電子股份公司內(nèi)部管理診斷報(bào)告

ALLPKU-IESLAB8/4/2001

1魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報(bào)告.管理咨詢公司 二零二二年四月魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模ALLPKU-IESLAB8/4/2001

2?

銷售額?

企業(yè)規(guī)模?

市場(chǎng)占有率ES10020001984

年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000

年

8

月成立魯能積成電子股份有限公司魯能2022兩網(wǎng)改造以

ES300

技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子

為標(biāo)志，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈

積成

發(fā)展

國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者者期管

理

望ES200ES300

ES400ES-60

型

RTUIES500

、

IES-R70

、CAN2000

、

IES-E100

等產(chǎn)品19991980

1984

1986二板上市？1993

1994

1996

19981988

19891989

年成立威海分校電子系統(tǒng)實(shí)驗(yàn)所1994

年成立濟(jì)南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)

實(shí)驗(yàn)所與魯能電氣重組ALLPKU-IESLAB8/4/2001

3在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能外部因素內(nèi)部因素對(duì)電力行業(yè)的熟悉動(dòng)態(tài)的了解長(zhǎng)期以來形成的良好客戶關(guān)系

關(guān)鍵成功因素

力?

電力行業(yè)的快速發(fā)展?

細(xì)分市場(chǎng)的選擇準(zhǔn)確?

立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對(duì)電力客戶需求的產(chǎn)品?

長(zhǎng)期堅(jiān)持技術(shù)方向?

對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)的超前掌握?

高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?

創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神

核心能力平臺(tái)搭建合理，

技術(shù)先進(jìn)

,

擴(kuò)展

性和兼容性強(qiáng)

技術(shù)專家的

形象

高水平

的員工

隊(duì)伍

對(duì)前沿信息

系統(tǒng)的技術(shù)員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功

因素ALLPKU-IESLAB8/4/2001

4?靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展傳統(tǒng)的管理運(yùn)作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起

著十分重要的推動(dòng)作用學(xué)府文化的特點(diǎn)創(chuàng)業(yè)期的特點(diǎn)被??

???任

希

和

熟望

交

悉自

流

基己

礎(chǔ)的

上成

的果

信強(qiáng)

社

強(qiáng)

鼓

更

任價(jià)

，調(diào)

值

會(huì)

調(diào)

勵(lì)

多

而奉

取

的

人

充

的

不獻(xiàn)

向

認(rèn)

的

分

是

是和

可

自

溝

基

控責(zé)

是

覺

通

于

制人

業(yè)員、

務(wù)靈資

活金

、少

業(yè)務(wù)方向明確強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的快速反應(yīng)能力強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向每個(gè)人都是多面手

?

?

?

?

?

創(chuàng)業(yè)期的積成電子?

員工之間的層級(jí)關(guān)系淡化?

組織結(jié)構(gòu)扁平化?

跨部門和層級(jí)的協(xié)調(diào)多?

沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分?

職業(yè)化分工不明顯，一人多能?

規(guī)章制度少，管理柔性化ALLPKU-IESLAB8/4/2001

5然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機(jī)構(gòu)問題人力配置問題內(nèi)控體系問題考核隨意化

服務(wù)質(zhì)量下降責(zé)任中心界定不清

職能管理混亂

員工士氣不高

薪酬

不合理職能

業(yè)務(wù)流程問題薄弱ALLPKU-IESLAB8/4/2001

6員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素目前，問題的焦點(diǎn)集中在員工對(duì)自己和公司的未來沒

有一個(gè)很好的預(yù)期，并且對(duì)公司的管理提出了質(zhì)疑

……

公司存

在的問

題ALLPKU-IESLAB8/4/2001

7原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企

業(yè)發(fā)展變化的特點(diǎn)去調(diào)整運(yùn)作思路，造成目前管理的混亂初創(chuàng)期企業(yè)能力企業(yè)生命周期領(lǐng)導(dǎo)組織控制人員技術(shù)靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個(gè)人魅力形成強(qiáng)大的向心力松散的組織結(jié)構(gòu)

,

有利于溝通組織簡(jiǎn)單

,

容易控制來源單一

,

凝聚力強(qiáng)強(qiáng)烈的技術(shù)導(dǎo)向

個(gè)人的權(quán)威在

弱化規(guī)模擴(kuò)大、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工規(guī)模擴(kuò)大，層級(jí)增加來源廣泛

