管理的計(jì)劃職能

第2講管理的計(jì)劃職能（一）【本講重點(diǎn)】計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃的作用計(jì)劃的形式計(jì)劃的過程目標(biāo)及其制訂計(jì)劃的內(nèi)容計(jì)劃是籌謀、預(yù)謀、企劃、策劃等等一系列的腦力活動(dòng)。簡(jiǎn)單講，計(jì)劃就是“謀”。謀些什么呢?zé)o非是：我是誰(shuí)我如何行事我要到哪里去我怎樣去【管理名言】策之而知得失之計(jì)，作之而知?jiǎng)屿o之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之處?！秾O子兵法》計(jì)劃是管理的首要活動(dòng)，這幾個(gè)問題與企業(yè)管理有聯(lián)系嗎其實(shí)這個(gè)“我”代指計(jì)劃的主體，可以代表一個(gè)企業(yè)，也可以代表企業(yè)的高層管理者，或者組織中任何層次的管理者。管理中的計(jì)劃活動(dòng)是每一個(gè)管理者所必須從事的活動(dòng)，亦即從事管理活動(dòng)必須首先從思考開始，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”也就是這個(gè)意思。那么計(jì)劃的四個(gè)內(nèi)容分別是什么含義呢我是誰(shuí)“我是誰(shuí)”也就是對(duì)自己所在的組織、部門以及對(duì)自己所承擔(dān)的責(zé)任的基本定位問題。我們?cè)谧鍪虑榈臅r(shí)候，很多情況下會(huì)馬上想到“我應(yīng)當(dāng)如何做”，但是假如對(duì)自己的定位尚不清楚，何談如何去做即使花了很大工夫，也許所做非所求，所以計(jì)劃應(yīng)始于回答“我是誰(shuí)”。我如何行事組織就像人一樣，也有它做事的準(zhǔn)則或者信條，所以“我如何行事”這個(gè)問題，涉及到一個(gè)組織的基本價(jià)值觀問題。我要到哪里去“我要到哪里去”意味著確定組織的目標(biāo)，確定所要追求的終點(diǎn)。我怎樣去這意味著對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的考慮。所以說管理的計(jì)劃活動(dòng)是管理的首要活動(dòng)，對(duì)“我是誰(shuí)、我如何行事、我要到哪里去、我怎樣去”這些問題的回答構(gòu)成了管理的計(jì)劃工作所要得到的建設(shè)成果，例如組織的使命、組織的基本價(jià)值觀、組織的目標(biāo)、組織的戰(zhàn)略途徑等等。計(jì)劃的作用從邏輯上來(lái)講，管理始于計(jì)劃活動(dòng)，沒有計(jì)劃實(shí)際上就談不上管理。管理計(jì)劃活動(dòng)的作用包括以下幾個(gè)方面：計(jì)劃對(duì)組織的作用有效的計(jì)劃可以幫助組織有效應(yīng)對(duì)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)今的組織處在一個(gè)高度變化的時(shí)代，變化就意味著有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的存在就有可能使組織的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遭受挫折甚至失敗。假如對(duì)這些不確定性和風(fēng)險(xiǎn)沒有預(yù)先防范，就很難保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！景咐繃?guó)外某老生從事的職業(yè)是一家飛機(jī)制造廠的飛機(jī)試飛員。在他60多歲光榮退休之后，報(bào)紙、廣告、電臺(tái)等媒體紛紛前往采訪。這是一個(gè)傳奇式的人物，據(jù)說跟他一起從事這個(gè)行當(dāng)?shù)幕锇閭冇械囊蚴鹿识陈毩?，有的由于發(fā)生事故而身患?xì)埣?，而這位老先生，盡管經(jīng)歷了很多次事故和意外，但都化險(xiǎn)為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好：“為什么別人在各種各樣的災(zāi)難面前躲不過去，而你卻能化險(xiǎn)為夷呢”這位老先生解釋道：“我有一個(gè)習(xí)慣，就是我在每次執(zhí)行任務(wù)之前都會(huì)做腦操。