卓有成效的管理者讀后感

卓有成效的管理者讀后感有一種比方曾經(jīng)出現(xiàn)在諸多的培訓(xùn)中，說是應(yīng)當(dāng)把裝滿水的杯子倒空，才干再次向里面倒水。大概是膽怯現(xiàn)有的成見，妨礙培訓(xùn)的成效吧。頭腦空空的人總是最容易說服的，但是這樣的成效，其實(shí)不能算成效，該存在的問題仍然存在，即使聽的人已經(jīng)全盤接受。算不上什么經(jīng)驗(yàn)，但是“帶著問題去聽去看”，仿佛是更為行之有效的辦法，最少是一種“能夠被驗(yàn)證的”辦法，我們能夠在學(xué)習(xí)或者培訓(xùn)完畢后，拿出我們的問題清單，看看哪些得到理解決、哪些獲得了啟迪、哪些還是“尚未成功、仍需努力的狀態(tài)”。于是，我就固執(zhí)的保持著自己的“成見”，不肯倒空頭腦，而是揣著一大堆問題，來讀一本書，一本享有名譽(yù)、堪稱是“久經(jīng)考驗(yàn)”的管理學(xué)典型作品。不唯書不唯上，終究能夠收獲多少，要看這本書在多大程度上為我解惑。這鼎鼎大名的書，叫做《卓有成效的管理者》，除了頗為壯觀的書名，作者更是享有盛譽(yù)的祖師爺級別的人物---------Peter.Drucker。從六十年寫成代到現(xiàn)在，受到了持續(xù)追捧書和觀點(diǎn)，幾乎能夠必定必然有其經(jīng)得起考驗(yàn)的真知灼見，余下的問題、就是我能夠發(fā)掘多少了。以自己的經(jīng)驗(yàn)來說，被傳到濫的5W1H其實(shí)是個(gè)較好地總結(jié)。不談起別人的工作，但就我自己的工作中的問題來說，大部分都能夠集中到這個(gè)總結(jié)中來，而其中特別重要的是What和How。正如世上兜售成功之道的圖書汗牛充棟，但卻不見得真的能夠指點(diǎn)人們成功同樣，我最感愛好的不是Concept或者Idea，而是What和How，就是“應(yīng)當(dāng)做什么”和“如何做”的問題。這是數(shù)年的理工思維的烙印---------有效的結(jié)論必然是能夠檢查的，按攝影似的途徑就應(yīng)當(dāng)?shù)贸鱿嗨频某晒?；除此之外的問題，并非不值得討論，而是就我們有限的時(shí)間，只能放在次要的地位。因此我讀此書的直接目的就是What和How。既然書的內(nèi)容是介紹“卓有成效的”的管理者，那么我最少應(yīng)當(dāng)?shù)玫綄?yīng)的資訊：什么是成效，如何衡量和界定？什么樣的動作是有成效的，或者有助于成效的，相反的又如何？通過如何的操作能夠達(dá)成好的成效。大概管理學(xué)或者社會學(xué)的達(dá)人看到這里已經(jīng)在嗤之以鼻了，例如類似于這樣的善意規(guī)勸：“如果有成效的管理工作能夠如此的簡化，那么成功也太容易了，世界可不是想象中那么簡樸”。雖說不明指望能夠得到一種ABCD的操作手冊，但是如果一種被認(rèn)為是較好的管理學(xué)著作，僅僅只是show某些Idea卻沒有任何可操作的東西，在我看來就很難避免兩類嫌疑：要么這是只給大師們看得不適合我這樣的菜鳥，要么這就是個(gè)外強(qiáng)中干的傳說。在自然科學(xué)領(lǐng)域這樣的例子相對少，但是社會學(xué)領(lǐng)域卻充滿這種例子。帶著如此這般的疑問以及懷疑心理，我開始了閱讀歷程。大致上，接下來的內(nèi)容會遵照這些模式：首先簡樸介紹章節(jié)內(nèi)容，然后是我所感愛好或者有疑問的某些要點(diǎn)，最后是針對我的What和How的討論。由于對要點(diǎn)的理解和體會，受到個(gè)人知識、經(jīng)驗(yàn)等多個(gè)水平的限制，因此不確?？陀^精確。第一章卓有成效是能夠?qū)W會的除去紛繁的敘述，個(gè)人覺得本章最重要的幾個(gè)論題以下：什么是管理者，這個(gè)角色不僅限于傳統(tǒng)觀念上的公司管理層，而是只要在組織中對于運(yùn)作會產(chǎn)生影響的任何個(gè)人。理清“成效”這個(gè)詞。特別是特別指出有效性與知識多寡、能力強(qiáng)弱的區(qū)別，后者并不能確?！坝行А??；氐綐?biāo)題，有效性是能夠?qū)W會的。首先，可能由于作者是相稱高端的管理學(xué)大師、面對的都是頂級人才的緣故，有些東西被直接當(dāng)作背景了，例如我并未看到“如何定義有效性”的解答，例如依靠效益、產(chǎn)出還是其它什么?；蛟S這個(gè)問題，在背面的章節(jié)會得到敘述？但是還是有些相稱好的Concept是值得注意的（另外還請注意我前面陳說過的，我對concept的“不感冒”）----------管理者的界定。很有趣，作者花了大段來陳說“組織”的概念，這里無疑存在著文化背景的因素（重個(gè)人的歐美文化和重團(tuán)體的東亞文化的差別）。其實(shí)在我們的社會中，集體已經(jīng)重到了無需強(qiáng)調(diào)的地步，倒是個(gè)人被刻意的無視。第二章掌握自己的時(shí)間非常贊同這種首先從時(shí)間管理入手的敘述方式。正如作者強(qiáng)調(diào)的那樣，時(shí)間“租不倒，借不到，買不到，不能用其它手段獲取，沒有彈性，無法調(diào)節(jié)，不能存儲，完全沒有替代品”。這簡直是個(gè)最高優(yōu)先級別的資源。但是現(xiàn)狀是，人們不善于管理自己的時(shí)間（這一點(diǎn)對我自己，特別警醒）。時(shí)間對管理者的壓力工作后時(shí)間就不再是自己的，而是別人的，對于管理者特別如此。經(jīng)常是被諸多必須要解決的事情所糾纏，解決完后時(shí)間也消耗得差不多了。除了管理者必須的工作以外，組織越大，解決人進(jìn)關(guān)系消耗的時(shí)間也就越多。特別贊同作者的一種觀點(diǎn)：整段的時(shí)間心無旁騖的解決問題，是高效的！贊嘆之余，我的疑問又增加了：如何才干搞到這樣的時(shí)間段？如何診療自己的時(shí)間有統(tǒng)計(jì)才干分析，因此第一步一定是最基本的：統(tǒng)計(jì)自己的時(shí)間消耗（較好，How出現(xiàn)了）。結(jié)合到我們實(shí)際的工作，多個(gè)各樣的工時(shí)表/TimaeCard其實(shí)能夠視作這方面的輔助工具（現(xiàn)實(shí)是，工時(shí)表更多地被視為考勤用品）。第二步，以統(tǒng)計(jì)為基礎(chǔ)，刪繁就簡排除干擾。這里有作者沒有提到，但是就我的經(jīng)驗(yàn)而言，應(yīng)當(dāng)算很不錯的一種辦法：把要做的事情列出來，在兩個(gè)尺度上給與評判，重要性與急迫性。我們時(shí)常要應(yīng)付那些急迫但是不見的重要的事情，卻無視了久遠(yuǎn)來看更重要的課題。就我來說，一種可見的辦法提高，就是按照以下優(yōu)先級解決：重要而急迫，重要但不急迫；急迫但不重要，最后是既不重要也不急迫。作者在這里提出了一種“可排除”原則，看來就是給這些“既不重要也不急迫”的事情準(zhǔn)備的，一種較好的“HowTo”：如果一件事情，你認(rèn)為做與不做不會產(chǎn)生多少不同，那就意味著能夠放棄。第二個(gè)問題，時(shí)間的可替代性。時(shí)間不能換，但是人能夠換。事實(shí)上采用的辦法和上一點(diǎn)類似，如果換一種人做這件事情也能夠，固然要選用成本更低的人來做。第三項(xiàng)，浪費(fèi)別人的時(shí)間。