèi)部的人力資源管理的水平及公司和行業(yè)的特點(diǎn)，還需考慮績效管理方案制訂和實(shí)施所需的人力、財(cái)力和物力?？己斯ぞ吆娃k法與否適合本單位內(nèi)員工的素質(zhì)特點(diǎn)。實(shí)施環(huán)節(jié)為能規(guī)范化、高效率地進(jìn)行績效管理，則基于時(shí)標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖和現(xiàn)有管理辦法、手段的時(shí)標(biāo)績效管理將是現(xiàn)階段較好的管理模式。其可分為以下6個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)施：第一步制訂考核目的績效考核目的分為兩個(gè)方面：一是目的的制訂；二是目的的培訓(xùn)。(1)績效目的的制訂：績效目的的制訂和訂立是團(tuán)體績效管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，做好這個(gè)環(huán)節(jié)的工作對(duì)團(tuán)體績效管理的成功含有非常重要的意義。人們堅(jiān)持某種認(rèn)知和行為的程度以及變化這種認(rèn)知和行為的可能性重要取決于兩個(gè)因素：一是在形成這種認(rèn)知和行為決定時(shí)卷入的程度，即與否參加或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定的過程；二是他與否為此進(jìn)行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。對(duì)參加或主導(dǎo)了認(rèn)知形成和行為決定并已做出公開承諾的個(gè)體來說，他會(huì)更加堅(jiān)信這種認(rèn)知，會(huì)更加堅(jiān)持這種行為。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí)，一定要讓被考核者充足發(fā)表自己的意見和建議，參加整個(gè)績效計(jì)劃的制訂，使績效計(jì)劃更加符合實(shí)際，同時(shí)被管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)自己參加制訂的績效計(jì)劃進(jìn)行表態(tài)，承諾完畢當(dāng)期的績效計(jì)劃。績效目的普通涉及年度（項(xiàng)目）目的責(zé)任和階段核心業(yè)績績效計(jì)劃兩種形式，年度（項(xiàng)目）考核重視成果，階段考核重視過程控制，年度（項(xiàng)目）目的責(zé)任考核及階段核心業(yè)績考核并重，只有這樣才干實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。在某些狀況下，績效目的還能夠加入滿意度考核指標(biāo)。目的責(zé)任普通以年度為周期或以項(xiàng)目時(shí)間訂立，能夠稱之為年度目的責(zé)任或項(xiàng)目目的責(zé)任。團(tuán)體責(zé)任目的制訂要有挑戰(zhàn)性，又有實(shí)現(xiàn)的可能；根據(jù)狀況能夠制訂基本目的和挑戰(zhàn)目的。目的擬定后，上級(jí)和下級(jí)就目的實(shí)現(xiàn)與否達(dá)成獎(jiǎng)懲合同，同時(shí)明確實(shí)現(xiàn)目的責(zé)任所需的前提或條件，同時(shí)要賦予下級(jí)對(duì)應(yīng)的資源配備權(quán)利，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。將年度（項(xiàng)目）績效目的進(jìn)行分解就能夠得到階段核心業(yè)績績效目的。(2)目的培訓(xùn)的內(nèi)容涉及：公司的有環(huán)節(jié)的愿景，全部的考核都是為了實(shí)現(xiàn)公司目的，挑戰(zhàn)業(yè)績的極限，去實(shí)現(xiàn)公司的愿景；公司的文化和改革的必要性?？冃е笜?biāo)的選擇本身就是結(jié)合公司文化制訂的，推行績效考核的目的不是為了減少員工工資，而是但愿員工在績效提高的同時(shí)收獲更高收益；績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核成果如何與薪酬對(duì)應(yīng)，如何計(jì)算個(gè)人績效工資。薪酬必須讓員工能夠計(jì)算，員工才有可見的利益動(dòng)力；考核的主體關(guān)系，就是被誰考核，固然普通是由直接上級(jí)進(jìn)行考核；績效考核的表格，就是考核哪些內(nèi)容，有哪些規(guī)定；績效考核制度，就是考核的流程、方式辦法等。第二步進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備制訂衡量原則，合理用人，做到定人、定崗、定責(zé)，完善工作分析及績效管理考核信息。工作分析分為工作描述和工作闡明書兩大部分。工作描述具體闡明了某一工作職位的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，重要涉及下列幾個(gè)方面：職位名稱：指組織對(duì)從事一定工作活動(dòng)所規(guī)定的職位名稱或職位代號(hào)，方便對(duì)多個(gè)工作進(jìn)行識(shí)別、登記、分類以及擬定組織內(nèi)外的多個(gè)工作關(guān)系。