我會(huì)設(shè)想可能出現(xiàn)的各種情況，假如出現(xiàn)某種不測(cè)的時(shí)候，我應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)，假如發(fā)生某種意外的時(shí)候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務(wù)之前，我都會(huì)閉上眼睛進(jìn)行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務(wù)過程中，盡管碰到了意外，但對(duì)我來(lái)講，卻是意料之中的事?！边@個(gè)例子多少能說明管理計(jì)劃所起的作用。在組織面臨不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，經(jīng)過周密的計(jì)劃可以把這種不確定性和風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。計(jì)劃對(duì)人們活動(dòng)的作用有效的計(jì)劃有助于把人們的活動(dòng)統(tǒng)一到共同的目標(biāo)上。組織是由許多人構(gòu)成的，怎樣能夠讓人們步調(diào)一致地朝共同的目標(biāo)努力呢怎樣才不至于使人們的努力彼此相抵消呢這在很大程度上依賴于計(jì)劃。計(jì)劃對(duì)組織活動(dòng)的作用有效的計(jì)劃有助于使組織活動(dòng)經(jīng)濟(jì)合理。組織活動(dòng)假如不能盈利，就像一個(gè)人體沒有血液一樣，無(wú)法生存。所以組織的各項(xiàng)活動(dòng)能夠經(jīng)濟(jì)合理，是維系組織存在的一個(gè)前提。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，在很大程度上也依賴于計(jì)劃。計(jì)劃對(duì)控制的作用計(jì)劃構(gòu)成了控制的基礎(chǔ)?？刂埔馕吨故虑榘从?jì)劃進(jìn)行，可以想象，假如沒有周密的計(jì)劃，又如何來(lái)控制呢這就是強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行有效的計(jì)劃活動(dòng)的理由，或者是計(jì)劃的幾個(gè)作用。計(jì)劃活動(dòng)構(gòu)成了管理的基本活動(dòng)，是管理的首要活動(dòng)。計(jì)劃的形式通過計(jì)劃活動(dòng)，我們得到了大量的與組織的目標(biāo)和途徑有關(guān)的東西，例如組織的使命、組織的目標(biāo)、組織的戰(zhàn)略、組織的程序、組織的預(yù)算、組織的規(guī)劃、組織的方針等等。諸如此類都稱為計(jì)劃的形式。各種計(jì)劃形式的具體涵義需要簡(jiǎn)單地加以解釋。程序組織里的程序，是由一個(gè)個(gè)步驟構(gòu)成的一種規(guī)定或安排。例如新產(chǎn)品開發(fā)程序，重要元器件的采購(gòu)程序，職工的請(qǐng)假程序，新員工的招聘程序等等。戰(zhàn)略戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的一種規(guī)劃，是從總體上對(duì)組織的資源（人、財(cái)、物等等），針對(duì)一定的目標(biāo)進(jìn)行的規(guī)劃。方針方針，顧名思義即方向和指針。企業(yè)的方針指明了一段時(shí)間內(nèi)一個(gè)企業(yè)所從事的活動(dòng)的終點(diǎn)或者方向。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，很多企業(yè)在制定方針的時(shí)候，容易把它做成一種表面上的、口號(hào)化的東西。一個(gè)有效的方針必須能夠加以分解，這樣才可以起到方針的作用。也就是說，方針的表述盡管只有一句話，但是所表達(dá)的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)能夠落實(shí)到每一個(gè)部門，甚至每一個(gè)人的行動(dòng)上。只有這樣才可叫做方針?；\統(tǒng)地講市場(chǎng)占有率第一、要做最好的產(chǎn)品提供者、要使我們的產(chǎn)品成為首選產(chǎn)品等等，都是一些口號(hào)，很難作為方針?！咀詸z】某企業(yè)制定了這樣的企業(yè)方針：質(zhì)量第一，顧客滿意。后來(lái)又更改為：打好基礎(chǔ)，抓住重點(diǎn)，持續(xù)改進(jìn)，全員參與。根據(jù)自己的理解，對(duì)該企業(yè)修改前后的方針進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)。修改前的方針實(shí)際上不是好不好的問題。