中國(guó)房地產(chǎn)十強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式研究

《中國(guó)房地產(chǎn)10強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式研究》TOP1萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司成立時(shí)間：1984年企業(yè)性質(zhì)：1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司,也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。發(fā)展業(yè)績(jī)：萬(wàn)科”成為行業(yè)第一個(gè)全國(guó)馳名商標(biāo)。公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國(guó)住宅行業(yè)第一個(gè)專利產(chǎn)品和第一項(xiàng)發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過(guò)全國(guó)首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬(wàn)客會(huì)是住宅行業(yè)的第一個(gè)客戶關(guān)系組織。國(guó)內(nèi)第一家聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。企業(yè)概況：萬(wàn)科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。企業(yè)素描企業(yè)素描運(yùn)營(yíng)模式3、管理體系2、發(fā)展策略1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程第一個(gè)十年多元化發(fā)展戰(zhàn)略第二個(gè)十年專業(yè)化戰(zhàn)略第三個(gè)十年精細(xì)化戰(zhàn)略萬(wàn)科發(fā)展戰(zhàn)略萬(wàn)科的三個(gè)“十年”戰(zhàn)略加法減法乘法1、發(fā)展歷程持續(xù)重視戰(zhàn)略先行持續(xù)重視客戶忠誠(chéng)度提升持續(xù)重視品牌并細(xì)分品牌持續(xù)重視人才持續(xù)重視投資者、股東回報(bào)持續(xù)重視網(wǎng)絡(luò)資源績(jī)效化持續(xù)重視社會(huì)關(guān)注實(shí)效化持續(xù)重視海內(nèi)外融資渠道持續(xù)重視樹立對(duì)標(biāo)企業(yè)精細(xì)化戰(zhàn)略1、發(fā)展歷程第3個(gè)十年精細(xì)化戰(zhàn)略的具體措施萬(wàn)科體制管理模式在九大中心的基礎(chǔ)上“變法”為四條主線：產(chǎn)品線、運(yùn)營(yíng)線、管理線、監(jiān)控線。2、發(fā)展策略2、發(fā)展策略2、發(fā)展策略（2）城市圈聚焦（1）客戶細(xì)分（3）產(chǎn)品創(chuàng)新精準(zhǔn)有效的發(fā)展策略（5）融資策略（4）營(yíng)銷推廣第一步：按目前客戶細(xì)分模型對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)研分析第二步：按支付意愿與購(gòu)買能力建立消費(fèi)者行為模式第三步：建立中國(guó)消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案家庭生命周期家庭收入房屋價(jià)值彰顯地位的成功家庭(9%)注重自我享受的職業(yè)新銳(25%)關(guān)心健康的老齡化家庭(22%)注重家庭的望子成龍家庭(18%)價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭(26%)通過(guò)三個(gè)維度的指標(biāo)，得到五類人群劃分。（1）客戶細(xì)分分四大步走2、發(fā)展策略第1步：按目前客戶細(xì)分模型對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)研分析項(xiàng)目分類四季花城系列城市花園系列，花園新城系列金色家園系列其它精品系列不成體系系列彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業(yè)新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關(guān)心健康的幸福晚年家庭（22%）價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家（26%）2、發(fā)展策略第2步：按支付意愿與購(gòu)買能力建立消費(fèi)者行為模式社會(huì)標(biāo)志品味體現(xiàn)社交娛樂(lè)照顧老人孩子成長(zhǎng)棲身之所支付能力支付能力中支付能力強(qiáng)成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）務(wù)實(shí)家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）支付意愿（需求遞進(jìn)）支付能力弱2、發(fā)展策略第3步：建立中國(guó)消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值其他中老年核心家庭中年三口之家與老人生活的青年家庭小太陽(yáng)家庭自由青年支付能力弱