PMBOK知識重點(diǎn)電子筆記

./第一章項目管理框架部分[本章知識重點(diǎn)]★項目及其特點(diǎn)；★項目和運(yùn)營的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。★項目管理及其幾個過程；★Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系。1.1項目管理知識體系〔PMBOKPMBOK是美國項目管理學(xué)會〔PMI提出的一個涵蓋面很廣的項目管理知識體系,內(nèi)容包括項目管理〔ProjectManagement這一職業(yè)的知識總和。PMBOK不是教科書,它并沒有詳細(xì)地解釋知識體系中的那些術(shù)語,它只提供了項目管理的一種正確思路和管理技能與知識。PMBOK是以西方人的思維方式,尤其是美國人的思維方式來看待項目管理問題的,所以我們在學(xué)習(xí)過程中要習(xí)慣他們考慮問題的思路。PMI一直不遺余力地促使為項目經(jīng)理放權(quán),期望創(chuàng)造一個良好的環(huán)境給項目團(tuán)隊。PMI很重視歷史資料和檢驗(yàn)教訓(xùn),PMBOK知識體系將這些信息作為數(shù)據(jù)庫的一部分,供項目以及執(zhí)行組織的其它項目使用。數(shù)據(jù)庫是知識管理的基礎(chǔ)。項目管理是管理偶然性的職業(yè)。我們成為PM〔ProjectManager通常都是偶然的。組織任命某人為PM,有時只是對其技術(shù)績效的嘉獎。1.2什么是項目？項目<Project>的定義：為創(chuàng)造某項獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果所做的一次性努力。

日常運(yùn)作項目共同點(diǎn)1.由人來做；2.受制于有限的資源；3.需要規(guī)劃、執(zhí)行和控制區(qū)別持續(xù)不斷<Repeat>重復(fù)進(jìn)行<Ongoing>獨(dú)特性<Unique>一次性<Temporary>一次性<Temporary>一次性是指每個項目都有確定的<Definite>開始和確定的結(jié)束。當(dāng)項目目標(biāo)達(dá)到時,項目也就結(jié)束了。如果項目目標(biāo)明顯無法完成時,一般來說項目會終止。一次性一般不適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)。項目經(jīng)常會產(chǎn)生比項目本身更久遠(yuǎn)的,事先想到或未曾料到的社會、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境影響。獨(dú)特<Unique>項目所進(jìn)行的都是以前沒有進(jìn)行過的事情,因而是獨(dú)特的。一項產(chǎn)品或服務(wù)盡管其所屬的類別范圍很大,依然會是獨(dú)特的。例如辦公樓已經(jīng)建造了成千上萬座,但其中每一座都是獨(dú)特的：不同的業(yè)主、不同的設(shè)計、不同的地點(diǎn)、不同的承建人等等。1.3什么是項目管理<ProjectManagement>？:項目管理：就是將各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目之中,用來滿足或超過項目干系人對項目的要求和期望。項目管理是通過諸如啟動、規(guī)劃、實(shí)施、控制、收尾5個過程進(jìn)行的。1.5

Program/project/subproject的區(qū)別與關(guān)系大型項目<programs>：是以協(xié)同的方式獲取單獨(dú)管理所無法取得之效益的一組項目。許多計劃還包括持續(xù)營運(yùn)部分。子項目<sub-programs>：項目常常被劃分為若干個較易管理的組成部分,稱為子項目。子項目又常常分包給外部的承包商或內(nèi)部的其它職能單位。子項目一般被視為項目,并按項目進(jìn)行管理。第二章項目管理的環(huán)境[本章知識重點(diǎn)]★項目生命周期及其特點(diǎn)；★項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別；★項目干系人的定義、沖突如何解決？★組織結(jié)構(gòu)〔每種組織的優(yōu)缺點(diǎn)、項目經(jīng)理的權(quán)限與稱呼。2.1

項目階段與項目生命周期2.1.1

項目階段<phase>:每個項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果的完成作為其標(biāo)志。項目階段的結(jié)束通常以對關(guān)鍵可交付成果和迄今為止的項目實(shí)施情況的審查<Review>作為其標(biāo)志,目的是：〔1確定項目是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)實(shí)施,并進(jìn)入下一階段<Go/nogo>；〔2以最低的成本糾正錯誤與偏差<CorrectiveAction>；〔3經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)<LessonsLearned>。階段末審查往往稱為：階段放行口<PhaseExit>、階段關(guān)卡<StageGates>、驗(yàn)收站<KillPoints>。2.1.2

項目生命周期<ProjectLifeCycle>:定義：總體上連續(xù)的各個項目階段的全體,項目階段的數(shù)量和名稱由參加項目的機(jī)構(gòu)的控制需要所決定。或者說：一個項目按一定的邏輯與順序方式連續(xù)地通過一系列時間期間的全集。項目生命周期用于界定項目的開始和結(jié)束。它最簡單的形式包括以下四個階段：1.概念階段<Concept>：選擇并定義需要解答的項目概念；2.開發(fā)階段<Development>：檢驗(yàn)概念并由此開發(fā)出一個切實(shí)可行的實(shí)施計劃；3.執(zhí)行階段<Implementation>：將實(shí)施計劃付諸實(shí)施；4.結(jié)束階段<Termination>：項目過程完成并歸檔,最終產(chǎn)品交付業(yè)主管理、保管與控制。

開始繼續(xù)收尾人力、成本投入較低逐漸升高迅速下降成功的完成項目的可能性最低逐漸升高最高風(fēng)險、不確定性最高逐漸下降最低風(fēng)險的影響最小逐漸升高最大干系人的影響最大逐漸下降最小項目生命周期的定義是項目成功的關(guān)鍵一步。項目所處的階段越早,項目不確定性就越大,項目調(diào)整或變更的代價比較低。但隨著項目的進(jìn)行,不確定性逐漸減小,而變更的代價、付出的人力、資源逐漸增加,就會增加決策的困難度。項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的定義與區(qū)別概念開發(fā)執(zhí)行結(jié)束

運(yùn)營、維護(hù)升級………….報廢←項目生命周期→←運(yùn)營期<OperationLifeCycle>→←產(chǎn)品生命周期

<ProductLifeCycle>→2.2項目干系人<Stakeholder>定義：積極參與項目、或其利益因項目的實(shí)施或完成而受到積極或消極影響的個人和組織。項目干系人對項目及其結(jié)果也會施加影響。項目團(tuán)隊必須弄清誰是干系人,確定他們的要求,然后對這些要求進(jìn)行管理和施加影響,確保項目取得成功。每個項目都包括的關(guān)鍵項目干系人有：★項目經(jīng)理〔PM

★顧客〔Customer

★項目實(shí)施組織<Organization>★項目班子成員<ProjectTeam>

★贊助人<Sponsor>管理項目干系人的期望是件困難的事,因?yàn)楦上等说哪繕?biāo)往往彼此相距甚遠(yuǎn),甚至互相沖突。通常,解決干系人之間的不同意見應(yīng)該服從客戶的需求為主。但是這并不等于可以或者應(yīng)該不考慮其它干系人的需求和期望。在這種分歧意見中找到恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法是項目管理所面臨的一項重要挑戰(zhàn)。2.3

組織的影響實(shí)施項目組織的結(jié)構(gòu)往往對能否獲得項目所需資源和以何種條件獲取資源起著制約作用,大多數(shù)現(xiàn)代組織在不同層次上要用到所有下列這些組織結(jié)構(gòu)。PMBOK定義了幾種組織結(jié)構(gòu),分別是：職能型組織、矩陣型組織、項目型組織,矩陣型組織是PMP考試的一個重點(diǎn),在美國,很多項目都是在矩陣型組織中進(jìn)行的。

優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能型組織

1.每個雇員都有一個明確的上級

2.雇員按專業(yè)劃分,在組織內(nèi)組成比較專業(yè)化的部門。

3.項目成員可以得到部門的技術(shù)支持,成員的技能可以不斷提高；

4.項目成員有"家〔穩(wěn)定的工作位置",有安全感。

1.部門職能利益高于項目利益,部門更加強(qiáng)調(diào)技術(shù)的專業(yè)而不是項目目標(biāo)；

2.缺乏明確的責(zé)任人,客戶可能找不到聯(lián)絡(luò)點(diǎn),防礙客戶參加進(jìn)項目管理中；

3.項目間的跨部門溝通比較困難,職能部門之間的利益沖突會防礙信息的流動；

矩陣型組織

1.最大限度地使用公司資源,幾個項目可以分享組織的稀有資源；

2.利于橫向、縱向溝通；

3.改善了跨職能部門的協(xié)調(diào)

4.項目經(jīng)理責(zé)任制,項目目標(biāo)非常明確。

1.項目成員面對雙重/多頭領(lǐng)導(dǎo)；

2.職能經(jīng)理不太可能將最好的資源給項目。當(dāng)多個項目一起爭資源時,分享稀缺資源會造成較多的沖突；

3.溝通途徑比職能型組織順暢,但對于涉及很多成員時,反應(yīng)速度會慢；

4.矩陣型組織的運(yùn)營成本大,需要大量的程序。項目型組織

1.項目經(jīng)理有相當(dāng)大的獨(dú)立性和權(quán)限,項目經(jīng)理對項目盡心盡職；

2.組織簡單,項目內(nèi)的人員職責(zé)清晰、溝通容易、反映速度快；

3.熟練的人員可以派到類似的項目中。

1.組織結(jié)構(gòu)缺乏穩(wěn)定性,項目團(tuán)隊成員沒有"家〔穩(wěn)定的工作位置"的感覺；

2.項目管理成本高,資源配置效率低；

3.側(cè)重面對項目的決策,而對技術(shù)執(zhí)行情況考慮較少。組織形式

項目特征職能式矩陣式〔Matrix項目式弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項目經(jīng)理權(quán)限很少或沒有有限少到中等中等到大很高,甚至全權(quán)項目經(jīng)理的角色半職半職全職全職全職項目管理人員的頭銜項目協(xié)調(diào)員項目聯(lián)絡(luò)員項目協(xié)調(diào)員項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目管理的行政人員半職半職半職全職全職項目聯(lián)絡(luò)員〔Expeditor：在職能型組織中起溝通、聯(lián)絡(luò)作用,沒有決策權(quán)。項目協(xié)調(diào)員〔Coordinator：在職能型組織中有一定的決策權(quán),他可以接觸項目成員的上級經(jīng)理。弱矩陣〔WeakMatrix、平衡矩陣〔BalancedMatrix、強(qiáng)矩陣〔StrongMatrix是矩陣型組織的三類細(xì)分,它們的區(qū)別主要是職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力大小。職能經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的權(quán)力基本相等時是平衡矩陣,兩個極端分別是弱矩陣和強(qiáng)矩陣。還要注意的一個術(shù)語是緊密矩陣〔TightMatrix,它是強(qiáng)矩陣一種名稱,意味著項目小組成員的地理位置臨近,對信息溝通和團(tuán)隊建設(shè)有利。2.3.4

