職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)(一)

職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)〔一〕.第一講職業(yè)經(jīng)理人的概念職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的素養(yǎng).1.1什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人≠以經(jīng)理為職業(yè)的人職業(yè)經(jīng)理人=具備或具有職業(yè)經(jīng)理的管理素養(yǎng)的人不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層管理人員..管理才干業(yè)務(wù)才干執(zhí)行力.要成為合格的職業(yè)經(jīng)理，成為企業(yè)的脊梁，取決于能否可以提高管理素養(yǎng)，能否可以把職業(yè)經(jīng)理的才干修煉起來，以滿足企業(yè)的需求。.1.2職業(yè)經(jīng)理才干構(gòu)成三大模塊十大技藝.三大模塊團(tuán)隊(duì)開展績效管理自我管理角色認(rèn)知時(shí)間管理有效溝通績效評價(jià)目的管理鼓勵(lì)管理授權(quán)團(tuán)隊(duì)開展指點(diǎn)教練.第二講角色認(rèn)知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為同事的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理.成立一個(gè)企業(yè)為了把國際通行的管理方法和理念與中國管理背景相交融，本課程虛擬了一個(gè)企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)〞，里面的人物分別為：銷售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理…….2.1作為下屬的職業(yè)經(jīng)理作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是運(yùn)營者的替身，須遵守四項(xiàng)準(zhǔn)那么.代表公司11.代表公司進(jìn)展管理公司任命的職業(yè)經(jīng)理，代表公司，或者說代表他的上司對他所擔(dān)任的部門實(shí)施管理。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)展任務(wù)安排，并非根據(jù)他個(gè)人的意志，而是根據(jù)職務(wù)的需求，因此他的一言一行實(shí)踐上都是代表了公司，或者說是代表了運(yùn)營者的意志。.代表公司22.公司承當(dāng)相關(guān)責(zé)任對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必需全力支持，并承當(dāng)相關(guān)責(zé)任。不論職業(yè)經(jīng)理的任務(wù)為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承當(dāng)全部責(zé)任。關(guān)于這個(gè)問題存在兩種常見景象：一種情況是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批判一個(gè)下屬，假設(shè)他的處置方式難以使下屬接受，但是只需這個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)這個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，由于他是代表公司與下屬進(jìn)展對話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只需他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承當(dāng)這個(gè)后果.表達(dá)運(yùn)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)踐上構(gòu)成了委托代理的關(guān)系，他的權(quán)益是高層賦予的，他的行為要表達(dá)高層的意志，他的一切任務(wù)都是要實(shí)現(xiàn)高層的目的。假設(shè)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決議不現(xiàn)實(shí)等等，可以說，這個(gè)經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，他必需認(rèn)識到他是運(yùn)營者的替身，不論上司的想法是對是錯(cuò)，首先他要做的是執(zhí)行。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決議，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改動(dòng)他的決議之前，他的首要義務(wù)是執(zhí)行.從運(yùn)營者的角度思索問題1從本部門的角度去思索問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。由于是運(yùn)營者的替身，他必需具有全局觀，他的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的任務(wù)相銜接。假設(shè)他只是思索他本部門的任務(wù)，當(dāng)他的部門與其它部門發(fā)生沖突時(shí)，他能夠就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。這種景象稱為“角色錯(cuò)位〞。從運(yùn)營者的角度思索問題，主要表達(dá)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。.從運(yùn)營者的角度思索問題22.做正確的事情傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理那么要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和規(guī)范做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，那么是做有助于公司目的或部門目的達(dá)成的事。正確地做事能夠會離勝利越來越遠(yuǎn)，由于很能夠越正確就錯(cuò)得越厲害。而做正確的事，就會離勝利越來越近.實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值職業(yè)經(jīng)理在為公司發(fā)明價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)益按照商定享用一定的權(quán)益，并獲取相應(yīng)的利益.2.2作為同事的職業(yè)經(jīng)理重點(diǎn)：同事是我的內(nèi)部客戶如何讓“內(nèi)部客戶〞稱心.同事是我的內(nèi)部客戶客戶稱心.假設(shè)一個(gè)大客戶來他公司簽協(xié)議或談判，他能夠的做法是：找一輛高檔車，親身去機(jī)場迎接。假設(shè)來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，他會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司觀賞。自動(dòng)為客人引見公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、實(shí)驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光…….內(nèi)部客戶稱心1.部門間的相處企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：〔1〕各部門按照職責(zé)要求去完成任務(wù)，也就是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法?！?