當(dāng)然這個(gè)質(zhì)量方針表達(dá)了企業(yè)對(duì)顧客、對(duì)產(chǎn)品的一種態(tài)度，還是值得贊許的。但是問題在于這樣的方針沒法落實(shí)到人們的行動(dòng)上，而不能落實(shí)到人們的行動(dòng)上的方針又有什么意義呢后一種表述就是一個(gè)相當(dāng)不錯(cuò)的方針，前后相比，后一種表述最大的好處就在于可以具體落實(shí)在人們的行動(dòng)上，可以具體落實(shí)為一些項(xiàng)目性的工作，可以有始有終，可以來(lái)驗(yàn)證。例如“打好基礎(chǔ)”這四個(gè)字可以落實(shí)為幾個(gè)方面的工作，包括企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化工作，就是把企業(yè)所有的重復(fù)性事物統(tǒng)一起來(lái)。標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，假如重復(fù)性工作沒有統(tǒng)一的程序安排，很難有所改進(jìn)。再例如信息方面的工作，一個(gè)企業(yè)的管理要上臺(tái)階，信息方面沒有保證是很難做到的。沒有好的信息系統(tǒng)對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講就好像一個(gè)聾子或瞎子，無(wú)法對(duì)環(huán)境進(jìn)行有效的反應(yīng)。打好基礎(chǔ)還可以體現(xiàn)為培訓(xùn)工作。在企業(yè)里職工常常在操作時(shí)出現(xiàn)問題，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)故障甚至報(bào)廢。大多數(shù)情況下，都是由于人們沒有足夠充分的技能造成的。沒有充分的技能是由于企業(yè)的培訓(xùn)不足造成的。因此“打好基礎(chǔ)”可以直接分解為幾個(gè)方面的具體工作。再如“操作重點(diǎn)”也是有所指的。在企業(yè)里存在著一些老大難的問題，每年在年終總結(jié)都會(huì)提到這些問題，但是長(zhǎng)期得不到解決，因此會(huì)影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。從抓住重點(diǎn)的方針出發(fā)，可以對(duì)它進(jìn)行分解，列出專門的項(xiàng)目，可以用項(xiàng)目管理的方式規(guī)定專門的資源和人員，規(guī)定什么時(shí)間開始，什么時(shí)間結(jié)束。這樣才能保證這些老大難的問題真正得到解決。而這些問題的解決會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力上一個(gè)臺(tái)階。其他兩個(gè)方面也具有同樣的作用。例如“持續(xù)改進(jìn)”可以體現(xiàn)到員工群眾性的改進(jìn)活動(dòng)中。例如應(yīng)該形成一種制度，多久要開一次小組會(huì)議等等。所以后一種方針的表述，從管理的角度來(lái)說比前一種就要好得多了，因?yàn)樗軌虬逊结樎鋵?shí)到人們的行動(dòng)上，落實(shí)到每一個(gè)部門，甚至每一個(gè)人的身上。這種把企業(yè)的總的方針目標(biāo)，層層分解，從而落實(shí)到每一個(gè)部門，每一個(gè)層次，每一個(gè)個(gè)人上這在管理中叫做方針目標(biāo)展開。這是管理中的一項(xiàng)基本的技術(shù)。依靠這項(xiàng)技術(shù)才能使企業(yè)步調(diào)一致，上下統(tǒng)一，才能做到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、遠(yuǎn)大設(shè)想能真正地落實(shí)到日常的行動(dòng)上?！咀詸z】試對(duì)自己企業(yè)的某些方針目標(biāo)加以展開，層層分解，落實(shí)到人們的行動(dòng)上。方針目標(biāo)：分解：規(guī)則規(guī)則跟方針不同。方針通常指出一個(gè)方向，有裁量的余地，有一定的自由度。但是規(guī)則常常表現(xiàn)為一種限制，沒有裁量的自由。管理中計(jì)劃的各種形式與日常生活中所使用的涵義略有不同。這要加以注意。計(jì)劃的過程管理的計(jì)劃職能在管理學(xué)課程中內(nèi)容最豐富，那么這些內(nèi)容之間有什么關(guān)系、為什么要編排這些內(nèi)容呢怎樣才能有效地理解這些內(nèi)容呢了解了計(jì)劃的過程，有助于把握管理的計(jì)劃職能中各部分內(nèi)容的內(nèi)在邏輯及其構(gòu)成。