項目管理辦公室項目辦公室有許多種用途。項目辦公室的運(yùn)作范圍極其廣泛,從為項目經(jīng)理提供各種支持,包括培訓(xùn)、軟件、模板,直到為項目的結(jié)果負(fù)責(zé)。2.4主要的通用管理技能硬技巧〔方法、過程、技能軟技巧〔人員管理計劃、跟蹤、控制、報告領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊建設(shè)、沖突管理、激勵、培訓(xùn)、協(xié)商、溝通、聆聽一些定義：談判涉及到與他人協(xié)商以取得共識或達(dá)成協(xié)議。協(xié)議可以直接談判,或在外界協(xié)助下談判；調(diào)停和仲裁是兩種借助外界的談判形式。解決問題涉及到問題定義與相應(yīng)對策兩者的結(jié)合。權(quán)力對行為施加影響,改變事件進(jìn)程,克服阻力讓人們干他們本來不想干事情的潛力。政治爭取各個利益迥異的群體采取集體行動的一門學(xué)問。標(biāo)準(zhǔn)公認(rèn)的機(jī)構(gòu)所批準(zhǔn)的文件,它提出了通常的、反復(fù)使用的規(guī)則、準(zhǔn)則或產(chǎn)品、過程或服務(wù)的特征,但并不要求強(qiáng)制遵循。規(guī)章制度規(guī)定產(chǎn)品,過程或服務(wù)特征的文件,包括相應(yīng)的行政條款,其遵守具有強(qiáng)制性。管理始終如一地為項目干系人創(chuàng)造出他們期望的關(guān)鍵成果。領(lǐng)導(dǎo)1.確定方向；2.動員人員,統(tǒng)一意志；3.調(diào)動與鼓舞權(quán)力大小的衡量：主要看相對之間的依賴關(guān)系。2.5社會、經(jīng)濟(jì)及環(huán)境影響2.5.2

國際化越來越多的組織參與跨越國界的工作,因而項目也越來越多的跨越國界。除了關(guān)心傳統(tǒng)的范圍、成本、時間和質(zhì)量之外,項目團(tuán)隊還必須考慮地域時區(qū)的差異、國家和地區(qū)節(jié)假日、面對面會談在旅行出差上的要求、電話會議的后勤安排,以及敏感的政治分歧等因素的影響。2.5.3

文化影響影響的范圍包括：政治、經(jīng)濟(jì)、人口、教育、倫理、種族、宗教和其它影響人際與組織間交往方式的做法、信念與態(tài)度。目標(biāo)管理〔MBO：通過設(shè)定具體的,可以計量的目標(biāo),從而定義個體的管理職責(zé)的方法。目標(biāo)管理是PeterDrucker在二十世紀(jì)五十年代初提出的,是一種技術(shù)用以在有規(guī)律的基礎(chǔ)上建立清晰的、可達(dá)到的目標(biāo)并且評估向著這些目標(biāo)的進(jìn)展情況。需要得到管理層的支持,對一個項目進(jìn)行目標(biāo)管理才是可行的。第三章項目管理的過程[本章知識重點(diǎn)]★項目管理生命周期及其特點(diǎn)；★項目管理的領(lǐng)域、過程；項目管理：一項綜合努力,在一個領(lǐng)域采取行動,或未能采取行動,通常會影響其它領(lǐng)域。這些交互作用可能一目了然,易于理解,也可能極其微妙,難以捉摸。例如,項目范圍的改變總要影響項目的成本,但并不一定影響到班子的士氣或者產(chǎn)品的質(zhì)量。許多項目管理人員將項目的三重制約稱為評估相互沖突需求的框架。PMBOK一般把項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量作為項目的三個目標(biāo),而三重制約指項目的范圍、成本、進(jìn)度。滿足或超過項目干系人的期望就是成功的項目。導(dǎo)致項目失敗的幾個主要原因：1

項目范圍或需求不清晰；2

項目范圍或需求波動過大；3

項目實(shí)施者與客戶之間缺乏溝通或存在誤解,導(dǎo)致無法定位和解決潛在問題；4

項目資源缺乏完成項目所必須的知識；5

項目經(jīng)理和投資方在管理項目時缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)；6

不可實(shí)現(xiàn)的期望值；7

對項目所依賴的外部因素?zé)o法控制；8

對項目干系人的責(zé)任、參與和期望無法控制；3.1

項目的諸過程項目由過程組成。過程〔Process：就是"產(chǎn)生某種結(jié)果的一系列行動"。3.2

過程組項目管理諸過程可歸納為五個過程組,每組包含一個或多個過程。啟動過程：授權(quán)批準(zhǔn)項目或階段。規(guī)劃過程：定義與斟酌各項目標(biāo),并在多項可行的行動方案中選擇實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的最佳方案。執(zhí)行過程：協(xié)調(diào)人力與其它資源,以便執(zhí)行計劃。控制過程：定期監(jiān)測與量度進(jìn)展情況,識別有否偏離計劃之處,必要時采取糾正措施,以確保實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。收尾過程：正式驗(yàn)收項目或階段,并井井有條的結(jié)束項目。完成項目當(dāng)前階段所需完成的工作細(xì)節(jié),而且要為后續(xù)階段要完成的工作做出初步描述。對項目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動波式規(guī)劃。讓項目的干系人參與項目的各個階段通常有助于提高滿足客戶要求的可能性,并實(shí)現(xiàn)干系人對項目的認(rèn)同乃至同意提高分享項目的所有權(quán),這點(diǎn)對于項目的成功往往至關(guān)緊要。3.3

過程的交互作用3.3.2

規(guī)劃過程對項目來說,規(guī)劃過程是最重要的,因?yàn)轫椖康莫?dú)特性決定了項目所從事的工作都是過去從未做過的事情。因此,項目管理的規(guī)劃過程就要相對多一點(diǎn)。規(guī)劃是貫穿于整個項目生命周期的持續(xù)努力。核心規(guī)劃過程：規(guī)劃過程中的某些過程具有明顯的依賴性,在大多數(shù)項目中都要求按基本相同的順序進(jìn)行。這些核心規(guī)劃過程在項目的任何一個階段需要反復(fù)重復(fù)。輔助過程：其它規(guī)劃過程間的交互作用更明顯的取決于項目的性質(zhì)。項目經(jīng)理是一個集成者〔Integrator,需要對大多數(shù)項目決策負(fù)責(zé)。作為一個集成者,項目經(jīng)理必須控制每一個計劃編制、績效監(jiān)控和問題解決。至于適當(dāng)?shù)臋?quán)衡決策,項目經(jīng)理必須收集所有項目信息并能夠應(yīng)用專家判斷。項目管理過程與過程組知識領(lǐng)域的相互關(guān)系

啟動計劃編制實(shí)施控制收尾項目綜合管理

4.1項目編制4.2項目計劃實(shí)施4.3整體變更控制

項目范圍管理5.1啟動5.2范圍計劃5.3范圍定義

5.4范圍核實(shí)5.5范圍變更控制

項目時間管理

6.1活動定義6.2活動排序6.3歷時估算6.4進(jìn)度編制

6.5進(jìn)度控制

項目成本管理

7.1資源編制7.2成本估算7.3成本預(yù)算

7.4成本控制

項目質(zhì)量控制

8.1質(zhì)量編制8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制

項目人力資源管理

9.1組織編制9.2人員獲取9.3團(tuán)隊發(fā)展

項目溝通管理

10.1溝通編制

10.2信息分發(fā)10.3績效報告10.4行政收尾項目風(fēng)險管理

11.1風(fēng)險編制11.2風(fēng)險識別11.3風(fēng)險定性分析11.4風(fēng)險定量分析11.5風(fēng)險應(yīng)對編制

11.6風(fēng)險監(jiān)測與控制

項目采購管理

12.1采購編制12.2詢價編制12.3詢價12.4供方選擇12.5合同管理

12.6合同收尾項目各項活動的責(zé)任部門/人誰負(fù)責(zé)制定項目計劃？由項目團(tuán)隊制定,項目經(jīng)理進(jìn)行綜合集成。誰是項目可交付成果的主要責(zé)任人？項目團(tuán)隊成員〔個人誰負(fù)責(zé)同意、拒絕變更請求,決定基準(zhǔn)變更？變更控制委員會〔CCB誰負(fù)責(zé)項目章程的批準(zhǔn)？項目以外的,級別與項目需要相稱的經(jīng)理誰負(fù)責(zé)核實(shí)項目范圍？所有關(guān)鍵的項目干系人〔發(fā)起人、客戶、顧客等誰負(fù)責(zé)確定項目成本偏差可接受的范圍？項目經(jīng)理誰負(fù)責(zé)將合同收尾的正式通知提供給賣方？合同管理負(fù)責(zé)人誰負(fù)責(zé)設(shè)計與規(guī)范的基本責(zé)任？項目工程師誰負(fù)責(zé)承擔(dān)項目風(fēng)險和風(fēng)險管理中的主要風(fēng)險？項目發(fā)起人

誰對項目的風(fēng)險負(fù)責(zé)？項目經(jīng)理

誰對項目實(shí)施中各項活動的質(zhì)量一致性負(fù)責(zé)？質(zhì)量經(jīng)理

誰對項目中部門的風(fēng)險負(fù)責(zé)？職能經(jīng)理

第四章項目綜合管理[本章知識重點(diǎn)]★假設(shè)、約束：〔兩者之間的定義與區(qū)別★項目計劃：〔定義、作用、內(nèi)容、制訂人★項目計劃和績效基線★工作授權(quán)體系→控制"鍍金"★工作結(jié)果和可交付成果：〔兩者之間的定義與區(qū)別★變更申請★綜合變更控制★變更控制系統(tǒng)★配置管理：〔配置管理與變更控制系統(tǒng)之間的定義與區(qū)別項目綜合管理：為保證項目各組成部分恰當(dāng)協(xié)調(diào)而必須進(jìn)行的過程。項目綜合管理就是在各個相互沖突的目標(biāo)與方案之間權(quán)衡取舍,以達(dá)到或超過項目干系人的要求與期望。項目經(jīng)理對項目綜合管理負(fù)責(zé)。以下是項目綜合管理的三個過程。

