高科技公司人力資源管理分析報告

PAGEPAGE1××××信息技術有限公司人力資源管理情況分析報告根據(jù)公司股東方××××《關于開展人力資源管理情況分析活動的通知》中的要求，××××信息技術有限公司（以下簡稱××××或公司）對公司人力資源管理情況進行了系統(tǒng)分析，形成分析報告如下：人力資源現(xiàn)狀組織結構20××年2月公司正式注冊設立后，公司即展開公司組織結構和部門建設工作，經(jīng)多輪溝通協(xié)商，征詢各方意見，最后經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審議通過，公司執(zhí)行董事批準，公司以20××年1號文件正式發(fā)布年度公司組織結構和部門設置方案,詳見附件1。隨后，經(jīng)公司總經(jīng)理提議，公司執(zhí)行董事批準，公司以20××年4號文件正式發(fā)布公司領導工作分工（暫行），詳見附件2。20××年5月，公司領導××調(diào)離公司，經(jīng)研究，其分工暫由××代理執(zhí)行。人力資源數(shù)量及構成人力資源數(shù)量截至2008年12月31日，編號部門總人數(shù)職務設置正職副職助理1公司領導31（兼）32綜合管理部513經(jīng)營發(fā)展部21（兼）4財務部215技術研發(fā)部716運維支持部71（兼）7業(yè)務一部9118業(yè)務二部1429業(yè)務三部51（兼）210內(nèi)蒙古分公司5111黑龍江分公司5112湖北分公司61合計=SUM(ABOVE)709732009年1月1日起，原××××員工勞動合同關系正式轉(zhuǎn)入××××，公司新增人員43人，人數(shù)合計共113人。人力資源構成人力資源專業(yè)結構基于公司核心價值流程，公司將所有職位按照工作性質(zhì)、責任權力和所需知識、技能情況劃分為四個職位序列：經(jīng)營序列、管理序列、技術序列和市場序列。職位序列的劃分是為了滿足公司人力資源專業(yè)化的需要，因此通過職位序列分析，可進行公司人力資源專業(yè)結構分析。截至2008年12月31日，公司人力資源專業(yè)結構構成如下：在公司人員專業(yè)結構中，經(jīng)營管理人員的比重為32%，技術人員的比重為44%，市場人員的比重為24%。相對于一般高科技公司的人員專業(yè)結構，公司經(jīng)營管理人員的比重較高（一般不超過20%），而技術人員比重略低（一般超過50%），且市場人員的比重有待提高。人力資源學歷結構截至2008在公司人員學歷結構中，研究生學歷的人員所占比重為27%，大學本科學歷的人員所占比重為56%，大專及以下的人員所占比重為17%。公司大學本科以上的人員比重超過80%，人員學歷結構較好。人力資源年齡結構截至2008在公司人員年齡結構中，30歲以下人員所占比重為57%，30至39歲人員所占比重為36%，40至49歲人員所占比重為6%，50歲以上人員所占比重為1%。由人員年齡結構分布可知，公司員工隊伍較年輕化，40歲以下人員比重為93%，50歲以上員工僅1人。人力資源政治結構截至2008在公司人員政治結構中，中共黨員所占比重為23%（其中組織關系已轉(zhuǎn)入公司黨支部的有9人），群眾所占比重為77%。作為上市公司的全資子公司，××××具有國企背景，但人員政治結構中非黨人士卻占到近80%的比重，可見，××××的人力資源社會化程度較高，這也與公司從事的全市場競爭業(yè)務有關。人才梯隊情況截至2008年12月底，××××人才梯隊正在建設中，公司領導班子后備干部隊伍、中層干部隊伍和技術專家隊伍等也處于建設階段。