計(jì)劃的過程體現(xiàn)為這樣幾個(gè)步驟：估量自身計(jì)劃的過程始于對(duì)自身的估量或者叫估量自身，也就是說在謀求任何行動(dòng)之前，要明確自己的長(zhǎng)處是什么，短處是什么，核心能力是什么。在這個(gè)基礎(chǔ)上，才能進(jìn)一步謀劃別的內(nèi)容。設(shè)定目標(biāo)在對(duì)自身估量的基礎(chǔ)上，可以設(shè)定企業(yè)的目標(biāo)，也就是回答“我要到何處去”的問題。了解環(huán)境在明確目標(biāo)的基礎(chǔ)上，還得了解企業(yè)所處的環(huán)境。這里的環(huán)境既包括外部環(huán)境，也包括內(nèi)部環(huán)境，需要做SWOT分析，得考慮一下外部有哪些威脅和機(jī)會(huì)，內(nèi)部有哪些優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。備選方案在了解環(huán)境的基礎(chǔ)上，針對(duì)所提出的目標(biāo)，要盡可能多的提出各種各樣的備選方案，也就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種途徑。在管理中主張實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑在思考階段越多越好。因?yàn)橥緩皆蕉?，越有利于選擇，越有利于通過組織成員的集思廣益，選擇出最優(yōu)的途徑。如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑只有唯一的選擇，很可能這就是一個(gè)錯(cuò)誤的選擇。所以在選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑時(shí)，要集思廣益，要想辦法提出各種各樣的方案。選擇方案在了解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種途徑的基礎(chǔ)上，根據(jù)一定的準(zhǔn)則對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，選出最好的方案。所謂一定的評(píng)定準(zhǔn)則是用來(lái)判斷計(jì)劃途徑好壞的依據(jù)，例如成本、速度、顧客滿意度、技術(shù)的可行性、價(jià)格等因素，根據(jù)這些因素來(lái)判斷一個(gè)計(jì)劃方案的優(yōu)劣。在對(duì)各種備選方案進(jìn)行評(píng)估的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則選出一個(gè)相對(duì)來(lái)講最好的方案。預(yù)算有了最好的方案意味著選定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)概略的方向，一個(gè)大的思路。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)思路，還必須把它細(xì)化成各種各樣的具體辦法，最終計(jì)劃方案應(yīng)當(dāng)能夠落實(shí)到數(shù)字上，要用數(shù)字把它表達(dá)出來(lái)。通常這種計(jì)劃方案的數(shù)字化叫做預(yù)算。這就是計(jì)劃過程所遵循的一個(gè)基本的邏輯過程。不管是從事大的項(xiàng)目，還是進(jìn)行很小的工作，一般來(lái)說，只要是制定計(jì)劃，通常總會(huì)有意無(wú)意地遵循這樣的邏輯步驟。了解了計(jì)劃的步驟，有助于我們掌握管理的計(jì)劃職能內(nèi)容的構(gòu)成。從對(duì)計(jì)劃過程的步驟中可以看出，這里面涉及到一個(gè)基本定位的問題，也就是說要了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，要對(duì)自身有所認(rèn)識(shí)；涉及到對(duì)環(huán)境的分析問題；涉及到目標(biāo)選擇的問題；涉及到對(duì)各種各樣的方案進(jìn)行謀劃和制定的問題，以及對(duì)選出來(lái)的方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)和抉擇的問題；最后還涉及到如何落實(shí)預(yù)算的問題。在管理的計(jì)劃職能中，其內(nèi)容的構(gòu)成有這樣幾個(gè)方面：目標(biāo)、環(huán)境分析、預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略、決策等。為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，從諸多備選方案中選擇可行方案的過程，在管理中就叫做決策。所以了解了管理的計(jì)劃過程，有助于了解計(jì)劃內(nèi)容的構(gòu)成，有助于我們更好地了解計(jì)劃內(nèi)容之間的聯(lián)系，也有助于自學(xué)。

