第六章 執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)做起

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對(duì)您有所幫助!第六章執(zhí)行要從領(lǐng)導(dǎo)做起一、執(zhí)行力要從最高領(lǐng)導(dǎo)做起許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)間的細(xì)節(jié)事務(wù)。在這種觀點(diǎn)下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來激勵(lì)下屬，至于一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會(huì)激起大家“有為者亦若是”的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手？相反地，如今“經(jīng)理人”幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼，又有誰樂于在雞尾酒會(huì)上告訴別人:“我的目標(biāo)是當(dāng)個(gè)經(jīng)理”？這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì)具有執(zhí)行力。雖然做大方向的思考、應(yīng)付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導(dǎo)工作的一部分，但領(lǐng)導(dǎo)工作卻不僅止于此。領(lǐng)導(dǎo)人必須親自深入地投身企業(yè)之中。要執(zhí)行成功，必須對(duì)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、人員與環(huán)境有完整的了解;唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面，甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。以羅蘭·貝格咨詢公司為例，凡與其創(chuàng)始人和總裁羅蘭·貝格打過交道的人都知道，他不會(huì)忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會(huì)用錄音機(jī)記下來，讓秘書打出并發(fā)放給相關(guān)人員。同時(shí)，他會(huì)在每一份“內(nèi)部備忘”上標(biāo)明時(shí)間，到了這個(gè)時(shí)間，秘書就會(huì)把這個(gè)“內(nèi)部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個(gè)人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關(guān)心過的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊(duì)的教練，而教練的主要工作應(yīng)當(dāng)是在球場(chǎng)上完成的，他應(yīng)該通過實(shí)際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個(gè)人特長(zhǎng)，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧和建議傳達(dá)給自己的球員。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，領(lǐng)導(dǎo)必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計(jì)劃。上述工作都是執(zhí)行的核心，而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。案例春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)，齊王喜歡穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國(guó)上下開始流行穿紫衣。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導(dǎo)致了奢靡之風(fēng)的形成。于是齊王深以為憂，便發(fā)布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰?？梢荒晗聛?，紫衣人還是不見減少。最后齊王求教與相國(guó)晏嬰。晏嬰說：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會(huì)變少?！钡诙焐铣瘯r(shí)，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠(yuǎn)點(diǎn)，宣稱他最討厭紫色衣服了，并對(duì)衣著簡(jiǎn)樸的大臣大加表揚(yáng)。過了一個(gè)月，紫衣幾乎沒人穿了，價(jià)錢大跌，勤儉節(jié)約的社會(huì)風(fēng)氣也逐漸形成了。點(diǎn)評(píng)：今天，我們要推進(jìn)執(zhí)行力建設(shè)，提高工作執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)者的言語，行為是影響執(zhí)行力的很重要因素。如果象當(dāng)初的齊王一樣，穿著紫衣禁止別人穿紫衣，執(zhí)行力會(huì)大打折扣，工作也會(huì)極為被動(dòng)。要求下屬提高工作執(zhí)行力，自己卻一份報(bào)紙、一杯茶，對(duì)工作推諉扯皮。很難像像下屬會(huì)對(duì)工作安排認(rèn)真執(zhí)行，會(huì)對(duì)問題及時(shí)解決。作為領(lǐng)導(dǎo)者，更應(yīng)像轉(zhuǎn)變后的齊王一樣，要嚴(yán)于律己，要求下屬做的，首先自己要做到。在一定意義上說，有怎樣的領(lǐng)導(dǎo)就有怎樣的兵。有為士兵吮癰的吳起，就有戰(zhàn)場(chǎng)上舍生忘死的戰(zhàn)士；有知道以史為鑒的李世民，才有犯顏直諫的魏征。案例海爾集團(tuán)的張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；奧康集團(tuán)王振滔當(dāng)著員工的面親手剪掉數(shù)千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動(dòng)，傳達(dá)的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一，質(zhì)量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，柳傳志曾指出，聯(lián)想要做長(zhǎng)期的公司，要踏踏實(shí)實(shí)把公司業(yè)績(jī)做好，不給投資者"造夢(mèng)"。1995年，香港聯(lián)想公司大虧損，柳傳志并沒有因此拖延業(yè)績(jī)公布時(shí)間，而是提早采取行動(dòng)，發(fā)出業(yè)績(jī)警示通告，按時(shí)向投資者和股民說明情況，如實(shí)地說明公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對(duì)決策層的調(diào)整。聯(lián)想的股價(jià)在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的“信譽(yù)”卻得到了空前的加強(qiáng)。在聯(lián)想業(yè)績(jī)回升的時(shí)候，他們給了聯(lián)想極大的支持。1998年點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)看似一些無意的舉動(dòng)，有時(shí)甚至?xí)绊懴聦俚墓ぷ魉悸?、工作方法，等等?處理好兩個(gè)關(guān)鍵性的問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中要獲得好的執(zhí)行力，必須堅(jiān)持以身作則，特別要解決好兩個(gè)關(guān)鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。（1）１＋１＜１的問題有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，千方百計(jì)地籠絡(luò)一批管理者，處世不講客觀依據(jù)，只根據(jù)個(gè)人的好、惡來判斷工作的是與非，對(duì)人不對(duì)事，搞宗派主義。殊不知在此情況下培養(yǎng)起來的下屬，僅對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)力”感興趣，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)時(shí)，能利用領(lǐng)導(dǎo)手中的權(quán)力達(dá)到自己的目的，其執(zhí)行力比較到位，甚至可以越位執(zhí)行；但領(lǐng)導(dǎo)一旦喪失權(quán)力或其權(quán)力不能被其所利用時(shí)，其執(zhí)行力就會(huì)消失殆盡。（2）１＋１＞１的問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團(tuán)隊(duì)的奠基石。要做到這一點(diǎn)，就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)問題，物質(zhì)激勵(lì)不必多說，精神激勵(lì)就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責(zé)、權(quán)、利。只有有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用，才能培養(yǎng)有效的管理執(zhí)行力，才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍，實(shí)現(xiàn)“三心合一”，即：普通員工的責(zé)任心、中層員工的上進(jìn)心、高層員工的事業(yè)心，達(dá)到“三心”的最佳組合。2管理好三項(xiàng)核心流程領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程：挑選各級(jí)主管、設(shè)定策略方向，主導(dǎo)營(yíng)運(yùn)。這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處埋。試想一下，如果球隊(duì)的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權(quán)給助理，那么球隊(duì)的情況會(huì)如何？一位稱職的教練必須隨時(shí)觀察球員在球場(chǎng)上的個(gè)別表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)合作精神，甚至是他們?cè)诟率覂?nèi)的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗(yàn)、智慧與專業(yè)看法直接傳授給他們。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也是如此。只有領(lǐng)導(dǎo)人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高難度問題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過程，也要靠領(lǐng)導(dǎo)人主持。而唯有密切參與的領(lǐng)導(dǎo)人，才可能對(duì)公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。也唯有領(lǐng)導(dǎo)人，才能設(shè)定組織內(nèi)對(duì)話的基調(diào)。對(duì)話是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對(duì)會(huì)影響組織運(yùn)作的慶窳。對(duì)話氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞？運(yùn)是坦率誠(chéng)懇、就事論事，提出適當(dāng)?shù)膯栴}并相互討論，而后找出可行的解決之道？如果是前者——這種情形在許多公司屢見不鮮——事實(shí)永遠(yuǎn)不會(huì)浮現(xiàn)出來。如果是后者，領(lǐng)導(dǎo)人必須和管理團(tuán)隊(duì)一同站到球場(chǎng)上，認(rèn)真持續(xù)地維持這樣的作風(fēng)。簡(jiǎn)言之，領(lǐng)導(dǎo)人必須經(jīng)營(yíng)好三項(xiàng)核心流程，同時(shí)以全心全力投入其中。3建立執(zhí)行構(gòu)架，營(yíng)造出執(zhí)行的文化與流程有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)建立起一個(gè)執(zhí)行的架構(gòu)，營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，獎(jiǎng)勵(lì)并擢升能迅速完成工作的員工。