第七章計(jì)劃與計(jì)劃工作

1新民鐘表公司新民鐘表公司是一個(gè)擁有1000人的國有中型企業(yè)。進(jìn)入90年代后，新民鐘表公司出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益惡化的局面。市輕工局撤換了企業(yè)原領(lǐng)導(dǎo)班子，經(jīng)過競選，李茂盛擔(dān)任了公司總經(jīng)理。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機(jī)構(gòu)，把公司科室人員由80人精簡到40人。新民鐘表公司的主要產(chǎn)品是機(jī)械表和機(jī)芯。但機(jī)械表在國內(nèi)市場已不受歡送，公司年產(chǎn)機(jī)芯100萬只，主要賣給香港的中國商，公司生產(chǎn)的低檔機(jī)械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10%下降到了5%，并且其主要購置對象在農(nóng)村。目前企業(yè)已處于虧損狀態(tài)。李總經(jīng)理擔(dān)憂，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷入更大困境。公司經(jīng)屢次研究，決定搞多元化經(jīng)營。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設(shè)了餐廳與卡拉OK廳，并辦起了一個(gè)“新民度假村〞。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。案例分析(決策)2公司了解到在距公司100多公里的山區(qū)，許多農(nóng)民開采鐵礦砂非常賺錢。李總經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。公司集資100余萬元，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦砂廠就上馬了。開工第一個(gè)月贏利40萬元。但是好景不長，過了不久，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進(jìn)了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。由于地理位置不好，游客不多，再加上經(jīng)營不善，“新民度假村〞也出現(xiàn)了虧損。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認(rèn)為公司沒有開展前途，不久前離職而去。這使得李總經(jīng)理及公司陷入了極度困難之中。31．從管理的角度來看，你認(rèn)為李總經(jīng)理上任伊始首先應(yīng)該抓什么工作？〔〕A.精簡機(jī)構(gòu)、現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理，將產(chǎn)品本錢降下來B.市場營銷，把銷售隊(duì)伍和銷售策略抓好，其他都是次要的C.職工思想，只要把職工的干勁鼓起來，什么事都好辦D.企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略的制定，這影響與決定了企業(yè)的開展方向42．你認(rèn)為新民鐘表公司還要不要繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表？〔〕A.應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，中國市場很大，可以包容任何產(chǎn)品B.應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)高檔機(jī)械表，許多高價(jià)名牌手表都很好銷C.不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，機(jī)械表產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入衰退期D.不應(yīng)繼續(xù)生產(chǎn)機(jī)械表，目前沒有一家手表廠經(jīng)營是成功的53．新民鐘表公司土法上馬鐵礦砂廠的決策是否正確？為什么？〔〕A.正確，因?yàn)殍F礦砂廠每月可贏利40萬元，解決了公司的燃眉之急B.正確，李總經(jīng)理親自做過調(diào)研，并經(jīng)全公司員工討論，符合科學(xué)決策程序C.錯(cuò)誤，企業(yè)上下缺乏溝通，還沒有對辦廠達(dá)成共識D.錯(cuò)誤，工程上馬未經(jīng)科學(xué)有效的論證，對工程風(fēng)險(xiǎn)未作充分估計(jì)64．新民鐘表公司上馬鐵礦砂廠屬于以下哪一種決策類型？〔〕A.戰(zhàn)略決策B.日常決策C.程序性決策D.產(chǎn)品決策75．該公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗的最主要原因是什么？〔〕A.上馬工程論證不夠充分，決策考慮不夠科學(xué)全面B.李總經(jīng)理對工作不夠投入，沒有依靠職工群眾力量C.企業(yè)優(yōu)勢沒有正常發(fā)揮，抓住的時(shí)機(jī)未充分利用D.企業(yè)普通職工水平不高，缺乏高水平的科技人員8第七章方案與方案工作方案的概念什么管理者要制定方案管理者如何制定方案設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)方案方案工作當(dāng)前面臨的問題9[問題的提出]賽馬的故事——方案戰(zhàn)國時(shí)期，齊國有位貴族叫田忌，常與齊威王賽跑馬。每次比賽跑三場，以往比賽田忌總是輸給齊威王，所以他不敢下大賭注。后來，當(dāng)時(shí)的大軍事家孫臏看了之后，對田忌說：“下次比賽我包你贏，只管多下注〞。到了下次比賽，田忌對齊王說：“每次賽馬，老是我輸，這回我要好好跟大王賭個(gè)輸贏，每場下注一千兩金子，三場三千兩。〞齊王容許了。到比賽那天，齊王的趕車的駕著頭等馬出來，孫臏叫田忌趕車的出去比賽。頭一場下來，田忌輸了一千兩金子，齊王哈哈大笑。接著第二場跑下來，田忌贏了。第三場跑下來，齊王又輸了。最后，田忌還贏了一千兩金子。齊王不明白為什么連輸兩場，為什么?還是有方案好！10方案的概念方案：為組織確定實(shí)現(xiàn)決策目標(biāo)的手段和方法凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢思考：目前許多企業(yè)的管理人員都認(rèn)為：“方案跟不上變化，所以制訂方案根本沒有用。〞這樣的說法對不對？