有趣，浪費(fèi)自己的時(shí)間或許會令人警醒，但是極少有管理者會意識到自己在浪費(fèi)別人的時(shí)間。在這里，作者舉了諸多例子，但是沒有給出HowTo。至于他提到的“授權(quán)”意識，很重要的觀念，但是在亞洲文化里面很弱，并且這并非一朝一夕能夠變化。消除浪費(fèi)實(shí)踐的活動1，首先要找出時(shí)間的浪費(fèi)。一種很重要的觀點(diǎn)第一次出現(xiàn)在本書中：同樣的危機(jī)，出了第二次，就不應(yīng)當(dāng)再出第三次。把重復(fù)出現(xiàn)的東西，變?yōu)槔泄ぷ?，于是就解放了專家，而是普通人也能夠解決。這點(diǎn)太重要了，事實(shí)上作為IT領(lǐng)域的人，特別是有開發(fā)背景的人，這一點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是較好理解的。拋開組織和管理因素，對于個(gè)體的開發(fā)來說，找出Pattern意味著重用、意味著能夠把更多的工作交給及其去做而不需要自己解決。這個(gè)Pattern合用的范疇很廣。同樣好的東西，就應(yīng)當(dāng)成為固定流程，推廣應(yīng)用；同樣糟的東西，就應(yīng)當(dāng)建立應(yīng)對機(jī)制，而不必每次都救火。2，人員過多的時(shí)間浪費(fèi)。這都不是新鮮話題了，人消耗在最基本的溝通上的時(shí)間，隨著組織中人數(shù)的增加，呈指數(shù)增加。軟件工程的大師們，也早早就給出了真知灼見：增加人力，無助于縮短開發(fā)周期，有時(shí)候反倒會加劇延期。作者給出的解決辦法相對簡樸，就是直接判斷普通的溝通占據(jù)的時(shí)間比例，只要制訂一種警戒水位（例如10%），就能夠判斷出人力與否多到失控。在我們的工作中，基本上應(yīng)當(dāng)能夠通過組織構(gòu)造的建立，把一種人的交往人數(shù)，控制在一定范疇內(nèi)，例如一種TL，應(yīng)當(dāng)對下屬的幾個(gè)PG（例如3~8）負(fù)責(zé)，對上面的PM/PL，然后再加上某些行政扶助的同仁。這樣的構(gòu)造，應(yīng)當(dāng)能夠把人數(shù)控制住。3，會議太多。這絕對是個(gè)惡夢，不單純對管理者。一種人的管理經(jīng)驗(yàn)來說，即使諸多時(shí)候開會是很必要的，但是我個(gè)人還是近乎于嗜好普通避免會議。只要簡樸計(jì)算一下就能夠理解會議的成本。例如，一種管理者加上7個(gè)開發(fā)者的小團(tuán)體，一種小時(shí)的會議，1/8*8，整整一種人天就沒有了，而一種小時(shí)的會議絕對是相稱簡樸快速的。在這里，作者歷陳會議太多的弊端，但是臨時(shí)沒有給出良方，如何才干壓縮或者避免不必要的會議或者低效的會議呢？4，信息失靈造成重復(fù)工作。好得很，太熟悉了，這就是IT存在的理由--------管理軟件就是要最大程度的解決這個(gè)問題。但是說實(shí)話，我們的工作中，這一點(diǎn)做得也不太好。最簡樸的就是，員工信息（例如能力）沒有被有效的運(yùn)用，工時(shí)信息和考勤作業(yè)中存在大量重復(fù)勞動，公司的知識管理體系尚未建立造成重復(fù)學(xué)習(xí)等。統(tǒng)一安排能夠自由支配的時(shí)間作者一上來舉的例子很對我的胃口。某總裁對于會見的安排，不僅同一時(shí)間、嚴(yán)禁打擾，并且很明確的指出：本次會見的結(jié)論是什么，如果沒有完畢就立刻制訂下次會見的議程。好一種高效行為方式---------如果我參加的每個(gè)會議都能夠這樣就好了（我都記不得自己多少次忍不住提示，這次的議題是什么？最后這次的結(jié)論又是什么？）。作者給出了一種很有趣的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，即管理者能夠自由支配的時(shí)間，其實(shí)只有大概1/4左右。如何才干把零碎的時(shí)間，整合為整段的時(shí)間呢？作者給出了不少例子，諸多都類似于“磁盤碎片整頓”似的算法（限Windows）。但是謝天謝地，我所理解的那種“重要與緊急”的優(yōu)先度鑒別法，終于出現(xiàn)了（鼓掌），即使是個(gè)變體。這一章，我瑣瑣碎碎寫了諸多，由于其課題打動了我，一種人的時(shí)間是不可再生的資源，比任何東西都更重要，多花些精力，或者說，多花些時(shí)間，來規(guī)劃一下時(shí)間的管理，絕對是穩(wěn)賺不賠的好事。一句話總結(jié)本章：時(shí)間管理！少做浪費(fèi)時(shí)間的事情。第三章，我能奉獻(xiàn)什么作者強(qiáng)調(diào)了奉獻(xiàn)并且簡樸得給出了幾方面的衡量原則。就我的理解來說，簡而言之兩個(gè)字：產(chǎn)出！不要談“沒有功績也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞”，沒有產(chǎn)出一切都是白搭。管理者的承諾作者一上來就規(guī)定管理者自問“我能做出什么奉獻(xiàn)？”，作者給出了三個(gè)方面供參考：直接成果、價(jià)值觀、人才。直接成果固然是最直觀最基礎(chǔ)，也基本上能夠看作最重要的奉獻(xiàn)，但是必須要搞清晰，成果是什么。這里作者沒有深譚。接下來是價(jià)值觀的探討，這個(gè)東西在國內(nèi)被稱之為“公司文化”。說實(shí)話我不太樂意提起這個(gè)詞，由于它已經(jīng)被糟蹋得不成樣子，連干傳銷的都開始言必稱公司文化，一種較好的Concept就此變成爛大街的剩菜（國人糟蹋東西的本領(lǐng)果然是一絕）。拋開社會環(huán)境商業(yè)環(huán)境的不健康，而集中考慮作者的陳說，感覺還是很有參考價(jià)值的。從“白莉安法則”的例子推廣開去，其實(shí)能夠認(rèn)為，有效的、好的Concept，會在執(zhí)行中產(chǎn)生主動的效果，有助于組織的產(chǎn)出和續(xù)存，從而被選擇。同理，不好的Concept會破壞組織的活力，通過損害組織而自我裁減！但是好的Concept不會自動出現(xiàn)，這里就是管理者能夠做出奉獻(xiàn)之處。略過了人才的話題（作者僅僅在范例中涉及到了人才這一點(diǎn)），作者直接陳說“觀念的變化”，進(jìn)一步深化剛剛的議題：有做出奉獻(xiàn)的Idea還不夠，Idea還要“隨需而變”，只有“奉獻(xiàn)”這個(gè)目的不變。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效通過“科學(xué)家和門外漢”的例子，作者雄辯地指出，有效的溝通（其實(shí)我更樂意稱之為有效的推銷），是任何管理者和其別人共事的必備素質(zhì)。雖說作者例舉了不少事例而無視了基本辦法的敘述，但是這個(gè)課題對我們并不陌生。太多的人埋怨，IT人員特別是開發(fā)人員，不善于溝通。這真是個(gè)大大的“What”，但是“How”在哪里呢？看來我們還不得不繼續(xù)尋找溝通的良方。對的的人際關(guān)系有一句話很打動我：以任務(wù)為主的工作環(huán)境中，如果沒有成就，即是相處和諧攀談愉快，又能有什么意義呢？反之，工作上卓有成效，偶然疾言厲色應(yīng)當(dāng)也無妨。恩，這個(gè)就是我的案例啦。由于社交方面的單薄，我傾向于對大家都和藹某些，但是諸多時(shí)候，這會成為工作的絆腳石。