至于領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此一架構(gòu)的參與，則表現(xiàn)在任務(wù)的分派與后續(xù)追蹤上。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)人必須確定員工真的了解事情的先后順序?yàn)楹?，要做到這點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須對(duì)公司有透徹的了解，并且能提出犀刊的問題。通常，善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人甚至無須告知員工該做什么；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什么。通過這樣的方式來指導(dǎo)員工，領(lǐng)導(dǎo)人不但能傳授自身的經(jīng)驗(yàn)，還能教育員工跳出過去習(xí)慣的思考方式。在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，不但不會(huì)壓抑人才，反而可以協(xié)助他們拓展本身的領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)才。案例無論是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的GE、山姆·華頓(SamWalton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(HerbKelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位員工都認(rèn)識(shí)他們，了解他們的主張，也知道他們對(duì)員工有何期望。這是由于他們強(qiáng)勢(shì)的人格特質(zhì)嗎？沒錯(cuò)，不過僅有強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)并沒有用處。日光(Sunbeam)的鄧洛普(Dunlap)因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強(qiáng)勢(shì)人格特質(zhì)，但原本寄望經(jīng)由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。威爾許、華頓與克列赫是優(yōu)秀的溝通者嗎？答案同樣是肯定的，不過溝通所發(fā)揮的效用可能會(huì)截然不同。重要的是溝通的實(shí)質(zhì)以及溝通者的特質(zhì)－－包括傾聽與談話的能力。也許這些人是采行了“走動(dòng)式管理”(managementbywalkingaround)，才成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們都看過一些報(bào)導(dǎo)，描述克列赫或華頓如何突如其來地出現(xiàn)在作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，與行李輸送或倉儲(chǔ)人員交談。走動(dòng)式管理誠(chéng)然有用也很重要一－但前提是到處走動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人要知道該說些什么，該聽些什么。這類領(lǐng)導(dǎo)人之所以能在公司內(nèi)無所不在而且深具影響力，乃是因?yàn)椤八麄兙褪瞧髽I(yè)本身”。他們密切留意員工與營(yíng)運(yùn)方面的狀況，了解事實(shí)，并且不避諱討論實(shí)情，這樣自然能凝聚向心力。他們對(duì)細(xì)節(jié)知之甚詳，對(duì)從事的工作興致高昂，同時(shí)熱切期盼取得成果。這些領(lǐng)導(dǎo)人不是靠諄諄告誡或公開喊話來激勵(lì)貝工，而是以身作則，讓人人都同樣充滿活力。韋爾奇在GE擔(dān)任CEO二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花10個(gè)小時(shí)來審核公司各單位的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，同時(shí)也密切參與員工之間的對(duì)話。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，韋爾奇還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。點(diǎn)評(píng)：有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)營(yíng)造出有利于執(zhí)行的文化與流程，使公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。三、領(lǐng)導(dǎo)角色定位觀念變革想一下，公司領(lǐng)導(dǎo)每年要參加多少?zèng)]有結(jié)果的會(huì)議？要制定多少?zèng)]有被執(zhí)行的計(jì)劃？計(jì)劃沒有落地，該怪誰呢？是員工不得力？市場(chǎng)環(huán)境太艱難？還是其他部門配合得不好？作為一個(gè)部門負(fù)責(zé)人對(duì)此都抱怨過，但惟獨(dú)沒有指責(zé)過自己。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能只熱中于制定所謂的“遠(yuǎn)景目標(biāo)”，而把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)交給他人。做為一個(gè)管理者，要善于跟進(jìn)，要學(xué)會(huì)做執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，而要成為執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，就必須對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的角色定位觀念進(jìn)行變革。1領(lǐng)導(dǎo)必須具備執(zhí)行力“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出領(lǐng)導(dǎo)的角色定位。領(lǐng)導(dǎo)的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是領(lǐng)導(dǎo)必須具備執(zhí)行力。如果某一領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達(dá)命令后由下屬去實(shí)施的話，那么說明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色定位有問題。企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)不能只停留在領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)和技能層面上，更應(yīng)著重于領(lǐng)導(dǎo)角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在各層領(lǐng)導(dǎo)身上。領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)策略的不足，而一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)手中。在這個(gè)意義上，我們可以說執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們就必須反思領(lǐng)導(dǎo)的角色定位——領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。2領(lǐng)導(dǎo)需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價(jià)值。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，由策略再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對(duì)立的部分。一方面，領(lǐng)導(dǎo)制定策略時(shí)應(yīng)該考慮這是否是一個(gè)能夠切實(shí)得到“執(zhí)行”的策略。無法執(zhí)行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實(shí)際的價(jià)值。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)需要用策略的眼光詮釋“執(zhí)行”，也就是說不要陷入“執(zhí)行”的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導(dǎo)的。因此領(lǐng)導(dǎo)在制定策略的時(shí)候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應(yīng)該是與企業(yè)的執(zhí)行能力匹配的。3領(lǐng)導(dǎo)是策略執(zhí)行最重要的主體許多人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是制定策略，而執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)神。這些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己的角色定位就在于描繪企業(yè)遠(yuǎn)景，定好策略，至于執(zhí)行嘛，那是下屬的事情，作為領(lǐng)導(dǎo)只需要授權(quán)就行。這個(gè)觀念是絕對(duì)錯(cuò)誤的。相反地，執(zhí)行應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作。實(shí)際上，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)?！爸仔须y”這應(yīng)該是大家都知道的道理吧！領(lǐng)導(dǎo)制定策略之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行過程中才能夠準(zhǔn)確及時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)策略，原來策略有哪些應(yīng)該調(diào)整，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時(shí)調(diào)整策略，這樣的策略才是應(yīng)變環(huán)境的良方。如果領(lǐng)導(dǎo)角色定位錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行，這時(shí)候再修改調(diào)整策略，可能已經(jīng)晚矣。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力問題，也許有人會(huì)忍不住大呼:“我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)矚的策略!”更何況三國(guó)時(shí)代的諸葛亮就是事必躬親最后積勞成疾不幸早死一直以來就成為領(lǐng)導(dǎo)笑談的對(duì)象么？就執(zhí)行力而言，領(lǐng)導(dǎo)不妨靜心自問:“有誰比自己更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)以及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？”唯有領(lǐng)導(dǎo)所居的位置才能對(duì)以上問題有全盤性的了解。也只有領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)企業(yè)提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。4領(lǐng)導(dǎo)重視下屬執(zhí)行力的培養(yǎng)我們說領(lǐng)導(dǎo)是策略執(zhí)行最重要的主體并非說領(lǐng)導(dǎo)大凡小事務(wù)必躬親，領(lǐng)導(dǎo)角色觀念變革很重要一點(diǎn)就是在重視自身執(zhí)行能力加強(qiáng)的同時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)必須重視對(duì)部署執(zhí)行力的培養(yǎng)。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的事情，而不只是少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的專利。但領(lǐng)導(dǎo)在其中所起的作用非常巨大，他就像一個(gè)火車頭，有意識(shí)地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)，從而使“執(zhí)行”成為一個(gè)企業(yè)的核心元素。領(lǐng)導(dǎo)如何提升個(gè)人執(zhí)行力并培養(yǎng)下屬執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。