4.1

項目計劃制訂：綜合協(xié)調(diào)所有項目計劃,形成一份前后一致的連貫文件。4.2

項目計劃實(shí)施：通過實(shí)施列入計劃的各項活動實(shí)施項目計劃。4.3

綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個項目的變更。4.1項目計劃制訂<ProjectPlanDevelopment>:項目計劃：是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件,用于管理項目的實(shí)施。項目計劃制訂要動用包括戰(zhàn)略計劃在內(nèi)的其它計劃過程的產(chǎn)出,來制定一份可用以指導(dǎo)項目實(shí)施和項目控制的,前后一致、條理清晰的文件。此項過程幾乎總是需要反復(fù)進(jìn)行若干次。所有已規(guī)定的工作都必須用EVM〔掙值管理過程中的詳盡綜合管理控制計劃〔有時稱為控制帳目計劃,簡稱CAP進(jìn)行計劃、估算、安排進(jìn)度、并送交審批。所有綜合管理控制計劃的總合構(gòu)成項目的總范圍3002每個學(xué)科的專家、項目團(tuán)隊成員、職能經(jīng)理或者項目辦公室對項目做出計劃,而作為綜合集成者的項目經(jīng)理,在必要時通過權(quán)衡,把組織的管理方針和約束條件考慮進(jìn)去,將它們綜合成為項目計劃。4.1.1

項目計劃制訂的投入1.其它計劃的產(chǎn)出〔Otherplanningoutputs:除項目綜合管理過程外的其它知識領(lǐng)域計劃過程的輸出都是項目計劃制訂的投入。2.歷史資料〔Historicalinformation:現(xiàn)有的歷史資料〔例如：估算數(shù)據(jù)庫、過去項目績效記錄應(yīng)在其它項目計劃過程中已經(jīng)查閱過。這些資料在項目計劃過程中也應(yīng)準(zhǔn)備就緒,以供核實(shí)假設(shè)以及評估項目計劃制訂過程中提出的其它可供選擇方案之用。3.組織方針〔Organizationalpolicies:參與項目的組織都有正式或非正式的方針,其影響必須考慮。組織機(jī)構(gòu)的幾個主要方針：質(zhì)量管理方針：過程審計,連續(xù)的改進(jìn)目標(biāo)。人事管理方針：雇傭和解雇原則,雇員表現(xiàn)評價。財務(wù)控制方針：定期報告、要求進(jìn)行的開支和支付審查、會計法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)合同條款。4.制約因素〔Constraints制約因素指適用于項目,因而影響其績效的某項限制。例如,事先規(guī)定的預(yù)算就是一項制約因素,它可能影響項目團(tuán)隊在范圍、人員配備和進(jìn)度方面的選擇。如果項目根據(jù)合同實(shí)施,則合同條款通常是制約因素。5.假設(shè)〔Assumptions:假設(shè)指就計劃而言被視為正確、真實(shí)或肯定的因素。假設(shè)影響到項目計劃的所有方面,是項目逐步完善化的一個組成部分。項目班子經(jīng)常地識別、記載和證實(shí)假設(shè),作為其計劃過程的一部分。假設(shè)通常涉及某種程度的風(fēng)險。4.1.2

項目計劃制訂的工具與技術(shù)1．項目計劃方法〔Projectplanningmethodology項目計劃方法指制訂項目計劃期間指導(dǎo)項目班子的任何一種系統(tǒng)方法。它可以簡單到只是一些基本表格與樣板,也可以復(fù)雜到要求進(jìn)行一系列模擬<例如進(jìn)度、風(fēng)險的蒙特卡洛分析>。大多數(shù)項目計劃方法都將項目管理軟件這樣的"硬"工具和由外界協(xié)助召開的動員會這樣的"軟"工具結(jié)合使用。2.干系人的技能與知識〔Stakeholderskillsandknowledge每個干系人都可能具備制訂項目計劃所需的技能與知識。項目團(tuán)隊必須創(chuàng)造一個環(huán)境,讓各干系人能恰當(dāng)?shù)淖鞒銎湄暙I(xiàn)。3.項目管理信息系統(tǒng)〔PMIS〔Projectmanagementinformationsystem項目管理信息系統(tǒng)是用于搜集、綜合和分發(fā)各個項目管理過程產(chǎn)出的工具與技術(shù)的總和。它用于支持項目從啟動到收尾的所有方面,可以包括人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)。4.掙值管理〔EVM〔Earnedvaluemanagement:用于綜合項目范圍、進(jìn)度和資源,并量度與報告項目從啟動到收尾的績效的一項技術(shù)。項目計劃制訂的產(chǎn)出1.項目計劃〔ProjectPlan定義：項目計劃是經(jīng)批準(zhǔn)的正式文件,用于管理項目的實(shí)施。項目計劃和進(jìn)度應(yīng)按溝通管理計劃的規(guī)定進(jìn)行分發(fā)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域,這個文件常常稱為綜合項目計劃。對項目計劃與項目績效量度基準(zhǔn)兩者,應(yīng)該明確加以區(qū)分：項目計劃〔ProjectPlan：項目計劃是一份或者一組內(nèi)容隨時間的推移與有關(guān)項目的信息不斷增多而隨時更新的文件。績效量度基準(zhǔn)〔PerformanceMeasurementBaseline：績效量度基準(zhǔn)是一項經(jīng)過核準(zhǔn)的計劃,用以在管理控制中作為量度偏差的基準(zhǔn)。它通常僅斷斷續(xù)續(xù)有所改變,其原因往往是對已批準(zhǔn)的工作范圍變更或可交付成果變更作出反應(yīng)。項目計劃的結(jié)構(gòu)與表達(dá)有多種方式,但是一般均包括以下內(nèi)容：項目章程。項目管理方法或策略的說明?！财渌R領(lǐng)域各項管理計劃的摘要范圍說明書,包括項目各項目標(biāo)和可交付成果。作為基準(zhǔn)范圍文件的工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS。成本估算,計劃開始和完成日期〔進(jìn)度,以及工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS,對每項可交付成果進(jìn)行職責(zé)分派。技術(shù)范圍、進(jìn)度和成本的績效量度基準(zhǔn)〔進(jìn)度基準(zhǔn)、成本基準(zhǔn)。主要的里程碑及其目標(biāo)日期。關(guān)鍵的或必需的人員,及其預(yù)期成本和/或人力投入。風(fēng)險管理計劃,包括主要風(fēng)險及其制約因素與假設(shè),以及為其安排的應(yīng)對與〔必要的應(yīng)急措施。各過程的從屬管理計劃。上述每項計劃必要時均可列入項目計劃,其詳細(xì)程度因每個具體項目的要求而異。2.詳細(xì)輔助資料〔Supportdetail項目計劃詳細(xì)輔助資料包括：未納入項目計劃的其它計劃過程產(chǎn)出。項目計劃制訂期間產(chǎn)生的資料或文件〔例如,過去不曾知道的制約因素和假設(shè)。技術(shù)文件：例如,對所有要求、規(guī)格和概念設(shè)計來龍去脈的記載。相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的文件記載。在項目早期制訂過程中所提出的規(guī)格。該項材料必要時需要加以整理,以便于在項目實(shí)施過程中使用。4.2

項目計劃實(shí)施項目計劃實(shí)施是實(shí)施項目計劃的主要過程,項目預(yù)算的絕大部分都將使用于這一過程。在此過程中,項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊必須協(xié)調(diào)和指導(dǎo)項目中的各個技術(shù)與組織接口。最直接地受到項目應(yīng)用領(lǐng)域影響的恰恰是這個過程,因?yàn)轫椖康漠a(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)生于此。在此過程中,必須隨時根據(jù)項目基準(zhǔn)對實(shí)施績效保持監(jiān)測,以便比較實(shí)際績效與項目計劃,并以此為依據(jù)采取糾正措施。要對最終成本與進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行定期預(yù)測,以支持上述分析。項目控制的兩個基本目標(biāo)：1.將活動轉(zhuǎn)化為結(jié)果；2.管理組織資產(chǎn)。4.2.1

項目計劃實(shí)施的投入1.項目計劃〔ProjectPlan:各個從屬的管理計劃以及績效量度基準(zhǔn)是項目計劃實(shí)施的主要投入。2.詳細(xì)輔助資料〔Supportdetail3.組織方針〔Organizationalpolicies參與項目的任何與所有組織都具有可能影響項目計劃實(shí)施的正式與非正式方針。4.預(yù)防行動〔Preventiveaction預(yù)防行動指減少項目風(fēng)險事件潛在后果發(fā)生概率的任何行動。5.糾正行動〔Correctiveaction糾正行動指為使項目預(yù)期的未來績效與項目計劃重新恢復(fù)一致而采取的措施。糾正行動是各項控制過程的產(chǎn)出,作為此處的投入,它完成了必需的反饋環(huán)路,保證了有效的項目管理。4.2.2

項目計劃實(shí)施的工具與技術(shù)1.通用管理技能〔Generalmanagementskills諸如領(lǐng)導(dǎo)、溝通和談判等通用管理技能對于項目計劃的有效實(shí)施是至關(guān)重要的。2.產(chǎn)品技能和知識〔Productskillsandknowledge項目班子在項目的產(chǎn)品方面必須掌握一套適當(dāng)?shù)募寄芘c知識。這套必要的技能被規(guī)定為計劃的組成部分并且由人員招募過程提供。3.工作授權(quán)系統(tǒng)〔Workauthorizationsystem工作授權(quán)系統(tǒng)：為確保工作按規(guī)定時間與順序進(jìn)行而采取的一套項目工作正式審批程序。其主要機(jī)制通常是對一項具體活動或者一組工作的書面動工核準(zhǔn)書。工作授權(quán)系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在提供控制的價值和為其所付出的代價兩者之間權(quán)衡利弊。例如,對許多較小型項目而言,口頭核準(zhǔn)一般就已經(jīng)足夠了。4.狀態(tài)碰頭會〔Statusreviewmeetings狀態(tài)碰頭會指為交換項目的有關(guān)信息而定期舉行的會議。對多數(shù)項目來說,狀態(tài)碰頭會舉行的頻繁程度和級別各不相同〔例如,項目團(tuán)隊自己可以每周碰頭一次,而與顧客則每月碰頭一次。在構(gòu)思和計劃階段,需要召開更多的會議確定目標(biāo)和方法。在項目實(shí)施階段,由于計劃和客戶需求都得到了明確,可以適當(dāng)減少開會次數(shù)。在項目收尾階段,會議的頻率將增加以協(xié)調(diào)各方工作。5.項目管理信息系統(tǒng)〔Projectmanagementinformationsystem6.組織程序〔Organizationalprocedures:參與項目的任何或所有組織都可能有在項目實(shí)施期間十分有用的正式或者非正式程序。4.2.3