作者給出四點(diǎn)來討論。1．互相溝通。對于溝通的效果，作者指出了一種大家都心知肚明卻不樂意挑破的事實(shí)：自上而下的灌輸式溝通沒有效果，更多地會引發(fā)反彈。首先這是人的本性，另首先是屁股決定腦袋----------不同的層面、不同的需求，看到的東西、得出的結(jié)論，截然不同才是固然的。但是作者并未給出“How”。2．團(tuán)體合作。從作者給出的范例以及行文中，能夠把他的觀點(diǎn)抽象為典型的IT詞匯：輸入輸出與接口定義。如果這個(gè)不定義清晰，單純憑借組織的能力，是局限性以建立有效的團(tuán)體合作的。問題仍然在于“How”？軟件開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，最困難的就是確認(rèn)需求，人們不清晰自己需要的是什么，提供的又是什么？團(tuán)體合作中的溝通，應(yīng)當(dāng)以“奉獻(xiàn)”為原則去思考，或許這是作者要強(qiáng)調(diào)的。這是個(gè)Concept，但是我更需要HowTo。3．自我發(fā)展和4培養(yǎng)別人。非常簡樸的敘述，其實(shí)隱藏著非常重大的課題。如果個(gè)體得不到有效的發(fā)展，就談不上為組織做出奉獻(xiàn)。工作中有諸多事情，管理者執(zhí)行起來都覺得阻力很大，問題就在于沒有搞清晰這一點(diǎn)。首先有自我規(guī)定自我規(guī)劃的問題，另首先（特別對于管理者而言），是啟發(fā)和協(xié)助別人做類似的規(guī)劃和發(fā)展。同上，HowTo？有效的會議對于這個(gè)話題，其實(shí)作者在前面已有了敘述?；旧暇褪穷愃朴谶@樣一種鏈條：明確主題/目的----〉嚴(yán)格圍繞目的討論----〉有效的結(jié)論。另外再加上“以身作則”，管理者不能規(guī)定別人緊緊圍繞主題但是自己信馬由韁。即使這個(gè)話題作者的敘述算比較有料，但是我產(chǎn)生了疑問：我已有Idea的話題，看來作者的東西就很清晰，我沒有Idea的話題，就找不出HowTo。有可能是我閱讀得不夠進(jìn)一步？或者是我過于借助現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)而影響到了對本書的理解和吸??？還是作者諸多觀念其實(shí)已經(jīng)通過其它途徑散布開來并早已影響到我？對于這個(gè)問題，接下來的閱讀中，我需要適宜的注意和驗(yàn)證。一句話總結(jié)本章：用產(chǎn)出的角度來衡量一切的觀點(diǎn)和辦法論。第三章如何發(fā)揮別人的優(yōu)點(diǎn)充足發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)，才是組織存在的唯一目的，這句話對我的胃口。上帝不需要組織，因其擁有無限的時(shí)間和無限的能力。正由于我們的時(shí)間、資源、能力有限，組織才比個(gè)人更有生產(chǎn)力。如果不能用人所長，組織甚至不如個(gè)人的簡樸堆積更有成效（大家都很懂得內(nèi)耗這個(gè)詞的含義）。要用人所長看似簡樸的一句話，學(xué)問很大。作者首先用一種范例闡明：不要試圖避免缺點(diǎn)，而是要著眼于優(yōu)點(diǎn)。這個(gè)不難理解，沒有缺點(diǎn)的人同樣可能也可能缺少優(yōu)點(diǎn)（平庸的人）。兩個(gè)不同領(lǐng)域的專家，其功效要強(qiáng)過兩個(gè)通才！這一點(diǎn)啟示是我們工作中的常見失誤------------為什么如此強(qiáng)烈的潮流，規(guī)定每個(gè)開發(fā)人員都要精通日文呢？我深切的懂得這背后的成本壓力，加入語言支持的中間環(huán)節(jié)，會在人力和時(shí)間兩方面增大成本，并且可能造成信息傳遞的失真。但是這些年的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，更加深刻的教會我一件事情：半吊子是麻煩之源，專家才是解決問題的生產(chǎn)力之源。又是一句我喜歡的話：管理者應(yīng)當(dāng)問的是一種組員能做什么？而不是與否合得來、或者做不了什么。怎么才干用人所長呢？除了“選對人”以外，作者提出了一種能夠被操作的辦法：在工作績效上提出規(guī)定。其實(shí)這樣相稱于，先確立原則，然后人員自然會在此原則下得到篩選。例如設(shè)定一種技術(shù)水平規(guī)定高的考核原則，那么不是技術(shù)為主的人留下來，就是組員自己去提高技術(shù)水平了；對于語言也同理。這使得我繼續(xù)思考上面提出的問題，我們對于開發(fā)人員的語言規(guī)定和技術(shù)規(guī)定的比重要如何權(quán)衡呢？然后，作者強(qiáng)調(diào)了，通過組織的能力來抵消人的缺點(diǎn)，使優(yōu)點(diǎn)得到發(fā)揮。接下來是一種很有趣的話題：如何揚(yáng)長避短？為什么即使“因事用人”碰到了困難，也不能“因人設(shè)事”？敘述挺多，其實(shí)不難理解，對于組織來說，“因人設(shè)事”做不到！就這樣簡樸。至于作者談到的“親信與派系”問題，即使是個(gè)很重要的現(xiàn)實(shí)問題，但是感覺不應(yīng)當(dāng)在這里討論（應(yīng)用有關(guān)會議的技巧：議題！本章節(jié)的議題是“用人所長”）。接下來是我喜歡的內(nèi)容，有關(guān)職位的HowTo。1．職位設(shè)計(jì)，必須是能夠達(dá)成的，如果有多人在此職位上失敗，職位必須重新設(shè)計(jì)。2．職位的成長性。作者的“廣”和“細(xì)”措辭容易把人引入歧途。其實(shí)描述的是，職位是個(gè)死胡同，還是個(gè)能夠獲得成長經(jīng)驗(yàn)，能夠衡量與自我衡量的職位。3，即使“因人設(shè)事”做不到，但是應(yīng)當(dāng)先考慮人能夠做什么，后考慮事情需要什么人。這樣可覺得人找到“其它”適合的工作，而不會局限于眼下。這和“因人設(shè)事”有所不同。這里作者適宜的提及了考核，為了構(gòu)造的完整，我把他稍微放背面來陳說。4，容忍短處。這和用長不用短是一脈相承的。但是作者同時(shí)又強(qiáng)調(diào)，不能勝任的人應(yīng)當(dāng)果斷予以調(diào)離，無論有什么理由在妨礙。這背后有一種潛在的東西，沒有被挑明，那就是：決斷能力越大，能勝任的責(zé)任就越大。諸多事情，其實(shí)不在于我們與否能看出如何做較好，而更重要的在于我們能否堅(jiān)定的去推行。然后是考核的HowTo，簡樸的說，就是找出一種人“做得好的”、“可能成長的”、“需要培養(yǎng)的”的領(lǐng)域，同時(shí)自問“自己與否真誠的相信此人的工作或者管理是有效并且公正的”？前幾個(gè)好理解，最后一種我個(gè)人的理解是：拋開多個(gè)因素的影響，追問自己直終究線，只有這樣給出的評價(jià)，才是真正的評價(jià)，而不是出于客氣或者忌諱給出的應(yīng)付的場面話。如何管理上司非常有趣的章節(jié)。作者的敘述其實(shí)核心在于，既然上司也是普通人，那么針對他優(yōu)點(diǎn)的做法必然會更加有效。在這里我稍微引申一下，和上司交往，感覺最核心的是一種“接口”問題，作者的舉例是交流的類型（讀者型和聽者型）。