(整理)基于集團管控的多維矩陣組織

品檔基于集團管控的多維矩陣組織導(dǎo)航圖第一節(jié)矩陣制組織特點與發(fā)展趨勢、矩陣制組織概念矩陣式組織(matrixor式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)外小為式”列的大，增一向領(lǐng)系可之非期定織是職劃的門按項目或產(chǎn)品服務(wù)等劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣是同一名員工既同原職持系保成理子部負的導(dǎo)行。就是產(chǎn)品便共組織品檔品檔內(nèi)部溝通等，區(qū)及務(wù)提訂。管塔化矩理隨壯際上，美國眾多大型企業(yè)在過去的5年里不斷在進行組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整，從高度集權(quán)的功能組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向權(quán)力下放的事業(yè)部制重新組建戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單（S最終成立結(jié)合產(chǎn)品事和的組。、織點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式例成門的有這組織組種橫。、矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點圖1矩陣制組織構(gòu)陣個僅領(lǐng)透計域?qū)４吮芸椬骰?。品檔品檔（）優(yōu)點? 作? 的實力? 能源? 持滿境? 用型充當外界環(huán)境性有存依這模企。（）缺點責于原單位只是為會戰(zhàn)而來所以項目負責人對他們管理困難沒有足夠的激勵手段與懲治手段，。? 意味著員工系訓(xùn)? 常決? 重衡? 的高第二節(jié)矩陣式組織的管控優(yōu)勢、基于母和優(yōu)勢的矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基本模型圖2 基于母合優(yōu)勢的矩陣制組織架構(gòu)? 重批品檔品檔? 部影響? 母公司在各事業(yè)部（子公司）之間設(shè)定政策，協(xié)調(diào)人員內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移，以及內(nèi)部交易，理現(xiàn)。矩織2.1矩陣組一圖3 董事會和專業(yè)委員會對各事業(yè)部的重大決策審批2.2矩陣組二圖4 總部職能部門對各事業(yè)單位的影響品檔品檔、與設(shè)參利的單導(dǎo)。2.3矩陣組三圖5 母公司在各事業(yè)部（子公司）之間設(shè)定政策，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的共享第三節(jié)矩陣式組織體系構(gòu)建、矩陣型組織設(shè)計七步法? 集確織向? 矩設(shè)則? 矩結(jié)本計? 職理合? 組織部門職責權(quán)限劃分? 機計? 過案、建立基于戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化支撐矩陣式組織運作? “任權(quán)化? 建立科學(xué)的授權(quán)制度、控制制度、績效考核制度，以軟性約束控制授權(quán)后給員工的品檔品檔由間? 陣求? 良溝制? 激化? 全個績系、識別業(yè)務(wù)的關(guān)鍵要素和集團特征，衡量母合優(yōu)勢是矩陣式組織成功的基石圖6 業(yè)務(wù)關(guān)鍵要素和母體特征、構(gòu)建矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖7構(gòu)層。心業(yè)立部基品檔品檔原。事業(yè)以強終的業(yè)。區(qū)公司為具獨達定獨運有利司發(fā)。上，職：?資：包括發(fā)現(xiàn)獨特價值的能力，資金調(diào)動力?強力?系?力?靈活力?力?價值力?企業(yè)力?收購力?并力?力圖8能一為指品檔品檔揮溝通不暢而發(fā)達的現(xiàn)代通信技術(shù)可以為矩陣管理實施插上了化的翅膀成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)革推引。管系可有支矩構(gòu)溝更便順。業(yè)業(yè)須。綜行。圖9支撐第四節(jié)矩陣制組織應(yīng)用——IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)率，Ｍ不這一Ｉ節(jié)敗最共基操彼指“Ｂ股，所基理的，想了最所能天是９的Ｂ用時，的全扭ＩＢ變輕薄間它。轉(zhuǎn)個？作為一個擁有3萬人的全球性巨人企業(yè)，保持龐大組織的柔性與行動一致性的前提下，驅(qū)使整個體系傾向市場前端是其最為重要的組織特征。