自檢】選擇一個(gè)項(xiàng)目任務(wù)，按照計(jì)劃過程的六個(gè)步驟，制定出一個(gè)切實(shí)可行的預(yù)算方案。步驟措施估量自身本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：核心能力：其他：設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)表述：了解環(huán)境SWOT分析：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）：劣勢(shì)（W）：外部機(jī)會(huì)（0）：威脅（T）：備選方案方案1：方案2：方案3：方案4：選擇方案（請(qǐng)?jiān)谌〖逊桨盖暗摹鮾?nèi)打V）成本速度顧客滿意度技術(shù)的可行性價(jià)格□方案1?????□方案2?????□方案3?????□方案4?????□……?????預(yù)算所需總資金：元（詳細(xì)預(yù)算請(qǐng)另外列表）目標(biāo)及其制訂目標(biāo)是管理的終點(diǎn)，也是管理的出發(fā)點(diǎn)。管理意味著帶領(lǐng)他人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，所以沒有明確的目標(biāo)，在一定意義上就談不上是管理。目標(biāo)也是區(qū)分有無(wú)管理的一個(gè)尺度，假如一個(gè)企業(yè)里沒有一套明確的上下協(xié)調(diào)的目標(biāo)，這樣的企業(yè)很難有高水平的管理。目標(biāo)的作用明確的目標(biāo)有這樣一些作用：指明方向它可以為組織指明一個(gè)方向，組織今后的活動(dòng)全是指向目標(biāo)的。激勵(lì)作用明確的目標(biāo)對(duì)組織成員可以起到激勵(lì)作用。如果有一個(gè)目標(biāo)在召喚，你做某種事情的時(shí)候就會(huì)感到有無(wú)窮的力量。使組織構(gòu)成有機(jī)整體目標(biāo)可以使組織構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的整體。企業(yè)的總目標(biāo)經(jīng)過分解落實(shí)到組織的每一個(gè)部門、每一個(gè)層次上以后，組織就構(gòu)成了一個(gè)受目標(biāo)體系牽引的有機(jī)整體，這樣各個(gè)部門、各個(gè)部分的活動(dòng)就會(huì)形成在總目標(biāo)指引下的協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)。是考核的基礎(chǔ)企業(yè)在年初制定目標(biāo)，年終常常會(huì)用這些目標(biāo)對(duì)人們進(jìn)行考核，根據(jù)完成情況確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。有效的目標(biāo)應(yīng)該滿足的條件目標(biāo)并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字，如果考察一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在目標(biāo)的制定方面存在問題。有效的目標(biāo)至少應(yīng)該滿足三個(gè)條件：短期目標(biāo)必須適應(yīng)或符合長(zhǎng)期目標(biāo)的要求企業(yè)的目標(biāo)有長(zhǎng)期、短期之別，有整體目標(biāo)與局部目標(biāo)之分。長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)真正要追求的目標(biāo)，是希望未來(lái)要到達(dá)的終點(diǎn)，而短期目標(biāo)則是始于足下的行動(dòng)。企業(yè)每天每月每個(gè)部門的行動(dòng)，應(yīng)當(dāng)是為長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)添磚加瓦的，短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該有利于長(zhǎng)期目標(biāo)。