工作活動(dòng)和工作程序：涉及所要完畢的工作任務(wù)、工作責(zé)任、使用的原材料和機(jī)器設(shè)備、工作流程、與其別人的正式工作關(guān)系、接受監(jiān)督以及進(jìn)行監(jiān)督的性質(zhì)和內(nèi)容。工作條件和物理環(huán)境：涉及工作地點(diǎn)的溫度、光線、濕度、噪音、安全條件、地理位置、室內(nèi)或室外等等。社會(huì)環(huán)境：涉及工作群體中的人數(shù)、完畢工作所規(guī)定的人際交往的數(shù)量和程度、各部門之間的關(guān)系、工作地點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會(huì)習(xí)俗等等。聘任條件：涉及工時(shí)數(shù)、工資構(gòu)造、支付工資的辦法、福利待遇、該工作在組織中的正式位置、晉升的機(jī)會(huì)、工作的季節(jié)性、進(jìn)修的機(jī)會(huì)等等。工作闡明書又稱職位規(guī)定，規(guī)定闡明從事某項(xiàng)工作職位的入職人員必須含有的生理規(guī)定和心理規(guī)定。重要涉及下列幾個(gè)方面：普通規(guī)定：重要涉及年紀(jì)、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)等等。生理規(guī)定：重要涉及健康狀況、力量和體力、運(yùn)動(dòng)的靈活性、感覺器官的敏捷度等等。心理規(guī)定：重要涉及觀察能力、集中能力、記憶能力、理解能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力、發(fā)明性、數(shù)學(xué)計(jì)算能力、語言體現(xiàn)能力、決策能力、特殊能力、性格、氣質(zhì)、愛好愛好、態(tài)度、事業(yè)心、合作性、領(lǐng)導(dǎo)能力等等。第三步收集資料信息收集信息涉及：a收集背景資料；b擬定信息類型；c選擇收集辦法；d溝通收集對(duì)象?？冃Ч芾頊贤ㄖ匾侵附M織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績效管理循環(huán)，將績效溝通分為三個(gè)溝通過程：績效計(jì)劃溝通、績效實(shí)施溝通和績效成果溝通。(1)績效計(jì)劃溝通績效計(jì)劃溝通重要是指在績效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過程、績效指標(biāo)體系的建立、目的的值的擬定過程的溝通。其實(shí)，績效管理知識(shí)的培訓(xùn)過程也是溝通過程，在培訓(xùn)中，培訓(xùn)者將績效管理的知識(shí)講給大家聽，在講的過程聽取學(xué)員的意見等。同過這種方式，把績效管理的知識(shí)傳授給大家。績效指標(biāo)體系的建立以及目的值的擬定等更是離不開溝通，在這個(gè)過程中重要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時(shí)溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，應(yīng)當(dāng)從上往下溝通，由于，績效指標(biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來擬定的。在績效指標(biāo)體系的目的的擬定過程建議采用混合式的溝通，由于，目的值的擬定是雙向過程，目的不能定得太高或太低，太高沒有激勵(lì)，太低沒有實(shí)施價(jià)值，這就需要考核者與被考核者之間充足地溝通，通過充足地溝通，是被考核懂得自己的考核指標(biāo)和目的，便于他們完畢目的。這個(gè)溝通過程重要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。(2)績效實(shí)施溝通績效實(shí)施溝通重要是指在績效管理過程中，績效輔導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。這個(gè)過程重要是考核者與被考核者之間的溝通。(3)績效成果溝通績效成果溝通重要是指績效成果的應(yīng)用以及績效反饋的溝通，這個(gè)溝通過程是績效溝通的重點(diǎn)，由于，績效考核最后目的是提高公司和員工的業(yè)績和不停循環(huán)地改善和提高。要做到這些，溝通就不可少了?？冃С晒麘?yīng)用的溝通是讓員工明白，要對(duì)自己過去的行為和成果負(fù)責(zé)，引導(dǎo)員工對(duì)的的思維。對(duì)績效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過溝通協(xié)助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的因素，并制訂改善的方法和辦法。這個(gè)溝通過程也重要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通?？冃康脑O(shè)立與管理的過程就是一種主管與員工不停溝通的過程。溝通是充足掌握資料，實(shí)現(xiàn)合理目的的核心。目的溝通的技巧不受干擾：面談場合要選能使彼此安靜地充足交談的場合，不要經(jīng)常離開位子或接電話，避免中斷。