5領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)致力于營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化執(zhí)行力的關(guān)鍵在于通過企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為，因此領(lǐng)導(dǎo)角色很重要的定位就在于營(yíng)造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果企業(yè)里的每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，領(lǐng)導(dǎo)的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。如何讓員工心悅誠(chéng)服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好呢？關(guān)鍵就在企業(yè)是否擁有良好的執(zhí)行力文化。企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了策略的制訂者，對(duì)于策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說大困難了，達(dá)不到。要不就是不仔細(xì)用心去考慮如何照顧細(xì)節(jié)，隨便交差了事。執(zhí)行力文化良好的企業(yè)，員工一定用心去做事情，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。有執(zhí)行力的企業(yè)一定有追根究源的文化。企業(yè)問題層出不窮，一些人躲避問題，等到問題更大時(shí)再來解決；一些人只是簡(jiǎn)單地解決表面問題；而最好的做法是找出問題的根源，然后依次解決。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，領(lǐng)導(dǎo)要親身參與企業(yè)的運(yùn)作，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，優(yōu)秀而卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)無一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。領(lǐng)導(dǎo)要營(yíng)造企業(yè)“執(zhí)行”的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工所構(gòu)成，所以，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為一股推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“合力”，只有依靠企業(yè)文化，“執(zhí)行”也不例外。在做咨詢的過程中，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強(qiáng)烈的“執(zhí)行文化”，它們注重承諾、責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是“執(zhí)行文化”的具體表現(xiàn)。四、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)要做的七件事負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么？如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了如指掌？以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石。1了解你的企業(yè)和員工領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。雖然有人呈送大量的信息，卻都經(jīng)過篩選--由直屬部下提供的數(shù)據(jù)，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)匯集資料。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)全心全力地體驗(yàn)自己的企業(yè)。必須親自參與企業(yè)運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，絕不能采取一種若即若離的態(tài)度；必須深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理，并通過這種方式有效建立作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的權(quán)威性；可以經(jīng)常問一些尖銳的問題--高素質(zhì)的下屬喜歡回答這樣的問題，也會(huì)使他更清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所面臨的問題。通過深入實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)可以和員工建立更為密切的聯(lián)系，和員工建立起真正誠(chéng)實(shí)的對(duì)話關(guān)系，這會(huì)培養(yǎng)員工們的使命感和忠誠(chéng)度。案例20世紀(jì)90年代中期，GE執(zhí)行官韋爾奇的一個(gè)朋友告訴他，有種新方法能使制造部門的存貨周轉(zhuǎn)率大幅提升。在那個(gè)年代很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能理解，加速存貨周轉(zhuǎn)率乃是一項(xiàng)有效的工具，大大有助于產(chǎn)生現(xiàn)金與增加投資報(bào)酬率。這位朋友斷言，如果GE所有部門都能提高存貨周轉(zhuǎn)率，必能產(chǎn)生更多現(xiàn)金。他向韋爾奇推薦一位施行此套方法的專家——美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司（AmericanStandard）的執(zhí)行官坎保瑞斯(EmmanuelKampouris)。當(dāng)時(shí)是90年代中期，大部分公司年度平均存貨周轉(zhuǎn)率為4次，而美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司的一些工廠卻已高達(dá)40次。韋爾奇對(duì)這個(gè)說法十分感興趣，但是，他并未只滿足于了解概念而已--他希望親自了解實(shí)際運(yùn)作情況。他并沒有先派遣工廠干部出馬，而是自己挪出時(shí)間，直接去拜訪坎保瑞斯，與他詳談數(shù)小時(shí)。接下來，他實(shí)地去了解基層施行的情形。當(dāng)他按受美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)邀約前去演說時(shí)，在晚宴中，他刻意坐在兩位廠長(zhǎng)間，一位來自巴西，一位來自英國(guó)，他們所帶領(lǐng)的工廠存貨周轉(zhuǎn)率分別是33與40。整個(gè)晚上韋爾奇都在仔細(xì)詢問他們相關(guān)細(xì)節(jié)——工具、社會(huì)架構(gòu)、如何克服引進(jìn)新方法所受到的抵制等等。點(diǎn)評(píng)：身為GE的執(zhí)行官，難道沒有更重要的事等著他去處理嗎？當(dāng)然有！然而，唯有親自深入了解這個(gè)主題，韋爾奇才能學(xué)到該如何在GE推展并執(zhí)行這項(xiàng)方案。他學(xué)到要運(yùn)用哪些資源，執(zhí)行人員應(yīng)具備怎樣的技巧與心態(tài)。然后，他才有可能在這個(gè)龐大的企業(yè)體中快速推展并貫徹必要的變革。直到2001年韋爾奇退休時(shí)，GE的存貨周轉(zhuǎn)率已提高1倍，達(dá)到8.5次。自檢：1.您對(duì)自己公司具體事物的真相，知道百分之幾？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.公司的庫存如果很多，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.公司的流動(dòng)率如果很高，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4.公司的產(chǎn)品常常被客戶退回，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5.公司的回款都不到位，真正的原因是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)實(shí)事求是是執(zhí)行文化的核心，因?yàn)閱T工和管理者大都盡量避免或掩蓋事實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者自己必須堅(jiān)持實(shí)事求是，同時(shí)確保組織中在進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都把實(shí)事求是作為基準(zhǔn)。堅(jiān)持實(shí)事求是意味著你必須用一種客觀的態(tài)度來看待自己的公司，尤其是與其他公司比較的時(shí)候。“我們目前的狀況怎樣？其他公司是否取得了更大的進(jìn)步？”這是真正實(shí)事求是的態(tài)度。3確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序領(lǐng)導(dǎo)者更為關(guān)注“一些”每個(gè)人都能把握清晰的目標(biāo)：把精力集中在三四個(gè)目標(biāo)上是最有效的資源利用方式；組織中的人也需要一些明確的目標(biāo)，這是組織正常運(yùn)行的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者必須為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，這將對(duì)公司的整體績(jī)效產(chǎn)生非常重要的影響。為了明確目標(biāo)順序，需要徹底改變自己以往的視角。案例朗訊2002年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。該公司因債臺(tái)高筑，被調(diào)降債信評(píng)等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對(duì)他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力的管理者會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。明確清晰的目標(biāo)之后，下一步是簡(jiǎn)化。能夠簡(jiǎn)潔地闡述自己正在思考的問題和建議，讓每個(gè)人都能很好的理解、評(píng)估和執(zhí)行，最終達(dá)成組織內(nèi)部的共識(shí)。有時(shí)候企業(yè)必須由新的角度來確定優(yōu)先級(jí)。案例2000年8月，某家在其產(chǎn)業(yè)中居于全球第一的連鎖業(yè)者任命了一位新的執(zhí)行官。這家連鎖店的地盤現(xiàn)正被競(jìng)爭(zhēng)者逐步侵吞。究其原因，是當(dāng)初公司滿懷“革新”的雄心大志與熱情，購并一些電子商務(wù)公司和其他的直銷業(yè)務(wù)，失去對(duì)原本核心事業(yè)的專注。于是在任命新執(zhí)行官的前一年，股價(jià)已跌落了三分之二。公司的一些元老干部促請(qǐng)新任執(zhí)行官開設(shè)更多分店，然而執(zhí)行官本身就是由公司內(nèi)部晉升上來的，他不僅熟諳實(shí)戰(zhàn)，而且以執(zhí)行為導(dǎo)向，他認(rèn)為公司已經(jīng)嘗試開拓太多路線，如今應(yīng)以提升既有店面的效能為第一優(yōu)先，所以他期勉員工致力提高盈余與營(yíng)業(yè)額。他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問題--如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)貴人，展開為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡(jiǎn)要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)90天的行動(dòng)方案，對(duì)后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識(shí)。最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對(duì)象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。到2001年12月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅促升，股價(jià)也漲了一倍。點(diǎn)評(píng)：一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說：“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！北硎舅静贿M(jìn)入狀況--連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。