首先，郭士納把原本四散的事業(yè)體，改造成會盯“球（也就是顧客）的超級后衛(wèi)IBM品檔品檔悠能首戶身上戰(zhàn)斗力立刻恢復(fù)大半在這點上郭士納以身作則親自搭飛機飛行全美拜訪客戶CO感動了客戶也驚醒了I；第二步，郭士納以顧客為中心，重組原本各主其事的事業(yè)群，們既彼此競爭又彼此合作即使是出過位諾貝爾獎得主的研發(fā)實驗室也必須定位在客戶的需求上，才能激活研究進度；第三步，為了讓C快速掌握世界顧客需求，I決策權(quán)由各地總公司回收到總部，但把官僚式的、個層級縮短到層，同時各地業(yè)務(wù)分別由當理管。19，和I失聯(lián)”已久的美國保德信人壽重回I抱，是郭士納帶隊勝利的里程碑。這家全美前1大的計算機買主，在9年代初憤而離開I轉(zhuǎn)而向?qū)κ仲I硬件和軟件但自從I員旗下金融事業(yè)群兵力加上軟件實驗室協(xié)同開發(fā)數(shù)據(jù)管理新軟件保德信與I下一紙年3美元的采購合約此后I路過關(guān)斬將生意由谷底型反。圖10矩陣組織架構(gòu)“I是在單純地‘打單’賣東西，而是在真正地做‘項目”這是哈爾濱啤酒有限公司（以下簡稱“哈?。〤IO(ChiefInformatiIBMOfficer)價作為哈啤整個E硬件系統(tǒng)采購與項目實施的主要負責人喬所主管的E目正進入最后沖刺階段而喬之所以對I不絕口并不僅僅因為I哈啤E統(tǒng)硬件平臺的提供商，一個被認為更加重要的原因是“I他的巨大幫助。算起來，從19搬著一箱啤酒到沈陽I公司，與I詢顧問邊喝啤酒邊談工作開始，到20IM務(wù)器全部安裝調(diào)試到位，喬廣利與I人已經(jīng)打了年交道。在這個歷時年的項目中，牽動了I球服務(wù)部門（I、I國總部、沈陽分公司及產(chǎn)品部門中的無數(shù)人員協(xié)同品檔品檔工作持需性？這一點也正是I圖通過一種獨特的組織架構(gòu)系統(tǒng)運—“Oo一個聲音”或者說，一個只由一個人或者一個部關(guān)來。一直以來，I“多維矩陣”結(jié)構(gòu)聞名。構(gòu)單品事如P事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部、軟件事業(yè)部等；有按照大客戶、中小企業(yè)等行業(yè)劃分的“業(yè)務(wù)按售“業(yè)務(wù)單。因此“產(chǎn)品線”與“業(yè)務(wù)單元”是構(gòu)成I織體系兩個重要組成部分，但并不是全部，按地域市場劃分是這個多維矩陣的軸華東區(qū)。這三條縱橫交錯的劃分準線有機的結(jié)合就構(gòu)成了一個立體網(wǎng)絡(luò)，這就是I多維矩陣組織系統(tǒng)。很顯然“、、三個劃分準線”在這個系統(tǒng)里缺一不可。如果不按地域細分，就無法針對各地區(qū)市場點入對細團隊而按照行業(yè)劃分就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對I品的需求特點總體上講，保相產(chǎn)各價?！徽J為是I織架構(gòu)的成功之處。在I自己眼里，這實際上是一個Team。而從外部或者從用戶的角度看I圖留給用戶這樣一種印象一個用戶只需要對一“銷售（Sale以解決問題。這個銷售可以賣給用戶所需要的一切，從一臺P到一攬合。I之為“Onev避免客戶在得到I務(wù)的時候不至于被內(nèi)部的組織及多頭管理弄得無所適從一切問題都在I部系統(tǒng)協(xié)調(diào)解決客戶需要面對的事情和關(guān)系單到子例。小結(jié)在上領(lǐng)導(dǎo)系由向化。二、矩陣型組織管母。品檔品檔戰(zhàn)，組關(guān)性織。是說導(dǎo)下，I破了這一難題，他的謎底就在于通過構(gòu)建矩陣型組織重塑企業(yè)活力。第五章網(wǎng)絡(luò)型組織支撐智慧系統(tǒng)運作導(dǎo)航圖第一節(jié)網(wǎng)絡(luò)型組織特點與發(fā)展趨勢、網(wǎng)絡(luò)型組織概念用它。是織礎(chǔ)分它務(wù)的?？椊ㄍ膺M銷或其他行品檔品檔相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。采用網(wǎng)的的內(nèi)互創(chuàng)設(shè)一物理和契約關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與獨立的制造商銷售代理商及其他機構(gòu)達成長期協(xié)作協(xié)議使他們約相營業(yè)活協(xié)的，此公管機就是精的理，負監(jiān)公司部展活，和作系。、網(wǎng)絡(luò)型本質(zhì)營一一公調(diào)結(jié)他絡(luò)理者將大部分時間都花在協(xié)調(diào)和控制這些外部關(guān)系上。物的契過種組并對的的般業(yè)科。網(wǎng)點公司管機就是個干經(jīng)班，負責監(jiān)管內(nèi)展，協(xié)協(xié)。優(yōu)點管效內(nèi)了理權(quán)式的管理對市變速。