〕在履行本人職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門的稱心度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。.內(nèi)部供應(yīng)鏈〔內(nèi)容〕企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)造實(shí)踐上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：①信息流例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個(gè)信息流。假設(shè)銷售部門把財(cái)務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個(gè)信息流時(shí)思索的就是使財(cái)務(wù)部門稱心，也就是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。②效力流效力供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈普通不是以物流方式，而是以效力方式向內(nèi)部客戶提供。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種效力，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些效力供應(yīng)經(jīng)常會被公司規(guī)定或上司指示的方式所掩蓋。③物流例如，從消費(fèi)部門到儲運(yùn)部門再到銷售部門，供應(yīng)是根據(jù)原資料和產(chǎn)品增值方向的物的流動(dòng)。這種供應(yīng)鏈方式和外部供應(yīng)鏈完全一致。.內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序構(gòu)成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。②三種方式的供應(yīng)鏈交錯(cuò)在一同，特別是效力供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯(cuò)在一同，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解.內(nèi)部供應(yīng)鏈【事例】按效力供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯(cuò)，構(gòu)成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商。效力有明確的對象，信息有明確的流向。只需確定前提，才干判別誰是客戶，誰是供應(yīng)商.內(nèi)部客戶稱心在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門稱心。假設(shè)公司經(jīng)理，都可以以下游為客戶，將下游的稱心度視為本人職責(zé)履行好壞的規(guī)范，那么，這個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)“夢之隊(duì)〞、一個(gè)“勝利之師〞。.如何使內(nèi)部客戶稱心的事例1根據(jù)方案，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒有等他去找，人力資源部經(jīng)理曾經(jīng)打來：“老顏，他們部門原來方案在下個(gè)月招聘幾名工程師，這個(gè)方案有沒有變化，需求我這里做些什么預(yù)備……〞.如何使內(nèi)部客戶稱心的事例2銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，他們下周假設(shè)有什么接送任務(wù)，這周就把單子給我們，以防我這里誤了他的事……〞.如何使內(nèi)部客戶稱心的事例發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一概憑發(fā)票報(bào)銷，他剛剛也引見了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，他放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？他們不要來回跑了……〞.誤區(qū)1其他部門為我提供效力是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理以為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，一切人都靠我們養(yǎng)活，所以他們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。〞去酒店吃飯，為了保證有座位，應(yīng)打約定，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？〞.誤區(qū)2各司其職不論企業(yè)是“金字塔式〞的或是“扁平式〞的組織構(gòu)造，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)員工都直接對上司擔(dān)任，不需求對其它部門擔(dān)任。實(shí)踐上每個(gè)部門的運(yùn)營完全是圍繞著上司的方案進(jìn)展的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。公司的總目的必需經(jīng)過各個(gè)部門的分目的來實(shí)現(xiàn)，一方面需求分工，一方面需求良好的協(xié)作。.如何讓“內(nèi)部客戶〞稱心向“內(nèi)部客戶的觀念〞轉(zhuǎn)換.讓用戶訂貨過去的情況是上司訂貨〔制定他的任務(wù)目的〕，把用戶排除在外，如今應(yīng)該讓其他部門也參與到他的任務(wù)目的的制定中來。他要根據(jù)其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)方案，相應(yīng)地制定出他的相關(guān)任務(wù)目的和任務(wù)方案。也就是，他的任務(wù)目的和任務(wù)方案是以配合和支持其他部門經(jīng)理的任務(wù)目的和任務(wù)方案為前提的.讓用戶訂貨共同制定公司目的讓一切的職業(yè)經(jīng)理參與，共同制定公司的年度目的。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理引見關(guān)于本部門的任務(wù)想象，而且是共同研討公司的情況〔STATE分析〕、優(yōu)勢、優(yōu)勢、時(shí)機(jī)和要挾〔SWOT分析〕，充分了解公司和其他部門的期望和需求.讓用戶訂貨目的對話在制定任務(wù)目的時(shí)，與他的內(nèi)部客戶進(jìn)展目的對話。充分了解其他部門的任務(wù)目的，并引見本人的任務(wù)目的，從中了解其他部門的任務(wù)方式、任務(wù)進(jìn)程和期望值.讓用戶訂貨事例：經(jīng)過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)展目的對話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在方案時(shí)間內(nèi)招聘到適宜的工程師；二是如何將中心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)展這樣的目的對話中，制定本人的任務(wù)目的和任務(wù)方案.從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)商業(yè)時(shí)機(jī)是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，任務(wù)目的和任務(wù)內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。