項目計劃實(shí)施的產(chǎn)出1.工作結(jié)果〔Workresults:工作結(jié)果：為完成項目而進(jìn)行的各項活動的結(jié)果。關(guān)于工作結(jié)果的信息：哪些可交付成果已經(jīng)完成,哪些尚未完成,質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到了何種程度,已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)承諾的成本等等,要作為項目計劃實(shí)施的組成部分加以搜集,并饋入績效報告過程之中。項目的活動也往往出現(xiàn)無形的工作成果,例如經(jīng)過培訓(xùn)并能有效應(yīng)用所學(xué)知識的人。2.變更請求〔Changerequests變更請求的必要〔例如擴(kuò)大或縮小項目范圍、修改成本或進(jìn)度估計往往是在項目工作進(jìn)行的過程中才被發(fā)現(xiàn)的。變更請求一定是正式的。4.3

綜合變更控制綜合變更控制關(guān)注綜合變更控制要求1.對變更的起因施加影響,保證各方均同意變更；2.確認(rèn)變更已經(jīng)發(fā)生；3.在實(shí)際變更出現(xiàn)時對其同步進(jìn)行管理。1.維護(hù)績效量度基準(zhǔn)的健全性。2.確保產(chǎn)品范圍變更反映在項目范圍定義中。3.協(xié)調(diào)跨知識領(lǐng)域的變更。必須不間斷的按基準(zhǔn)對變更進(jìn)行管理,以保持原先規(guī)定的項目范圍、綜合績效基準(zhǔn)、管理方法以及否決或批準(zhǔn)新的變更并將其納入修正后的項目基準(zhǔn)之中。4.3.1

綜合變更控制的投入1.項目計劃〔Projectplan:項目計劃提供控制變更的基準(zhǔn)。2.績效報告〔Performancereports績效報告提供了項目績效信息?？冃蟾孢€可提醒項目團(tuán)隊注意將來可能造成麻煩的隱患。3.變更請求〔Changerequests變更請求可以用多種形式提出,包括口頭或者書面、直接或者間接、外部或者內(nèi)部、有法律強(qiáng)制性的或者有選擇余地的請求。但是,變更請求一定是正式的。綜合變更控制的工具與技術(shù)1.變更控制系統(tǒng)<ChangeControlSystem>:變更控制系統(tǒng)的組成：1.一組正式的、文檔化的程序；2.包括正式項目文件變更需要經(jīng)過的步驟；3.規(guī)定如何對項目績效進(jìn)行監(jiān)測與評估。變更控制系統(tǒng)包括：1.

文書化工作；2.

核準(zhǔn)變更所需要表格的填寫、系統(tǒng)追蹤過程；3.

授權(quán)進(jìn)行審批的級別。如果項目中沒有合適的現(xiàn)成變更控制系統(tǒng),項目團(tuán)隊就需要建立一個經(jīng)過所有關(guān)鍵的干系人認(rèn)可和同意的控制小組來負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或否決所提出的變更。這些小組的常見名稱：配置控制委員會〔CCB、工程審查委員會〔ERB、技術(shù)審查委員會〔TRB、技術(shù)評估委員會〔TAB,等等。變更控制系統(tǒng)還必須包括處理未經(jīng)事前審查就已實(shí)施的變更程序,可以在緊急情況下"自動"批準(zhǔn)變更,但這些變更仍然必須形成文件,納入檔案,以便記載基準(zhǔn)的演變過程。2.配置管理<ConfigurationManagement>配置管理：任何用來對以下過程實(shí)行技術(shù)和行政指導(dǎo)與監(jiān)督的、文檔化的程序：識別工作項或系統(tǒng)的功能特性和物理特性,并形成文檔?？刂粕鲜鎏匦缘乃凶兏Ｓ涗洸蟾嫔鲜鲎兏捌鋵?shí)施狀況。審核上述對象與系統(tǒng),核實(shí)是否符合要求?！镌谠S多應(yīng)用領(lǐng)域,配置管理只是變更控制系統(tǒng)的一個子集?！镌谄渌恍?yīng)用領(lǐng)域,也可能指為管理項目變更而作出的任何系統(tǒng)管理。★不能自動"批準(zhǔn)"變更。3.績效量度〔Performancemeasurement掙值〔EV等績效量度技術(shù)可以幫助評估計劃的偏差是否需要采取糾正措施。4.補(bǔ)充規(guī)劃〔Additionalplanning項目很難會絲毫不差的按照計劃實(shí)施。未來所出現(xiàn)的變更,可能需要重新編制或者修改成本估算、調(diào)整活動順序與進(jìn)度、調(diào)整資源需求、分析風(fēng)險應(yīng)對方案選擇,或者對項目計劃進(jìn)行其它調(diào)整。5.項目管理信息系統(tǒng)〔Projectmanagementinformationsystem綜合變更控制的產(chǎn)出1.項目計劃的更新〔Projectplanupdates項目計劃的更新指對項目計劃或者詳細(xì)輔助資料的內(nèi)容所做的任何修改。必要時必須將這些修改通知有關(guān)的干系人。2.糾正行動〔Correctionaction3.汲取的教訓(xùn)〔Lessonslearned偏差產(chǎn)生的原因、已采取的糾正行動的理由,以及所汲取的其它教訓(xùn)都應(yīng)形成文件,記載在案,使其成為本項目和實(shí)施組織內(nèi)其它項目歷史數(shù)據(jù)庫的組成部分。數(shù)據(jù)庫也是知識管理的基礎(chǔ)。第五章項目范圍管理[本章知識重點(diǎn)]★項目范圍和產(chǎn)品范圍：〔兩者之間的定義與區(qū)別；★產(chǎn)品描述★項目選擇方法★項目章程：〔它的作用、內(nèi)容、指派項目經(jīng)理的時機(jī)和批準(zhǔn)人★范圍說明、范圍管理計劃★WBS：〔PMP考試的重點(diǎn)之一,需要理解它的各種用途★帳目編碼Codeofaccounts/會計科目表Chartofaccounts〔兩者間的定義與區(qū)別★工作包/WBS字典★WBS與其他分解結(jié)構(gòu)的區(qū)別★范圍核實(shí)/質(zhì)量控制：〔兩者之間的定義與區(qū)別★范圍變更的原因項目范圍管理：確保項目包括成功完成項目所需的全部工作,但又只包括成功完成項目所必需的工作過程。它主要關(guān)心的是確定與控制哪些應(yīng)該與哪些不應(yīng)該包括在項目之內(nèi)。上述定義表明了PMI的政策,PMI提倡："不做額外的工作〔noextra,不要鍍金〔nogold-plating"。

5.1

啟動：批準(zhǔn)項目或階段的開始。5.2

范圍規(guī)劃：制訂書面范圍說明,作為今后項目決策的基礎(chǔ)。5.3

范圍定義：將主要的項目可交付成果劃分為較小,更易管理的組成部分。5.4

范圍核實(shí)：正式認(rèn)可項目的范圍。5.5

范圍變更控制：控制項目范圍的變更。就項目而言,范圍〔Scope："項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的總和"。這個術(shù)語可指：產(chǎn)品范圍〔ProductScope：產(chǎn)品或服務(wù)的典型特征與功能。項目范圍〔ProjectScope：為提供具有典型特征與功能的產(chǎn)品或服務(wù)所需完成的工作。項目所產(chǎn)生的通常是單項產(chǎn)品,單該項產(chǎn)品卻可包括若干個從屬部分,每個部分都具備其單獨(dú),卻又相互依存的產(chǎn)品范圍。例如一個新電話系統(tǒng)通常包括四個從屬部門：硬件、軟件、培訓(xùn)和實(shí)施。項目范圍是否完成以項目計劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品范圍是否完成以產(chǎn)品要求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。兩種范圍的管理必須良好的結(jié)合,以確保項目工作所交付的是規(guī)定的產(chǎn)品。5.1啟動啟動：1.正式批準(zhǔn)新項目；2.批準(zhǔn)現(xiàn)有項目進(jìn)入下一階段的過程。在有些組織中,項目需要先完成需求評估、可行性研究、計劃草案擬訂或其它本身也需要啟動的相似分析評估之后才能正式啟動。有些類型的項目,特別是內(nèi)部服務(wù)項目和新產(chǎn)品開發(fā)項目,則先非正式啟動,做一些有限的工作,以便取得正式啟動所需要的贊同。以下的一項或者多項理由,是項目批準(zhǔn)的典型依據(jù)：市場需求〔例如,由于汽油短缺,某汽車公司批準(zhǔn)制造低油耗汽車項目。營運(yùn)需要〔例如,某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)新設(shè)課程項目,以增加收入?？蛻粢蟆怖?電業(yè)局批準(zhǔn)新建變電站項目,為新工業(yè)園區(qū)供電。技術(shù)進(jìn)步〔例如,電子公司在電腦內(nèi)存改進(jìn)后批準(zhǔn)研制新視頻游戲機(jī)項目。法律要求〔例如,油漆廠批準(zhǔn)制訂有毒材料使用須知項目。社會需要〔例如,某發(fā)展中國家的非政府組織批準(zhǔn)向霍亂高發(fā)病率低收入社區(qū)提供飲用水系統(tǒng)、廁所與衛(wèi)生保健教育項目。上述激勵因素又稱問題、機(jī)會、或營運(yùn)要求。這些名稱的中心主題是：管理部門通常必須作出如何應(yīng)對的決策。5.1.1