11方案與決策區(qū)別：決策是關(guān)于組織活動(dòng)方向、方式的選擇；方案是組織內(nèi)部不同部門和成員一定時(shí)期具體任務(wù)的安排；聯(lián)系：決策是方案的前提，方案是決策的邏輯延續(xù)；在實(shí)際工作中，決策與方案是相互滲透的?！?2三什么是方案工作1.方案工作:包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)方案已整合和協(xié)調(diào)組織的工作2.作用:方案工作給組織提供了通向未來目標(biāo)的明確道路,給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了根底。3.非正式的方案-不把事情寫下來(1)很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)(2)通常缺乏連續(xù)性正式的方案–以書面形式表達(dá)的(1)明確定義了目標(biāo)(2)明確規(guī)定通過什么途徑以到達(dá)目的?PrenticeHall,20027-1213四.為什么管理者要制定方案1.方案的目的(1)方案是管理的首要功能，他為所有管理行為奠定了根底(2)方案建立了協(xié)調(diào)(3)方案降低不確定性(3)方案減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)(4)方案設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)用于控制?PrenticeHall,20027-13142.方案和績效(1)一般而言，正式的方案關(guān)系到:A.較高的利潤B.較高的資產(chǎn)回報(bào)率C.其他積極的財(cái)務(wù)效果(2)方案工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)方案的適當(dāng)措施，通常要比方案工作本身對績效的奉獻(xiàn)更大(3)外部環(huán)境可能削弱正式方案的影響(4)方案與績效的關(guān)系受到方案時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響?PrenticeHall,20027-1415五.管理者如何制定方案1.目標(biāo)和方案在方案工作中的作用(1)目標(biāo):A定義:期望的產(chǎn)出(成果)B作用:(1)提供所有管理決策的方向(2)構(gòu)成了衡量標(biāo)準(zhǔn)，參照這種標(biāo)準(zhǔn)就可以度量實(shí)際工作的完成情況(2)方案:規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)英國諺語:

方案寫在沙灘上,目標(biāo)刻在石頭上?PrenticeHall,20027-152目標(biāo)的類型各種組織都有多重目標(biāo)沒有單一的方法可以評價(jià)一個(gè)組織是否成功財(cái)務(wù)目標(biāo)

:與財(cái)務(wù)績效相聯(lián)系戰(zhàn)略目標(biāo)

:

與其他領(lǐng)域的績效相聯(lián)系

17美國大型公司正式陳述的目標(biāo)?PrenticeHall,20027-17財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)較快的收入增長較快的收益增長較高的紅利較大的毛利空間較高的投資回報(bào)率較優(yōu)良的債券和信用評級大量的現(xiàn)金流不斷增長的股票價(jià)格被列為“藍(lán)籌”公司更多元化的收入基礎(chǔ)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期保持穩(wěn)定的收益較大的市場份額較高的、更鞏固的產(chǎn)業(yè)排名較高的產(chǎn)品質(zhì)量相對于關(guān)鍵競爭者的更低的成本較寬的和更有吸引力的產(chǎn)品線更強(qiáng)的顧客聲譽(yù)優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)公認(rèn)的技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)著不斷增長的國際市場競爭能力不斷擴(kuò)展的增長機(jī)會18陳述的目標(biāo)