激勵(lì)員工：主管要清晰面談的目的是要激勵(lì)下屬，運(yùn)用面談的機(jī)會(huì)闡明對(duì)將來的展望和多個(gè)信息。管理者本身也要體現(xiàn)出對(duì)目的達(dá)成的意愿和熱誠。心情放松：普通下屬跟主管面對(duì)面交談時(shí)，難免會(huì)緊張，因此，管理者本身要先營造出輕松的氛圍，讓對(duì)方的心情放松。說出面談的目的：首先讓下屬理解本次面談的主旨，再進(jìn)入正題。讓被考核者先講話：避免在下屬說話中插嘴或提出異議，坦誠細(xì)心地傾聽，隨時(shí)巧妙地加以附和。懂得巧妙地運(yùn)用夸贊的言辭：“像你這樣工作負(fù)責(zé)的人……”、“一向沒有人像你同樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜托”等，像這類恭維的話，會(huì)使下屬感到滿足。因此，主管應(yīng)掌握下屬的優(yōu)點(diǎn)，隨時(shí)加以贊美和激勵(lì)。高明地隨聲附和使受訪者侃侃而談，毫不保存：高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認(rèn)主管對(duì)問題的理解而注意傾聽主管的話語。在身體溝通語言上，最佳是更進(jìn)一步地將身體向前傾，表達(dá)愉快、用心傾聽。進(jìn)一步問題：決定重點(diǎn)所在，加以詢問。充足把握問題的重點(diǎn)。始終站在協(xié)助者的立場來進(jìn)行溝通：管理者一旦表露出含有權(quán)威性的口氣，下屬將不再敢充足體現(xiàn)意見，這會(huì)造成溝通無法有效進(jìn)行。在闡明目的的調(diào)節(jié)時(shí)，主管必須站在下屬的立場上，并且對(duì)于共同達(dá)成的效果加以具體闡明，語調(diào)要柔和，不要用權(quán)威式的語調(diào)。讓對(duì)方思考：不要強(qiáng)迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達(dá)成目的的重要性與具體辦法，下屬才干真正理解。由此可見，解決問題的上策是讓下屬能充足地思考，管理者只居于協(xié)助的地位。該稱贊時(shí)充足地稱贊，該批評(píng)時(shí)就毫不客氣地批評(píng)：下屬普通都但愿主管能明白地指出自己的優(yōu)缺點(diǎn)，因此對(duì)于優(yōu)秀者要稱贊；若是由于環(huán)境惡劣以致無法達(dá)成原則時(shí)，必須加以安撫。意見不合時(shí)切忌爭論：要以冷靜的態(tài)度傾聽，不要爭執(zhí)。談?wù)摵蟠_實(shí)認(rèn)：彼此努力找出精確的結(jié)論。不要急著公開談?wù)摮晒?，?yīng)當(dāng)在最后時(shí)才互相整頓確認(rèn)面談重點(diǎn)，因此面談時(shí)必須隨時(shí)記下重點(diǎn)。第四步做出分析評(píng)價(jià)績效考核評(píng)價(jià)是績效管理循環(huán)中最核心的環(huán)節(jié)，評(píng)價(jià)員工的績效，主管將績效評(píng)定成果和員工討論面談，必定成績，找出局限性，協(xié)助員工制訂績效改善計(jì)劃是這個(gè)環(huán)節(jié)的重要工作內(nèi)容。員工樂于接受績效考核成果對(duì)績效管理成功很核心，因而在績效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)充足進(jìn)行反饋溝通是非常必要的。許多公司在績效管理實(shí)踐中，無視績效反饋面談這個(gè)環(huán)節(jié)，管理者憑自己的印象對(duì)員工進(jìn)行打分，打分成果也沒有和員工進(jìn)行溝通，認(rèn)為填寫完績效考核表格、算出考核分?jǐn)?shù)、發(fā)出績效工資績效管理就結(jié)束了。事實(shí)上這樣不能達(dá)成提高績效的目的。管理者對(duì)下屬的考核指標(biāo)初步評(píng)價(jià)后應(yīng)當(dāng)與下屬進(jìn)行充足溝通，首先避免管理者由于不具體掌握實(shí)際狀況對(duì)下屬做出不公平的評(píng)價(jià)，另首先，讓被考核者理解自己的績效狀況，明白自己的成績以及存在的局限性。在績效反饋面談中，管理者和下屬爭取對(duì)績效考核不一致的地方達(dá)成一致意見，消除下屬的抵觸心理。上級(jí)應(yīng)當(dāng)協(xié)助下級(jí)制訂績效改善計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下一階段績效目的達(dá)成共識(shí)，這樣才完畢了一種績效管理循環(huán)。第五步考核成果反饋考核成果反饋、運(yùn)用，事后進(jìn)行總結(jié)、改善；績效考核成果應(yīng)當(dāng)和績效工資、獎(jiǎng)金的計(jì)算發(fā)放聯(lián)系起來，同時(shí)績效考核成果還能夠用于崗位晉升、工資晉級(jí)、培訓(xùn)教育、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃制訂等。員工的歷史考核統(tǒng)計(jì)為職務(wù)晉升和干部選拔提供基礎(chǔ)根據(jù)。