啟動的投入1.產(chǎn)品描述〔Productdescription:產(chǎn)品描述：對項目擬創(chuàng)造的產(chǎn)品或服務(wù)的特征進(jìn)行文字記載。在早期階段,產(chǎn)品描述通常比較籠統(tǒng),在以后的階段中,隨著產(chǎn)品特征的逐步闡明,其描述也就逐漸具體化。產(chǎn)品描述還應(yīng)該記載擬創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)與營運(yùn)需要或其它促成項目的激勵因素之間的關(guān)系。產(chǎn)品描述的形式與內(nèi)容雖各不相同,但其內(nèi)容永遠(yuǎn)必須充實(shí)到足以滿足日后項目規(guī)劃的需要。許多項目都涉及到一方〔賣方按合同向另一方〔買方完成工作的問題。在這種情況下,一般由買方提供初步產(chǎn)品描述。2.戰(zhàn)略規(guī)劃〔Strategicplan所有項目都應(yīng)支持實(shí)施組織的戰(zhàn)略目標(biāo),應(yīng)當(dāng)把實(shí)施組織的戰(zhàn)略規(guī)劃視為項目選擇決策中的一個因素。3.項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)〔Projectselectioncriteria項目選擇的標(biāo)準(zhǔn)通常以項目產(chǎn)品的價值定義,可能涉及到管理部門關(guān)心的各個方面〔財務(wù)收益、市場份額、公眾看法等等。4.歷史資料〔Historicalinformation只要能獲得既往項目選擇決策的結(jié)果與既往項目績效的歷史資料,都應(yīng)加以考慮。如果啟動所涉及的是項目下一階段的批準(zhǔn),則上一階段的結(jié)果與有關(guān)資料往往起著關(guān)鍵作用。5.1.2

啟動的工具與技術(shù)1.項目選擇方法〔Projectselectionmethods項目選擇方法：量度對項目所有者的價值與吸引力。項目選擇方法包括考慮決策標(biāo)準(zhǔn)〔如果使用多重標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)將其綜合成單一的價值函數(shù),以及在不確定情況下計算價值的手段。這稱為決策模型或計算方法。項目選擇也適用于項目不同方案選擇。優(yōu)化工具可用于尋求決策變量的最優(yōu)組合。項目選擇方法通常分為以下兩大類：效益的測算方法<Benefitmeasurementmethods>：比較方法、評分模型、效益貢獻(xiàn)或經(jīng)濟(jì)學(xué)模型。有約束的優(yōu)化方法<Constrainedoptimizationmethods>：采用線性、非線性、動態(tài)、整數(shù)和多目標(biāo)規(guī)劃算法的數(shù)學(xué)模型。以上方法往往稱為決策模型。決策模型不但包括通用技術(shù)〔如決策樹、強(qiáng)制選擇等,也包括專門技術(shù)〔如層次分析法、邏輯框架分析等。在較先進(jìn)的模型里應(yīng)用復(fù)雜的項目選擇標(biāo)準(zhǔn)往往單獨(dú)被視為一個項目階段。2.專家判斷〔Expertjudgement:評估此項過程投入時,往往要求動用專家判斷。具有專門知識或經(jīng)過特殊培訓(xùn)的任何集體或個人均可提供此種專業(yè)知識,其來源包括：◆實(shí)施組織內(nèi)部的其它單位◆咨詢?nèi)藛T◆包括客戶在內(nèi)的干系人?！魧I(yè)和技術(shù)協(xié)會◆行業(yè)集團(tuán)。5.1.3

啟動的產(chǎn)出1.項目章程〔Project_charter項目章程是項目的正式審批文件,它授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中動用組織資源。項目章程應(yīng)由一位置身于項目之外,級別與項目需要相稱的管理人員簽發(fā)。在項目按照合同執(zhí)行時,經(jīng)簽字的合同通常即作為賣方的項目章程。項目章程包含：1.本項目應(yīng)滿足的營運(yùn)需要；2.產(chǎn)品描述。2.明確/指定項目經(jīng)理〔Projectmanageridentified/assigned1.如可行的話,明確與指定項目經(jīng)理越快越好；〔最好2.最好在項目規(guī)劃大部分工作完成之前；〔其次3.無論如何應(yīng)當(dāng)在項目計劃開始實(shí)施之前指定?！蚕孪?.制約因素〔Constraints制約因素指限制項目團(tuán)隊選擇范圍的因素。例如事先確定的預(yù)算就是很可能限制項目團(tuán)隊在范圍、人員配備、以及進(jìn)度方面選擇的一項制約因素。在項目按合同執(zhí)行時,合同條款通常就是制約因素。另一個例子是要求項目在社會、經(jīng)濟(jì)與環(huán)保上具有可持續(xù)性,此項要求也將影響項目的范圍、人員配備與進(jìn)度。4.假設(shè)〔Assumptions5.2范圍規(guī)劃范圍規(guī)劃：逐步詳細(xì)闡述產(chǎn)生項目產(chǎn)品的項目工作〔項目范圍,并將其形成文字的過程。項目范圍規(guī)劃從產(chǎn)品描述的初步投入、項目章程,以及制約因素和假設(shè)的初步定義開始。注意產(chǎn)品描述中應(yīng)包括反映所商定客戶需要的產(chǎn)品要求,以及滿足產(chǎn)品要求的產(chǎn)品設(shè)計。范圍規(guī)劃的產(chǎn)出是范圍說明書、范圍管理計劃及相關(guān)的詳細(xì)資料。范圍說明書明確了項目目標(biāo)與項目可交付成果,形成了項目與項目客戶之間協(xié)議的基礎(chǔ)。項目團(tuán)隊制訂適合項目工作分解結(jié)構(gòu)層次的多項范圍說明書。5.2.1

范圍規(guī)劃的投入1.產(chǎn)品描述〔Productdescription2.項目章程〔Project_charter3.制約因素〔Constraints4.假設(shè)〔Assumptions

5.2.2

范圍規(guī)劃的工具與技術(shù)1.產(chǎn)品分析〔Productalalysis產(chǎn)品分析涉及到對項目產(chǎn)品的進(jìn)一步理解。它包括有產(chǎn)品分解分析、系統(tǒng)工程、價值工程、價值分析、功能分析和質(zhì)量功能部署等項技術(shù)。2.成本/效益分析〔Benefit/costanalysis成本/效益分析指估算各種項目與產(chǎn)品方案的有形和無形成本〔開支和效益〔回報,然后運(yùn)用財務(wù)指標(biāo),例如投資回報率,或回收期,來評估各項已知方案的相對優(yōu)劣。投資回報率<ROI>：Operatingincome/Investment〔運(yùn)營收入/投資；內(nèi)部收益率<IRR>：使投資現(xiàn)值之和=收入現(xiàn)值之和的折現(xiàn)率；回收期<Paybackperiod>：收益=投資所花費(fèi)的時間3.其它方案識別〔Alternativesidentification這是用于提出各種項目方案的諸項技術(shù)的統(tǒng)稱。各種通用管理技術(shù)都可在此應(yīng)用,其中最常用的是集思廣益會與橫向思維。4.專家判斷〔Expertjudgement

5.2.3

范圍規(guī)劃的產(chǎn)出1.范圍說明書〔Scopestatement范圍說明書為今后的項目決策以及在干系人中確認(rèn)或建立對項目范圍的共識提供了一份有案可查的依據(jù)。隨著項目的進(jìn)展,范圍說明書可能需要修改或完善,以反映項目范圍已批準(zhǔn)的更改。范圍說明書應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容〔直接列入或者援引其它文件：項目論證：論證項目所要滿足的營運(yùn)需要。項目論證為今后的利弊權(quán)衡提供了基礎(chǔ)。項目產(chǎn)品：對產(chǎn)品描述的簡要概括。項目可交付成果<Deliverable>：為了完成項目或其中一部分,而必須做出的可測量的、有形的及可以驗(yàn)證的任何成果、結(jié)果或事項?？山桓冻晒麘?yīng)當(dāng)是有形和可測量的。項目目標(biāo)：要讓項目被視為取得成功所必須滿足的可量化標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)至少必須包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量的量度標(biāo)準(zhǔn)。項目目標(biāo)應(yīng)該具有屬性〔如成本、計量單位〔如美元、以及一個絕對或相對值〔如小于150萬。未量化的目標(biāo)〔如"客戶滿意"的成功實(shí)現(xiàn)與否,則涉及甚大風(fēng)險。2.輔助細(xì)節(jié)〔Supportdetail范圍說明書的輔助細(xì)節(jié)應(yīng)根據(jù)需要形成文字并進(jìn)行編排,以便于其它項目管理過程使用。輔助細(xì)節(jié)無論何時都必須包括所有已確定的假設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的詳略因應(yīng)用領(lǐng)域而異。3.范圍管理計劃〔Scopemanagementplan范圍管理計劃：說明項目范圍如何管理以及范圍變更如何納入項目之中。它包括對項目范圍的期望穩(wěn)定性進(jìn)行評估〔即改變的可能性、頻度與程度。還應(yīng)包括對范圍變化如何識別與分類的清晰描述〔當(dāng)產(chǎn)品特征正處于推敲形成過程中時,這一點(diǎn)具有特殊難度,因此也就格外重要。5.3

范圍定義范圍定義：把項目的主要可交付成果進(jìn)一步分解為較小、較易管理的組成部分,其目的是：提高成本、工時與資源估算的準(zhǔn)確性。確定績效量度與控制的基準(zhǔn)。便于提出明確的職責(zé)分派。范圍定義確定了項目工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS,范圍定義是否恰當(dāng),關(guān)系到項目的成敗。在整個項目生命周期內(nèi),都要用到工作分解結(jié)構(gòu)。工作分解結(jié)構(gòu)是制定進(jìn)度計劃、成本預(yù)算、人員需求計劃、質(zhì)量計劃編制等的基礎(chǔ)。WBS作為輸入項5.4范圍核實(shí)5.5范圍變更6.1活動定義7.1資源計劃編制7.2成本估算7.3成本預(yù)算11.1風(fēng)險計劃編制WBS作為輸出項5.3范圍定義〔輸出WBS6.1活動定義〔WBS更新

5.3.1

范圍定義的投入1.范圍說明書〔Scopestatement2.制約因素〔Constraints:在項目按合同執(zhí)行時,合同條款中規(guī)定的約束因素往往是范圍定義的重要考慮因素。3.假設(shè)〔Assumptions4.其它規(guī)劃產(chǎn)出〔Otherplanningoutputs:應(yīng)該評審其它知識領(lǐng)域各過程的產(chǎn)出,判斷它們對項目范圍定義是否可能產(chǎn)生影響。5.歷史資料〔Historicalinformation范圍定義過程中應(yīng)考慮既往項目的歷史資料。既往項目的失誤與疏忽尤其有用。5.3.2