市場(chǎng)需求拉動(dòng)

占主導(dǎo)地位

創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心人員不能各就各位、各司其職沒有合理授權(quán)

,

管理混亂企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團(tuán)體的凝聚力下降目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)能力損失

,

公司整體效率降低理想狀況

目前狀況成長(zhǎng)期特點(diǎn)后果?近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對(duì)積成電子的作用不大ALLPKU-IESLAB8/4/2001

8同時(shí)，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機(jī)遇的

同時(shí)，更帶來了挑戰(zhàn)

合并是一把雙刃劍，未來能否產(chǎn)生

1+1+1>3

的效應(yīng)魯能電氣的主要特點(diǎn)：???需

魯

配求

能

網(wǎng)導(dǎo)

的

方向

品

面型

牌

的明

優(yōu)

經(jīng)顯

勢(shì)

驗(yàn)

積成電子的主要特點(diǎn)：????技

良

良

長(zhǎng)術(shù)

好

好

期導(dǎo)

的

的

的向

客

技

行型

戶

術(shù)

業(yè)明

關(guān)

平

運(yùn)顯

系

臺(tái)

作經(jīng)驗(yàn)?

如何在技術(shù)上互補(bǔ)？?

如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的交融？?

如何增強(qiáng)雙方的的信任感？問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失

訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會(huì)壞了

一鍋湯ALLPKU-IESLAB8/4/2001

9并且，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和內(nèi)含的機(jī)遇對(duì)魯能積成

提出了更高的要求加入

WTO

后面臨的

全球競(jìng)爭(zhēng)兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市

場(chǎng)需求競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力在不斷增強(qiáng)與魯能的合作帶來知名度的

提升未來二板上市提供新的融資

渠道

魯能積成如何迅速提高企業(yè)形象、擴(kuò)大規(guī)模和搶占市場(chǎng)，，從而

確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?ALLPKU-IESLAB8/4/2001

10因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的

轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚(yáng)學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長(zhǎng)期和合并后企業(yè)

的特點(diǎn)來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化

小企業(yè)的作坊式

運(yùn)作人制（柔性管理）一元化的企業(yè)文化

正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作法制（規(guī)范化管理）ALLPKU-IESLAB8/4/2001

11魯能積成目前急待解決三個(gè)問題，從而為公司發(fā)

展積累必備的增長(zhǎng)條件

?

公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資

源投入方向?

建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)?

業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運(yùn)作流程ALLPKU-IESLAB8/4/2001

12發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

13宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的首要條件

,

但

是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了

…?

對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長(zhǎng)?

鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊?

創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)?

形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化

—大家為了共同的理想而奮斗?

提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？?

有崇高的意義

—

如微軟公司的

“

讓每一張辦公桌上都有一臺(tái)電腦

”?

有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)

—

如市場(chǎng)占有率和年銷售額與利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)?

簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)對(duì)外溝通，盡可能做到人盡皆知?

基于對(duì)今后三、五年及十年的市場(chǎng)、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析國(guó)內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國(guó)際一流電氣公司的提法過于模糊ALLPKU-IESLAB8/4/2001

14一家沒有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，

在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？

魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略94%

的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略ALLPKU-IESLAB8/4/2001

15制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)工程國(guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、技術(shù)狀況分析

產(chǎn)業(yè)和

市場(chǎng)環(huán)

境分析?

電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿?、?guó)家政策、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析?

相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計(jì)算機(jī)、通訊等）的市場(chǎng)規(guī)模、發(fā)展前景、

機(jī)會(huì)和

威脅分

析?

找出我們目前所面臨的機(jī)會(huì)和威脅?

對(duì)相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析?

發(fā)掘未來的機(jī)會(huì)

優(yōu)勢(shì)和

劣勢(shì)分

析?

從公司的人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無(wú)形資源（品牌、知名度）的特點(diǎn)來分析自身與機(jī)會(huì)的匹配能力

對(duì)比研

究?

在目前行業(yè)和未來要的機(jī)會(huì)領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司的優(yōu)劣勢(shì)比較?

對(duì)機(jī)會(huì)領(lǐng)域中的成功企業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素

戰(zhàn)略制

定、評(píng)

估、選

擇?

確立戰(zhàn)略重點(diǎn)?

確立戰(zhàn)略方式?

對(duì)所選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)和修正

制定戰(zhàn)

略計(jì)劃

框架?

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?