人力資源管理機制人力資源管理制度根據(jù)公司規(guī)章制度體系建設及規(guī)章制度編寫計劃，公司組織與人力資源管理模塊規(guī)章制度編寫計劃如下：序號管理模塊子類規(guī)章制度名稱狀態(tài)修訂稿（草擬稿）完成時間沿用制訂修訂351組織管理組織管理暫行辦法√2008年底（因故推遲）2組織與人力資源管理職位管理暫行辦法√2009年一季度3人力資源管理考勤及休假管理暫行辦法√已發(fā)布4員工培訓管理暫行辦法√已發(fā)布5員工月度績效考評暫行辦法√已發(fā)布6招聘與配置管理暫行辦法√2008年底（因故推遲）7員工績效管理暫行辦法√2009年一季度8薪酬福利管理暫行辦法√2009年一季度截至2008年12月底，公司已頒布實施《考勤及休假管理暫行辦法》、《員工培訓管理暫行辦法》和《員工月度績效考評暫行辦法》三份人力資源規(guī)章制度，編寫計劃中的其他規(guī)定正在制訂中。薪酬管理機制考慮薪酬政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性，在薪酬管理方面，公司延續(xù)了原××××事業(yè)部的薪酬管理機制。在薪酬結構中，市場人員的考核工資占其個人總收入的40%，其他人員的考核工資占其個人總收入的30%；考慮公司創(chuàng)立初期經(jīng)營壓力較大，暫未制訂薪資調(diào)整政策，員工職務變動時，按新職務薪資標準定薪；2008年7月份，公司組織進行了“2007年度國內(nèi)IT公司薪酬調(diào)查”，并形成了薪酬調(diào)查報告，報送公司領導參考；在人工成本控制方面，主要是結合公司預算管理工作，將人工成本控制納入到公司預算管理和內(nèi)部控制體系中?？冃Э己斯芾頇C制公司創(chuàng)立初期，股東方即向公司下達了年度經(jīng)營業(yè)績指標，為落實年度經(jīng)營業(yè)績指標，公司經(jīng)營管理部門組織對經(jīng)營業(yè)績指標進行了分解，提出了經(jīng)營業(yè)績指標分解方案，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審議通過，向公司業(yè)務部門和分公司正式下達了年度經(jīng)營業(yè)績指標；為配合經(jīng)營指標的評估，公司人力資源部門制訂了員工月度績效考評暫行辦法，經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過后正式印發(fā)。公司員工月度績效考評暫行辦法確定的績效考評流程如下：員工月度工作績效責任書《員工月度工作績效責任書》由考核人向被考核人直接下達?！秵T工月度工作績效責任書》中的關鍵績效項目的歸納一般有三個渠道：從職責描述中歸納；從工作計劃中歸納；從組織要求中歸納。員工（被考核人）于每月月末前5個工作日向直接上級（考核人）提出下個月度的工作計劃，并填入《員工月度工作臺帳》交直接上級審閱。直接上級根據(jù)公司或部門的月度工作計劃對員工個人提出的工作計劃進行修訂，并歸納出關鍵績效項目，填寫《員工月度工作績效責任書》，雙方協(xié)商后簽字確認，由考核人向被考核人正式下達，于下月5號前提交公司綜合管理部和經(jīng)營發(fā)展部。員工月度工作臺帳《員工月度工作臺帳》包括：員工及工作崗位信息、工作周志、本月關鍵績效項目完成情況、下月工作計劃（關鍵績效項目）提出四部分內(nèi)容，其核心內(nèi)容是關鍵績效項目的歸納和完成?！秵T工月度工作臺帳》由員工本人填寫，每月末交直接上級審閱簽字，作為本月績效考評的依據(jù)之一。各考核人于每月5號前將被考核人的上月《員工月度工作臺帳》提交公司綜合管理部和經(jīng)營發(fā)展部。員工月度績效考評月度績效考評是對“員工及其工作”的制度性評價，包括工作績效和工作態(tài)度兩方面內(nèi)容。工作績效考核主要以關鍵績效項目為依據(jù)，工作態(tài)度考核主要以員工工作表現(xiàn)為依據(jù)?？己巳烁鶕?jù)被考核人所在的職位序列，對其進行評分，并填寫《員工月度績效考評表》。