:組織目標(biāo)的正式陳述真實(shí)目標(biāo)

:一個(gè)組織真正追求的目標(biāo)?PrenticeHall,20027-1819繩子不宜過長

這樣一那么故事：大清早，臥和父親牽著牛下了河灘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地，父親釘下了根鐵橛，把牛韁繩往上一栓，就忙別的去了，牛似乎總是對韁繩以外地方的草感興趣，韁繩太短了，盡管牛很用力，但總是夠不著。臥一口氣奔回家，又找了一截繩子，接了上去，韁繩果然長了很多。但牛并沒有認(rèn)真吃幾口，便又昂著頭扯著韁繩奔向了更遠(yuǎn)的地方。父親來了以后，見我把韁繩放的那么長，告訴我：你千萬記住，繩子放長了，它就不會好好吃了。父親把接上去的一截繩子去掉，果然，那牛掙扎過幾次后，見沒有希望，便埋下頭仔細(xì)地吃起來。我和父親牽它回去時(shí)，它的肚子已經(jīng)吃的溜園。

啟示：這那么故事告訴我們，在組織的任何一個(gè)階段，目標(biāo)的繩子都不宜太長。即便環(huán)境留給你一個(gè)很大的開展空間，你可以有一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，那也應(yīng)該將它分解到各個(gè)階段、各個(gè)部門。203方案的類型按方案制定者的層次劃分A戰(zhàn)略方案應(yīng)用于整體組織建立組織的全局目標(biāo)尋求組織在環(huán)境中的定位B運(yùn)營方案具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)趨向于覆蓋較短的期間?PrenticeHall,20027-2021科寧是美國創(chuàng)立最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一個(gè)燈泡以來，科寧公司一直以經(jīng)營玻璃品的生產(chǎn)和加工為為主，并且實(shí)行家族式管理。然而，這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的主干部門--燈泡生產(chǎn)在30年前曾經(jīng)占據(jù)美國1/3的燈泡市場，而今天卻喪失了大局部的市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因劇烈的市場競爭而陷入困境。這兩條主要的生產(chǎn)線都無法為公司獲取利潤。面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。為此，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層制定了一個(gè)新的戰(zhàn)略方案，方案主要包括三個(gè)方面：第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門；第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)--用于和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能到達(dá)40億美元；案例分析22二是開辟生物工程技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)大有前途；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能夠在這方面能夠到達(dá)全美同行業(yè)中的第一或第二位的地位?？茖庍€有它次一級的的目標(biāo)。例如，目前這個(gè)公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不興旺的國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧正在進(jìn)行這一個(gè)雄心勃勃的開展方案。公司希望通過提高技術(shù)、提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進(jìn)行新的方案中，科寧也遇到了許多問題。例如科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴(kuò)大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持原來的根底，而不是獲得利潤。

請你概述科寧公司的戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)術(shù)方案。23(2)按時(shí)間長短劃分A長期方案---超過3年期的方案長期方案的定義隨不確定的組織環(huán)境的增加而改變B短期方案---1年或短于1年期的方案

?PrenticeHall,20027-23(3)按方案的明確性劃分(指導(dǎo)性和指令性方案)A具體方案(指令性)--清晰定義的和沒有任何解釋余地的方案所要求的清晰性和可預(yù)見性通常并不具備B方向性方案(指導(dǎo)性)---靈活性的方案，設(shè)立了一般的指導(dǎo)原那么提供了焦點(diǎn)，但并不限定具體的行動(dòng)具體性方案具有明確的目標(biāo)。缺點(diǎn)：缺少靈活性如：對利潤指標(biāo)的擬定。25具體方案與方向性方案?PrenticeHall,20027-2526方案與組織的生命周期★27