想讓上司有效，不妨反過來思考，如何他會無效？如果一種工作交到上司手里，他需要重新梳理一遍才干得到自己想要的東西，這就變成無效的典型了。首先，相似的工作重新被又作了一遍這是成本，另外思考的成果和你最先呈遞上去想要體現(xiàn)的意思可能有偏差，這又會造成溝通上的加倍費(fèi)時(shí)費(fèi)力。因此說，讓上司有效，其核心確實(shí)就是要理解上司擅長的領(lǐng)域和習(xí)慣的交流方式。這個(gè)觀念其實(shí)對客戶等也完全有效。充足發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)作者提到了兩點(diǎn)比較有參考價(jià)值。其一是：碰到妨礙怎么辦？找辦法找機(jī)會，只有這個(gè)才會產(chǎn)生真正的成果而不是造成空談和埋怨。其二：找到適合自己的做事辦法。這個(gè)有點(diǎn)老生常談的意味，但是如果結(jié)合第一點(diǎn)就是真知灼見--------與其埋怨自己的優(yōu)點(diǎn)或者擅長的方式得不到運(yùn)用，不如尋找或者發(fā)明出讓它能夠運(yùn)用的機(jī)會來。一句話總結(jié)本章：用人所長，不單純是觀念問題，并且必須要果斷的去實(shí)踐。第五章要事優(yōu)先較好，這個(gè)重要的辦法論，終于以獨(dú)立的一章來重點(diǎn)敘述了。最核心的話：人的精力有限，因此爭取一次只做一件事情，然后把這件事情做好。其實(shí)這個(gè)觀點(diǎn)早就被我們的實(shí)際工作驗(yàn)證了諸多遍，例如作了十個(gè)功效全都有錯誤，成果都不能提交，那么產(chǎn)出就是零，即使只做了一種功效但是做好了能夠提交了，產(chǎn)出最少尚有一。擺脫昨天有個(gè)術(shù)語叫做“沉沒成本”，說的是已經(jīng)失敗的東西，但是由于前期投入了諸多，由于舍不得那些前期投入化為流水，不得不死守著這個(gè)失敗不放，甚至追加投入。所謂擺脫昨天，最基本的含義就在于此，毒蛇嗜手壯士斷腕，否則繼續(xù)投入的話就會變成“沉沒成本”，無論投入多少都會一起沉下去。另外作者還重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了事情的另一面：失敗的過去能夠放棄，同時(shí)也要注意成功的過去，同樣會成為一種妨礙。要追加一項(xiàng)業(yè)務(wù)么？較好，先看看過去的業(yè)務(wù)與否應(yīng)當(dāng)刪除一項(xiàng)！否則組織就會不停的膨脹。這個(gè)做法非常有參考價(jià)值！事實(shí)上這是在強(qiáng)迫我們把新舊業(yè)務(wù)做一種對照，分出個(gè)優(yōu)劣。如果新的更加好，固然舊的要靠后；反之如果舊的更加好，何必盲目追加？推陳出新說的就是這個(gè)道理。先后次序的考慮“緩辦等于不辦”“不要被壓力驅(qū)使”，作者拋出一連串的經(jīng)驗(yàn)之談后，對于如何決定優(yōu)先次序，給出了參考意見：重視將來賽過過去（呼應(yīng)擺脫昨天），重視機(jī)會賽過困難，自己的方向不要盲從（這兩點(diǎn)呼應(yīng)用人所長的最后一節(jié)），高目的莫保守。這幾點(diǎn)其實(shí)是一脈相承的，并且我認(rèn)為有一種潛在的指導(dǎo)思想作者沒有挑明但是在前文中曾經(jīng)重復(fù)強(qiáng)調(diào)：要以成效為指導(dǎo)原則。成效才是目的，否則我們何不干脆就保守些穩(wěn)妥些？一句話總結(jié)本章：要事優(yōu)先，要果斷的放棄一部分事情。第六章決策的要素本章討論有效的決策涉及哪些因素。有關(guān)決策案例的研究AT&T的費(fèi)爾決策以及通用公司的斯隆決策。決策的五個(gè)要素1．確實(shí)理解問題的性質(zhì)。經(jīng)常性問題需要建立規(guī)則來解決。2．找出問題的邊界條件。3．找出解決方案所必要的條件，以及可能的妥協(xié)。4．決策方案的可執(zhí)行性。5．通過反饋來驗(yàn)證決策的有效性。然后作者針對每一點(diǎn)來進(jìn)行敘述。對于第一點(diǎn)，首要問題就是如何判斷經(jīng)常事件和偶發(fā)事件，作者大量的舉例，然后給出的建議是：首先假定為經(jīng)常性事件，然后再去探究。對于經(jīng)常性事件的的對應(yīng)方略，作者的建議其實(shí)相稱清晰，那就是“科學(xué)的辦法”--------------現(xiàn)實(shí)—〉假說—〉驗(yàn)證—〉理論。如果能夠有效的驗(yàn)證某個(gè)事實(shí)，假說就能夠轉(zhuǎn)化為理論，否則就是錯誤的假說必須修正。通過這樣的循環(huán)，不需要什么天才的謎思去導(dǎo)向神奇的理論，任何有理性有操作能力的人都能夠逐步的逼近真相。建立一種成型的Pattern來操作真得很重要，這能夠同時(shí)解決多方面的問題。Pattern和做法明確，普通人能夠做專家的工作解放了人力；問題再次出現(xiàn)不必重復(fù)分析節(jié)省了時(shí)間；明確的原則使得評價(jià)、反饋和改善成為可能，提高了決策成效。對于第二點(diǎn)，所謂邊界條件，簡樸的說就是最低目的和前提條件是什么？我的理解這就是搞清晰“What”的過程。如果不搞清晰自己的目的，以及手里有哪些牌，對于接下來怎么玩固然會覺得糊涂。對于第三點(diǎn)，最佳的敘述就是作者舉例的話“先擬定對的的是什么，然后才干去折中”。這個(gè)已經(jīng)在指導(dǎo)我們的工作了，決策的時(shí)候不能先考慮“困難”“人情”等含混的變數(shù)（建立在含混的前提上的東西，本身一定是含混的），而是要先明確“抱負(fù)狀態(tài)下完全合理的東西是什么”，然后在這個(gè)明確清晰的結(jié)論上，再去變動。具體的例子，最佳的莫過于工作的計(jì)劃安排。先不要管計(jì)劃實(shí)施的困難，先制訂出來，然后再來討論，存在哪些困難。這樣的話，抱負(fù)狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)之間，落差何在？問題何在？才干很快的顯現(xiàn)出來，才有解決的可能。第四點(diǎn)講述的是決策和行動的關(guān)系。除了“可執(zhí)行性”這個(gè)非常明確的指標(biāo)以外，作者強(qiáng)調(diào)了“具體的計(jì)劃和方法，以及對應(yīng)的人的安排”。這就是我所關(guān)心的“What”和“How”的問題。決策本身，應(yīng)當(dāng)包含“執(zhí)行辦法”，否則就僅僅是個(gè)“意愿”而已。這和我的觀念不謀而合，Concept再好（屬于Why和一部分What），也必須有What和How來實(shí)施（可能還涉及其它的Who和When等等）！不需要驗(yàn)證的Concept是最便宜的東西。最后一點(diǎn)，通過反饋來驗(yàn)證決策的有效性，這和第一點(diǎn)其實(shí)是呼應(yīng)的。假說與否為真，決策與否有效，要驗(yàn)證------------作者特別強(qiáng)調(diào)了“親自驗(yàn)證”。通過決策—〉驗(yàn)證—〉改善，這樣一種良性循環(huán)，我們才干建立起有效的機(jī)制，而不是每一次決策都在拍腦袋。一句話總結(jié)本章：從問題出現(xiàn)到?jīng)Q策直到對決策反饋的全過程描述。