公司資源的重新配置

可行計(jì)

劃制定?

研發(fā)部門的技術(shù)研究?

市場(chǎng)營(yíng)銷策略?

人力資源策略?

生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略

實(shí)施?

倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維?

執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃?

組織實(shí)施計(jì)劃來源：.多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

16未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源

特點(diǎn)來分析魯能積成的資源和能力

財(cái)務(wù)資源目前的財(cái)務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要

隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時(shí)和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不

齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降

技術(shù)資源在平臺(tái)開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢(shì)，但目前這種優(yōu)勢(shì)正在逐步

弱化

人力資源?

積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)

的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的

技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足

公司快速發(fā)展的需求計(jì)劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

17導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

18董事會(huì)未能及時(shí)行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職

責(zé)不明晰

董事副董事長(zhǎng)

董事長(zhǎng)

董事董事會(huì)

董事

董事董事

董事

魯

能

董事

積

成司第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長(zhǎng)應(yīng)在

30

個(gè)工作日內(nèi)召開臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議（一）董事長(zhǎng)認(rèn)為必要時(shí)（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時(shí)（三）監(jiān)事會(huì)提議時(shí)（四）經(jīng)理提議時(shí)第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長(zhǎng)不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長(zhǎng)或一名董事代其召集臨時(shí)董事會(huì)會(huì)議；董事長(zhǎng)無(wú)故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長(zhǎng)或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會(huì)議。

電

子第一百二十三條：董事長(zhǎng)不能履行職權(quán)時(shí)，

股董事長(zhǎng)應(yīng)該指定副董事長(zhǎng)代行其職權(quán)

份

有

限第一百二十四條：董事會(huì)每年至少召開兩

公次會(huì)議，由董事長(zhǎng)召集

章第一百二十八條：董事會(huì)會(huì)議應(yīng)當(dāng)由二分

程之一以上的董事出席方可舉行，董事會(huì)的

規(guī)決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過

定ALLPKU-IESLAB8/4/2001

19按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)上的最高決策者，但

是實(shí)際中的制衡過多

授權(quán)董事會(huì)總經(jīng)理?

召集股東大會(huì)，執(zhí)行股東大會(huì)決議?

重要管理人員的聘任與解聘?

制定公司預(yù)算、決算方案?

制定公司章程的修改方案?

決定公司組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置董事長(zhǎng)

負(fù)責(zé)?

主持股東大會(huì)，召集、主持董事會(huì)會(huì)議?

代表董事會(huì)督促、檢查董事會(huì)決議的實(shí)施情況?

簽署董事會(huì)重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件?

實(shí)施董事會(huì)決議、公司年度計(jì)劃和投資方案?

主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作，并向董事會(huì)報(bào)告?

向董事會(huì)或監(jiān)事會(huì)報(bào)告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運(yùn)用和盈虧情況?

提請(qǐng)聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)?

副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財(cái)務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實(shí)際情況授權(quán)負(fù)責(zé)

ALLPKU-IESLAB8/4/2001

20調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂?

有

77.91%

的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)董事長(zhǎng)或副董事長(zhǎng)個(gè)人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%

；?

有

60.64%

的員工認(rèn)為專家委員會(huì)不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；?

只有

12.45%

的人認(rèn)為董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；?

只有

5.62%

的人認(rèn)為副董事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；?

認(rèn)為監(jiān)事長(zhǎng)可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有

2.01%

；調(diào)查問卷顯示：計(jì)劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

21導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

22創(chuàng)造性指明方向

危機(jī)：

需要領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要加強(qiáng)計(jì)劃和控制魯能積成處于集體化階段，特別需要加強(qiáng)計(jì)劃和

控制

提高團(tuán)隊(duì)工作

內(nèi)部資源增加

危機(jī)：

需要恢復(fù)活

力危機(jī)：需要解決官僚作風(fēng)組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段ALLPKU-IESLAB8/4/2001

23目前，魯能積成在計(jì)劃的三個(gè)層面都存在

不同程度的欠缺戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定

義從企業(yè)目前面對(duì)的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的落實(shí)措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而規(guī)定的實(shí)施細(xì)節(jié)全局性的，

計(jì)劃期間涉及企業(yè)

長(zhǎng)，通常的內(nèi)外部

為

5

年以

上通常為

1年或

5

年以下不超過

1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)作業(yè)部門宏觀性、方向性涉及范圍計(jì)劃時(shí)間作用現(xiàn)狀缺失明確和分解

導(dǎo)向性存在戰(zhàn)略計(jì)劃，

一定偏差使之能貫徹執(zhí)行

明晰各職

計(jì)劃混亂

能、作業(yè)

部門任務(wù)、

職責(zé)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

24首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和

董事會(huì)也無(wú)暇考慮公司的戰(zhàn)略計(jì)劃問題

?