支付能力中支付能力強(qiáng)成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）務(wù)實(shí)家庭（26%）幸福晚年家庭（22%）家庭生命周期支付能力2、發(fā)展策略第4步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場(chǎng)機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案產(chǎn)品贏利與創(chuàng)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)土地投資客戶滿意彰顯地位的成功家庭（9%）注重自我享受的職業(yè)新銳（25%）注重家庭的望子成龍家庭（18%）關(guān)心健康的幸福晚年家庭（22%）價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭（26%）我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)滿足了哪些客戶的要求我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？應(yīng)當(dāng)如何改善我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們是否足夠把握了客戶變化創(chuàng)造的贏利機(jī)會(huì)我們是否有重點(diǎn)地選擇客戶？我們是否具備把握未來(lái)客戶的能力？我們是否根據(jù)客戶需求選擇土地?我們選取的土地是否創(chuàng)造了最大價(jià)值？我們今后選擇土地的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在哪里？我們當(dāng)前的客戶結(jié)構(gòu)是否合理?我們向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大？我們應(yīng)當(dāng)側(cè)重于哪些客戶？以及客戶的哪些需求?2、發(fā)展策略所以,要將客戶細(xì)分當(dāng)成一個(gè)過(guò)程看待,根據(jù)市場(chǎng)成熟程度逐步細(xì)化第二層面：四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)第三層面：五個(gè)細(xì)分市場(chǎng)職業(yè)新銳（２０％）望子成龍家庭（２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）務(wù)實(shí)家庭（２０％）第一層面：三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)綜合性價(jià)家庭（６６％）職業(yè)新銳（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求飽合期)2009(需求理性期)萬(wàn)科核心能力成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務(wù)實(shí)家庭（26%）成功家庭（12%）2職業(yè)新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務(wù)實(shí)家庭（20%）市場(chǎng)成熟程度利潤(rùn)綜合性價(jià)比家庭望子成龍家庭成為新增長(zhǎng)點(diǎn)幸福晚年家庭成為新增長(zhǎng)點(diǎn)2、發(fā)展策略（2）城市圈聚焦◆城市圈聚焦萬(wàn)科在未來(lái)十年，將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長(zhǎng)江-三角洲，珠江三角洲，環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈。萬(wàn)科將集中資源，在這些地區(qū)實(shí)現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，成為三大區(qū)域市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。全國(guó)性思維，本土化運(yùn)作點(diǎn)-線-片式的“沃爾瑪式擴(kuò)張聚焦工具——城市地圖2、發(fā)展策略（2）城市圈聚焦——聚焦工具城市地圖宏觀市場(chǎng)子市場(chǎng)居民區(qū)市場(chǎng)小區(qū)市場(chǎng)針對(duì)目標(biāo)客戶，鎖定A＋土地研究子市場(chǎng)適宜人群各類客戶的分布狀況深入分析市場(chǎng)內(nèi)的機(jī)會(huì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手驗(yàn)證主要客戶類型深入分析客戶需求了解土地資源分布決定是否進(jìn)行開發(fā)并明確主要客戶類型判斷市場(chǎng)機(jī)會(huì)城市是否有機(jī)會(huì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里各子市場(chǎng)機(jī)會(huì)大小拆分城市子市場(chǎng)2、發(fā)展策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新起點(diǎn)和歸宿住宅產(chǎn)業(yè)化一次置業(yè)到終身鎖定2、發(fā)展策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新——起點(diǎn)與