范圍定義的工具與技術(shù)1.工作分解結(jié)構(gòu)樣板〔WBStemplates既往項目的工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS往往可用為新項目的樣板使用。雖然每個項目都有獨(dú)特性,工作分解結(jié)構(gòu)卻往往可以"重復(fù)使用",因?yàn)槎鄶?shù)項目與另一項目總有某種程度的相似之處。例如,一個組織中大部分項目的生命期往往相同或者相似,因此每個階段的可交付成果往往相同或者相似。2.分解〔Decomposition分解指把主要可交付成果或子可交付成果分成較小的,便于管理的組成部分,直到可交付成果定義明晰到足以支持各項項目活動〔規(guī)劃、實(shí)施、控制和收尾的制訂。分解包括下列主要步驟：〔1確定包括項目管理在內(nèi)的項目主要可交付成果?！?判斷在此種細(xì)節(jié)的明晰度上是否能為每項可交付成果制訂合乎要求的成本與工期估算。"合乎要求"一詞的含義可隨著項目的進(jìn)展而有所變化。對每個可交付成果,如果有合乎要求的細(xì)節(jié),則進(jìn)行第四步,否則進(jìn)行第三步。〔3找出可交付成果的組成部分?！?校驗(yàn)分解是否正確：低層次項對被分解項的完成是否必要與充分？若答案為否,則必須修改該構(gòu)成部分。每個項是否已清晰與完整的定義？若尚未做到,則必須對描述進(jìn)行修改或補(bǔ)充。每個項的進(jìn)度能否恰當(dāng)安排？做了預(yù)算嗎？是否分配到了組織中能滿意完成該項工作的單位？若未曾做到,應(yīng)進(jìn)行修改,以提供合乎要求的管理控制。5.3.3

范圍定義的產(chǎn)出1.工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS定義：把安排與定義項目范圍的各組成部分按可交付成果進(jìn)行的組合。不在工作分解結(jié)構(gòu)內(nèi)的工作不屬項目范圍之列。如同范圍說明書一樣,工作分解結(jié)構(gòu)往往被用來形成或確定對項目范圍的共識,每下降一個層次意味著對項目可交付成果的更詳盡描述。▲帳目編碼〔CodeofAccounts:用于唯一確定工作分解結(jié)構(gòu)每一的單元的編碼系統(tǒng)；成本與資源被分配到這一系統(tǒng)?！鴷嬁颇勘怼睠hartofAccounts:對項目成本進(jìn)行分類〔人工、日常用品、材料監(jiān)控的任何編碼系統(tǒng),項目會計科目表基于主執(zhí)行機(jī)構(gòu)的公司會計科目表。▲工作包〔workpackage：1.處于工作分解結(jié)構(gòu)最低層次的可交付成果；2.工作包又可在子項目工作分解結(jié)構(gòu)中進(jìn)一步分解；3.一般說來,工作包可以使用于項目經(jīng)理將工作范圍指派給另一個組織；4.工作包可進(jìn)一步分解為項目計劃與進(jìn)度。5.80小時法則：建立WBS時要注意：完成工作包的時間不要超過80小時,即兩周原則?！ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)詞典〔WBSDictionary：1.工作組成部分的描述通常被收集起來。2.工作分解結(jié)構(gòu)詞典通常包括工作包描述,以及進(jìn)度日期、成本預(yù)算、人員配置等其它規(guī)劃信息。▲某些應(yīng)用領(lǐng)域常用的其它結(jié)構(gòu)合同工作分解結(jié)構(gòu)〔CWBS,其用途是規(guī)定賣方將向買方提供的報告層次。CWBS通常不象賣方管理自身工作所用的WBS〔工作分解結(jié)構(gòu)那樣詳細(xì)。組織分解結(jié)構(gòu)〔OBS,其用途是顯示哪項工作組成部分已經(jīng)指派給組織中的哪個單位。資源分解結(jié)構(gòu)〔RBS,是組織分解結(jié)構(gòu)的變體,通常用于工作組成部分指派給個人時。材料清單〔BOM,材料清單。是制作某項工業(yè)產(chǎn)品所需零部件的分級層次。項目分解結(jié)構(gòu)〔PBS,基本上相當(dāng)于一個十分粗糙的WBS。它廣泛地應(yīng)用于因WBS不能妥善表達(dá)BOM使用的應(yīng)用領(lǐng)域。2.范圍說明書更新〔Scopestatementupdates包括對范圍說明書的內(nèi)容的任何修訂,應(yīng)根據(jù)情況通知有關(guān)的干系人。5.4范圍核實(shí)范圍核實(shí)：取得干系人〔贊助人、客戶、顧客等對項目范圍正式認(rèn)可的過程。它要求審查可交付成果和工作結(jié)果,以保證一切均已正確無誤與令人滿意的完成。如果項目提前終止,則范圍核實(shí)過程應(yīng)確認(rèn)與記載已完成的水平與程度。范圍核實(shí)與質(zhì)量控制兩者的不同,在于此過程主要關(guān)心的是工作結(jié)果的認(rèn)可,而質(zhì)量控制主要關(guān)心的是工作結(jié)果的正確性。這兩個過程一般平行進(jìn)行,以保證正確并獲得認(rèn)可。5.4.1

范圍核實(shí)的投入1.工作結(jié)果〔Workresults:工作結(jié)果是指哪些可交付成果已完成或部分地完成,它是項目計劃實(shí)施的一種成果。2.產(chǎn)品文字記載〔Productdocumentation:必須準(zhǔn)備好描述項目產(chǎn)品的文件,以供審查。此類文字記載〔計劃、規(guī)格、技術(shù)文件、圖紙等的名稱因應(yīng)用領(lǐng)域而異。3.工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS:工作分解結(jié)構(gòu)是范圍定義的輔助手段,故應(yīng)當(dāng)用于項目工作的核實(shí)。4.范圍說明書〔Scopestatement:范圍說明書稍詳細(xì)地定義了項目范圍,應(yīng)當(dāng)加以核實(shí)。5.項目計劃〔Projectplan

5.4.2

范圍核實(shí)的工具與技術(shù)1.檢查〔Inspection,reviews,productreviews,audits,walk-through:檢查包括通過測量、檢查與測試等手段判斷結(jié)果是否符合要求的活動。檢查有評審〔Reviews、產(chǎn)品評審〔Productreviews、審計〔Audits與演練〔Walk-through等各種名稱；在某些應(yīng)用領(lǐng)域中,這些不同名稱具有較狹窄較具體的含義。5.4.3

范圍核實(shí)的產(chǎn)出2.正式驗(yàn)收〔Formalacceptance:表明客戶或贊助者已經(jīng)接受項目階段產(chǎn)品或者主要可交付成果的驗(yàn)收文件必須準(zhǔn)備就緒并加以分發(fā)。此種驗(yàn)收可以是有條件的,尤其是在項目階段結(jié)束時。5.5

范圍變更控制范圍變更控制關(guān)心：a對造成范圍變更的因素施加影響,以保證變更得到各方的同意；b>判斷范圍變更確已發(fā)生；c>在實(shí)際變更發(fā)生時對其進(jìn)行管理。5.5.1

范圍變更控制的投入1.工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS:工作分解結(jié)構(gòu)定義項目范圍的基準(zhǔn)。2.績效報告〔Performancereports績效報告提供范圍績效的有關(guān)信息,例如哪些中間可交付成果業(yè)已完成,哪些尚未完成。績效報告亦可提醒項目班子將來可能引起麻煩的問題。3.變更請求〔Changerequest:變更可以要求擴(kuò)大或縮小項目范圍。大多數(shù)變更請求提出的原因是：某個外部事件：〔政府條例的變更。產(chǎn)品范圍定義時的錯誤或疏漏：〔在設(shè)計電信系統(tǒng)時未包括一項規(guī)定的性能。項目范圍定義時的錯誤或疏漏：〔用了材料清單,而不是工作分解結(jié)構(gòu)。增值變更：〔用原先定義范圍時尚未出現(xiàn)的技術(shù)來降低成本。為對某項風(fēng)險作出應(yīng)對而實(shí)施的應(yīng)急計劃或回避計劃。4.范圍管理計劃〔Scopemanagementplan

5.5.2

范圍變更控制的工具與技術(shù)1.范圍變更控制系統(tǒng)〔Scopechangecontrol:范圍變更控制規(guī)定了項目范圍變更所應(yīng)遵循的程序,包括文書工作、系統(tǒng)追蹤、以及核準(zhǔn)變更所需通過的審批層次。范圍變更控制應(yīng)該與綜合變更控制結(jié)合起來,尤其應(yīng)該與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)結(jié)合起來。在項目按合同實(shí)施時,范圍變更控制還必須符合所有相關(guān)合同條款的規(guī)定。2.績效量度〔Performancemeasurement:績效量度技術(shù)有助于評估任何變更的大小,判斷是什么造成了偏離基準(zhǔn)以及決定是否應(yīng)對偏離采取糾正措施都是范圍變更控制的重要組成部分。3.補(bǔ)充規(guī)劃〔Additionalplanning:項目很少會按計劃原封不動的實(shí)施。預(yù)期的范圍變更可能會要求對工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行修改,或者分析其它替代方案。5.5３范圍變更控制的產(chǎn)出1.范圍變更〔Scopechanges:范圍變更：對經(jīng)批準(zhǔn)的工作分解結(jié)構(gòu)所定義的已商定的項目范圍所做的任何修改。范圍變更經(jīng)常要求對成本、時間、質(zhì)量或其它項目目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。項目范圍變更通過規(guī)劃過程進(jìn)行回饋,在必要時更新技術(shù)與規(guī)劃文件,并根據(jù)情況通知干系人。2.糾正行動〔Correctiveaction:糾正行動指為了將預(yù)期的未來項目績效控制到與項目計劃相符而采取的任何措施。3.汲取的教訓(xùn)〔Lessonslearned:出現(xiàn)偏差的原因、選擇糾正行動的依據(jù),以及從范圍變更控制所汲取的其它教訓(xùn),都應(yīng)形成文字,使此項信息成為本項目和實(shí)施組織其它項目歷史資料庫的組成部分。4.經(jīng)調(diào)整的基準(zhǔn)〔Adjustedbaseline:根據(jù)變更的性質(zhì),相應(yīng)的基準(zhǔn)文件有可能需要修改并重新分發(fā),以反映已批準(zhǔn)的變更,并作為今后變更的新基準(zhǔn)。第六章項目時間管理[本章知識重點(diǎn)]★依賴關(guān)系；★網(wǎng)絡(luò)圖及其繪制：〔PDM,ADM,GERT★估算方法★日歷★約束條件：〔強(qiáng)制日期/關(guān)鍵事件/里程碑★提前/滯后★PERT/CPM/GERT★趕工/快速跟進(jìn)：〔兩者之間的定義與區(qū)別★資源平衡★更新/修訂/重定基線項目時間管理：為確保項目按時完成所要求的各項過程。6.1