管理者列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。4跟進(jìn)執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)跟進(jìn)，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)跟進(jìn)也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。舉例而言，GE的高階上管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后--也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前--都會(huì)通過為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參興計(jì)劃的人檢討長(zhǎng)程方案的情況。案例2001年的經(jīng)濟(jì)衰退使某家高科技公司受創(chuàng)頗重，營(yíng)業(yè)額下滑20％。企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)親自檢視旗下某個(gè)重要事業(yè)部經(jīng)過修正后的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，首先他贊揚(yáng)事業(yè)部總裁領(lǐng)導(dǎo)屬下降低成本結(jié)構(gòu)的績(jī)效，但隨后又指出他們尚未達(dá)到應(yīng)有的投資報(bào)酬率目標(biāo)。接下來他提供一個(gè)值得一試的解決方案。由于執(zhí)行長(zhǎng)本人最近理解到資產(chǎn)速率的重要性，所以建議這個(gè)事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉(zhuǎn)率的方法，以期獲得實(shí)質(zhì)成效?！澳阏J(rèn)為你該怎么做？”他詢問采購經(jīng)理，這位經(jīng)理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應(yīng)當(dāng)能大幅提升績(jī)效?！拔倚枰还こ處??！辈少徑?jīng)理加上－句。執(zhí)行長(zhǎng)轉(zhuǎn)向掌管工程部門的副總裁，問他是否能撥出工程師來協(xié)助這個(gè)計(jì)劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語氣表示：“工程師不會(huì)愿意替采購部門做事?！眻?zhí)行長(zhǎng)注視副總裁良久，最后開口道：“我確信下禮拜一你會(huì)指派二十位工程師到采購部門?！闭f完后便起身走向門口，隨后他停下腳步轉(zhuǎn)身注視采購經(jīng)理：“我要你每個(gè)月固定召開視訊會(huì)議，成員包括你本人、工程人員、財(cái)務(wù)長(zhǎng)、還有我和制造經(jīng)理，大家共同檢討這項(xiàng)重要工作的進(jìn)度?！秉c(diǎn)評(píng)：這位執(zhí)行長(zhǎng)做了哪些舉動(dòng)？首先，他讓可能阻礙計(jì)劃的沖突浮上臺(tái)面。其次，他制定后續(xù)跟進(jìn)的方法，確定每一個(gè)人都切實(shí)執(zhí)行。其中包括該部門總裁在內(nèi)，因?yàn)闀?huì)議進(jìn)行時(shí)他只是被動(dòng)地坐在一旁，直到執(zhí)行長(zhǎng)下了最后通牒之后才有反應(yīng)。這位執(zhí)行長(zhǎng)的舉動(dòng)已經(jīng)昭告公司的其他人員：每一個(gè)人都會(huì)受到后續(xù)跟進(jìn)的監(jiān)督。案例GE的高層主管在每－次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的90天后--也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前--都會(huì)通過為時(shí)45分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)劃的人檢討工程方案的情況。點(diǎn)評(píng)：執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。5對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)如果你希望員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對(duì)他們進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。不具備執(zhí)行型文化的公司根本沒有任何措施來衡量、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些真正有能力的員工。領(lǐng)導(dǎo)者要做到獎(jiǎng)罰分明并把這一精神傳達(dá)到整個(gè)公司當(dāng)中，否則人們就沒有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻(xiàn)。自檢：假如您是一位中層管理者，當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要提拔一位見習(xí)管理者時(shí)，您通常會(huì)依據(jù)哪些條件來做最后的決定呢？試舉一個(gè)具體事例說明。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________6提高員工的能力和素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，也正是通過這種方式不斷提高組織中個(gè)人和集體的能力。對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)是提高其能力的有效手段，領(lǐng)導(dǎo)者要把每一次和下屬的會(huì)面看成是一次對(duì)其指導(dǎo)的好機(jī)會(huì)。仔細(xì)觀察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導(dǎo)方式。掌握提問的藝術(shù)，通過提出一針見血的問題，迫使人們對(duì)問題更為深入地思考和探索。問題的關(guān)鍵并不在于是否完成了自己的任務(wù)，而在于他們的行為。7了解你自己領(lǐng)導(dǎo)者需要挖掘他們自己的個(gè)性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀念似乎正在工業(yè)領(lǐng)域廣泛流傳。其倡導(dǎo)者之一卡文·柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁，同時(shí)他還是《領(lǐng)導(dǎo)能力來自自身內(nèi)部》的作者?？率猜壬J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力源自于一個(gè)人的個(gè)性品質(zhì)，而不是通過外部的學(xué)識(shí)就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的人擁有被柯什曼稱作“真誠(chéng)”的品質(zhì)，“而這正是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在！”他說到。里克·梅伯瑞先生也對(duì)此達(dá)成了共識(shí)，他認(rèn)為敢于自我剖析，從而完善自我是領(lǐng)導(dǎo)者的重要品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)只有認(rèn)識(shí)到自身在某些領(lǐng)域存在的不足，才會(huì)“不恥下問”?！爸挥心切┎痪心嘤谧约禾茁返娜瞬拍芄芾砗靡粋€(gè)公司?！彼f。前任GE公司總裁杰克·韋爾奇先生就是這樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)?！叭绻纯此诎耸甏途攀甏乃魉鶠?，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他犯過上千個(gè)錯(cuò)誤?！泵凡鹣壬f，“但他從不會(huì)犯兩個(gè)同樣的錯(cuò)誤。這就是他的財(cái)富！每當(dāng)他談到自己時(shí)，他會(huì)說自己并不是天才?？伤茉谂c人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切?！卑咐鼼E前執(zhí)行官韋爾奇在《jack：20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》（Jack：StraightfromtheGut）一書中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺做出不少?zèng)Q策。不過只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn)：“這是我不對(duì)?！苯酉聛硭麜?huì)反躬自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。他也領(lǐng)悟到，當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。點(diǎn)評(píng)：你是否已在培養(yǎng)這些特質(zhì)？當(dāng)然，市面上有許多討論這類主題的書，有一些會(huì)很有幫助。包括GE與花旗集團(tuán)（Citicorp）在內(nèi)的許多公司，在領(lǐng)導(dǎo)人才的培訓(xùn)課程中，都有包含自我評(píng)量的工具。要想獲得真實(shí)信息，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有一定的情感強(qiáng)度，亦即無論喜歡與否，都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。無法容忍與自己相左的觀點(diǎn)，就不可能建立起執(zhí)行型文化。情感強(qiáng)度來自于自我發(fā)現(xiàn)和超越。一個(gè)長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者一般都有自己的倫理標(biāo)準(zhǔn)，這是使其擁有足夠力量完成任務(wù)的源泉所在。對(duì)表現(xiàn)不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數(shù)情況下都是領(lǐng)導(dǎo)者缺乏情感強(qiáng)度的結(jié)果。情感強(qiáng)度包括四個(gè)核心特質(zhì)，它們分別是：真誠(chéng)。率真坦白，言行一致，表里如一。自我意識(shí)。只有認(rèn)識(shí)自己，才能客觀評(píng)價(jià)和對(duì)待自己的優(yōu)缺點(diǎn)。自我超越。這意味著你能夠克服自己的缺點(diǎn)，真正對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)。謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯(cuò)誤和不足，能夠采取一種現(xiàn)實(shí)的態(tài)度解決問題。五、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)必須規(guī)避的七個(gè)陷阱一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)，必然在戰(zhàn)略制定、文化及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面表現(xiàn)非同一般。但事實(shí)上，由于領(lǐng)導(dǎo)者們常常掉進(jìn)諸如忽視戰(zhàn)略、忽視領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、喜歡聽命行事的庸才此類陷阱里面，而使企業(yè)的執(zhí)行力大打折扣?？梢?，如何才能有效的提升企業(yè)的執(zhí)行力，又如何避免執(zhí)行力陷阱，無疑都是企業(yè)提升執(zhí)行力需要關(guān)注的問題。1拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任管理學(xué)科是把管理當(dāng)作一門真正的綜合藝術(shù)。“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克（PeterDrucker）對(duì)“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多。他在《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》一文認(rèn)為自己最重要的貢獻(xiàn)之一在于，創(chuàng)建了管理這門學(xué)科：圍繞著人與權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。1973年，彼得·德魯克將自己幾十年的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)與思考濃縮到一本書中。