任務(wù)不僅僅來自于上司的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶〔上司、下屬，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理〕的需求。然后，根據(jù)他們的需求調(diào)整和制定任務(wù)目的和方案.從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)〔1〕讓職業(yè)經(jīng)理明白：假設(shè)不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)他的任務(wù)重心和任務(wù)內(nèi)容。那么，他為什么還要任務(wù)？或者，為什么還要他任務(wù)？〔2〕經(jīng)過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的任務(wù)成果指向其效力的對象，而不僅僅指向上司?！?〕建立定期的、有效的溝通機(jī)制，協(xié)助職業(yè)經(jīng)理相互了解對方的需求.讓內(nèi)部客戶稱心要做到的兩個(gè)方面〔1〕管理上讓上司稱心；〔2〕效力上讓其它部門稱心將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶稱心〞上。也就是說，他做得好不好，行不行，不是由他本人說了算，而是由他的內(nèi)部客戶說了算.他不能說：“我曾經(jīng)盡到了責(zé)任〞、“我做了我份內(nèi)的事〞、“該我做的我曾經(jīng)做了，不該我做的，我也做了不少〞。這些說法還是以他本人為中心，以他本人對本人的評價(jià)為規(guī)范，顯然是不行的。他也不可以說：“老總都說我做得不錯(cuò)〞、“上司交辦的任務(wù)都做完了〞、“年初制定的任務(wù)目的都圓滿完成了〞。即使他完成得很好，也只能說他向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶——他的上司可以交待了，這個(gè)客戶稱心了。但是，這樣是不夠的。只需他也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也稱心了，他們對他的任務(wù)的評價(jià)也很高，表示稱心，才算是他“盡到了責(zé)任〞，達(dá)成了任務(wù)目的，完成了任務(wù)方案。就是說，一切的內(nèi)部客戶稱心是他任務(wù)成果優(yōu)劣的規(guī)范.內(nèi)部客戶能否稱心的兩種評價(jià)方式〔1〕日常性任務(wù)，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好〞或“不好〞來評價(jià)比如財(cái)務(wù)部為公司各部門報(bào)銷費(fèi)用，這項(xiàng)任務(wù)做得怎樣呢？其他部門的當(dāng)事人用“好〞或“不好〞或五分制評價(jià)即可.內(nèi)部客戶能否稱心的兩種評價(jià)方式〔2〕共同設(shè)定的目的，用事先商定的規(guī)范衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)任務(wù)，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)展目的對話后，設(shè)定的任務(wù)目的是：在研發(fā)工程啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必需到崗評價(jià)的規(guī)范是：日期：工程啟動(dòng)前三十天；人數(shù)：五名；任職資歷：見<職位闡明書>這種方式的客戶稱心規(guī)范與上司對下屬任務(wù)目的達(dá)成的評價(jià)方式是一樣的，均是以現(xiàn)實(shí)評價(jià)為根底.【自檢】以前他如何對待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，他有什么新的認(rèn)識和計(jì)劃？.2.3作為上司的職業(yè)經(jīng)理【本講重點(diǎn)】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng).作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬〔幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理〕。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必需扮演五種角色.一管理者所謂管理者，就是“經(jīng)過他人達(dá)成目的〞的人作為管理者，首要義務(wù)就是如何讓下屬去任務(wù)職業(yè)經(jīng)理日常任務(wù)事項(xiàng)〔1〕制定年度任務(wù)目的和年度方案。〔2〕向下屬分解部門任務(wù)目的，并協(xié)助下屬建立任務(wù)方案?！?〕制定部門政策。〔4〕下屬的績效規(guī)范設(shè)定、評價(jià)和反響，協(xié)助下屬提升和改良〔5〕審查日常和每周、每月消費(fèi)、銷售或任務(wù)報(bào)告?！?〕選擇和面試員工〔配合人力資源部〕。.職業(yè)經(jīng)理管理的對象人員固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)財(cái)務(wù)信息客戶時(shí)間.職業(yè)經(jīng)理的四大職能.〔1〕方案確定部門的目的和開展方向，并為實(shí)現(xiàn)目的和開展方向制定最正確的行動(dòng)步驟，這就是方案。方案將涉及到如下幾個(gè)方面的問題：①有助于達(dá)成目的的相關(guān)政策。②下屬的目的和方案。③職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)方案和時(shí)間表。④關(guān)鍵點(diǎn)的控制。⑤預(yù)算、人員、組織方式等等.〔2〕組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目的，制定了實(shí)現(xiàn)這一目的的方案和步驟，就必需設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)任務(wù)往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，由于他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。②各職位的描畫和設(shè)置。③外部任務(wù)流程和內(nèi)部任務(wù)流程。④為了有效地發(fā)揚(yáng)一切下屬的作用，需進(jìn)展一定的授權(quán)，必需決議需求授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。⑤必需在下屬之間建立良好的任務(wù)關(guān)系，使下屬之間可以相互協(xié)作和配合。⑥處置好本部門與其他部門之間的關(guān)系.〔3〕控制當(dāng)本部門或下屬的任務(wù)目的或績效偏離設(shè)定的目的時(shí)，要想方法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：①任務(wù)追蹤，及時(shí)掌握任務(wù)進(jìn)展情況。②診斷，將實(shí)踐效果與預(yù)設(shè)目的比較。③檢查方案的執(zhí)行情況。④糾正錯(cuò)誤的詳細(xì)措施。.〔4〕協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維〞認(rèn)識進(jìn)展協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。③經(jīng)過與同級的任務(wù)協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。④協(xié)助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個(gè)重要的職能.