但是在現(xiàn)實(shí)中，要做到這點(diǎn)并不容易，在很多情況下，管理工作會(huì)沉湎于一些事務(wù)性的工作，長(zhǎng)期目標(biāo)會(huì)被一些短期目標(biāo)所淹沒。這樣一來(lái)，無(wú)論實(shí)現(xiàn)多少短期目標(biāo)，也很難促進(jìn)組織長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，組織的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)際上被割裂開來(lái)了。在管理工作中，要注意區(qū)分兩類事情：要事和緊事。要事，顧名思義就是非常重要的事，而緊事當(dāng)然指的是比較緊迫的事情。我們大量的時(shí)間常常被大量的緊事所纏繞，但是這些緊事很多無(wú)非是一些瑣碎的小事。如果不能讓緊事服從于要事，處理再多的緊事，對(duì)于長(zhǎng)期目標(biāo)也是有害無(wú)益的。因?yàn)橐话銇?lái)說要事盡管非常重要，但是短期內(nèi)甚至一兩年不做都可以，但是假如這些戰(zhàn)略性問題或要事長(zhǎng)期得不到解決，企業(yè)的管理水平、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力將永遠(yuǎn)處在低水準(zhǔn)狀態(tài)。所以說短期目標(biāo)要服從長(zhǎng)期目標(biāo)的需要，短期目標(biāo)必須服務(wù)于長(zhǎng)期目標(biāo)。目標(biāo)必須是可衡量的到一定階段，目標(biāo)的完成情況應(yīng)該有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。否則目標(biāo)就失去了存在的意義。諸如“我要做最好的員工”等實(shí)際上沒有太大意義，因?yàn)檫@樣的目標(biāo)顯然很難衡量。有效的目標(biāo)必須是能夠衡量的。關(guān)于目標(biāo)高低的設(shè)定制定目標(biāo)究竟是高好還是低好這個(gè)問題不能簡(jiǎn)單化。各個(gè)企業(yè)的情況不同，面對(duì)的雇員不同，所管理的事情不同，所以在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，有各種各樣具體的情況。但是從原則上講，目標(biāo)既不能太高，也不能太低。太高了，根本沒有實(shí)現(xiàn)的可能，怎么可能產(chǎn)生激勵(lì)作用呢太低了，唾手可得，沒有挑戰(zhàn)性，同樣談不上什么激勵(lì)。所以在設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，要“蹦一蹦夠得著”。所謂“蹦一蹦”就是要努力；而“夠得著”就是經(jīng)過努力之后，有實(shí)現(xiàn)的可能性。這樣的目標(biāo)才是有效的。目標(biāo)塔通常一個(gè)企業(yè)或者組織的目標(biāo)，是一個(gè)多層次的體系。也就是說企業(yè)有長(zhǎng)期的整體的目標(biāo)，部門有部門的目標(biāo)，班組有班組的目標(biāo)，甚至最后可以分解到每一個(gè)人。企業(yè)的目標(biāo)就像一個(gè)寶塔一樣，所以叫做目標(biāo)塔。這個(gè)目標(biāo)塔應(yīng)當(dāng)滿足上文提到的三個(gè)條件。圖2-1目標(biāo)塔需要強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)塔頂端的表現(xiàn)形式。假如把企業(yè)的目標(biāo)塔描述出來(lái)，通常塔的下半截會(huì)描繪得非常詳細(xì)，而越往上越粗略。人們常把目標(biāo)塔的塔尖簡(jiǎn)單地表述為某年月日產(chǎn)值要達(dá)到多少、銷售額達(dá)到多少等等，僅僅這樣做，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。誰(shuí)都希望自己的企業(yè)能長(zhǎng)久存在，現(xiàn)在很多企業(yè)提出要建設(shè)百年企業(yè)、百年公司，但是如果目標(biāo)塔的塔尖只有幾年的考慮，很難想象這樣的企業(yè)能夠成為百年企業(yè)。所以對(duì)企業(yè)的未來(lái)，必須有一些更長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)一般來(lái)說，長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)即塔尖部分包括三方面的基本內(nèi)容：企業(yè)的使命（宗旨）企業(yè)的核心價(jià)值觀企業(yè)的愿景規(guī)劃（或叫愿景、旺景）這三個(gè)方面盡管看起來(lái)有些虛，有些和企業(yè)的直接工作似乎沒有特別緊密的聯(lián)系。