這本共達(dá)839頁的巨著以其簡(jiǎn)潔的書名道出了管理學(xué)的真諦——《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》。該書索引中有多達(dá)36處談到“責(zé)任”。據(jù)此，承擔(dān)責(zé)任是管理的重要詮釋之一。彼得·德魯克反復(fù)強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來。敢于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵時(shí)刻上得去，是管理者在管理到位中的作用體現(xiàn)。當(dāng)自己分管的部門出現(xiàn)問題時(shí)，管理者不是推卸、溜肩膀、指責(zé)和埋怨，而是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，從自身的管理中去尋找原因，這自然會(huì)給員工一種積極的力量。關(guān)鍵時(shí)刻上得去，是指在工作需要的時(shí)候，管理者能走在員工的前邊，有主見，妥善地解決問題，這即說明管理者的能力。這兩方面都是管理者管理到位很重要的因素。假設(shè)你想要更成功的話，請(qǐng)你從現(xiàn)在開始，百分之百地對(duì)自己負(fù)責(zé)。（1）承擔(dān)責(zé)任是獲得尊敬的惟一辦法史蒂文·布朗認(rèn)為：“管理者如果想發(fā)揮管理效能，各個(gè)就得勇于承擔(dān)責(zé)任?！倍鹏旈T任美國(guó)總統(tǒng)后，便在自己的辦公室掛了一條醒目的條幅：“扯皮到此為止?！泵恳晃还芾碚叨紤?yīng)該效法杜魯門總統(tǒng)的格言。假若你對(duì)所在單位的工作成績(jī)和效益不滿意，請(qǐng)不要怪罪通貨膨脹，請(qǐng)嚴(yán)格謹(jǐn)慎地檢討你采用的管理方式。美國(guó)企業(yè)管理協(xié)會(huì)分析了1812名成功的企業(yè)家，將其基本素質(zhì)歸納為以身作則、能聽取各種意見、能進(jìn)行正確的自我批評(píng)等19個(gè)方面。兵書也說“最好的防御是進(jìn)攻”。工作中出了差錯(cuò)，不論是自己直接參加的還是下屬做的，應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，這是取得信任和尊敬的惟一辦法。責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人，如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任的。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任來。因此，要使員工承擔(dān)起責(zé)任和有所成就，必須由實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的人員同其上級(jí)一起為每一項(xiàng)工作制定目標(biāo)；此外，確保自己的目標(biāo)與整個(gè)團(tuán)體的目標(biāo)一致，也是所有成員的責(zé)任；還必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。一般人失敗的原因便是不愿意對(duì)自己負(fù)責(zé)，總是找借口，總是認(rèn)為是因?yàn)閯e人的原因使自己無法成功。你可以仔細(xì)觀察，這些失敗者似乎天天都在抱怨。例如，公司培訓(xùn)得不夠多；廣告效果不好；產(chǎn)品的種類不夠豐富；顏色不夠多樣。但事實(shí)上，抱怨對(duì)自己并沒有任何的好處。還有些人擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)，日久便養(yǎng)成了官僚作風(fēng)，變得遇事變得謹(jǐn)小慎微，這樣也會(huì)失去下屬的尊敬。拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的表現(xiàn)許多管理者拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：①指責(zé)、批評(píng)下屬，讓下屬難堪公開地把自己與下屬相比進(jìn)而指責(zé)下屬能力太差是不明智的。對(duì)此，文雅的說法是：你比他能力強(qiáng)是不需要說明和論證的；通俗的說法是：他要是比你強(qiáng)他就坐在你的位置上了。當(dāng)著一個(gè)下屬的面批評(píng)另一個(gè)下屬是最嚴(yán)重的失誤。拿兩個(gè)人做比較的結(jié)果是：評(píng)價(jià)差的員工會(huì)因此失去自信心，甚至以后做不好工作也對(duì)自己的無能沒有負(fù)擔(dān)感，因?yàn)槟阋呀?jīng)無數(shù)次地確認(rèn)了他的無能。評(píng)價(jià)好的員工也會(huì)因用同事的犧牲換取了自己的好評(píng)而內(nèi)心不安，甚至?xí)兄孪聦俚募w排斥，因此，他會(huì)有意無意地放松自己，以爭(zhēng)取與同事重新站回一排。忠告：當(dāng)你已經(jīng)連續(xù)三次讓下屬難堪而你內(nèi)心感到快意時(shí)，你就要注意反省了：這很可能是你自己內(nèi)心不安定的表現(xiàn)，就像小孩子為引起全家注意而故意淘氣一樣。②以“忙碌”為借口如果你經(jīng)常向下屬抱怨自己有多忙，那就錯(cuò)了。下屬會(huì)認(rèn)為，你要是真忙的話，那么對(duì)下屬抱怨的時(shí)間都不該有。下屬的想法是：你現(xiàn)在干的所有工作都是你的精力所能承擔(dān)得了的。正確的作法是：把工作都合理地分配出去。③事必躬親，對(duì)下屬不信任如果你對(duì)下屬的能力經(jīng)常懷疑，那你就想辦法換掉他。否則你事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工作的話，下屬會(huì)因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照你的“正確指示”去工作，而保留自己的常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚至靈感，進(jìn)而形成下屬不是放開手腳去做，而是一邊猜測(cè)你的意圖一邊做。你用挑剔的眼光去觀察，下屬的缺點(diǎn)很容易暴露出來，你就會(huì)加重不信任，加重監(jiān)督。下屬也在摸索中成長(zhǎng)，只要他還沒有放棄，你就該給他寬松的環(huán)境。④不能正確面對(duì)失敗每個(gè)人都有失敗的經(jīng)歷。如果你遇到失敗，要第一個(gè)從陰影中擺脫出來。如果你遲遲不能自拔，因此對(duì)下屬發(fā)泄，那就會(huì)完全失掉下屬的向心力，要知道，他們失敗后的痛苦是和你一樣沉重的。案例艾柯卡曾任職世界汽車行業(yè)的領(lǐng)頭羊--福特公司。由于其卓越的經(jīng)營(yíng)才能，自己的地位節(jié)節(jié)高升，直至坐到福特公司的總裁。然而，就在他的事業(yè)如日中天的時(shí)候，福特公司的老板--福特二世卻出人意料地解除了艾柯卡的職務(wù)，原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)榘驴ㄔ诟Ｌ毓镜穆曂偷匚灰呀?jīng)超越了福特二世，所以他擔(dān)心自己的公司有朝一日會(huì)改姓為“艾柯卡”。此時(shí)的艾柯卡可謂是步入了人生的低谷，他坐在不足十平米的小辦公室里思緒良久，終于毅然而果斷地下了決心：離開福特公司。在離開福特公司之后，有很多家世界著名企業(yè)的頭目都曾拜訪過他，希望他能重新出山，但被艾柯卡婉言謝絕了。因?yàn)樗闹杏辛艘粋€(gè)目標(biāo)，那就是“從哪里跌倒的，就要從哪里爬起來！”他最終選擇了美國(guó)第三大汽車公司--克萊斯勒公司，這不僅因?yàn)榭巳R斯勒公司的老板曾經(jīng)“三顧茅廬”，更重要的原因是此時(shí)的克萊斯勒已是千瘡百孔，瀕臨倒閉。他要向福特二世和所有人證明：我艾柯卡不是一個(gè)失敗者！入主克萊斯勒之后的艾柯卡，進(jìn)行了大刀闊斧的整頓和改革，終于帶領(lǐng)克萊斯走出了破產(chǎn)的邊緣。艾柯卡拯救克萊斯勒已經(jīng)成為一個(gè)著名的商業(yè)案例。點(diǎn)評(píng)：決定成功與否的關(guān)鍵因素是一個(gè)人如何對(duì)待失敗。任何希望成功的人必須有永不言敗的決心，并找到戰(zhàn)勝失敗、繼續(xù)前進(jìn)的法寶。⑤“努力地表現(xiàn)”與“不停地辯解”總是有兩種人，一種人習(xí)慣于“努力地表現(xiàn)”，而另一種人習(xí)慣于“不停地辯解”?！安煌５剞q解”可以說是一種惡習(xí)，但是擁有這種習(xí)慣的卻大有人在。是否你也有一點(diǎn)點(diǎn)這樣的毛??？找一個(gè)人當(dāng)替罪羊，拉一個(gè)人當(dāng)擋箭牌。如果你經(jīng)常這樣做的話，試想一下會(huì)給人留下什么樣的印象？案例總經(jīng)理與董事長(zhǎng)的對(duì)話片斷。片斷一：董事長(zhǎng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑?？偨?jīng)理：對(duì)不起董事長(zhǎng)，這是我的錯(cuò)，我馬上召集有關(guān)人員調(diào)整銷售策略。董事長(zhǎng)：西班牙瓦布貝爾家具最近銷量不好，怎么回事兒？總經(jīng)理：這也是我失查，我盡快找出解決方案。董事長(zhǎng)：還有余總經(jīng)理你注意一下，那個(gè)正副廠長(zhǎng)聽說最近鬧情緒，大不想干?？偨?jīng)理：……片斷二：董事長(zhǎng)：余總經(jīng)理，你注意一下，我們的鋼鐵銷量最近正在下滑?？偨?jīng)理：董事長(zhǎng)，這是因?yàn)轫n國(guó)釜山鋼鐵最近一直在美國(guó)不停地殺價(jià)，我也沒有辦法呀。董事長(zhǎng)：西班牙瓦布貝爾家具最近銷量不好，怎么回事兒？總經(jīng)理：我以前提醒過您不要進(jìn)口西班牙大理石的家具。董事長(zhǎng)：還有余總經(jīng)理你注意一下，那個(gè)正副廠長(zhǎng)聽說最近鬧情緒，大不想干?？偨?jīng)理：我聽說那個(gè)家伙在外面“包二奶”……點(diǎn)評(píng)：無疑，不在上級(jí)面前過多地談自己的下屬，不拿客觀事實(shí)當(dāng)擋箭牌，盡可能的“努力表現(xiàn)”是一個(gè)成功的管理者必備的職業(yè)操守。忠告：“我以為”也是一個(gè)辯解口頭語，很多人犯錯(cuò)誤以后經(jīng)常會(huì)用這三個(gè)字為自己辯解。少講“我以為”，努力地表現(xiàn)。當(dāng)錯(cuò)誤出現(xiàn)時(shí)，及時(shí)承認(rèn)錯(cuò)誤，少相互推卸責(zé)任，少追究是誰的錯(cuò)，努力解決問題，會(huì)大大提高企業(yè)的工作效率。（3）如何接受他人的批評(píng)：培養(yǎng)勇于承擔(dān)責(zé)任的精神案例小孩兒不小心撞到桌子上，大哭。中國(guó)媽媽和日本媽媽對(duì)這件事情的態(tài)度是不同的。中國(guó)媽媽往往第一個(gè)動(dòng)作是打桌子，當(dāng)然這是我們哄小孩兒的一種方法，可是無形之中告訴孩子，責(zé)任在別人。日本媽媽把孩子帶到旁邊說：“來，再走一次。一個(gè)人跑步會(huì)撞到桌子有三個(gè)原因，第一個(gè)是他跑步的速度太快，剎車不及，第二個(gè)是他的眼睛一直看著地沒有注意前方，第三個(gè)是心里面不知道在想什么，你是哪一種呢？”點(diǎn)評(píng)：從上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意對(duì)孩子責(zé)任心的培養(yǎng)，桌子是沒有生命的，不能把撞到桌子的責(zé)任歸咎到桌子上面，推卸責(zé)任是不可取的?！秾O子·地形篇》中說：“進(jìn)不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，國(guó)之寶也?！边@表明，將帥價(jià)值觀的核心是對(duì)事業(yè)的獻(xiàn)身精神和責(zé)任感。進(jìn)退不以名利為衡量標(biāo)準(zhǔn)；承擔(dān)責(zé)任無論功罪；視保全民眾和士卒為己任；自身的利益服從國(guó)家的利益。只有一心為公，不為謀私，視事業(yè)如生命的將帥才能擔(dān)當(dāng)大任，成就大業(yè)。作為合格的管理者，必須能調(diào)整自己，必須能夠面向問題，提供解決方案，對(duì)最后結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，因此，應(yīng)在工作中不斷培養(yǎng)為事情結(jié)果負(fù)責(zé)的精神。金無足赤，人無完人。任何人都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候。作為管理者有時(shí)也要接受別人的批評(píng)，甚至是下屬的批評(píng)。面對(duì)批評(píng)，管理者以一種怎樣的態(tài)度去對(duì)待，這體現(xiàn)著管理者的管理風(fēng)格和管理素質(zhì)。①不要猜測(cè)對(duì)方批評(píng)的目的管理者在接受批評(píng)時(shí)，不應(yīng)該枉加猜測(cè)對(duì)方批評(píng)的目的。如果對(duì)方有理有據(jù)，對(duì)方的批評(píng)就應(yīng)該是正確的。管理者應(yīng)該將注意力放在對(duì)方批評(píng)的內(nèi)容上，而不要去懷疑對(duì)方批評(píng)的目的。如果管理者讓對(duì)方體察到了這些事情，對(duì)方可能不再會(huì)對(duì)管理者進(jìn)行批評(píng)。