下月5號前，考核人將填寫完成的《員工月度績效考評表》交公司綜合管理部匯總并應用。考評結束后，考核者須將考評結果及時反饋給被考核者，并就相關問題進行溝通?？荚u結果應用考評結果與員工月度績效工資、年度優(yōu)秀員工評選和勞動關系解除等掛鉤。從2008年4月起，公司正式實行員工月度績效考核制度，在月度績效考評過程中，各部門嚴格執(zhí)行公司規(guī)定，按考評流程操作，取得了一定成效。人才調(diào)配管理機制××××成立初期即面臨較大人員缺口，專業(yè)技術人員、市場營銷人員和經(jīng)營管理人員均缺乏，為了能滿足公司經(jīng)營管理的需要，人力資源部門利用各種渠道想方設法引進各路精英。目前，公司人才引進主要以社會招聘為主，校園招聘為輔，在社會招聘方面主要以網(wǎng)絡招聘、員工推薦和定向選聘為主，在校園招聘方面，主要是參加股東方組織的校園宣講會，到指定高?，F(xiàn)場招聘。公司實行全員勞動合同制，除公司總經(jīng)理（與股東方簽訂勞動合同）外，全員簽訂勞動合同。公司嚴格執(zhí)行國家勞動法有關規(guī)定，在勞動合同管理各環(huán)節(jié)，依法執(zhí)行有關規(guī)定。2008年，公司共引進人員33人，其中專業(yè)技術人員12人，市場（含客服）人員14人，經(jīng)營管理人員7人；人員流出14人，其中專業(yè)技術人員11人，市場人員2人，經(jīng)營管理人員1人。全年公司凈增19人，人員規(guī)模增長近30%。培訓管理機制為了建立和健全公司人力資源開發(fā)與培訓管理制度，不斷提高員工隊伍的整體素質(zhì)，促進員工職業(yè)發(fā)展，滿足公司可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展的需要，2008年7月，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審議通過，公司正式頒布了《員工培訓管理暫行辦法》；2008年8月，公司人力資源部門著手組織開展各部門培訓需求調(diào)研，并經(jīng)分析，形成公司下半年培訓計劃，并上報公司領導，但因2008年10月起，根據(jù)股東方要求，公司正式啟動了××××收購重組工作，該培訓計劃因故暫緩執(zhí)行。在單項培訓方面，2008年9月，公司組織了第一期新員工入職培訓，此次培訓采取了主題講座、座談交流、觀看××文化宣傳片等多種形式，參加入職培訓的新員工共計23人。培訓后，公司人力資源部門組織進行了新員工培訓結業(yè)考試，23人均順利通過了入職培訓。通過為期兩天的培訓，使得新員工對公司歷史、現(xiàn)狀和未來發(fā)展有了較為全面深入的了解，同時也通過公司領導與員工之間的交流，進一步增強了公司團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力，使得新員工能夠盡快的融入到公司團隊。任職資格管理機制在任職資格管理方面，公司延續(xù)了原××××事業(yè)部職位序列的劃分辦法，將所有職位按照工作性質(zhì)、責任權力和所需知識、技能情況劃分為四個職位序列：經(jīng)營序列、管理序列、技術序列和市場序列。經(jīng)公司領導綜合評估，將現(xiàn)有崗位劃入所屬序列。公司職位管理的有關規(guī)定正在制訂過程中，人員任職資格體系尚處于建設階段。人力資源規(guī)劃管理機制在公司設立初期，根據(jù)公司組織結構和部門設置方案，人力資源部門組織各部門根據(jù)各部門職責進行了部門內(nèi)部職能分解、職位設置和人員定編等工作，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會審議通過，正式印發(fā)了2008年度公司職位設置和人員編制計劃，作為年度內(nèi)人力資源配置的計劃性文件?？