(4)按程序化程度劃分

A程序性方案(持續(xù)性方案)提供了對重復(fù)進(jìn)行的活動(dòng)的持續(xù)指導(dǎo)B非程序性方案(一次性方案)為滿足特定情況需要而設(shè)計(jì)的一次性的方案一類是例行活動(dòng)，一類是非例行活動(dòng)。28程序化與非程序化方案在不同組織中的例子方案種類問題例子

程序化方案重復(fù)的企業(yè)：處理工資單例行的大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：招收公務(wù)人員

非程序方案復(fù)雜的企業(yè)：引入新的產(chǎn)品新的大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對突發(fā)疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題294設(shè)立目標(biāo)(1)設(shè)立目標(biāo)的方法Ａ傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定,然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上．這種觀點(diǎn)是假定最高管理者清楚什么是最正確的目標(biāo)和方式,因?yàn)樗麄兙哂懈鼜V闊的視野.因此目標(biāo)是由最高層設(shè)立并逐級下到達(dá)組織的各層次,以指導(dǎo)和在某種程度上約束每個(gè)雇員的工作行為.缺點(diǎn):可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性.(如以下圖)?PrenticeHall,20027-2930傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程?PrenticeHall,20027-30單個(gè)雇員目標(biāo)高層管理目標(biāo)功能部門管理者目標(biāo)事業(yè)部管理者目標(biāo)“增加利潤而不管用什么方式”“我希望看到本事業(yè)部的利潤有重要改進(jìn)”“我們需要改善公司的績效”“不要擔(dān)心質(zhì)量，只要干得快”三個(gè)石匠與目標(biāo)管理有人問三個(gè)石匠他們在干什么。

第一個(gè)石匠說：“我在謀生。〞

第二個(gè)石匠一邊干活一邊說：“我在建造一座大教堂。〞

第三個(gè)石匠抬起頭，眼里充滿夢想的光輝說：“我在做全世界最棒的石匠話。〞結(jié)果，第一個(gè)石匠為了溫飽而碌碌終生，第二個(gè)石匠也只不過因?yàn)楣ぷ魇炀毝闪税ゎ^，

而第三個(gè)石匠成了最好的建筑師。

啟示：目標(biāo)對人的行為具有引導(dǎo)、鼓勵(lì)作用。第一個(gè)石匠的目標(biāo)定得太低，在工作中此人缺乏動(dòng)力和自覺性。第二個(gè)的石匠目標(biāo)過于理想化和競爭性，在團(tuán)隊(duì)中，此人可能特立獨(dú)行，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才是真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的個(gè)人目標(biāo)才會與組織目標(biāo)形成和諧的合力。33Ｂ目標(biāo)管理(MBO)定義：指組織目標(biāo)轉(zhuǎn)換成各個(gè)部門乃至個(gè)人崗位目標(biāo)并以此為行動(dòng)指南和考核標(biāo)準(zhǔn)的管理方法目標(biāo)管理綜合了以工作為中心和以人為中心的管理技術(shù)和方法.過程:１雇員與他的管理者共同確定具體的績效目標(biāo)２定期評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況３獎(jiǎng)勵(lì)是基于在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展要素１確定目標(biāo)２參與決策３明確期限４績效反響?PrenticeHall,20027-3334典型的目標(biāo)管理程序步驟?PrenticeHall,20027-34目標(biāo)管理程序步驟：１、制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略２、在事業(yè)部與功能部門之間分解目標(biāo)３、部門管理者與其下屬單位的管理者共同定他們的具體目標(biāo)４、單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)５、在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案達(dá)成協(xié)議６、實(shí)施行動(dòng)方案７、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反響８、目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化一位銷售經(jīng)理的自述：