久而久之，管理者的身邊只有那些唯唯諾諾的下屬，當(dāng)管理者出現(xiàn)問題時(shí)，也不會(huì)有人站出來提醒你。這種結(jié)果往往是很悲慘的。②不要急于表達(dá)自己的反對(duì)意見有些管理者性情比較暴躁，或者不太喜歡聽別人的意見。這時(shí)如果有人向他們提出批評(píng)，他們的第一個(gè)反應(yīng)就是去反駁。當(dāng)即反駁并不能使問題得到解決，相反的，可能還會(huì)使矛盾激化。當(dāng)對(duì)方提出批評(píng)意見時(shí)，管理者應(yīng)該認(rèn)真地傾聽，即便有些觀點(diǎn)自己并不贊同，也應(yīng)該讓批評(píng)者講完自己的道理。另外，管理者應(yīng)該很坦誠(chéng)地面對(duì)批評(píng)者，表現(xiàn)出很愿意接受批評(píng)者的態(tài)度。③讓對(duì)方說明批評(píng)的理由有些人在進(jìn)行批評(píng)時(shí)，喜歡將自己的意見概括起來，雖然說了一大堆，但很難讓人明白他具體在批評(píng)什么。如果碰見這樣的批評(píng)者，管理者應(yīng)該客氣的讓他講明批評(píng)的理由，最好能講出具體的事件。這樣做可以使管理者更加清楚地明白自己在哪些方面還存在問題和不足。另外，還可以讓無中生有的批評(píng)者知難而退。④承認(rèn)批評(píng)的可能性，但不下結(jié)論有時(shí)管理者對(duì)批評(píng)者所批評(píng)的事情可能還不是很了解，在這種情況下，不論承認(rèn)錯(cuò)誤，還是不承認(rèn)錯(cuò)誤都會(huì)使自己被動(dòng)。最穩(wěn)妥的辦法是現(xiàn)承認(rèn)批評(píng)者的批評(píng)有一定的可能性和合理性，并且表示對(duì)批評(píng)者的觀點(diǎn)能夠理解。但不應(yīng)該就批評(píng)本身下結(jié)論。在此之后，管理者應(yīng)該認(rèn)真了解事情的當(dāng)時(shí)情況，并進(jìn)行認(rèn)真地分析。最終對(duì)批評(píng)者的批評(píng)做出客觀的評(píng)價(jià)。自檢：“拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任”有哪些表現(xiàn)，在今后的工作中你將如何避免此類的錯(cuò)誤？__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（4）高層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任①建立愿景與共識(shí)心理學(xué)大師馬斯洛曾說：“杰出團(tuán)隊(duì)的顯著特征，便是擁有共同的愿景與目的”，學(xué)習(xí)型組織中的第三項(xiàng)修煉便是建立共同愿景，唯有高層主管擁有組織的整體掌控權(quán)，因此組織中的舵手必須尋找未來的航向，并促進(jìn)大家的共識(shí)。②制定戰(zhàn)略與組織毛主席說過“戰(zhàn)略決定一切”，孫子兵法說“上兵伐謀”，二者都是表達(dá)戰(zhàn)略的重要性，如何在競(jìng)爭(zhēng)中，將組織有限的資源調(diào)整成為具有獲勝的形態(tài)，并且布置合理的組織去實(shí)現(xiàn)這種想法，便是高層領(lǐng)導(dǎo)者極為重要的任務(wù)。③資源匯集與分配組織必需擁有相關(guān)的資源方能發(fā)揮效能，高層主管必須站在整體企業(yè)的高度，從宏觀的角度去匯集資源，并依照戰(zhàn)略分配資源，使其發(fā)揮綜合的最大效果。④創(chuàng)建文化與維持文化是組織的靈魂，也是看不見摸不著，但卻時(shí)時(shí)刻刻影響組織運(yùn)作的力量，文化是價(jià)值觀、行為、習(xí)慣、風(fēng)俗、典禮、儀式的綜合體，也是所有人員的內(nèi)在規(guī)范，合理強(qiáng)勁的企業(yè)文化可以帶來企業(yè)的生命力與內(nèi)聚力，可以使組織遵循較佳的路徑行走，也是企業(yè)的無形地圖。以上這些任務(wù)有幾個(gè)共同點(diǎn)，一是較為抽象，不易簡(jiǎn)單的處理；二是不具緊急性，平時(shí)不會(huì)造成壓迫力，因此可能拖延再三；三是短時(shí)間難以評(píng)論成敗，因此檢測(cè)較為困難。所以要分辨一位高層主管是否稱職，也是較為困難的，但是其成敗對(duì)組織的影響確是巨大的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的，所以組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有兢兢業(yè)業(yè)，如臨深淵，如履薄冰的精神，并抱持高度的警覺性與危機(jī)意識(shí)，絕對(duì)不能大意，更不能驕傲。（5）中層主管的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任①建立程序與標(biāo)準(zhǔn)無規(guī)矩不能成方圓，組織要能有效運(yùn)作，中層主管必須建立必要的標(biāo)準(zhǔn)與程序，并將這些規(guī)范移植到組織中，成為組織的智能與習(xí)慣，使下屬樂于遵從，并能產(chǎn)生更高的效能。②設(shè)定目標(biāo)與計(jì)劃依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成為部門具體的工作目標(biāo)，并依此制定執(zhí)行的方案，并將任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)娜?，在合理的預(yù)算與時(shí)間內(nèi)，達(dá)成組織的目標(biāo)。③激勵(lì)士氣人是情感的動(dòng)物，心理上認(rèn)同與喜歡的事情，做起來自然愉快順暢，士氣的提高與下屬的價(jià)值觀、喜好、情緒、人格特質(zhì)有關(guān)，如何提高下屬的意愿，調(diào)動(dòng)積極性，是每個(gè)主管極為重要的任務(wù)。④培育下屬當(dāng)下屬的能力不足，便會(huì)造成交代給他的任務(wù)，無法有效的完成，所以除了提高意愿外，還要培育下屬，使其能力能滿足任務(wù)的需求，而當(dāng)前的環(huán)境變化快速，技能也需要跟著改變，所以培育下屬便成為持續(xù)性的活動(dòng)，學(xué)習(xí)型組織與終身學(xué)習(xí)的觀念，是現(xiàn)代化組織必然的趨勢(shì)。中層主管的任務(wù)特色，便是將抽象的目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的行動(dòng)，將高層主管所期望的目的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭晒芾淼幕顒?dòng)，并促使團(tuán)隊(duì)的成員，既有意愿也有能力去實(shí)現(xiàn)。因此中層主管要有效領(lǐng)導(dǎo)，需要清晰的思維，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃，豐富的創(chuàng)意，與貫徹執(zhí)行的毅力，以及圓融的人際關(guān)系。2不能做教練式的引導(dǎo)在我們的觀念中常常把啟發(fā)工作人員看成是人力資源部門的事，其實(shí)作為企業(yè)的管理者，應(yīng)該負(fù)起啟發(fā)下屬員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的職責(zé)。也許公司的培訓(xùn)部門可以利用一些工具為員工進(jìn)行培訓(xùn)，或者為他們提供一些學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，但是大多數(shù)的知識(shí)需要員工在平時(shí)工作中不間斷的學(xué)習(xí)獲取，所以啟發(fā)和引導(dǎo)員工也是一名管理者的重要職責(zé)。21世紀(jì)的管理者必須是一個(gè)溝通大師。管理者創(chuàng)造一個(gè)共同理想，并通過有效的溝通使組織成員達(dá)成共識(shí)，形成組織的愿景。21世紀(jì)的管理者還必須是一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。明日的管理者既是團(tuán)隊(duì)的成員，又是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。明日的管理者必須負(fù)責(zé)選拔合格而且有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)成員，并進(jìn)行有效的系統(tǒng)培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)各種激勵(lì)措施來激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新性，提高其對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的投入度。（1）對(duì)員工應(yīng)進(jìn)行教練式的引導(dǎo)管理者終日忙于計(jì)劃、組織、指揮和控制的日子已一去不復(fù)返了。當(dāng)代管理者面臨著一個(gè)新時(shí)代的來臨。他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。如今的管理者必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊。他們必須對(duì)員工加以培訓(xùn)，讓員工人盡其才。他們必須促使員工提高工作業(yè)績(jī)。與此同時(shí)，管理者還必須創(chuàng)造合適的工作環(huán)境，為自己?jiǎn)T工的個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)。管理者必須重視對(duì)有貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。學(xué)會(huì)擔(dān)當(dāng)足球教練的角色，學(xué)會(huì)教練式的引導(dǎo)。什么叫做企業(yè)教練呢？就像一個(gè)足球?qū)W校的幾個(gè)部分，由幾個(gè)教練分別負(fù)責(zé)，有的教練專門訓(xùn)練守門員、有的教練專門訓(xùn)練前鋒、有的教練專門訓(xùn)練后衛(wèi)。當(dāng)球隊(duì)要比賽的時(shí)候，由主教練選拔各個(gè)小組中合適的人來參加比賽，這個(gè)時(shí)候教練是沒有辦法代替球員出賽的。如果這個(gè)時(shí)候球員不合格，教練要受到指責(zé)。如果在比賽的過程在中，球員的表現(xiàn)失誤，主要責(zé)任在主教練和球員。歸納一下就是球員的成敗，在訓(xùn)練和選拔的時(shí)候，主要責(zé)任在訓(xùn)練的教練；在比賽的時(shí)候，則主要責(zé)任在主教練。員工就是隊(duì)員。制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，觀察他們?cè)趫?chǎng)上的表現(xiàn)，及時(shí)糾正，才可能在比賽中勝出，這是最重要的。在自由開放的企業(yè)氛圍里，企業(yè)管理者充當(dāng)?shù)慕巧珣?yīng)當(dāng)是教練的角色。教練工作不僅是訓(xùn)練，而且是輔導(dǎo)、參謀、揭露矛盾、教育。訓(xùn)練工作要求管理者具備傾聽的能力以及表達(dá)真實(shí)的贊賞、感謝的能力。通常在“首次”做某事之前或之后要進(jìn)行特殊的鼓勵(lì)時(shí)，或在糾正錯(cuò)誤時(shí)，需要進(jìn)行訓(xùn)練工作。輔導(dǎo)就是幫助能力出眾的人體現(xiàn)出自己的能力的工作。參謀就是當(dāng)發(fā)生問題、工作受到影響時(shí)，給予員工建設(shè)性意見、支持和鼓勵(lì)，并進(jìn)行雙向的討論。揭露矛盾就是把工作中存在的問題、員工的重大工作失誤正面地公布出來，由眾人一起來解決問題，糾正錯(cuò)誤。教育也就是我們一般所說的培訓(xùn)。忠告：企業(yè)的管理者要作為一個(gè)教練，來引導(dǎo)員工的發(fā)展，不斷通過各種訓(xùn)練，來促使員工成長(zhǎng)。除非萬不得已，不要插手員工的工作，他自己會(huì)解決問題?？傊?，管理者必須停止做經(jīng)理，開始做員工的教練以提高員工的責(zé)任感和生產(chǎn)力。（2）如何進(jìn)行業(yè)績(jī)輔導(dǎo)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)要求你通過建立良好關(guān)系和令人鼓舞的面對(duì)面交流來密切和員工的關(guān)系。它要求你不停地轉(zhuǎn)換角色，迫使你積極參與員工的工作，而不做消極的旁觀者。業(yè)績(jī)輔導(dǎo)更多地依靠良好的提問、傾聽和協(xié)調(diào)技巧，而不在分派任務(wù)、控制結(jié)果。在同員工交流的過程中，管理者將扮演以下4種角色之一：培訓(xùn)、職業(yè)輔導(dǎo)、直面問題、做導(dǎo)師。每種角色結(jié)果不同。①培訓(xùn)這種角色要求你扮演一對(duì)一的教師。你有責(zé)任就最終會(huì)影響員工成長(zhǎng)的問題與他們共享信息。所有業(yè)績(jī)都是通過人取得的，所以你必須對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)。不要把公司的培訓(xùn)交給外來人，因?yàn)樗麄儾粚?duì)員工的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。