活動定義：確定產(chǎn)生各個項目可交付成果所必須進(jìn)行的具體活動。6.2

活動排序：確定各活動之間的依存關(guān)系,并形成文字記載。6.3

活動所需時間估算：估算完成各項活動所需工時單位數(shù)。6.4

進(jìn)度制訂：分析活動順序、活動所需時間與資源要求,以制訂項目進(jìn)度。6.5

進(jìn)度控制：控制項目進(jìn)度變化。在某些項目中,特別是小項目中,活動排序,活動所需時間估算以及進(jìn)度制訂之間關(guān)系往往密切到被視為一個單一過程〔例如它們可以由一個個人在一段較短時間內(nèi)完成。但在本章中仍按不同過程進(jìn)行介紹,因?yàn)槊總€過程所用的工具和技術(shù)各不相同。作為項目計劃人員,我們不僅僅要知道項目時間管理的術(shù)語和簡單知識,更要學(xué)會做項目進(jìn)度計劃的方法,學(xué)會作為項目團(tuán)隊成員,如何將所有約束和選擇方案考慮到進(jìn)度計劃中并指定進(jìn)度計劃。6.1

活動定義活動定義涉及到確定為完成工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS規(guī)定的可交付成果與子可交付成果所必須進(jìn)行的具體活動,并將其形成文字記載。此項過程暗含著所定義活動應(yīng)保證實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的要求。

6.1.1

活動定義的投入1.工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS工作分解結(jié)構(gòu)是活動定義的主要投入。2.范圍說明書〔Scopestatement范圍說明書中的項目論證和項目目標(biāo)部分在活動定義中應(yīng)坦率與直截了當(dāng)?shù)募右钥紤]。3.歷史資料〔Historicalinformation項目活動定義時應(yīng)當(dāng)考慮歷史資料〔過去的類似項目實(shí)際要求哪些活動。4.制約因素〔Constraints指限制項目團(tuán)隊選擇余地的因素,使用所要求的最長的活動所需時間就是一例。5.假設(shè)〔Assumptions6.專家判斷〔Expertjudgement6.1.2

活動定義的工具與技術(shù)1.分解〔Decomposition就活動定義過程而言,分解指把項目工作包進(jìn)一步分解成更小的,更易于管理的部分,以提供更良好的管理控制。和范圍定義中所述的分解之間的主要區(qū)別是：這里的最終產(chǎn)出是活動,而不是可交付成果。工作分解結(jié)構(gòu)和活動清單通常按先后順序制訂,工作分解結(jié)構(gòu)是最終活動清單制訂的基礎(chǔ)。在某些應(yīng)用領(lǐng)域,工作分解結(jié)構(gòu)和活動清單同時制訂。6.樣板〔Templates以前項目的活動清單或其一部分,往往可用作新項目的樣板。樣板所列的活動還可包含技能資源以及所需時間的清單、風(fēng)險的識別、預(yù)期的可交付成果、以及其它描述性資料。6.1.3

活動定義的產(chǎn)出1.活動清單〔Activitylist活動清單必須包括項目將要進(jìn)行的所有活動?；顒忧鍐螒?yīng)安排成工作分解結(jié)構(gòu)的延伸,以便既保證其內(nèi)容完整,又不包括任何不必成為項目范圍一部分的活動。與工作分解結(jié)構(gòu)一樣,活動清單應(yīng)當(dāng)包括每項活動的描述,以保證項目班子成員能理解該項工作應(yīng)如何完成。2.輔助細(xì)節(jié)〔Supportingdetail活動清單的輔助細(xì)節(jié)應(yīng)記載在案并整理妥當(dāng),以便于其它項目管理過程使用。輔助細(xì)節(jié)包括所有已確認(rèn)假設(shè)與制約因素的文字記載。額外細(xì)節(jié)的數(shù)量因應(yīng)用領(lǐng)域而異。3.工作分解結(jié)構(gòu)更新〔WBSupdates以工作分解結(jié)構(gòu)來確定需要進(jìn)行哪些活動時,項目班子可能會發(fā)現(xiàn)某些可交付成果有所疏漏,或者發(fā)現(xiàn)可交付成果的描述有需要澄清或糾正之處。所有此類更新都必須反映在工作分解結(jié)構(gòu)以及其它相關(guān)的文字記載,例如成本估算之中。這些更新往往稱為細(xì)化,當(dāng)項目采用新的或未經(jīng)考驗(yàn)的技術(shù)時,最容易出現(xiàn)此種情況。6.2

活動排序活動排序指識別與記載活動之間的邏輯關(guān)系?；顒颖仨殰?zhǔn)確排序,只有這樣才能在以后制訂出符合實(shí)際、可以實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。排序可以用電腦進(jìn)行,也可以手工操作。手工和自動操作還可以結(jié)合使用。對于較小項目,以及大項目早期階段詳細(xì)資料尚不具備時,手工操作往往更為有效。6.2.1

活動排序的投入1.活動清單〔Activitylist2.產(chǎn)品描述〔Productdescription產(chǎn)品特征往往會影響活動排序〔例如一個擬建廠區(qū)的平面布置,一個軟件項目的子系統(tǒng)接口。雖然這些影響常常明顯的反映在活動清單上,但一般仍應(yīng)對產(chǎn)品描述進(jìn)行審核,以確保其準(zhǔn)確無誤。3.強(qiáng)制性依存關(guān)系〔Mandatorydependencies強(qiáng)制性依存關(guān)系指所從事工作性質(zhì)中固有的依存關(guān)系。它們往往涉及到一些實(shí)際的限制〔例如：在施工項目中,在基礎(chǔ)完成之前,不可能進(jìn)行上層建筑的施工；在電子項目中,必須先制作原型機(jī),然后才能進(jìn)行測試。強(qiáng)制性依存關(guān)系又稱硬邏輯關(guān)系〔Hardlogic。4.可斟酌處理的依存關(guān)系〔Discretionarydependencies可斟酌處理的依存關(guān)系指由項目團(tuán)隊所確定的依存關(guān)系。其使用宜謹(jǐn)慎從事〔并要有完整的文字記載,因?yàn)樗鼈兛赡軙拗平窈筮M(jìn)度安排方案的選擇?？烧遄锰幚淼囊来骊P(guān)系通常根據(jù)以下方面的知識來定義：某個具體應(yīng)用領(lǐng)域內(nèi)的"最佳方法"。雖然也可采用其它可接受的排序方式,但希望采用某種具體排序的項目中的某些不尋常的方面?？烧遄锰幚淼囊来骊P(guān)系也可稱為優(yōu)先選用邏輯關(guān)系〔Preferredlogic、優(yōu)選邏輯關(guān)系〔Preferrentiallogic或者軟邏輯關(guān)系〔Softlogic。5.外部依存關(guān)系〔Externaldependencies外部依存關(guān)系指涉及項目活動和非項目活動之間關(guān)系的依存關(guān)系。例如軟件項目測試活動的進(jìn)行,可能取決于由外部提供的硬件是否到位；施工項目的場地平整,可能要在環(huán)境聽證會之后才能動工。6.里程碑〔Milestones里程碑事件應(yīng)成為活動排序的一部分,以保證滿足里程碑事件按期完成的要求。6.2.2

活動排序的工具與技術(shù)1.優(yōu)先順序圖法〔單代號網(wǎng)絡(luò)圖〔PDM,precedencediagrammingmethod這是一種〔用方格或矩形節(jié)點(diǎn)表示活動,并用表示依存關(guān)系的箭線將節(jié)點(diǎn)連接起來的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。這種技術(shù)又稱活動的節(jié)點(diǎn)表示法〔AON,activity-on-node,是大多數(shù)項目管理軟件包使用的方法。PDM可用手工或電腦完成。PDM包括四種依存關(guān)系或先后關(guān)系：完成對開始：后一活動的開始要等到前一活動的完成。完成對完成：后一活動的完成要等到前一活動的完成。開始對開始：后一活動的開始要等到前一活動的開始。開始對完成：后一活動的完成要等到前一活動的開始。在PDM中,完成對開始是最常用的邏輯關(guān)系類型。開始對完成關(guān)系很少用,通常僅有專門制訂進(jìn)度的工程師才使用。在項目管理軟件使用開始對開始、完成對完成、和開始對完成關(guān)系,可以產(chǎn)生意想不到的結(jié)果,因?yàn)殛P(guān)于這些類型的關(guān)系如何應(yīng)用,目前尚未取得一致看法。2.箭線圖法〔雙代號網(wǎng)絡(luò)圖〔ADM,arrowdiagrammingmethod這是一種利用箭線表示活動,并在節(jié)點(diǎn)處將其連接起來,用節(jié)點(diǎn)表示其依存關(guān)系的一種項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制法。這種技術(shù)也叫活動箭線表示法〔AOA,activity-on-arrow,雖然其使用不如PDM那樣普遍,但仍然是某些應(yīng)用領(lǐng)域所選用的技術(shù)。ADM只使用完成對開始依存關(guān)系,因此可能要使用虛工序才能正確地定義所有的邏輯關(guān)系。虛擬活動沒有歷時,不需要花費(fèi)資源。3.條件繪圖法〔Conditionaldiagrammingmethods有些繪圖技術(shù),例如圖形評審技術(shù)〔GERT和系統(tǒng)動力學(xué)模型允許使用諸如回路〔例如,必須重復(fù)多次的試驗(yàn)或者有條件分枝〔例如：只有檢查發(fā)現(xiàn)錯誤時才需要修改設(shè)計這樣的非時序活動。PDM和ADM都不允許回路或有條件分枝存在。4.網(wǎng)絡(luò)樣板〔Netowrktemplates可以利用標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)絡(luò)加快項目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制。這些標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)可以包括整個項目或其一部分。網(wǎng)絡(luò)的一部分往往稱為子網(wǎng)絡(luò)或者網(wǎng)絡(luò)片段。在項目包括若干相同或者幾乎相同的特征時〔例如,高層辦公樓的樓層、藥品研制項目的臨床試驗(yàn)、軟件開發(fā)項目的程序模塊、或者開發(fā)項目的啟動階段,子網(wǎng)絡(luò)就特別有用。6.2.3