“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標(biāo)，以及與每個(gè)業(yè)務(wù)員制訂工作小目標(biāo)。當(dāng)然大目標(biāo)是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標(biāo)后與上級討價(jià)還價(jià)制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標(biāo)的過程也要費(fèi)一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標(biāo)，請他提出他的小目標(biāo)，一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時(shí)他就會提出要求，什么要提供車?yán)病⒁页雒胬?、要增加招待費(fèi)啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達(dá)成一致。〞“接下來業(yè)務(wù)員就要做工作方案，比方拜訪幾個(gè)新客戶、請哪幾個(gè)客戶來參觀等等。這時(shí)我簡單提一下對他們方案的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時(shí)我記下他們可能有困難的地方。訂目標(biāo)做方案通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時(shí)我要不時(shí)地注意每個(gè)業(yè)務(wù)員工作的進(jìn)度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時(shí)我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎(jiǎng)金與落實(shí)的訂單量直接掛鉤，不用我去算。〞“但月底我要與他們每個(gè)人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反省；二是掌握信息預(yù)測下個(gè)月的目標(biāo)，以便我同我的上級制定下個(gè)月的方案。〞目標(biāo)設(shè)定實(shí)施過程成果評價(jià)36

核心:建立一個(gè)組織內(nèi)的目標(biāo)體系,全體成員各司其職、各負(fù)其責(zé)、各盡其所能,推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)管理存在的問題

1、在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境條件下可能失去作用

2、過分關(guān)注自己的目標(biāo)而不考慮組織目標(biāo)

3、可能被簡單的看做是一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫一些表格?PrenticeHall,20027-3637Ｃ設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征是以結(jié)果而不是以行為來表述的是可度量和定量化的具有清楚的時(shí)間框架具有挑戰(zhàn)性但卻是可到達(dá)的書面的與組織的有關(guān)成員溝通過的?PrenticeHall,20027-3738Ｄ目標(biāo)設(shè)立的步驟1審視組織的使命〔使命組織在社會上應(yīng)起的作用和所處地位〕例：微軟：讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件。寶潔：提供名優(yōu)產(chǎn)品，真正改變客戶的日常生活。松下：我們的使命是制造像自來水一樣豐富的價(jià)廉物美的產(chǎn)品。我們以此擺脫貧困，給人們的生活帶來幸福，使世界變得更加美好。海爾集團(tuán):敬業(yè)報(bào)國追求卓越蒙牛乳業(yè):愿每一個(gè)中國人身心健康。頂新國際(臺灣):世界觀、中國情、頂新人，回饋社會、永續(xù)經(jīng)營。?PrenticeHall,20027-382-評估可獲得的資源3-在制定目標(biāo)時(shí)同時(shí)考慮相關(guān)的因素4-寫下你的目標(biāo)并且與相關(guān)的人員充分溝通5-評估結(jié)果以判斷目標(biāo)是否到達(dá)405開發(fā)方案方案工作的權(quán)變因素三種影響方案工作的因素：A．組織的層次較低層次的管理者主要制定運(yùn)營性方案較高層次的方案更多以戰(zhàn)略方案為特征?PrenticeHall,20027-4041方案工作與組織層次戰(zhàn)略計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃高層經(jīng)理中層管理者基層管理者?PrenticeHall,20027-4142B．環(huán)境的不確定性當(dāng)不確定性高時(shí)，方案應(yīng)當(dāng)是具體的，但又是靈活的C．未來承諾的長度承諾概念:方案應(yīng)該擴(kuò)展到未來足夠長的期限以滿足承諾.當(dāng)前的方案越是影響到未來的承諾，管理者設(shè)立的方案時(shí)間結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)越長?PrenticeHall,20027-4243(2)方案工作的方法A傳統(tǒng)的，在高層輔助下制定方案的方法方案由頂層管理者制定;正式方案部門:一組專職的方案專家負(fù)責(zé)制定組織方案;方案由上到下逐級制定,組織各級的方案通常按照特定的需要進(jìn)行裁減;如果方案是可操作性的，它為組織成員支出實(shí)際的努力方向和對實(shí)施提供指導(dǎo)，這才是最有效的.?PrenticeHall,20027-4344B．吸收成員參與方案的方法每個(gè)層次的雇員開發(fā)適合他們需要的方案雇員參與方案開發(fā)的過程中需要更多對方案重要性的認(rèn)識方案多用于指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方面的工作?PrenticeHall,20027-44(5)方案工作的原那么１限定因素原理〔又稱：木桶原理〕：是指主管人員越是了解對到達(dá)目標(biāo)起主要限制作用的因素，就越能有針對性地、有效地?cái)M定各種行動(dòng)方案。思考：如何提高某單位整體績效水平？★２許諾原理：任何一項(xiàng)方案都是一項(xiàng)許諾，因而許諾越大，實(shí)現(xiàn)許諾的時(shí)間就越長，實(shí)現(xiàn)許諾的可能性就越小。思考：許諾原理給我們什么啟示？３、靈活性原理：即制定方案時(shí)要留有余地。此原理可表述為：靈活性越大，意外事件導(dǎo)致的損失越小。４、改變航道原理：即方案工作者在執(zhí)行過程中要據(jù)實(shí)際情況對方案做必要的檢查和修訂。以變應(yīng)變靈活性原理與改變航道原理有什么區(qū)別？49方案編制過程③研究過去過去找出規(guī)律②認(rèn)清現(xiàn)在