②職業(yè)輔導(dǎo)作為職業(yè)教練，你需要得到幫助以引導(dǎo)員工相當(dāng)深入地就其現(xiàn)在和將來的職業(yè)發(fā)展道路探索其興趣和能力所在。你得幫助員工考慮替代方案、決策有關(guān)職業(yè)發(fā)展問題。你還需要讓所在企業(yè)組織了解員工的職業(yè)發(fā)展觀，以便使企業(yè)做出相應(yīng)的計(jì)劃安排。③直面問題要提高業(yè)績(jī)，必需要直面問題。首先，你得要求員工改進(jìn)業(yè)績(jī)。換句話說，你需要員工在成功的基礎(chǔ)上做得更好。其次，你需要令員工由差勁的業(yè)績(jī)提升到滿意的業(yè)績(jī)。直接指出員工業(yè)績(jī)欠佳無異于訓(xùn)斥他們。因此，你必須學(xué)會(huì)不帶批評(píng)地告訴員工需要改進(jìn)業(yè)績(jī)。④做導(dǎo)師做導(dǎo)師的主要目的是促進(jìn)員工職業(yè)生涯取得進(jìn)一步成功。作為導(dǎo)師，你得指導(dǎo)員工解開企業(yè)組織中的種種難解之"謎"。你要引導(dǎo)員工度過企業(yè)組織中的種種危機(jī)，幫助他們培養(yǎng)處世能力。做導(dǎo)師與做職業(yè)輔導(dǎo)有所不同。導(dǎo)師需要源源不斷地就企業(yè)組織的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)觀為員工提供信息和見識(shí)。他們教導(dǎo)員工如何在企業(yè)組織內(nèi)發(fā)揮作用。此外，在員工遇到個(gè)人危機(jī)時(shí)，他們還要充當(dāng)他們的知己。⑤培養(yǎng)員工的自尊心業(yè)績(jī)輔導(dǎo)流程建立在你和員工間的同事關(guān)系之上。這種關(guān)系最終將增強(qiáng)他們的自尊心。培養(yǎng)自尊是業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的結(jié)果。它來自于員工需要提高自己業(yè)績(jī)水平和解難技巧的自我意識(shí)之上。培養(yǎng)自尊對(duì)你和員工同樣有益，因?yàn)樗兄诋a(chǎn)生一種協(xié)同關(guān)系。⑥獎(jiǎng)勵(lì)樹立責(zé)任感和取得成果作為業(yè)績(jī)教練，你必須取得企業(yè)所需要的成果。但單靠你一個(gè)人完成不了，必須通過他人來完成任務(wù)。你必須通過激勵(lì)戰(zhàn)略設(shè)法提高員工的責(zé)任感，直言你對(duì)員工的期望。這包括告訴他們你想得到的結(jié)果、質(zhì)量水平及完成時(shí)間。⑥獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀業(yè)績(jī)員工這有助于讓員工認(rèn)識(shí)到準(zhǔn)時(shí)出成果和達(dá)到質(zhì)量要求的重要性。他們也必須認(rèn)識(shí)到自己的努力對(duì)最后成果有何影響。接著，告訴員工他們究竟干得如何。他們需要及時(shí)、不斷的信息反饋才能沿著正確的方向前進(jìn)。最后，你必須獎(jiǎng)賞業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工。你必須明確地表示，創(chuàng)造良好的工作成果與對(duì)他們工作的表彰是相輔相成的。改進(jìn)業(yè)績(jī)是個(gè)復(fù)雜而艱難的過程。建立策略，給員工最恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞是你不可推卸的責(zé)任。請(qǐng)記住，重獎(jiǎng)之下必有勇夫。這一簡(jiǎn)明的哲理對(duì)提高員工業(yè)績(jī)、取得你所期待的成果具有神奇的效果?？傊?，作為企業(yè)的管理者要注意運(yùn)用情景管理的辦法，針對(duì)不同的員工、不同的事情，采取不同的管理辦法。有的時(shí)候這樣的員工是最好對(duì)付的，俗話說：倔毛驢，順毛捋?；镜某霭l(fā)點(diǎn)是：要充分地尊重自己的員工，把他們都當(dāng)做各個(gè)方面的專家。只有員工受到尊重了，才會(huì)在自主和自愿下面自發(fā)地工作，才會(huì)發(fā)揚(yáng)主人翁精神。管理者要做到：有所為，有所不為。有的時(shí)候管得太多，知道得太多反而出亂子，“無為而治”的效果可能更好。自檢：針對(duì)上面提到的“教練式”管理，您有何見解？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際案例說明。3在公司的內(nèi)部形成對(duì)立在公司內(nèi)部容易形成對(duì)立，或者形成派系。有時(shí)在我們沒有在意之間，潛意識(shí)里這種意識(shí)已經(jīng)形成了，這也是管理者常見的一種錯(cuò)誤。（1）團(tuán)隊(duì)精神的重要性對(duì)企業(yè)來說，團(tuán)結(jié)有助于提升企業(yè)的工作效率，形成良好的企業(yè)文化，企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)也就是我們常說的凝聚力與團(tuán)隊(duì)精神，這是一種能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大力量。民族團(tuán)結(jié)有助于國(guó)家的安定，人民生活的幸福，這也是民族自尊心和自豪感的來源。對(duì)企業(yè)來說，要對(duì)員工進(jìn)行“以人為本”理念的團(tuán)隊(duì)管理。團(tuán)隊(duì)管理有如下優(yōu)勢(shì)：有利于發(fā)揮員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；有利于提高企業(yè)人力資源的使用效率；有利于提升企業(yè)管理者的綜合管理素質(zhì)；有利于提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的效率；有利于全面提高員工的凝聚力；管理技巧靈活多變，有利于企業(yè)的活力。英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志對(duì)全球180位領(lǐng)袖人物所作的調(diào)查顯示，65％的人認(rèn)為2000年后，企業(yè)將以團(tuán)隊(duì)式的領(lǐng)導(dǎo)為主流。當(dāng)不久以前，幾乎所有公司都還是由“老板”或“頭兒”來管理的，而現(xiàn)在，大多數(shù)大中型企業(yè)和幾乎所有的社會(huì)公共機(jī)構(gòu)都是由小型管理團(tuán)隊(duì)管理的。大公司是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)物，由高層管理人員組成的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)家的團(tuán)隊(duì)精神主要表現(xiàn)在：一是在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的共同遠(yuǎn)景，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力，塑造團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)合作觀念，要帶頭合作而不是熱中于競(jìng)爭(zhēng)。二是改變工作方式，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的角色，對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)或支持，為團(tuán)隊(duì)成員提供創(chuàng)造業(yè)績(jī)的機(jī)會(huì)。（2）激活團(tuán)隊(duì)的情緒和氣氛經(jīng)理人不能靠命令或者哥們義氣讓人做事。相反，依賴影響、理解和一套微妙的技巧是學(xué)會(huì)與人工作的最佳方法之一。伡し⒅芪松砩系*"E"元素"E"元素是所有那些激發(fā)精力（energy）、興奮（excitement）、熱情（enthusiasm）、努力（effort）、活力（effervescence），甚至是開支（expenditure）的東西。如果不叫懶散的話，我們把人們未能把"E"元素注進(jìn)工作與生活的情況看成是缺乏紀(jì)律。當(dāng)這種情形發(fā)生的時(shí)候，我們自然的傾向是呼喚他們品質(zhì)中好的一面。不必著意尋找，我們都能知道生活中有時(shí)時(shí)間匆匆飛逝如電，有時(shí)連吃飯甚至睡覺的時(shí)間都沒有，有時(shí)精力充沛，血脈中充滿腎上腺素。我們也知道，生活中也有這樣的時(shí)候--連抬眼皮的力氣都沒有，更不用說起床了。那么是什么帶來"E"元素的呢？或者說如果你是一個(gè)經(jīng)理人，你如何讓這些"E"的力量影響別人呢？或許是錢？實(shí)際上并非如此。錢作為"E"元素的激發(fā)物是有欺騙性的。真正重要的是錢的使用目的，而并非錢本身。當(dāng)錢用于基本的生活需要時(shí)，他就會(huì)激發(fā)人一定程度的努力。但不會(huì)更多，除了絕對(duì)必須的東西，理性的人是不會(huì)做更多的努力去保證那筆錢的。在過去的多年里，很多不同的調(diào)查都詢問過人們他們最想從工作中獲得的東西是什么，換句話說，就是什么東西最能激發(fā)他們身上的"E"元素。不論被問的人處于什么地位和什么年齡，答案都是相當(dāng)一致的。典型的答案如：個(gè)人自由；同事的尊重；學(xué)習(xí)新的東西；挑戰(zhàn)；完成某個(gè)項(xiàng)目；幫助別人。接受調(diào)查的人把錢放在第24位。這似乎表明，工作的目的除了錢以外還有別的東西。了解了這一點(diǎn)，我們就會(huì)知道如何激發(fā)周圍人身上的"E"元素了。學(xué)者們會(huì)愚蠢到為從不付費(fèi)的雜志撰寫文章，而自己卻一無所獲嗎？博士們會(huì)瘋到滿世界趕場(chǎng)為各類會(huì)議演講，自己卻一無所求嗎？絕對(duì)不會(huì)。他們這樣做是為了提高自己的聲名，提升他們?cè)谕轮械牡匚?，甚至可能是為了滿足自我主義。付錢并不是必須的，因?yàn)殄X并不能買到他們想要的東西--成就感，并讓我們與眾不同。IBM公司創(chuàng)始人TomWatson總是及時(shí)認(rèn)可每個(gè)成績(jī)。例如，給完成一筆很棒的業(yè)務(wù)或者貢獻(xiàn)出新思想的員工當(dāng)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)500美元。有一天，這樣的故事就發(fā)生了，一個(gè)年輕人走進(jìn)他的辦公室，告訴他一個(gè)了不起的成績(jī)，高興之余，沃特森遍尋衣袋和辦公桌的抽屜，希望能找到什么能馬上作為獎(jiǎng)品的東西，結(jié)果他只能找到一只香蕉。他就把這只香蕉給了小伙子。年輕人恭敬地接受了獎(jiǎng)品。從那時(shí)起，香蕉在IBM公司就成了成績(jī)的象征。我們每個(gè)人心底都有一份清單，上面羅列著我們希望從生活中獲得的東西。我們當(dāng)然需要生活必需品、食物、住所和舒適感，但我們也需要出人頭地和星光耀眼的機(jī)會(huì)。我們還需要友誼和他人的尊重，做有用并值得去做的事情的機(jī)會(huì)，而且最重要的是，我們需要做真實(shí)的自己的機(jī)會(huì)，去發(fā)現(xiàn)我們所有的潛力。如果任務(wù)與清單所列一致的話，這份清單上的項(xiàng)目越多，我們渾身就會(huì)散發(fā)出越多的"E"元素。人們對(duì)做事的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的需要，遠(yuǎn)甚于對(duì)就業(yè)保障的需要。最好的員工就象最好的教師、最好的護(hù)士等一樣，喜歡他們的努力被人注意。他們希望作為一個(gè)個(gè)體被認(rèn)可，希望他們的思想被人傾聽，希望被賦予責(zé)任，希望成功時(shí)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。他們當(dāng)然也需要生活基本所需得到保障，沒有人在為回家的巴士費(fèi)擔(dān)心時(shí)，才能集中精力于工作上。這種基本保障當(dāng)然有助于你對(duì)所做的事情保持信心，因?yàn)槟菢幽憔筒粌H只是一個(gè)薪水的奴隸，但僅有這種保障是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。自檢：結(jié)合自己的實(shí)際工作，談?wù)勅绾螤I(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。4忘了利潤(rùn)——企業(yè)的命脈企業(yè)是依據(jù)市場(chǎng)的意圖而存在的，它的目的是創(chuàng)造顧客、最終創(chuàng)造利潤(rùn)。（1）利潤(rùn)是企業(yè)的命脈我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)正從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)慢慢地向開放的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，在這樣一個(gè)過渡和調(diào)節(jié)期內(nèi)，需要我們?cè)谒枷肷媳M早地建立起市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的概念，使企業(yè)真正適應(yīng)市場(chǎng)的需要。