批準(zhǔn)公司的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)?

行業(yè)信息搜集（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)等）不全面?

對(duì)新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有?

缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員務(wù)部企劃部

董事會(huì)

總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)其他部

財(cái)門問題財(cái)務(wù)部在投資、財(cái)務(wù)和預(yù)算方面的職能匱

乏，無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定提供支持?

但目前董事會(huì)尚無(wú)細(xì)致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃?

分身乏術(shù)，沒有時(shí)間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題

?

對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不

夠ALLPKU-IESLAB8/4/2001

25其次，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，

在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤(rùn)率

合同達(dá)成率銷售收入核心能力指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位

產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)人員素質(zhì)

能力一些賴以自豪的核心能力面臨

著喪失的風(fēng)險(xiǎn)客戶向客戶展示什么?財(cái)務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)如何保持和提高能力?沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài)目標(biāo)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

26內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢(shì)?業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨

意性強(qiáng)導(dǎo)致在發(fā)展中無(wú)明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，

短期行為重

近期財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)

比較重視，但計(jì)劃

執(zhí)行約束不強(qiáng)

客戶的合同成為追

求的最終目標(biāo)客戶

的滿意度下降A(chǔ)LLPKU-IESLAB8/4/2001

27最終，作業(yè)計(jì)劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成

統(tǒng)一的計(jì)劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本?

銷售計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、工程計(jì)劃銜接不好?

魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)計(jì)劃銷售計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工程計(jì)劃質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本

物料檢驗(yàn)可靠性檢驗(yàn)

維護(hù)件客戶投訴上門維修調(diào)試成本

返工成本延期成本評(píng)審成本培訓(xùn)成本計(jì)劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

28導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

29目前，高層管理者中存在著一些問題

……員工對(duì)高層管理者的判斷ALLPKU-IESLAB8/4/2001

30很多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明企業(yè)中必然有一個(gè)核心，

而且只有一個(gè)核心

外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長(zhǎng)虹的倪潤(rùn)峰等都說明一個(gè)成功的企業(yè)必然會(huì)有一個(gè)核

心

長(zhǎng)

員工副總一般員工主

公司

內(nèi)部部長(zhǎng)

副總?cè)尾?/p>

主

任長(zhǎng)核心ALLPKU-IESLAB8/4/2001

3125%30%10%35%職能?

公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃?

公司的經(jīng)營(yíng)策略制訂，完成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?

外部溝通交流?

建設(shè)高效的組織團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是

……

具體工作

?

回顧、評(píng)價(jià)、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?

發(fā)掘未來的公司發(fā)展機(jī)會(huì)?

制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并進(jìn)行計(jì)劃分解?

對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制?

與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通?

與董事會(huì)的匯報(bào)和溝通?

副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評(píng)?

主持、推動(dòng)關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度?

教練、指導(dǎo)選擇人才?

企業(yè)文化的塑造和強(qiáng)化

總體戰(zhàn)略規(guī)劃

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、

分解、控制

外部溝

通交流

建設(shè)高

效的組

織團(tuán)隊(duì)建議的時(shí)間分配ALLPKU-IESLAB8/4/2001

32

但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點(diǎn)不突出，

在具體事物上分散太多的經(jīng)歷

總經(jīng)理副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營(yíng)職能質(zhì)

生管

產(chǎn)部務(wù)場(chǎng)部研

發(fā)部中

財(cái)心人

客

力

供

企

服

經(jīng)

市

資

應(yīng)

劃

中

理部

源

部

部

辦

部

心ALLPKU-IESLAB8/4/2001

33同時(shí)，高層管理者在生產(chǎn)運(yùn)作職能上的分工也不

合理，造成協(xié)調(diào)成本增加?

生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級(jí)協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理副總經(jīng)理客服中心

供應(yīng)部運(yùn)作管理ALLPKU-IESLAB8/4/2001

34工程服務(wù)？?

成本中心?

外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作?

費(fèi)用中心?