缒甓鹊娜肆Y源規(guī)劃分析機制和管理機制尚處于建設階段。人力資源管理團隊根據(jù)公司頒布的公司領導分工，公司人力資源主管領導為公司總經(jīng)理；2008年公司未單獨設立人力資源部，人力資源管理職能由綜合管理部履行，綜合管理部內(nèi)部設人力資源管理崗，在崗人員2人，均為2008年新入職員工；從事人力資源管理的人員中，具備高級人力資源管理師資格1人（綜合管理部負責人），具備中級人力資源管理師資格1人（人事主管）。人力資源發(fā)展瓶頸××××從事業(yè)部開始一直堅持著自給自足，滾動發(fā)展的道路?？紤]到節(jié)約人力成本以及同××××的整合會帶來較大的人員安置壓力問題，公司在成立后的一段時間內(nèi)人員招聘較嚴格。近期，公司已初步完成同××××的人力整合，雙方實現(xiàn)了合署辦公，人力資源緊張狀態(tài)大大緩解，但是，公司在高水平的管理人才、核心技術人才和市場營銷骨干等方面仍顯不足。2008年公司的部分中層管理崗位尚未配置到位，對工作質(zhì)量和效率有一定的影響；在導航和監(jiān)控兩大主營業(yè)務中，核心技術人才都存在著短缺現(xiàn)象，業(yè)內(nèi)較為知名的導航軟件公司，如××、××、××、××等的基本研發(fā)團隊均在幾十人乃至上百人，而××××至今僅僅有十幾人的導航軟件開發(fā)團隊；同時由于核心崗位的薪酬水平與同行企業(yè)相比不具有競爭力，導致高水平人才引進困難；另外，公司高水平的市場營銷人才也存在短缺的情況，由于公司前期的工作重點一直是依托國家××應用示范工程項目進行技術和產(chǎn)品研發(fā)，在市場開發(fā)方面投入不足，也沒有大規(guī)模進行市場營銷人才招聘，市場人才積累較少，導致人才短缺。同××××整合后，公司已初步將兩個團隊融為一體并重新進行了優(yōu)化配置，引導現(xiàn)有人員盡快適應新的工作崗位。后續(xù)仍然要繼續(xù)引入相關業(yè)務的技術人才和營銷人才，盡快利用新聘骨干的技術實力與市場資源進入到行業(yè)市場與大眾市場。同時，努力進行機制和體制創(chuàng)新，重點通過績效考核和股權激勵等方式引進和留住核心人才。人力資源建設設想組織與機制建設組織與機制建設的目標是：明確公司的組織機構、業(yè)務分工以及職務權限和責任，以達到公司業(yè)務有組織和有效率地運營；適應公司直面市場的全競爭業(yè)務，在體制與機制設計方面更多地引入市場化機制，在激烈的人才爭奪和市場競爭中立于不敗之地。組織與機制建設的主要內(nèi)容為：配合××××收購重組進度，完成對××××原有人員、資產(chǎn)和業(yè)務的吸收合并，進一步調(diào)整公司組織結構，梳理部門職責，導入戰(zhàn)略與績效管理體系，落實經(jīng)營管理責任制；探索新型人才引進機制、激勵機制和業(yè)績評價機制，施行有活力的、靈活高效的組織運行機制。人才隊伍建設人才隊伍建設的目標是：建立經(jīng)營管理人才、市場營銷人才和專業(yè)技術人才三支隊伍，搭建核心人才、后備人才和人才庫三個層次的人才梯隊，為公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供人力資源保證。人才隊伍建設的主要內(nèi)容為：建立定期的人力資源規(guī)劃機制，對公司人力資源需求、供給和配置進行系統(tǒng)分析；建立任職資格體系，對職類、職種和職級進行劃分，確定任職資格標準，組織開展任職資格認證和認證結果應用工作；建立人才梯隊和人才培養(yǎng)制度，形成各級人才庫，逐步建立立體的人才隊伍。人力資源管理體系建設人力資源管理體系建設的目標是：以3P系統(tǒng)（崗位系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)，薪酬系統(tǒng)）為管理基礎構建人力資源管理體系，規(guī)范人才選、聘