缺點與外環(huán)的支型的圖5-1 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)品檔品檔缺點是可控性太差。這種組織的有效動作是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)問臨絡(luò)組織還要求建立保時解因的較。型適適適具速絡(luò)織適合制要的。圖5-2 網(wǎng)絡(luò)中心組織的四大功能業(yè)會既又體從創(chuàng)力信為對了作。第二節(jié)網(wǎng)絡(luò)型組織的管控優(yōu)勢品檔品檔網(wǎng)絡(luò)型管控協(xié)同模式支持圖5-3 通過網(wǎng)絡(luò)組織實現(xiàn)協(xié)同通基。? 從點對點溝通模式，到立體溝通模式，管理者工作重點；從處理業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向監(jiān)控業(yè)務(wù)? 同面業(yè)，從本質(zhì)上提升協(xié)同效率? 打破集分權(quán)二元論，實現(xiàn)串并聯(lián)式的立體運作，提升系統(tǒng)自動化決策功能，強化系饋基礎(chǔ)第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)型組織體系構(gòu)建、網(wǎng)絡(luò)型型組織體系構(gòu)建七步法? 集明織向? 網(wǎng)設(shè)則? 絡(luò)基架? 職理合? 組織部門職責權(quán)限劃分? 機計? 過案品檔品檔?、網(wǎng)絡(luò)型組織體系設(shè)計與落地基本原則? 基于整體戰(zhàn)略理念對網(wǎng)絡(luò)組織體系進行系統(tǒng)性設(shè)計，保持各單元利益，通過這種組織形式使企業(yè)隨業(yè)務(wù)種類的不同而在全國乃至全球任何一個特定的地區(qū)建立多個機構(gòu)? 進行部門系統(tǒng)梳理，制定部門發(fā)展規(guī)劃，避免機構(gòu)設(shè)置重疊和管理人員的浪費，最組能? 組織部門職責權(quán)限劃分由相對集權(quán)向相對分權(quán)轉(zhuǎn)型，賦予了一線公司更大的操作空間? 溝與組組作第四節(jié)網(wǎng)絡(luò)型組織應(yīng)用業(yè)構(gòu)化型統(tǒng)思公成于19，最初只是一家普通的生產(chǎn)網(wǎng)上路由器的高科技公司。19，公司現(xiàn)任高級副總裁兼C得蘇維克提出利用互聯(lián)網(wǎng)來改造公司整體運營體制成功地構(gòu)建了思科網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系管的決案（IB成為思科公司最具潛力的業(yè)務(wù)方向之一?，F(xiàn)在思科不僅是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備提供越分用的成功經(jīng)驗。20月2日，思科公司股票市值達55美元，首次超過微軟，成為全票的。思科公司的C翰錢伯斯將公司現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)分為三層第一層是電子商務(wù)、服提滿和理系統(tǒng)（P和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（C就全部基于這三層網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)之上。思科的第一級組裝商有4個下面有10個零配件供應(yīng)商但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個，其他所有供無各式互再到單當差裝不品檔品檔會一下。業(yè)能的用于范分工公理機議相網(wǎng)絡(luò)一理，監(jiān)內(nèi)展。、網(wǎng)上技術(shù)支持系統(tǒng)和規(guī)基于這種生產(chǎn)方式，思科的庫存減少了4產(chǎn)品的上市時間提前了2總體利潤率比其競爭對手高1不是1.聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用給思科公司每年節(jié)約的交易成本是億美元這比其手還。要的和盾里將存在最授權(quán)員工能夠快速決策而這些決策以前只有C財務(wù)總監(jiān)才能作出企業(yè)管理極度扁平化為網(wǎng)問題員工年平均所創(chuàng)造的收入高達7萬美元，是其傳統(tǒng)公司競爭對手的倍。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化是一個世界性的大趨勢面經(jīng)實業(yè)圍與銷分：（建立一個小型主頁，把自己的介紹性信息放在網(wǎng)頁上這也是目前中國9“已經(jīng)觸網(wǎng)企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)利用形式