后勤部門，內(nèi)向性工作，大量

的煩瑣性事務(wù)行政有的副總分擔(dān)兩個(gè)工作內(nèi)容和工作方式截然不同

的部門，精力過多分散

副總客服經(jīng)理辦公室任免/提拔ALLPKU-IESLAB8/4/2001

35?

客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

?

主觀軟指標(biāo)

個(gè)人品德?

主觀軟指標(biāo)質(zhì)績(jī)效表現(xiàn)副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和

個(gè)人品格的綜合考核

副總的考核

業(yè)績(jī)表現(xiàn)固定

獎(jiǎng)金

利潤(rùn)

股票、

收入工資

分紅

期權(quán)

收入分配方案

潛

能

/

素ALLPKU-IESLAB8/4/2001

36部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪

酬體系，激勵(lì)作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金

利潤(rùn)分紅基本工資、福利年終年終每月?

公司是否完成利潤(rùn)指標(biāo)?

崗位級(jí)別?

職稱、專業(yè)生涯長(zhǎng)短等?

是否達(dá)到年初制

?

達(dá)到底線要求之定的指標(biāo)

后由業(yè)績(jī)指標(biāo)確

定?

根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定?

相對(duì)固定，在年度內(nèi)無(wú)變化

收入名稱股票、股票期權(quán)

頻率非定時(shí)

決定因素?

承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績(jī)

變動(dòng)方式

?

根據(jù)公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)決定計(jì)劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

37導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！ALLPKU-IESLAB8/4/2001

38

部分部門的管理幅度過大或過小，不能對(duì)下屬進(jìn)

行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)

管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的個(gè)數(shù)魯能積成的管理幅度財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)主管總經(jīng)理副總副總副總市場(chǎng)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應(yīng)部8

個(gè)人匯報(bào)1

個(gè)人匯報(bào)研發(fā)中心副總副主任副主任項(xiàng)目經(jīng)理部長(zhǎng)項(xiàng)目

部經(jīng)

長(zhǎng)理10

個(gè)人匯報(bào)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

39多頭指揮和越級(jí)匯報(bào)造成指揮系統(tǒng)的失靈

董事會(huì)

總經(jīng)理

副總經(jīng)理中層管理者

一般員工指揮指揮指揮指揮

匯報(bào)監(jiān)事會(huì)

匯報(bào)

匯報(bào)

匯報(bào)正常的指揮系統(tǒng)魯能積成的指揮系統(tǒng)

董事會(huì)

總經(jīng)理

副總經(jīng)理中層管理者

一般員工越級(jí)指揮

監(jiān)事會(huì)越級(jí)匯報(bào)重要原則

?

上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指

揮。

?

下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)

申訴

日常管理中，

一半以上的

人認(rèn)為上下

級(jí)的指令和

匯報(bào)存在越

級(jí)現(xiàn)象

?

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈

?

降低了上級(jí)的威信

?

損害了管理者在員工中的整體形象接近一半的人在日常工作中接受多頭

指揮ALLPKU-IESLAB8/4/2001

40一人在兩個(gè)部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)

造成多頭指揮和考核困難每個(gè)人只能有一個(gè)直接上級(jí)，否則會(huì)出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下

級(jí)的無(wú)所適從經(jīng)理辦公室中心

市場(chǎng)部

客服中心

研發(fā)中心生產(chǎn)部ALLPKU-IESLAB8/4/2001

41職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然

狀態(tài)四分之一的員工對(duì)自己的職責(zé)和權(quán)

利不明確ALLPKU-IESLAB8/4/2001

42部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個(gè)人能

力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)?

勝任工作?

不稱職，工

作無(wú)法完成?

成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員

安排不正常的崗位設(shè)置和人

員安排ALLPKU-IESLAB8/4/2001

43職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱配網(wǎng)技術(shù)部ALLPKU-IESLAB8/4/2001

44七個(gè)技術(shù)部門匯報(bào)關(guān)系模糊，定位不明，無(wú)法進(jìn)

行有效考核研發(fā)中心

客戶服務(wù)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)

部應(yīng)用軟件技術(shù)

部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過

研發(fā)活動(dòng)

來支持企業(yè)完成整體發(fā)展

目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過

運(yùn)作活動(dòng)

來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目

標(biāo)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

45專家委員會(huì)作為一種正式的參謀部門，匯報(bào)關(guān)系

不明確股東大會(huì)

董事會(huì)

總經(jīng)理

監(jiān)事會(huì)專家委員會(huì)?