第七章有效的決策個(gè)人見解和決策的關(guān)系作者這里的觀點(diǎn)，盡管相稱的雄辯，但卻存在我所不能認(rèn)同的部分，可能是我過多的自然科學(xué)閱讀背景所造成。沒錯，由于每個(gè)人都有觀點(diǎn)，收集事實(shí)的時(shí)候不可避免地受到本身的局限，而產(chǎn)生不自覺的篩選和偏頗。從自己的經(jīng)驗(yàn)或者觀點(diǎn)出發(fā)，其實(shí)每個(gè)人都能夠收集出“足夠”的事例來支持自己的觀點(diǎn)-----------否則其觀點(diǎn)是怎么形成的呢？這就不可避免地造成，越有經(jīng)驗(yàn)的人，越容易做出偏頗的判斷，由于他用自己的經(jīng)驗(yàn)篩掉了太多不利的事實(shí)了！沒錯，“假設(shè)不必辯論，但需要驗(yàn)證”。但是我們不應(yīng)當(dāng)無視收集事實(shí)的動作，否則作出一種又一種偏頗的假設(shè)，成果被征否，這就是浪費(fèi)時(shí)間了，直接影響成效。世界上存在諸多的“客觀的”“不受人的意愿影響”的事實(shí)，在假設(shè)前我們不能夠無視它，無論什么樣的經(jīng)驗(yàn)都不行！作者倡導(dǎo)管理者主動引導(dǎo)和激發(fā)“不同觀點(diǎn)”的激蕩，這是好的，但是和客觀事實(shí)相比，這更像是依賴管理者能力的方法。這個(gè)辦法和收集事實(shí)，不應(yīng)當(dāng)是矛盾的，而應(yīng)當(dāng)同樣得到重視。事實(shí)上，不同意見的激蕩，作者打算做進(jìn)一步的敘述。背面意見的運(yùn)用作者給出背面意見的三個(gè)價(jià)值：避免決策者被組織俘虜，提供可參考的其它方案，激發(fā)想象力。事實(shí)上我覺得遠(yuǎn)非如此，在決策被驗(yàn)證之前，沒有誰能預(yù)言哪個(gè)決策就必然對的。換句話說，我們但是是從一大堆意見中挑選相對“較好”的一種，優(yōu)先實(shí)施而已。從這個(gè)角度，反對意見根本就不是反對意見，只是候選方案的一種，固然我們對其“有效性、可行性”等的預(yù)期，可能不如推薦方案那么高而已。在這一點(diǎn)上，作者的提示很有道理：決策其實(shí)不是一種“是”或者“非”的判斷，不是固執(zhí)己見的爭執(zhí)。世上哪里去找那么是非分明的決策，那么容易看得出來人們哪里還會頭痛呢？在這個(gè)意義上，只有一種意見的場合，是最危險(xiǎn)的---------作者直接將其比方為賭博。接下來作者提示我們一件事情：決策的背面意見是不決策，對此我們有應(yīng)當(dāng)如何判斷呢？作者給出了較好的HowTo：用收益和風(fēng)險(xiǎn)來判斷，預(yù)期收益就該做；做或者不做，二選一不要猶豫折中。決策與電腦電腦是工具，提供信息和便利，替代不了人腦。這一點(diǎn)不用多敘述，如果扯得遠(yuǎn)一點(diǎn)，作者太多的管理經(jīng)驗(yàn)蒙蔽了他的雙眼--------人腦本質(zhì)上也是電腦，只但是現(xiàn)在的科技發(fā)展尚無法發(fā)展到這樣先進(jìn)，但是這是題外話。一句話總結(jié)本章：決策辦法論。第八章結(jié)論：管理者必須卓有成效基本上這是個(gè)總結(jié)性質(zhì)的章節(jié)。讓我們一起來重溫一下重點(diǎn)，這些都是作者自己摘出來的。1．時(shí)間管理，涉及統(tǒng)計(jì)時(shí)間的使用和分析時(shí)間紀(jì)錄。2．管理者應(yīng)當(dāng)以奉獻(xiàn)為目的。3．用人所長。4．要事優(yōu)先，并呼應(yīng)時(shí)間管理。5．有效決策及其辦法。我們能夠借鑒這些來做一種自己的梳理：首先必須有個(gè)明確的目的------成效，然后必須對這個(gè)目的給出明確原則。然后針對我們的工作，輸入項(xiàng)是一大堆事情要解決，輸出項(xiàng)的評價(jià)原則是上面確立的“成效”。那么我們自己的解決邏輯應(yīng)當(dāng)怎么做。第一是時(shí)間，自己的時(shí)間、別人的時(shí)間，如何規(guī)劃和管理才干獲得更多的“有效時(shí)間”；然后是人力，不僅要找到適宜的人還必須要用他的優(yōu)點(diǎn)，這是人力的成效。然后針對某些核心環(huán)節(jié)，追求“決策的成效”。另外沒有明確列出但我認(rèn)為也很重要的涉及，建立組織構(gòu)造增強(qiáng)人力成效，建立Pattern來應(yīng)對常見狀況（同時(shí)屬于時(shí)間、人力和決策成效）。作者不停地強(qiáng)調(diào)：卓有成效是能夠?qū)W會的，也必須學(xué)會。另外他并未強(qiáng)調(diào)證明“卓有成效”為什么能夠天然的作為目的（在有關(guān)章節(jié)其實(shí)有敘述）。其實(shí)我們能夠排除復(fù)雜的敘述作簡樸的梳理：不關(guān)心卓有成效的人，能夠不看本書?？幢緯谋厝欢际且宰坑谐尚槟康幕蛘吆蓄愃颇康牡娜?。在這個(gè)前提下，“如何”卓有成效，其實(shí)是作者的重點(diǎn)，也就是我屢次追尋的“HowTo”。應(yīng)當(dāng)說作者在Concept和Method兩方面都給出了諸多真知灼見。個(gè)人印象，Concept的部分比Method要多，可能是作者基于一種重要觀點(diǎn)：管理者其實(shí)應(yīng)當(dāng)以觀念為基礎(chǔ)自己找出適宜的辦法----------最少我這樣理解他的意思。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，我覺得HowTo的部分有些局限性，但是整體看來，還是很有指導(dǎo)意義的-----------如果我沒有誤讀作者的含義的話。---------------------------------------------------------這是一篇讀書筆記。由于本書是因工作因素而讀的，筆記的部分內(nèi)容會被用于我當(dāng)時(shí)工作的公司內(nèi)部的交流（08），可能存在部分的版權(quán)問題，因此歡迎批評探討之余，還是請“轉(zhuǎn)載請注明”（如果存在轉(zhuǎn)載的話，汗一種，說實(shí)話本篇的質(zhì)量我自己都覺得不算好）《卓有成效的管理者》——讀書筆記《卓有成效的管理者》是彼得德魯克先生1966年出版的一部作品，重要講述隨著時(shí)代的發(fā)展，首先，腦力勞動者所占的比例日益增多，如何衡量和提高腦力勞動者的工作效率；另首先，作為一名“管理者”，如何更加好的管理自己的時(shí)間，如何更加好的為組織提供更多的成果，如何知人善任，如何做出卓有成效的決策。這本書很薄，只有170多頁，但是內(nèi)容非常充實(shí)，用“字字珠璣”來形容也不為過，其中不僅涉及了德魯克先生睿智的理論，并且包含了大量翔實(shí)的實(shí)例，信手拈來盡量大師本色。下面按照章節(jié)次序，統(tǒng)計(jì)書中某些讓我深受啟發(fā)的觀點(diǎn)。卓有成效是能夠?qū)W會的一種人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才干的人往往最為無效。