①確定目標(biāo)計(jì)劃的重要前提條件④預(yù)測并有效地確定未來現(xiàn)在⑥制訂主要計(jì)劃⑦制訂派生計(jì)劃⑧制訂預(yù)算⑤擬訂和選擇可行性行動(dòng)方案★50編制方案案例：娃哈哈進(jìn)軍童裝市場2002年據(jù)娃哈哈所做的一項(xiàng)調(diào)查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5％。童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，生產(chǎn)童裝將擁有一個(gè)龐大的市場空間。1.確定目標(biāo)：1年內(nèi)做到銷售額10億元，成為國內(nèi)童裝市場龍頭老大2認(rèn)清現(xiàn)在：優(yōu)勢劣勢。。。。3研究過去：4.確定前提條件：品牌：資金：市場網(wǎng)絡(luò)：5.擬定可選方案：自己設(shè)計(jì)、建廠、建店銷售；外包設(shè)計(jì)、貼牌生產(chǎn)、建店銷售；外包設(shè)計(jì)、貼牌生產(chǎn)、開展加盟店銷售；。。。。51編制方案案例：娃哈哈進(jìn)軍童裝市場6.評價(jià)備選方案：分析各方案本錢效益，要做到發(fā)揮優(yōu)勢，揚(yáng)長避短；7.確定方案：與香港達(dá)利集團(tuán)及上海東華大學(xué)服裝學(xué)院強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同投資組建的娃哈哈服飾，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計(jì)，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)"組織生產(chǎn)，采取“零加盟費(fèi)〞形式，用特許加盟的方式來開拓市場。8.擬訂派生方案：投資方案；市場開拓方案；品牌推廣方案等建2000家專賣店9.編制預(yù)算：品牌推廣費(fèi)用預(yù)算等具體預(yù)算方案52六.方案工作當(dāng)前面臨的問題(一)對方案工作的批評1.方案可能會造成剛性環(huán)境變化時(shí)遵循原來的行動(dòng)路線可能導(dǎo)致災(zāi)難2.動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以方案的動(dòng)態(tài)環(huán)境中需要靈活性不能被約束在正式的方案上3.正式方案不能代替直覺和創(chuàng)造性機(jī)械式分析減少了對一些程序調(diào)度程序的遠(yuǎn)見?PrenticeHall,20027-52534.方案工作有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上方案集中在已有的企業(yè)當(dāng)前時(shí)機(jī)上不會使管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的行業(yè)5.正式的方案會強(qiáng)化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗成功在不確定的環(huán)境下可能是失敗之母--6.僅有方案是不夠的.除了方案外,管理者應(yīng)當(dāng)有行動(dòng).?PrenticeHall,20027-5354(二)動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的方案工作開發(fā)既具體又靈活的方案認(rèn)識到方案工作是一個(gè)持續(xù)的過程如果環(huán)境發(fā)生變化改變前進(jìn)的方向?qū)Νh(huán)境變化保持警惕?PrenticeHall,20027-5455伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華小施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的是方案和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10擋變速車市場。但進(jìn)入80年代后，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)，它對市場的變化反響太慢，管理當(dāng)局專注于削減本錢而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場分額開始迅速的被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石等?；蛟S，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件，一直拖到70年代末，施溫公司才開始參加國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。案例分析(方案)561981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是和工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備前往臺灣的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一局部，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口和在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給了巨人公司?！暗?984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫公司商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車公司，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的，而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開始申請破產(chǎn)。案例分析〔序〕571．在1965年，施溫自行車處于產(chǎn)品壽命周期的哪一階段：