討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向?

重大項(xiàng)目的評(píng)審

既不依附董事會(huì)，也不接受總經(jīng)理

的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真

空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對(duì)企業(yè)的運(yùn)作施加影

響是不健康的表現(xiàn)體

?24.5%的人認(rèn)為在評(píng)定一個(gè)人的地位時(shí)，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的排位?19.28%的員工認(rèn)為哪個(gè)學(xué)校畢業(yè)對(duì)能否得到重視有很大關(guān)系A(chǔ)LLPKU-IESLAB8/4/2001

46組織中非正式群體的優(yōu)點(diǎn)沒有體現(xiàn)出來，反而對(duì)

組織績(jī)效存在著負(fù)面影響部門部門部門

董事會(huì)

監(jiān)事會(huì)

總經(jīng)理副總經(jīng)理

副總經(jīng)理非正非

團(tuán)

東和股東

不同階段進(jìn)公司的員工

積成電子、魯能、電氣人員式

股?

對(duì)組織的強(qiáng)行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績(jī)效?

擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點(diǎn)：?

提高工作滿意度?

彌補(bǔ)正式溝通的不足?

與組織目標(biāo)一致時(shí)提高效率非正式組織的缺點(diǎn)：?

影響組織的和諧氣氛問卷顯示：不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo) 沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是魯 能積.員”“都是一家人”的共識(shí)計(jì)劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

47導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

48

上下級(jí)部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵(lì)員

工提合理化建議的氛圍

層級(jí)溝通

總經(jīng)理副總經(jīng)理、主管

一般員工只有不到四分之一的人可以經(jīng)常

地充分地使用自己的建議權(quán)?研發(fā)中心不了解市場(chǎng)部所掌握的市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)；?

市場(chǎng)不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程?客服中心沒有及時(shí)向市場(chǎng)部提供工程進(jìn)程和客戶意見的處理情況，造成市場(chǎng)人員的被動(dòng)，對(duì)公司聲譽(yù)產(chǎn)生不利影響?市場(chǎng)部沒有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大ALLPKU-IESLAB8/4/2001

49部門間的橫向溝通效果不盡人意

部門溝通

技術(shù)部供應(yīng)部

市場(chǎng)部客服中心

生產(chǎn)部

職能部門市場(chǎng)

部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門?

供應(yīng)部門沒有及時(shí)

把供貨情況反應(yīng)給

客服和生產(chǎn)部門，

造成工期拖延?

客服和生產(chǎn)部門的

計(jì)劃變化不能及時(shí)

傳遞到供應(yīng)部，造

成采購(gòu)不及時(shí)反應(yīng)最強(qiáng)烈的是供應(yīng)部

門一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確產(chǎn)品沒市場(chǎng)客戶抱怨、投訴不能及時(shí)完成合同供貨不及時(shí)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

50流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委市場(chǎng)部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確

研發(fā)

部門？ALLPKU-IESLAB8/4/2001

51?

?

的部門間對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中50%會(huì)在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時(shí)向自己的上級(jí)反映橫向協(xié)調(diào)

——

部門對(duì)口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一級(jí)主管二級(jí)主管三級(jí)主管一般員工

部門一級(jí)主管二級(jí)主管三級(jí)主管一般員工

部門計(jì)劃ALLPKU-IESLAB8/4/2001

52導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

53公司對(duì)各個(gè)中心無(wú)系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制

乏力

成本中心?

缺乏成本預(yù)算、實(shí)際執(zhí)行指標(biāo)的對(duì)照考核?

缺少季度、半年考核

費(fèi)用中心?

疏忽費(fèi)用的控制考核?

缺少季度、半年考核

收入中心?

匱乏收入實(shí)現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)?

缺少季度、半年考核上下級(jí)之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計(jì)劃的延誤上級(jí)下級(jí)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

54計(jì)劃

行動(dòng)反饋

檢查原有水平

計(jì)劃

行動(dòng)

反饋

檢查上升到新水平上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦

的的目標(biāo)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查

進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上

級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級(jí)人員的目標(biāo)、計(jì)

劃下級(jí)人員正進(jìn)行的業(yè)

績(jī)下級(jí)人員取得的最終

業(yè)績(jī)最終檢查和業(yè)績(jī)的考評(píng)可利用的

資源

下級(jí)人員目標(biāo)的初步

說明相互一致反復(fù)循環(huán)新的計(jì)劃管理過程一定要形成一個(gè)閉環(huán)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