歸宿客戶群產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值定位職業(yè)新銳首次置業(yè)的職業(yè)系列出租公寓望子成龍首次或二次置業(yè)的望子成龍系列幸福晚年二次或三次置業(yè)的幸福晚年系列務(wù)實(shí)家庭放棄技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、渠道小戶型,圖書館,職業(yè)學(xué)校設(shè)計(jì)前衛(wèi)新穎高層好幼兒園好學(xué)校公共活動(dòng)設(shè)施便利生活購(gòu)物公共空間在最大客戶價(jià)值處耕耘，在最大客戶回報(bào)中收獲成功家庭多次置業(yè)的成功家庭系列會(huì)所,容積率綠化環(huán)保2、發(fā)展策略順序式終身鎖定模式：沿著家庭生命周期，結(jié)婚的時(shí)候進(jìn)入職業(yè)新銳系列，生子的時(shí)候進(jìn)入望子成龍序列，退休養(yǎng)老的時(shí)候進(jìn)入幸福晚年序列，最后進(jìn)入成功家庭序列；跳躍式終身鎖定模式：根據(jù)家庭重心不同,或者進(jìn)入以父母為中心幸福晚年系列，或者進(jìn)入以子女為中心的望子成龍系列,或者進(jìn)入以自我為中心的職業(yè)系列，最后進(jìn)入成功家庭系列；結(jié)論：萬(wàn)科的產(chǎn)品創(chuàng)新是要通過(guò)以細(xì)分客戶價(jià)值為中心的產(chǎn)品線設(shè)計(jì),從而建立客戶終身鎖定模式?。?）產(chǎn)品創(chuàng)新——從一次置業(yè)到終身鎖定2、發(fā)展策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新——萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略概念生產(chǎn)的連續(xù)性生產(chǎn)物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)過(guò)程的集成化工程建設(shè)管理的規(guī)范化生產(chǎn)的機(jī)械化技術(shù)生產(chǎn)科研的一體化。特點(diǎn)資金和技術(shù)的高度集中大規(guī)模生產(chǎn)社會(huì)化供應(yīng)對(duì)比傳統(tǒng)作業(yè)：周期長(zhǎng)；年竣工面積低；能耗高；環(huán)保效益差；浪費(fèi)資源；優(yōu)勢(shì)不明顯；工藝水平低下住宅產(chǎn)業(yè)化：提高房屋質(zhì)量；加快工程進(jìn)度；提高管理效率；有利資本運(yùn)作；提高產(chǎn)品品質(zhì)；降低工作強(qiáng)度；有利安全管理；有利環(huán)保節(jié)能；營(yíng)造創(chuàng)新氛圍；有利降低成本萬(wàn)科是第一個(gè)取得國(guó)家住宅產(chǎn)品專利的房地產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品是其品牌體系的核心之一。2、發(fā)展策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新——萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略2、發(fā)展策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新——萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化史2003200420072010《關(guān)于推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化提高住宅質(zhì)量的若干意見》出臺(tái)，萬(wàn)科隨即就成為了第一個(gè)響應(yīng)的開發(fā)商。從2003年開始，萬(wàn)科在集團(tuán)內(nèi)快速?gòu)?fù)制了許多由多層公寓和情景洋房組成的住宅小區(qū)，在此基礎(chǔ)上形成了標(biāo)準(zhǔn)化部品庫(kù)。截至2010年，萬(wàn)科主流住宅產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全裝修，上海、深圳、北京三大區(qū)域?qū)崿F(xiàn)工業(yè)化100萬(wàn)平方米。在深圳，萬(wàn)科從2011年9月開始至年底"瘋狂"的連續(xù)推出八個(gè)樓盤，更是讓業(yè)界感受到了其產(chǎn)業(yè)化生產(chǎn)方式的巨大魔力。萬(wàn)科各地一線公司建立了龐大的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，并從設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)過(guò)程的工廠化、現(xiàn)場(chǎng)裝配化和產(chǎn)業(yè)鏈的整合四大方面進(jìn)行研發(fā)和實(shí)踐。2004年，開始啟動(dòng)工廠化，并積極參與國(guó)家相關(guān)技術(shù)規(guī)范編制工作。2007年，萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化研究基地落成，并獲批成為"國(guó)家住宅產(chǎn)業(yè)化基地"，這又是同行中的第一。自此，萬(wàn)科開始了技術(shù)成果向?qū)嵺`轉(zhuǎn)化的住宅產(chǎn)業(yè)化推廣應(yīng)用進(jìn)程，一批試點(diǎn)在上海、深圳、北京等地實(shí)施。