檢驗(yàn)企業(yè)是否符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤(rùn)?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)有些企業(yè)喜歡把“做大”當(dāng)成目標(biāo)，喜歡當(dāng)?shù)谝?，如市?chǎng)占有率第一、產(chǎn)銷量第一等。也有些企業(yè)稍微在同行業(yè)中占有一定位置時(shí)，又實(shí)行多元化（指不相關(guān)聯(lián)行業(yè)的多元化），要把攤子鋪大，要做成大集團(tuán)公司，其實(shí)“大”只是一個(gè)結(jié)果，并不一定在規(guī)模上能取得優(yōu)勢(shì)。如在1979年對(duì)中國(guó)投資的泰國(guó)正大集團(tuán)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在中國(guó)投資的農(nóng)牧業(yè)獲得長(zhǎng)足發(fā)展后，從90年代初又先后投資房地產(chǎn)、摩托車、啤酒等行業(yè)，但效益卻不盡人意，逐年下滑，有的行業(yè)已告虧損。直到1998年初，正大集團(tuán)才表明放棄多元化，又回歸其最初投資的農(nóng)牧主業(yè)。同是在90年代初，萬科企業(yè)股份有限公司卻在“瘦身”，將與主要產(chǎn)業(yè)無關(guān)的企業(yè)全部出售。萬科由多種經(jīng)營(yíng)選擇了房地產(chǎn)，又由房地產(chǎn)選擇了住宅，住宅又選擇了中檔以上的住宅，中檔以上的住宅又選擇了城郊結(jié)合的住宅。通過“減法”，萬科做強(qiáng)了。因此，對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，重要的不是它涉及行業(yè)的多寡，而是其競(jìng)爭(zhēng)力，最重要的是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力泛指一個(gè)企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的綜合能力（包括市場(chǎng)拓展力、產(chǎn)品創(chuàng)新力等）。而核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在同行業(yè)中所具有專業(yè)性最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的企業(yè)往往很“專一”，不一定是大企業(yè)，而是最有希望、效率高、適應(yīng)市場(chǎng)快的企業(yè)，其最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤(rùn)。美國(guó)財(cái)星顧問集團(tuán)的總裁史蒂文·布朗在總結(jié)了自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，十分精辟地指出了忘卻利潤(rùn)的重要性是企業(yè)管理者常犯的八種管理錯(cuò)誤之一。企業(yè)的每一位管理者都應(yīng)該竭力防止利潤(rùn)的下跌。管理者只有不斷地提醒職員注意他的個(gè)人活動(dòng)與公司的因果關(guān)系，才能確保利潤(rùn)不致下降。案例：佳能公司重新定位，利潤(rùn)為先當(dāng)你經(jīng)過佳能公司總部時(shí)，你可能又認(rèn)為回到了20世紀(jì)80年代后期日本一派繁榮的年代。你會(huì)發(fā)現(xiàn)大廳里總是擠滿了一撥又一撥。同時(shí)，與其他日本公司不同的是，佳能公司的員工對(duì)未來充滿了信心。而這一切得益于公司CEO御手洗強(qiáng)有力的改革措施。從圖表中我們可以看到從97到99年，它的利潤(rùn)始終在下滑，新的CEO御手洗任職后對(duì)佳能公司進(jìn)行重新定位，以為利潤(rùn)為先，也就是除了對(duì)市場(chǎng)份額和指標(biāo)重視以外，更加重視了稅后凈利潤(rùn)。于是從99年到2001年，利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)。這都得益于御洗手“中西合璧”的管理哲學(xué)，帶來佳能高效發(fā)展的新面貌。御洗手對(duì)佳能公司重新定位，強(qiáng)調(diào)稅后凈利潤(rùn)，佳能公司推行了成本節(jié)約計(jì)劃，把他們的成本下降了16%，拉動(dòng)了企業(yè)利潤(rùn)的提升。點(diǎn)評(píng)：檢驗(yàn)企業(yè)是否符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，最重要的標(biāo)志就是企業(yè)的利潤(rùn)。（2）如何提高企業(yè)利潤(rùn)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，追求利潤(rùn)最大化是企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；如何以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，是企業(yè)管理的永恒主題。一些企業(yè)提出大營(yíng)銷的觀念，就是要通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，降低成本，降低費(fèi)用，支援市場(chǎng)建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理的核心，滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)，起到“綱”的作用，綱舉目張，可以帶動(dòng)企業(yè)管理的全面提升。企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，這一切又必須以提高產(chǎn)、質(zhì)量，節(jié)約成本費(fèi)用支出為手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)企業(yè)要走向成功、不被無情的市場(chǎng)淘汰，必須一只眼睛向外瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，深化市場(chǎng)的建設(shè)，另一只眼睛要盯住企業(yè)的內(nèi)部管理，使現(xiàn)代企業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的方法完善地結(jié)合。簡(jiǎn)單地說，就是內(nèi)外建設(shè)并舉，以市場(chǎng)促現(xiàn)場(chǎng)，以現(xiàn)場(chǎng)保市場(chǎng)?，F(xiàn)場(chǎng)就是內(nèi)部管理，是企業(yè)綜合管理的集中體現(xiàn)、管理水平的最高標(biāo)志。因此，市場(chǎng)與現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)是相輔相成、互為促進(jìn)的關(guān)系。缺一不可，或者說一高一低也不可，這都難以保證企業(yè)的發(fā)展。市場(chǎng)是載體，企業(yè)是主體,只有以市場(chǎng)為導(dǎo)向，才能使企業(yè)之舟在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的海洋上安全地航行，才能夠乘風(fēng)破浪，奮勇前進(jìn)。沒有市場(chǎng)的企業(yè)就像失去了發(fā)展的根。如果沒有企業(yè)管理的硬功夫，企業(yè)就難以根深葉茂，成長(zhǎng)為參天大樹。練好內(nèi)功，建設(shè)好市場(chǎng)，才能保證企業(yè)的常勝不衰。5不當(dāng)老板只做哥兒們中國(guó)是一個(gè)特別強(qiáng)調(diào)人情味的國(guó)家，但是由于人情味產(chǎn)生的負(fù)面因素也不少，有時(shí)這種負(fù)面因素甚至掩蓋了它的優(yōu)點(diǎn)。我們常常說先做人后做事，可是有人卻將這句話解釋成人情面子，把人情當(dāng)作獲取利益的工具。（1）好兄弟與管理者的成功混合體并不存在作為一名主管應(yīng)該有自己的原則，好朋友和好主管不能混為一談。案例韋爾奇的做法美國(guó)通用電器公司的老板杰克.韋爾奇的回憶錄中提到這樣一個(gè)故事，韋爾奇的副總有一次對(duì)別人說，“杰克昨天晚上請(qǐng)我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時(shí)候還跟我擁抱，但是我知道那老家伙叫我走路的決心是不會(huì)改變的?！比煲院笕耸旅钕氯?，將他的職務(wù)撤換了。點(diǎn)評(píng)：杰克.韋爾奇的案例說明，作老板就要像老板，工作關(guān)系與朋友關(guān)系必須分清，不能將私人感情混入工作之中。又想當(dāng)他的主管，又要當(dāng)哥們，把握其中的分寸成為混合體，是非常困難的。案例漢高祖劉邦打下天下的時(shí)候，大宴功臣。這些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相稱兄道弟，大醉而歸。第二天謀士勸諫劉邦，自古以來打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣謀士，我們應(yīng)該另外請(qǐng)一幫人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼萬歲，劉邦盡現(xiàn)皇帝威嚴(yán)。歷史上也有很多皇帝弱無能，壞了朝綱，國(guó)家就開始走下坡路。盡管后人對(duì)劉邦的做法非議頗多，但是不可否認(rèn)的一點(diǎn)國(guó)家得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。點(diǎn)評(píng)：希望給下級(jí)一個(gè)好印象，這是人之常情。但是管理者應(yīng)該首先被別人尊重，其次才是被人喜歡。為此，不要耍心眼拉攏人，不要小恩小惠籠絡(luò)人，不要無緣無故接受下屬饋贈(zèng)，執(zhí)行紀(jì)律要秉以公心。該罰則罰，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)。（2）管理者如何處理與員工的關(guān)系是不是員工失去了鐵飯碗，就不愿意忠心耿耿了呢？不一定。管理顧問斯溫說：“那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠(chéng)。他們會(huì)告訴員工，礙于競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們無法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長(zhǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)他們”。具體說，建立員工忠誠(chéng)有以下一些途徑：設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當(dāng)天聽說公司前途無量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場(chǎng)賬戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們需要管理層幫助他們理財(cái)，提供經(jīng)濟(jì)保障。多表彰員工?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司的總裁丹尼斯說：“你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定?！陛o導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。還記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津。教育員工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)絕非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。②如何激勵(lì)員工口頭表揚(yáng)不可忽視。對(duì)于利益高于一切的人來說，口頭表揚(yáng)可能是“只聽樓梯響，沒見人上來”，但對(duì)于追求上進(jìn)的員工來說，它卻意味著鼓勵(lì)?？陬^表揚(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法。保持肯定的態(tài)度。被激勵(lì)的員工是那些有問題、有想法的人，盡管他們的想法并不總切實(shí)可行，但作為管理者，你應(yīng)該鼓勵(lì)百家爭(zhēng)鳴、百花齊放，讓他們說，唯其如此，企業(yè)才可生機(jī)勃勃。如果你對(duì)員工持肯定和引導(dǎo)的態(tài)度，員工們就會(huì)主動(dòng)替公司分憂。留心身體語言。皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì)被看作是管理者的權(quán)力和控制欲，而不是員工們值得依賴的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無疑