55日常管理中上級(jí)的任務(wù)下達(dá)后沒有及時(shí)檢查和反饋，時(shí)間觀念不強(qiáng)四分之一的員工認(rèn)為公司的時(shí)間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果ALLPKU-IESLAB8/4/2001

56導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程客戶市場(chǎng)部研發(fā)中心YN驗(yàn)收Y運(yùn)行客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部包裝入庫(kù)

發(fā)貨

合同評(píng)審

Y

生產(chǎn)計(jì)劃

材料清單生產(chǎn)

/

組裝N

N

合同評(píng)審

Y核對(duì)倉(cāng)庫(kù)存量

供應(yīng)計(jì)劃

簽訂合同

采購(gòu)

入庫(kù)

配料

/

領(lǐng)料NY檢驗(yàn)

N現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)遠(yuǎn)程電話解決

維護(hù)件發(fā)放

N客戶滿意客戶投訴棄標(biāo)財(cái)務(wù)部

N合同評(píng)審

備案

備案

N入廠檢驗(yàn)

Y

付款

調(diào)試?

有時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存沒貨？交貨

中標(biāo)

現(xiàn)場(chǎng)安裝

現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試市場(chǎng)部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時(shí)，服務(wù)質(zhì)量下降

?

不知道貨發(fā)往哪里

？服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中 出ALLPKU-IESLAB現(xiàn)了問題？？？8/4/2022

57提出需求

應(yīng)標(biāo)

修改

N

N

合同

合同評(píng)審

合同評(píng)審

合同評(píng)審

的質(zhì)

Y

Y

Y

量直

合同分解

接影

競(jìng)標(biāo)

響到

工程設(shè)計(jì)

滿足生產(chǎn)

期和

簽合同

和工程計(jì)

材料清單

成本

劃第一，

各部門之間的計(jì)劃和協(xié)

還是降低

調(diào)影響到交貨期和成本，

成本第一

三級(jí)部門能協(xié)調(diào)好二級(jí)

協(xié)助調(diào)試

？

流程結(jié)束

部

門的工作嗎？

用戶培訓(xùn)

工程人員效率？確立研發(fā)課題落實(shí)開發(fā)任務(wù)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

58生產(chǎn)流程客戶市場(chǎng)部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部需求合同分解核對(duì)倉(cāng)庫(kù)存量生產(chǎn)計(jì)劃工程材料清單開發(fā)測(cè)試發(fā)布新版產(chǎn)品定型維護(hù)件發(fā)放

現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)遠(yuǎn)程電話解決采購(gòu)計(jì)劃

外協(xié)采購(gòu)簽訂合同

入庫(kù)配料

/

領(lǐng)料備案整機(jī)生產(chǎn)

裝配調(diào)試檢驗(yàn)整件生產(chǎn)

生產(chǎn)

調(diào)試

機(jī)考檢驗(yàn)校準(zhǔn)客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束備案付款包裝入庫(kù)

發(fā)貨

工程研發(fā)

Y工程設(shè)計(jì)NN

N

終檢

Y用戶培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)安裝Y

N入廠檢驗(yàn)YN

質(zhì)檢Y

N驗(yàn)收Y運(yùn)行Y合同現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試?

質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)

檢變成了生產(chǎn)材料清單

?

供應(yīng)不及時(shí)，影響生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展規(guī)劃8/4/2022

59ALLPKU-IESLAB基礎(chǔ)性研究流程市場(chǎng)總經(jīng)理董事會(huì)信息整理分析

可行性分析新技術(shù)預(yù)研建議轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品

開發(fā)

N批準(zhǔn)Y

N批準(zhǔn)資料來源：.訪談分析

立項(xiàng)成立新技術(shù)研究小組

研究開發(fā)市場(chǎng)需求研發(fā)中心信息收集評(píng)定

N評(píng)定

N評(píng)審

NYYYY

評(píng)定

N重新開題立

項(xiàng)評(píng)定?

市場(chǎng)部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場(chǎng)部對(duì)信息的搜集整理職能薄弱?

缺乏規(guī)劃技術(shù)專家委員會(huì)

經(jīng)理辦公會(huì)

?

研發(fā)中心自身信

息收集薄弱

Y?