活動排序的產(chǎn)出1.項目網(wǎng)絡(luò)圖〔Projectnetworkdiagrams項目網(wǎng)絡(luò)圖就是以圖的形式展示項目各活動〔工序之間的邏輯關(guān)系〔依賴關(guān)系。1．PERT：計劃評審技術(shù)〔ProgramEvaluationandReviewTechnique；2．CPM：關(guān)鍵路徑法〔Criticalpatchmethod3．PDM：前導(dǎo)圖法〔precedencediagrammingmethod2.活動清單更新〔Activitylistupdates如同活動定義過程可以造成工作分解結(jié)構(gòu)更新一樣,繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖時也會發(fā)現(xiàn)一項活動需要分解或者重新定義才能畫成其正確的邏輯關(guān)系的情況。6.3

活動所需時間估算活動所需時間估算就是根據(jù)關(guān)于項目范圍與資源的信息估算所需時間,將其作為制訂進(jìn)度所需投入的過程。活動所需時間估算的投入一般來自項目班子中最熟悉某項具體活動性質(zhì)的個人或集體。這項估算通常都是逐步細(xì)化與完善的,估算過程要考慮投入數(shù)據(jù)是否存在及其質(zhì)量。因此,估算結(jié)果可以假定是逐步趨于準(zhǔn)確,其質(zhì)量優(yōu)劣是已知的。項目班子中最熟悉某項具體活動性質(zhì)的個人或集體應(yīng)當(dāng)親自完成活動所需時間估計,或者至少對其進(jìn)行審核。估算完成某項活動所需工時單位數(shù)時,往往還要求考慮過程時間。大多數(shù)電腦日程安排軟件均以若干種不同的工時單位日歷來解決這個問題。項目所需總時間也可用以下介紹的工具和技術(shù)進(jìn)行估算,但以應(yīng)用進(jìn)度制訂的產(chǎn)出進(jìn)行計算最為妥善。項目班子可將項目所需時間視為一個概率分布〔應(yīng)用概率分析技術(shù),或者視為一個單點(diǎn)估計〔應(yīng)用確定性算法技術(shù)。6.3.1

活動所需時間估算的投入1.活動清單〔Activitylist2.制約因素〔Constraints3.假設(shè)〔Assumptions例如項目進(jìn)行期間的各報告間隔,項目可規(guī)定最長的報告間隔,即兩個報告期。4.資源要求〔Resourcerequirements大多數(shù)活動的所需時間在很大程度上受到所分配資源的重大影響。例如,兩個人共同工作時,完成一項設(shè)計活動所需時間估算可能只是單獨(dú)工作時所需時間的一半；而一個半職工作的人完成一項活動所需時間通常至少是全職工作人員所需工時的兩倍。然而,隨著額外資源的增多,項目會出現(xiàn)溝通過載,從而降低勞動生產(chǎn)率,使生產(chǎn)所獲得的改進(jìn)隨資源的增加而遞減。5.資源能力〔Resourcecapabilities大多數(shù)活動的所需時間都受到所分配的人力與物質(zhì)資源能力的重大影響,例如,如果兩人都分配全職工作,則通?？芍竿Y深人員完成指定活動所用時間要比初級人員少。6.歷史資料〔Historicalinformation從以下的一個或多個來源往往可以獲得許多類型活動所需時間的歷史資料：項目檔案：參與項目的一個或多個組織可能會保留過去項目結(jié)果的記錄,其詳細(xì)程度足以幫助作出活動所需時間的估算。在某些應(yīng)用領(lǐng)域中,個別隊伍成員也可能會保留此種記錄。市場出售的所需時間估算數(shù)據(jù)庫軟件——?dú)v史資料常?？梢栽谑袌錾腺I到。這些數(shù)據(jù)庫在活動時間不受實(shí)際工作內(nèi)容影響時往往特別有用〔例如,混凝土養(yǎng)護(hù)需要的時間,政府機(jī)構(gòu)對于某類申請一般要多長時間給予回答。項目班子知識。項目班子個別成員可能記得過去所用的實(shí)際時間或時間估計。這些回憶雖很有用,但一般不如有案可查的結(jié)果可靠。〔PMI的重要觀點(diǎn)7.已識別風(fēng)險〔Identifiedrisks風(fēng)險〔無論是威脅還是機(jī)會對活動所需時間有重大影響。項目班子要考慮風(fēng)險影響在每項活動基準(zhǔn)所需時間估算中的列入程度,包括概率高或者后果嚴(yán)重的風(fēng)險。6.3.2

活動所需時間估算的工具與技術(shù)1.專家判斷〔Expertjudgement因?yàn)橛绊懟顒铀钑r間的因素太多,所以一般很難對其長短進(jìn)行估計〔例如資源水平,資源能力。只要有可能時,應(yīng)當(dāng)利用專家根據(jù)歷史資料進(jìn)行判斷。如果找不到這樣的專家,那活動所需時間估算就有其內(nèi)在的不確定性以及風(fēng)險。2.類比估算〔Analogousestimating類比估算也叫自上而下估算,指利用過去類似活動的實(shí)際所需時間作為基礎(chǔ),估算將來活動的所需時間。當(dāng)對項目的詳細(xì)情況所知及其有限時〔例如在項目的早期階段,往往采用這種方法估算項目的所需時間。類比估算是專家判斷的一種形式。CPM：對活動用一個時間估計值,即最可能時間估計值；PERT：對活動用三個時間估計值,使用分布均值,即：〔悲觀值+4*最可能值+樂觀值/6；3.根據(jù)工作量估算〔Quantitativelybasedduration由工程或設(shè)計部門確定的每項具體工作種類所需完成的數(shù)量〔即圖紙張數(shù)、電纜米數(shù)、鋼材噸數(shù),等等,乘上單位生產(chǎn)率〔即每張圖紙用多少小時、每小時鋪多少米電纜,等等后,就可用來估算活動所需時間。4.后備時間〔應(yīng)急時間〔Reservetime<contingency>項目班子可決定增加一個額外時間量,稱為后備時間、應(yīng)急時間或緩沖時間,它可以加在活動持續(xù)時間之中,也可加在進(jìn)度表的其它部分,作為對進(jìn)度風(fēng)險的一種承認(rèn)。后備時間可取為活動所需時間的某個百分比,或者某個固定的工時單位數(shù)。待日后有了關(guān)于項目的更確切信息時,后備時間可以減少或者取消。上述后備時間應(yīng)與其它數(shù)據(jù)和假設(shè)一起形成書面文字記載。6.3.2

活動所需時間估算的產(chǎn)出1.活動所需時間估算〔Activitydurationestimates活動所需時間估算是完成某項活動所需工時單位數(shù)的定量估算?；顒铀钑r間估算永遠(yuǎn)應(yīng)包括結(jié)果變動范圍的某種表示,例如：兩周±2天,表明該活動至少需要八天,最多不超過12天〔假設(shè)是五天工作制。超過三周的概率為15%,表明該活動在三周或少于三周時間內(nèi)完成的概率高達(dá)85%。2.估計的基礎(chǔ)〔Basisofestimates:進(jìn)行估算所依據(jù)的假設(shè)必須記錄在案。3.活動清單更新〔Activitylistupdates6.4進(jìn)度制訂進(jìn)度制訂指明確項目活動的開始與完成時間。如果開始與完成日期不現(xiàn)實(shí),則項目就不可能按規(guī)定進(jìn)度完成。在項目進(jìn)度定奪之前,進(jìn)度制訂過程往往需要反復(fù)進(jìn)行〔連同提供投入的過程,特別是所需時間估算和成本估算。6.4.1

進(jìn)度制訂的投入1.項目網(wǎng)絡(luò)圖〔Projectnetworkdiagrams2.活動所需時間估算〔Activitydurationestimates3.資源要求〔Resourcerequirements4.儲備資源庫描述〔Resourcepooldescription制訂進(jìn)度需要了解在何時能以何種方式取得何種資源。例如,共享資源或關(guān)鍵資源的進(jìn)度安排特別困難,因?yàn)槠湓谑欠窨晒╉椖渴褂蒙系淖兓H大。在儲備資源庫描述中,細(xì)節(jié)數(shù)量的多寡與具體化的程度是各不相同的。例如,制訂某咨詢項目的初步進(jìn)度時可能只需要知道在某個具體時間范圍內(nèi)有兩個咨詢工程師可供調(diào)用,然而制訂同一項目的最終進(jìn)度時卻必須具體規(guī)定哪兩個咨詢工程師可供調(diào)用。5.日歷〔Calendars項目日歷與資源日歷確認(rèn)可安排工作的時段。項目日歷影響所有的資源。五天工作周就是日歷使用的一個例子。一般來說,項目中有會有多種日歷存在。資源日歷：影響某項或者某類具體資源〔例如,某位項目班子成員可能在休假或在參加培訓(xùn)；勞務(wù)合同可能限制某些工人在一周的某幾天工作。6.制約因素〔Constraints:制約因素指對項目團(tuán)隊的選擇加以限制的那些因素。在制訂進(jìn)度時,有兩大類時間制約因素需要考慮：強(qiáng)制性日期關(guān)于活動開始或完成的強(qiáng)制性日期規(guī)定其開始或完成不得早于某個規(guī)定日期,或者不得遲于某個規(guī)定日期。在項目管理軟件中雖然通常包括所用四項日期制約因素,但最常用的制約因素是"開始不得早于"和"完成不得遲于"這兩項制約因素。時間制約因素的典型使用場合包括：技術(shù)項目的市場銷售窗口、戶外活動的天氣限制、政府頒布的的強(qiáng)制性環(huán)境治理條理的執(zhí)行、項目進(jìn)度中未列入的各方的材料遞交,等等。關(guān)鍵事件和主要里程碑項目發(fā)起、贊助人、項目客戶或其它干系人可能要求在某個規(guī)定日期之前完成某些可交付成果。一旦列入進(jìn)度,這些日期就成了人們所期望的東西,再要改動就有很大的難度。里程碑還可用于指明同項目以外工作之間的接口。此類工作通常不在項目數(shù)據(jù)庫中,而帶有制約日期的里程碑則可提供適當(dāng)?shù)倪M(jìn)度接口。7.假設(shè)〔Assumptions8.提前量和滯后量〔Leadsandlags任何依存關(guān)系都可能要求規(guī)定提前量或滯后量,以便對關(guān)系準(zhǔn)確地定義。舉一個滯后量的例子：人們可能希望在某項設(shè)備的訂購與安裝或使用之間在時間上安排兩周的延遲〔滯后量。再舉一個提前量的例子：在一個有十天提前量的"完成對開始"依存關(guān)系中,后繼工序在先行工序完成之前十天開始。9.風(fēng)險管理計劃〔Riskmanagementplan10.活動屬性〔Activityattributes活動的屬性：包括職責(zé)〔即誰來完成此項工作、地理位置或