由于他們沒故意識到才干本身并不是成果，一種人的才干，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益對于“體力工作者”而言，我們所重視的只是“效率”，所謂效率，能夠說是“把事情做對(todothingsright)”的能力，而不是“做對的事情(togettherightthingsdone)”的能力。體力勞動的成果，普通能夠用數(shù)量和質(zhì)量來衡量，但是對于“知識工作者(knowledgeworker)”而言，他們的勞動成果很難用數(shù)量和質(zhì)量來衡量。我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完畢任務(wù)，自覺地做出奉獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。知識工作者的工作動力，取決于他與否含有有效性，以及他在工作中與否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出奉獻(xiàn)的熱情很快就會消退，從而成為朝九晚五在辦公室里磨時(shí)間的人。知識工作者并不生產(chǎn)本身含有效用的產(chǎn)品，他不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息，只有通過另一位知識工作者，將他的產(chǎn)品當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化成另一種產(chǎn)出，它們才含有實(shí)際的意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動上，也將只是毫無意義的資料。組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。什么是“管理者”，我們將其定位成：知識工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人員，由于其職位和知識，他們必須在工作中作影響整體績效和成果的決策。一位知識工作者與否是一位管理者，我們不能以他有無下屬而定。在每一種知識型組織中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，即使他們沒有下屬，但是他們?nèi)匀粚儆诠芾碚?。每一位管理者面對的現(xiàn)實(shí)，首先規(guī)定他們含有有效性，另首先卻又使他們很難達(dá)成有效性。管理者面臨的重要約束涉及：1）管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；2）管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”；3）管理者本身處在一種“組織”之中，只有當(dāng)別人能夠運(yùn)用管理者的奉獻(xiàn)時(shí)，管理者才算是有效；4）管理者是身處在一種組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。在組織內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織外部。組織不能夠像生物那樣，以本身的生存為目的，組織是社會的一種器官，只有能為外部環(huán)境做出自己的奉獻(xiàn)后，才干算有所成就。普通狀況下，我們很容易找到的人才必定不會是全才，因此我們?nèi)斡玫娜瞬懦淦淞恳仓荒茉谀骋豁?xiàng)能力方面比較優(yōu)秀，而在其它方面體現(xiàn)平平。今天許多受過高等教育的年輕人，含有的一種缺點(diǎn)：以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其它。世界上并不存在所謂的“有效的個(gè)性”。有效地管理者和不稱職的管理者，在類型、性格和才智方面，很難加以區(qū)別。有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實(shí)踐的綜合。作為一名卓有成效的管理者，需要含有下列5個(gè)習(xí)慣：1）懂得時(shí)間用在什么地方，能夠較好的控制時(shí)間；2）重視對外界的奉獻(xiàn)；3）善于運(yùn)用自己或別人的優(yōu)點(diǎn)；4）集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域；5）善于做有效的決策。掌握自己的時(shí)間計(jì)劃普通只是紙上談兵，或只是良好的意愿而已，極少能夠真正實(shí)現(xiàn)。時(shí)間是一項(xiàng)限制因素，任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約，而時(shí)間就是最稀有的資源。時(shí)間的供應(yīng)，沒有彈性，并且沒有替代品。有效的管理者和其別人之間最大的區(qū)別，就是他們非常愛惜自己的時(shí)間。對于估算自己做某件事情的時(shí)間，或者自己的時(shí)間都花在哪些事情上時(shí)，人們想象中的答案和實(shí)際會有很大的差別。身為管理者，不管他是不是經(jīng)理人，總會有諸多時(shí)間耗用于毫無奉獻(xiàn)的工作上，并且他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間規(guī)定往往也越大。每一位管理者的時(shí)間，都有很大部分是被浪費(fèi)掉的。管理者的絕大部分任務(wù)也需要相稱多的整塊時(shí)間，如果每一次所化的時(shí)間少于這個(gè)極限，事情就做不好，所花的時(shí)間就是浪費(fèi)，再做就得從頭開始。要想與別人做有效的溝通，總要花上足夠的時(shí)間。如果你真想影響別人，那最少需要一種小時(shí)以上，如果你想和別人建立良好的人際關(guān)系，就需要更多的時(shí)間。知識工作者對其上級主管以及同事所規(guī)定的時(shí)間，往往比體力勞動者多諸多，他們需要資料、需要討論，還需要指導(dǎo)別人，這都是極為耗時(shí)的。如果沒有一種輕松完善的交流機(jī)制，知識工作者很容易喪失熱情，成為得過且過的人，或者只關(guān)注自己的專業(yè)領(lǐng)域，看不到整個(gè)組織的需求和機(jī)會。一起工作的人員越多，工作者用于彼此協(xié)調(diào)關(guān)系的時(shí)間必定越多，而真正用于工作的時(shí)間就越少了。人事決策都是費(fèi)時(shí)的決策，因素很簡樸，上帝發(fā)明人的時(shí)候，并沒有想到他們將來要管理組織。東歐斯拉夫人諺語：用腳走不通的路，用頭能夠走得通。如何診療自己的時(shí)間：1）統(tǒng)計(jì)時(shí)間耗用的實(shí)際狀況，必須在解決某一工作的“當(dāng)時(shí)”立刻統(tǒng)計(jì)，而不能事后憑記憶補(bǔ)記；2）做有系統(tǒng)的時(shí)間管理；3）將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來。有效地管理者往往以持續(xù)三四個(gè)星期為一種時(shí)段，每天統(tǒng)計(jì)，一年內(nèi)統(tǒng)計(jì)兩三個(gè)時(shí)段，方便自我檢討。