無(wú)權(quán)威專家把關(guān)運(yùn)行新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會(huì)供應(yīng)、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)

方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì) 產(chǎn)品成型ALLPKU-IESLAB8/4/2022

60YY專家委員會(huì)質(zhì)管部客戶N評(píng)審小批試制

批量生產(chǎn)

N

評(píng)審YN試用

Y

N檢驗(yàn)

檢驗(yàn)NY客服中心N發(fā)貨

驗(yàn)收

Y客戶滿意

Y

NN

是否

技術(shù)

問題

Y

N是否技術(shù)問題Y

用戶培訓(xùn)

現(xiàn)場(chǎng)安裝

現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決

維護(hù)件發(fā)放

現(xiàn)場(chǎng)維護(hù) 樣品設(shè)計(jì) ?新來的技術(shù)人員對(duì) 工程和生產(chǎn)知識(shí)不熟 悉，設(shè)計(jì)結(jié)果有效性 欠缺資料來源：.訪談分析?

研發(fā)項(xiàng)目過程中成本、質(zhì)量、時(shí)間管理控制不足?

過程文件無(wú)人監(jiān)督編寫、收集合同開發(fā)流程客戶市場(chǎng)部客服中心運(yùn)行8/4/2022

61研發(fā)中心臨

時(shí)評(píng)審委員

會(huì)生產(chǎn)部立項(xiàng)方案設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)樣品設(shè)計(jì)

發(fā)貨ALLPKU-IESLABNN評(píng)審

YY質(zhì)管部供應(yīng)部合同分解

工程開發(fā)

Y

工程設(shè)計(jì)生產(chǎn) 流程客戶滿意Y 結(jié)束 N 客戶投訴資料來源：.訪談分析采購(gòu)核對(duì)庫(kù)存采購(gòu)計(jì)劃

現(xiàn)場(chǎng)安裝

現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決

維護(hù)件發(fā)放

現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃材料清單階段報(bào)告

N

質(zhì)檢培訓(xùn)特別

簽訂合同需求

合同的質(zhì)量直接

影響到交貨期和

成本，在定制化

生產(chǎn)和綜合成本

的平衡上欠缺綜

合考慮

N驗(yàn)收付款運(yùn)行8/4/2022

62ALLPKU-IESLAB營(yíng)銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管客戶需求

業(yè)務(wù)員市場(chǎng)信息搜集

市場(chǎng)本部公司銷售計(jì)劃

廣告宣傳業(yè)務(wù)員計(jì)劃協(xié)調(diào)合同運(yùn)作現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)接受投訴N組織采購(gòu)安排生產(chǎn)

質(zhì)檢

Y

發(fā)貨經(jīng)理辦公會(huì)

N

審批

Y

驗(yàn)收

Y客戶滿意

NNY計(jì)劃投訴

用戶培訓(xùn)

現(xiàn)場(chǎng)安裝

現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決

維護(hù)件發(fā)放

N標(biāo)書評(píng)審

YN合同評(píng)審

Y

N

標(biāo)書評(píng)審

Y

N合同評(píng)審

Y

N

標(biāo)書評(píng)審

Y

N合同評(píng)審

Y

制作標(biāo)書

售前支持標(biāo)書定稿合同草案簽訂合同

客服中心營(yíng)銷流程發(fā)標(biāo)

收標(biāo)

?

業(yè)務(wù)員對(duì)客戶的需求

把握不足，售前支持

弱

競(jìng)標(biāo)

N退標(biāo)

中標(biāo)

Y

商務(wù)談判?

回款控制不夠?

營(yíng)銷職能薄弱ALLPKU-IESLAB8/4/2001

63導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議ALLPKU-IESLAB8/4/2001

64建議之一：加強(qiáng)基礎(chǔ)管理和組織工作?

自上而下的戰(zhàn)略明晰?

明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對(duì)公司擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)?

重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力?

合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上?

明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)?

建立職責(zé)明確的正式層級(jí)?

加強(qiáng)計(jì)劃和控制ALLPKU-IESLAB8/4/2001

65建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則資源的共享促進(jìn)核心能

力的形成

結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化

職責(zé)分明

靈捷響應(yīng)?

盡可能地實(shí)現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)最大化，降低成本?

技術(shù)能力?

運(yùn)作能力?

管理能力?

管理層級(jí)少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制?

對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)快，調(diào)整及時(shí)ALLPKU-IESLAB8/4/2001

66副總營(yíng)銷總監(jiān)副總財(cái)務(wù)總監(jiān)副總