A．成長期

B．投入期

C．衰退期

D．成熟期

582．在美國自行車市場上占有25%的份額，該數(shù)字可用來說明：

A．行業(yè)的成長狀態(tài)

B．市場的飽和程度和吸引力

C．企業(yè)的競爭力

D．市場的競爭劇烈程度

593．到1975年，施溫公司生產(chǎn)的自行車進(jìn)入了產(chǎn)品壽命周期的哪一階段？

A．成長期

B．投入期

C．衰退期

D．成熟期

605．在這時(shí)，為了公司的長遠(yuǎn)開展，施溫自行車公司應(yīng)該制定何種類型的方案？

A．期限較段的具體方案

B．期限較長且具有戰(zhàn)略意義的具體、明確的方案

C．期限較短，帶有指示方向性質(zhì)比較籠統(tǒng)的指導(dǎo)性方案

D．在對環(huán)境變動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測根底上制定出來的周密、細(xì)致、具體的戰(zhàn)略方案

616．施溫公司為了對付海外競爭所帶來的不利經(jīng)營局面，采取了進(jìn)口臺灣巨人牌自行車而后貼上自己的施溫商標(biāo)在美國市場上銷售的策略。對這種經(jīng)營行為，以下哪種說法最是恰當(dāng)?shù)模?/p>

A．這明顯是一種商標(biāo)侵權(quán)行為，此失誤成為臺灣巨人公司借以脅迫施溫公司與之達(dá)成合作協(xié)議而大舉進(jìn)入美國市場的一大“把柄“

B．鑒于制造商品牌與經(jīng)銷商品牌之間的競爭是市場經(jīng)濟(jì)中難以防止的，因而施溫公司的做法在任何條件下都不構(gòu)成侵權(quán)

C．臺灣巨人牌自行車廠家的商標(biāo)保護(hù)意識過于淡薄，以致在多年以后才對此侵權(quán)行為作出緩慢但不失為有力度的反響

D．這種經(jīng)營行為很可能從一開始就得到了臺灣巨人公司的特許，因而是合法的，而且也是施溫公司有意謀劃的行為

627．美國同業(yè)競爭者對施溫公司與巨人公司達(dá)成的合伙關(guān)系的評論中所言及的施溫奉送給巨人的“銀盤上的特許權(quán)“是指：

A．施溫商標(biāo)的使用權(quán)

B．施溫公司所掌握的特有的自行車制造技術(shù)

C．施溫公司擁有的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和在顧客心目中占有名牌地位的施溫商標(biāo)

D．A和B

638．對于巨人公司對施溫公司的計(jì)策，以下哪一說法是最恰當(dāng)?shù)模?/p>

A．巨人公司“過河拆橋〞，這種“奸商〞行為需要通過更完善的商法來予以標(biāo)準(zhǔn)、約束

B．在市場經(jīng)濟(jì)條件下，成功的商家都必須善于謀劃計(jì)策，善于打敗對手。合作與競爭是

可以隨時(shí)轉(zhuǎn)化的。對于巨人公司的“過河拆橋〞行為，法律上不必也不能做什么，關(guān)鍵是要強(qiáng)化社會道德對商人行為的軟性約束

C．以現(xiàn)有的國際商法和慣例來看，巨人公司的行為是不合法的，其導(dǎo)致的施溫公司的破

產(chǎn)的后果也是不道德的

D．施溫公司的破產(chǎn)結(jié)局是市場上產(chǎn)品壽命周期規(guī)律運(yùn)動(dòng)的必然結(jié)果，與巨人公司的做法

并無太大的關(guān)系。換言之，施溫公司的倒閉是早晚必然發(fā)生的事，與人為的力量無關(guān)

64YG公司的技術(shù)引進(jìn)YG公司是一家生產(chǎn)鋁型材的公司。1991年，公司獲得信息，彩色鋁型材作高大公共建筑