能夠采用下列方式來系統(tǒng)的管理時(shí)間：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全沒有成果；2）哪些活動能夠由別人代為參加而又不影響效果；3）找出那些管理者在浪費(fèi)別人時(shí)間的活動，例如開發(fā)時(shí)無需全部人參加，能夠有關(guān)人員參加，然后向全部人發(fā)送會議統(tǒng)計(jì)。人總是有一種傾向，高估自己地位的重要性，認(rèn)為許多事非躬親不可，縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要和非生產(chǎn)性的工作。需要注意一點(diǎn)，浪費(fèi)時(shí)間有時(shí)也是由于管理不善和機(jī)構(gòu)有缺點(diǎn)引發(fā)的，身為主管者也應(yīng)予以重視。如何檢查機(jī)構(gòu)中存在的缺點(diǎn)：1）找出由于缺少制度或者遠(yuǎn)見而產(chǎn)生的時(shí)間浪費(fèi)因素，特別是一而再、再而三出現(xiàn)同樣的“危機(jī)”；2）人員過多，也常造成時(shí)間浪費(fèi)；3）會議太多也是組織不健全的一種因素；4）信息功效不健全或者信息的體現(xiàn)方式不當(dāng)。一項(xiàng)重復(fù)出現(xiàn)的危機(jī)應(yīng)當(dāng)是能夠預(yù)見的，如果一種危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是疏忽和懶惰造成的。應(yīng)當(dāng)盡量使用例行作業(yè)來應(yīng)對危機(jī)，所謂例行作業(yè)，是指將原來要考專家才干解決的事情，設(shè)計(jì)成無需研究判斷，人人均可解決的作業(yè)。管理好的公司，總是單調(diào)乏味，沒有任何刺激動人的事件。我們需要開會的因素：1）每個(gè)人都有自己的工作，需要靠彼此合作才干完畢某一特定任務(wù)；2）由于某一狀況所需的知識和經(jīng)驗(yàn)，不能全部裝在一種人的頭腦中，需要集思廣益。一種人人都隨時(shí)開會的組織，必是一種誰都不能做事的組織。管理者的時(shí)間，決不能讓開會占用太多，會議太多，表達(dá)職位構(gòu)造不當(dāng)，也表達(dá)單位設(shè)立不當(dāng)。一種管理者的置為越高，其不能自行支配的時(shí)間也一定越多。對時(shí)間的控制和管理不能一勞永逸，需要不停的進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)。我能奉獻(xiàn)什么大多數(shù)管理者都重視勤奮，但是無視成果。一種人如果只懂得埋頭苦干，如果總是強(qiáng)調(diào)自己的職權(quán)，那么無論他的職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。管理者需要重視責(zé)任和奉獻(xiàn)。重視奉獻(xiàn)，才干使管理者的注意力不為其本身的特長所限，不為其本身的技術(shù)所限，不為其本身所述的部門所限，才干看到整體的績效，同時(shí)也才干使他更加重視外部世界，只有外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。普通機(jī)構(gòu)對成效的規(guī)定分為下列三個(gè)方面：1）直接成果；2）樹立新的價(jià)值觀以及對這些價(jià)值觀的重新確認(rèn)；3）培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。管理者的失敗，可能有諸多因素，但是常見的因素應(yīng)當(dāng)是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不肯為適應(yīng)新職位的需要而變化。作為一名知識工作者，必須考慮到他的產(chǎn)出供什么人使用，也必須理解顧客應(yīng)當(dāng)懂得些什么才干有效使用他的產(chǎn)出，從而產(chǎn)生成果。在面對機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員時(shí)，你應(yīng)當(dāng)提出下面的問題：為便于你為機(jī)構(gòu)作出奉獻(xiàn)，你需要我做些什么奉獻(xiàn)？需要我在什么時(shí)候，以哪種形式，用什么方式來提供這些奉獻(xiàn)？所謂“通才”，應(yīng)當(dāng)也是一位專家，一位能將其所專的一種小領(lǐng)域與其它廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家。在一種組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視奉獻(xiàn)的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此而富有成效。有效的人際關(guān)系，需要滿足下列規(guī)定：1）互相溝通；2）團(tuán)體合作；3）自我發(fā)展；4）培養(yǎng)別人。信息解決自動化程度越高，我們越需要去發(fā)明機(jī)會進(jìn)行有效的溝通。會議是管理者每日使用的管理工具，他需要懂得從會議中能得到什么，也需要懂得會議的目的是什么或者應(yīng)當(dāng)是什么。重視奉獻(xiàn)是一項(xiàng)組織的原則，它能夠使得管理者能夠掌握各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性。重視奉獻(xiàn)，就是重視有效性。如何發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)充足發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)，才是組織存在的唯一目的，管理者的任務(wù)，就是要充足的運(yùn)用每一種人的優(yōu)點(diǎn)，共通完畢任務(wù)。管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的優(yōu)點(diǎn)。對于一種人來說，“樣樣精通”往往代表一無是處。有效的管理者懂得他們之因此用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。人本能的會將其一切資源都用于某項(xiàng)活動、某個(gè)領(lǐng)域以期獲得某個(gè)方面的成就。一位管理者如果不能發(fā)掘人的優(yōu)點(diǎn)，并設(shè)法使其優(yōu)點(diǎn)得到發(fā)揮，那么他只能收到人之弱點(diǎn)、人之短處、人之缺失的影響，成果既完不成任務(wù)，又缺少有效性。過多考慮人的短處，會影響組織實(shí)現(xiàn)自己的目的。一種人能夠做什么，才是組織器重他的因素，而他不能做什么，則僅是他的限制。卓有成效的管理者在用人時(shí)，會考慮下列原則：1）不會將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才干勝任。一種職位，如果先后由兩三個(gè)人擔(dān)任都失敗了，那么著必定就是一種常人無法勝任的職位，應(yīng)當(dāng)重新設(shè)計(jì)；2）職位的規(guī)定要嚴(yán)格，而涵蓋要廣。