能夠?qū)T工的歷史績效進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，選拔出業(yè)績比較穩(wěn)定和優(yōu)秀的員工納入晉升后備人員名單。通過分析歷史考核成果，發(fā)現(xiàn)員工工作體現(xiàn)和其崗位的適應(yīng)性問題，查找出因素并及時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)配。員工在某方面的績效突出，能夠讓其在此方面承當(dāng)更多的責(zé)任，如果員工在某方面的績效不夠好，能夠通過崗位的調(diào)節(jié)，使之從事更加適合的工作。通過績效考核評(píng)定，員工會(huì)清晰自己哪些方面做的好，哪些地方需要改善，這些需要改善的地方就是此后培訓(xùn)工作的重點(diǎn)，也是員工績效能夠提高的空間所在。管理者通過績效考核對(duì)的認(rèn)識(shí)本部門員工的工作水平，能夠更加合理有針對(duì)性的組織培訓(xùn)教育工作?？冃Э己说某晒軌蛴脕砗饬空衅腹ぷ鳌⑴嘤?xùn)工作的效果。如果公司招聘的優(yōu)秀人才實(shí)際的績效考核成果確實(shí)很優(yōu)秀，那么闡明招聘選拔工作是有效的，反之就闡明選拔工作存在問題。員工接受培訓(xùn)之后，如果績效提高很明顯，闡明培訓(xùn)工作確實(shí)有成效，如果績效沒有明顯變化，闡明培訓(xùn)工作沒有達(dá)成預(yù)期效果。第六步個(gè)人激勵(lì)回報(bào)一、知識(shí)型員工的激勵(lì)因素知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆通過大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財(cái)富(約占7%)。與其它類型的員工相比,知識(shí)型員工更重視能夠增進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不停的追求；他們規(guī)定予以自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完畢公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己奉獻(xiàn)相稱的酬勞并使得自己能夠分享自己發(fā)明的財(cái)富。經(jīng)調(diào)查分析，現(xiàn)在我國的激勵(lì)因素排序分別是：酬勞、工作的性質(zhì)、提高、與同事的關(guān)系和影響決策。對(duì)于工作保障和顧客關(guān)系的看重程度，知識(shí)型員工卻弱于其它類型的員工。二、知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制知識(shí)型員工及其所工作的特點(diǎn)分析，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，抱負(fù)的狀況是，知識(shí)型員工基于對(duì)付出的勞動(dòng)能得到公司合理回報(bào)的心理預(yù)期，不需公司的干預(yù)，實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性，發(fā)揮潛能，為公司和自己的共同成長盡心極力。為此應(yīng)從下列幾方面入手：(1)構(gòu)建有競爭性的經(jīng)濟(jì)回報(bào)機(jī)制建立公平而有競爭力的薪酬制度。要以業(yè)績和技能為基礎(chǔ),從內(nèi)部公平和外部競爭性兩個(gè)方面提高薪酬制度的競爭力，注意程序公平和成果公平的結(jié)合，重視工作分析和工作評(píng)價(jià)等人力資源技術(shù)的運(yùn)用，讓員工參加薪酬制訂過程，暢通申訴的渠道，適宜提高總體薪酬水平，達(dá)成吸引員工、激勵(lì)員工的目的。健全知識(shí)資本化激勵(lì)。充足體現(xiàn)知識(shí)對(duì)價(jià)值發(fā)明的奉獻(xiàn),要探索、創(chuàng)新知識(shí)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑和方式，建立知識(shí)激勵(lì)制度。(2)關(guān)心員工成長實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展關(guān)注員工職業(yè)發(fā)展與教育培訓(xùn)。應(yīng)將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，提高其人力資本價(jià)值,增強(qiáng)終身就業(yè)能力，也為組織培養(yǎng)充足后備人才，還能夠避免出現(xiàn)公司因掌握核心技術(shù)人才流失而造成危機(jī)。充足授權(quán)，委以重任。既對(duì)知識(shí)型員工充足的授權(quán),吸納參加決策，又主動(dòng)努力提供工作支持，體現(xiàn)信任和尊重,能夠激發(fā)知識(shí)型員工內(nèi)在潛力，煥發(fā)出巨大的發(fā)明性，增加責(zé)任感，推動(dòng)知識(shí)型員工不停進(jìn)取，能夠大大提高效率，減少成本。(3)構(gòu)建和諧工作環(huán)境將公司發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展融為一體，通過充足溝