但是，看一下那些成功或者失敗的企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)或者組織目標(biāo)塔的塔尖往往是決定一個(gè)組織成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)的使命使命是一個(gè)企業(yè)之所以存在的意義，回答的就是“我是誰(shuí)”的問題。很多企業(yè)和組織的問題是由于對(duì)自己缺乏清楚的了解和定位造成的。這個(gè)問題雖然看起來(lái)比較虛，但它是一個(gè)企業(yè)根本的標(biāo)志。企業(yè)宗旨的表述一般都是簡(jiǎn)單的幾句話。但是由于有了這簡(jiǎn)單的幾句話，企業(yè)就能夠了解自己是誰(shuí)，在復(fù)雜變化的環(huán)境中就不至于迷失自我，不至于偏離自己的軌道。各種各樣成功的企業(yè)或者有長(zhǎng)久歷史的企業(yè)，通常的共性就是對(duì)“我是誰(shuí)”有非常清楚的認(rèn)識(shí)。【案例】迪斯尼公司對(duì)自己是誰(shuí)這個(gè)問題有一個(gè)很簡(jiǎn)單的表述，“使人們更快樂”。短短的幾個(gè)字，意味著迪斯尼公司的所有業(yè)務(wù)都是在這個(gè)圈內(nèi)的，絕不越雷池一步。有再大的誘惑，再利潤(rùn)豐厚的前景，假如不符合自己的使命，它也不會(huì)去做。著名的管理咨詢公司麥肯錫對(duì)自己的使命也有一個(gè)表述，“幫助別的組織更加成功”。這短短的一句話概括了它的業(yè)務(wù)活動(dòng)，概括了它的基本定位。表2-2五家企業(yè)組織使命案例企業(yè)名稱業(yè)務(wù)范圍使命華為交換機(jī)追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想麥肯錫管理咨詢幫助別的組織更加成功沃爾瑪大型零售讓普通百姓找到富人一樣的感覺惠普高技術(shù)產(chǎn)品為人類做出技術(shù)貢獻(xiàn)迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務(wù)使人們更快樂反過來(lái)也可以看出，許多失敗的企業(yè)，盡管失敗的原因多種多樣，但是有相當(dāng)一部分是由于對(duì)自己是誰(shuí)這個(gè)問題沒有清楚的認(rèn)識(shí)造成的。所以這個(gè)問題，看起來(lái)似乎很空，但卻是決定著一個(gè)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。企業(yè)的核心價(jià)值觀核心價(jià)值觀實(shí)際上相當(dāng)于一個(gè)企業(yè)做事的信條和原則，它構(gòu)成了組織成員做事的共同價(jià)值，就像過去的大家族的家訓(xùn)一樣。怎樣才能使有許多人構(gòu)成的群體按照組織的意愿以一致的方式行事，核心價(jià)值觀起著比較重要的作用。核心價(jià)值觀看起來(lái)也比較空，但是如果深深地理解了它的涵義你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)核心價(jià)值觀的表述同樣也可以體現(xiàn)到一些具體的政策和操作上。例如摩托羅拉的核心價(jià)值觀有兩條：對(duì)人的尊重和誠(chéng)信，乍一看感覺好像比較空，但實(shí)際上這個(gè)核心價(jià)值觀還可以進(jìn)一步分解，例如對(duì)人的尊重可以落實(shí)到很多人事政策上，例如對(duì)高年薪員工的重用，在解聘員工的時(shí)候不同工作年限得到的待遇是不同的。所以核心價(jià)值觀實(shí)際上體現(xiàn)在企業(yè)的每一個(gè)具體的政策和操作上，不是空的。企業(yè)的愿景規(guī)劃愿景規(guī)劃，也叫做愿景或旺景，來(lái)自英文的vision這個(gè)詞。關(guān)于愿景這個(gè)提法，是近年來(lái)企業(yè)界比較關(guān)注的一個(gè)問題，前幾年的一本暢銷書《第五項(xiàng)修煉》中，有相當(dāng)一部分內(nèi)容都在討論一個(gè)共同的愿景對(duì)企業(yè)的成功具有什么意義。愿景一定意義上可以簡(jiǎn)單地理解為是組織在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)的一個(gè)設(shè)想和規(guī)劃。它與目標(biāo)有什么不同呢通