2、發(fā)展策略（3）產(chǎn)品創(chuàng)新——萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化四城記深圳深圳第五寓龍華保障房北京假日風(fēng)景長(zhǎng)陽(yáng)半島西安西安萬(wàn)科城沈陽(yáng)春河里2、發(fā)展策略松山湖建研基地：在這個(gè)美麗的湖區(qū)，萬(wàn)科建立了一個(gè)承載夢(mèng)想的工業(yè)園，包括生產(chǎn)研究區(qū)、設(shè)備實(shí)驗(yàn)區(qū)、實(shí)驗(yàn)樓區(qū)、集裝箱員工餐廳、人工濕地等。在這里，你能看到"未來(lái)房子"的方方面面。零碳展示中心：萬(wàn)科建設(shè)了一個(gè)零碳展示中心，用以展示在房子建設(shè)過(guò)程中對(duì)于防水、防震、空氣環(huán)境、保溫隔熱等技術(shù)的應(yīng)用。通過(guò)零碳展示中心的相關(guān)技術(shù)，也就可以實(shí)現(xiàn)房子的零碳目標(biāo)。工藝試驗(yàn)廠房：主要是進(jìn)行預(yù)制混凝土構(gòu)件的研發(fā)和生產(chǎn)，主要進(jìn)行室內(nèi)裝飾研究和住宅性能研究。第一可以提高建筑的質(zhì)量和精度；可以減少建筑垃圾，節(jié)能環(huán)保；可以縮短施工周期，提高效率。（3）產(chǎn)品創(chuàng)新——萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化基地體檢報(bào)告2、發(fā)展策略人工濕地區(qū)：目前，萬(wàn)科率先在其住宅項(xiàng)目中實(shí)踐了綠色理念，例如中糧萬(wàn)科金域藍(lán)灣、深圳萬(wàn)科城御水灣別墅和天津東麗湖萬(wàn)科城別墅等住宅項(xiàng)目中都運(yùn)用到了人工濕地。集裝箱餐廳：廢棄的集裝箱除了用來(lái)搭建違章寢室還能做什么？萬(wàn)科給出了一個(gè)獨(dú)特的答案：將廢棄集裝箱拼接搭建成，今年5月底已投入使用，成為建研基地的餐廳15平米極小屋：15平方米！看到這個(gè)詞你首先想到的是什么？一個(gè)房間還是一個(gè)客廳？如果我告訴你這是一間功能齊全的房子你是否會(huì)驚訝：這是不是另類的膠囊公寓還是香港的"籠子屋"？（3）產(chǎn)品創(chuàng)新——萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化基地體檢報(bào)告2、發(fā)展策略（4）營(yíng)銷推廣——渠道開發(fā)商消費(fèi)者直銷房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷代理商獨(dú)家代理商包銷商2、發(fā)展策略溫馨牽手喜結(jié)連理親密接觸恭迎喬遷噓寒問(wèn)暖承擔(dān)責(zé)任四年之約+2+1：一路同行客戶服務(wù)“6+2”的核心內(nèi)容：一個(gè)中心：以客戶感知（體驗(yàn)）為中心二個(gè)基本點(diǎn)：以信息透明和讓客戶感動(dòng)為基點(diǎn)（4）營(yíng)銷推廣——服務(wù)模式服務(wù)模式2、發(fā)展策略（5）融資策略股權(quán)融資銀行信貸信托融資融資策略債券轉(zhuǎn)換合作開發(fā)海外融資萬(wàn)科資本運(yùn)營(yíng)體系

萬(wàn)科依托自己在品牌、資本市場(chǎng)信用和專業(yè)開發(fā)能力等方面的優(yōu)勢(shì)，有條件通過(guò)合作方式，以更高的效率和質(zhì)量來(lái)獲取項(xiàng)目資源?！羧f(wàn)科企業(yè)透明化的運(yùn)作獲取海外和國(guó)內(nèi)資金的信任，從而吸引大批資金與萬(wàn)科合作。◆萬(wàn)科融資渠道不拘一格，采取多元化融資方式，包括銀行信貸海外基金，債券發(fā)行和合作開發(fā)等。2、發(fā)展策略3、管理體系（1）管理思想（2）管理模式（1）管理思想3、管理體系專業(yè)化——專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬伞Ｒ?guī)范化——行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明透明度——管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展對(duì)內(nèi)制度的透明度對(duì)外制度的透明度（2）管理模式3、管理體系以“四大主線管理體系”為中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)“三頭博弈”的分散股權(quán)機(jī)構(gòu)管理架構(gòu)（2）管理模式——萬(wàn)科企業(yè)的管理架構(gòu)“二八原則”：重大的20％業(yè)務(wù)涉及了80％的資金需求，需要由總部審批，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒(méi)有擴(kuò)大，雖犧牲了效率，但出于防范行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)利下放帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)人事權(quán)總部統(tǒng)一：制度上規(guī)定總部人力資源部門的權(quán)威性，各區(qū)域公司高管來(lái)自總部，在理念集團(tuán)保持一致，有效的防止個(gè)別區(qū)域公司的獨(dú)立傾向。