二指點(diǎn)者通常人們將上司稱為“指點(diǎn)〞，最好把指點(diǎn)了解為行為方式，而不只是職位概念.設(shè)備、資料、產(chǎn)品、信息、時(shí)間需求管理，也可以管理，而人卻需求指點(diǎn)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)展方案、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揚(yáng)影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)和指點(diǎn)下屬選擇最有效的溝通渠道，處置成員之間的沖突，協(xié)助下屬提升才干。這是職業(yè)經(jīng)理非常重要的角色.三教練一項(xiàng)國際調(diào)查闡明：員工的任務(wù)才干70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與他有關(guān)。.假設(shè)下屬的才干沒有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實(shí)現(xiàn)目的的緣由有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何任務(wù)都親力親為，這其實(shí)是不對的。雖然他能夠比下屬完成得好，但是假設(shè)沒有教會下屬如何做事，部門的任務(wù)就與他的才干是一樣的，他的才干有多大，他的部門的任務(wù)效率就是多大。在這種情況下，公司永遠(yuǎn)不能得到很好的開展，由于員工不具備很強(qiáng)的獨(dú)立任務(wù)才干，也就不能做出較大的奉獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一.四游戲規(guī)那么的制定者和維護(hù)者規(guī)章制度只是一種規(guī)定，能否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為親密，對于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用.做到兩點(diǎn)：1〕以身作那么，帶頭維護(hù)規(guī)那么2〕不要當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷.五績效同伴職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效同伴，雙方經(jīng)過共同的努力，實(shí)現(xiàn)下屬的任務(wù)目的，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目的，最終實(shí)現(xiàn)公司的目的三不要.績效同伴的涵義〔1〕績效共同體。他的績效依賴于他們，他們的績效依賴于他。相互依存，誰也離不開誰。〔2〕雙方平等。既然是同伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。經(jīng)過平等對話指點(diǎn)和協(xié)助下屬，而不是經(jīng)過指摘、批判協(xié)助下屬?！?〕從下屬的角度思索問題。從對方的角度出發(fā)，思索下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)協(xié)助下屬制定績效改良方案，提升才干.常見誤區(qū)1—業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常把本人依然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。任務(wù)中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了本人的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門的人去完成任務(wù)。這樣的職業(yè)經(jīng)理普通業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是由于在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成果而被提升起來的，對管理并不擅長.這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，緣由是.“業(yè)務(wù)員〞的特點(diǎn)：1以業(yè)務(wù)為主。這種偏向使公司“失去了一個(gè)出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個(gè)糟糕的職業(yè)經(jīng)理〞2不懂管理。這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻經(jīng)常對管理非常冷淡?？傄詾椤爸恍杷麡I(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬?zèng)]有不跟他干的〞。一旦制定了新的任務(wù)目的，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了形狀，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度思索任務(wù)怎樣做，思索得非常仔細(xì)，并且以此為榮。但是，卻不大思索這項(xiàng)任務(wù)可以給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們自動(dòng)地任務(wù)等等。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟。3對下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)。以前角色偏向經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度對待下屬、對待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到程度比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)果呵斥這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn).常見誤區(qū)2—領(lǐng)主這種角色錯(cuò)位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是本人的“獨(dú)立王國〞，把本人當(dāng)作“領(lǐng)主〞。以為“我部門的事，就是我個(gè)人的事〞、“我部門的人，就是我的人〞。將部門的事和人完全置于本人的“權(quán)利范圍〞之內(nèi)，誰也動(dòng)不了，碰不得。.“領(lǐng)主〞的特點(diǎn)：1.忽略本人角色的多維性這類職業(yè)經(jīng)理忘記本人的角色是多維的。他不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強(qiáng)化本人作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致“領(lǐng)主〞認(rèn)識的產(chǎn)生2.將本人看成下屬的維護(hù)人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)同伴，然后才是下屬。他的下屬和他一樣，都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的任務(wù)授權(quán)，和他不是人身依靠關(guān)系，不應(yīng)將他本人看成是下層的維護(hù)人3.過分看重本人對下屬的作用下屬尊崇他能夠是由于他有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)才干，也能夠是由于他比較關(guān)懷他們，也能夠僅僅由于他是上司。而千萬不要了解為下屬什么事都離不開他，業(yè)務(wù)上離不開，出路離不開