一位知識工作者在初任某一職位時(shí)，其置為的原則，應(yīng)當(dāng)能作為他后來發(fā)展的引導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)能成為他衡量自己、評定奉獻(xiàn)的根據(jù)；3）需要優(yōu)先考慮某人能做什么，而不是優(yōu)先考慮職位的規(guī)定是什么。4）需要懂得在用人之所長的同時(shí)，還要容忍人之所短。管理者在用人時(shí)必須重視機(jī)會，而不能只抓存在的問題。如果需要評價(jià)某人的能力，就必須具體到能不能完畢任務(wù)，籠統(tǒng)的說某人是個(gè)“能人”，是沒有什么用處的。某人能在某一組織中作出什么奉獻(xiàn)，他本身的知識和技能是一種因素，組織的價(jià)值觀和目的也是同樣重要的。當(dāng)我們說某一項(xiàng)工作“少不了某人”時(shí)，普通是由于：1）某人其實(shí)不行，但是是管理者沒有對其苛求而已；2）管理者本人的能力太差，事實(shí)上是誤用了某人的才干來勉強(qiáng)支持一種自己很難站得住腳的上司；3）原來就潛伏著某項(xiàng)嚴(yán)重問題，由于誤用某人的才干而將該問題掩蓋住了。只有經(jīng)得起績效考驗(yàn)的人，才是能夠提高的人。對于一種沒有突出體現(xiàn)的人，特別是一種沒有突出體現(xiàn)的主管，應(yīng)當(dāng)無情的調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。當(dāng)一種人的弱點(diǎn)可能會影響他發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)考慮如何運(yùn)用工作和職業(yè)機(jī)會來協(xié)助這個(gè)人克服其弱點(diǎn)。用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對其下屬的道義責(zé)任，是主管對其職權(quán)和地位的責(zé)任。用人所長是卓有成效的管理者必須含有的一種素質(zhì)，是一種組織工作與否有效的核心，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。有效的管理者經(jīng)常問：我的上司終究能做些什么？他曾經(jīng)有什么成就？要使他發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，他還需要懂得些什么？他需要我完畢什么？人大致能夠分為兩類：“讀者型”和“聽者型”。協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最佳辦法。有效的管理者會發(fā)掘機(jī)會，他會問自己：我終究能做些什么？在一種組織中，有效性的每一面，都是“機(jī)會的開發(fā)，問題的消失”。有效的管理者，會把每一種人都是為能夠開發(fā)的機(jī)會。管理者的任務(wù)不是去變化人，而是去運(yùn)用每一種人的才干。要事優(yōu)先管理者越是想做重大的奉獻(xiàn)，越是需要有更長的“整塊時(shí)間”，管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不停的努力，越是需要較長的持續(xù)性的時(shí)間。一位管理者越想發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)，就越感到應(yīng)在重大的機(jī)會上，集中一切可用的優(yōu)點(diǎn)，這是獲得成果的唯一辦法。人是一種“多功效工具”，但是要有效的運(yùn)用人類的才干，最佳的方法，莫過于集中個(gè)人全部的才干于一件要務(wù)上。由于管理者面對的事務(wù)太多太雜，因此才需要特別用心，一次只做好一件工作，恰恰就是加緊工作速度的最佳辦法。有人一事無成，但事實(shí)上他們做的非常吃力，因素：1）他們低估了完畢一件任務(wù)所需的時(shí)間，有效的管理者對時(shí)間需求的預(yù)計(jì)寧可有余，而不可局限性；2）普通的管理者總喜歡趕工——而趕工的成果，總不免使進(jìn)度更加落后；3）普通的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，成果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時(shí)間，并且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻。管理者用心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。所謂今天，乃是昨天所作決策和所采用行動的成果。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入到發(fā)明將來中去，每一種管理者都必須不停的耗費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來彌補(bǔ)及跳出昨天的行動和決策。昨天的成功，往往會留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的使用期以外，演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。一位但愿自己有效、也但愿組織有效的管理者，必然會自我檢視一切的方案、活動和任務(wù)。有效的管理者打算做一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)時(shí)，一定會先刪除一項(xiàng)原有的業(yè)務(wù)，社會組織恰如生物有機(jī)體，必須保持小而精的狀態(tài)。一項(xiàng)新的工作在開始之前，便該有遭遇極大困難時(shí)予以克服的手段，否則開始時(shí)便中線了失敗的種子。我們的問題并不是缺少“創(chuàng)新”，而是缺少創(chuàng)意的執(zhí)行。大多數(shù)公司或者組織對其主打產(chǎn)品的固有觀念：我們公司靠這項(xiàng)產(chǎn)品起家，我們有責(zé)任讓這項(xiàng)產(chǎn)品在市場上維持下去。決定延緩一項(xiàng)工作，并不是一件愉快的事情，由于我們的“優(yōu)后”，往往是別人的“優(yōu)先”。在決定哪些應(yīng)當(dāng)優(yōu)先、哪些能夠延緩的問題上，最重要的并不是分析，而是需要拿出應(yīng)有的勇氣。我們能夠運(yùn)用下面的原則來判斷事情的優(yōu)先度：1）重將來而不重過去；2）重視機(jī)會，不能只看到困難；3）選擇自己的方向，而不盲從；4）目的要高，要有新意，不能只求安全與方便。大凡從事研究的科學(xué)家選擇研究課題時(shí)，如果著眼于易于成功而非著眼于接受挑戰(zhàn)，那他們縱然能夠成功，其成功也相稱有限。真正的成就，只屬于哪些善于抓住機(jī)會選定課題的人，屬于哪些能把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)做制約因素，而不當(dāng)做決定因素的人。優(yōu)先于延緩的問題，并不是一成不變的，根據(jù)實(shí)際狀況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要勇于決定