3、管理體系粗放的財(cái)務(wù)管控期戰(zhàn)略管控強(qiáng)化總部基于價(jià)值鏈管控2000年2005年母公司項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司Ｎ……戰(zhàn)略把控92年萬(wàn)科的大規(guī)模擴(kuò)張因管控成本問(wèn)題而95年全面收縮，只集中在4個(gè)城市，業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)較小集團(tuán)只設(shè)立了投資決策、資金運(yùn)作以及人力資源等部門具體業(yè)務(wù)運(yùn)作全在第一線2000年萬(wàn)科重新啟動(dòng)跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多開始形成區(qū)域型的運(yùn)營(yíng)中心……集團(tuán)總部……深圳區(qū)域公司北京區(qū)域公司上海區(qū)域公司……萬(wàn)科在集團(tuán)增設(shè)了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設(shè)計(jì)部、工程管理部和營(yíng)銷管理部，強(qiáng)化了總部專業(yè)化職能戰(zhàn)略把控操作把控操作把控萬(wàn)科規(guī)模上進(jìn)一步向巨型化發(fā)展，精細(xì)化管理的概念首次提出萬(wàn)科在之前的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)進(jìn)行針對(duì)性的管控3、管理體系（2）管理模式——萬(wàn)科企業(yè)的管理架構(gòu)項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司M項(xiàng)目公司1項(xiàng)目公司M銷售/客服招標(biāo)/采購(gòu)/施工

規(guī)劃設(shè)計(jì)拿地/人力/融資價(jià)值鏈——房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)弱強(qiáng)微利低風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)一般一般風(fēng)險(xiǎn)較高利潤(rùn)較高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)

萬(wàn)科總部總部職能部門北京公司上海公司深圳公司其他區(qū)域公司項(xiàng)目執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)制定、實(shí)施監(jiān)督工程管理部銷售部開發(fā)部市場(chǎng)部招標(biāo)采購(gòu)部項(xiàng)目1項(xiàng)目2…..項(xiàng)目N萬(wàn)科總部全國(guó)管理方式萬(wàn)科區(qū)域公司管理方式萬(wàn)科價(jià)值鏈管控投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)等核心環(huán)節(jié)集中于總部；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)萬(wàn)科基于價(jià)值鏈管控介于戰(zhàn)略管控及操作管控之間，高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)由集團(tuán)總部控制，低風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行環(huán)節(jié)交由項(xiàng)目公司實(shí)施萬(wàn)科強(qiáng)勢(shì)總部3、管理體系（2）管理模式——萬(wàn)科企業(yè)的管理架構(gòu)（2）管理模式——以“四大主線管理體系”為中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)到工程管理、營(yíng)銷的全過(guò)程運(yùn)營(yíng)線負(fù)責(zé)融資、財(cái)務(wù)安排、運(yùn)營(yíng)管理以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃管理線包括人力資源、物業(yè)、客服、總經(jīng)辦等監(jiān)控線負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部審計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)防范及黨務(wù)工作等3、管理體系萬(wàn)科“三頭博弈”的治理結(jié)構(gòu)（2）管理模式——“三頭博弈”的分散股權(quán)機(jī)構(gòu)傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)3、管理體系萬(wàn)科不僅規(guī)定了股東、董事會(huì)、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。這一體系的創(chuàng)立和實(shí)施標(biāo)志著萬(wàn)科在經(jīng)歷了品牌、產(chǎn)品等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)之后，開始從內(nèi)部管理進(jìn)行優(yōu)化，作為一個(gè)體系全方位地打造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。職業(yè)經(jīng)理人的制度化萬(wàn)科是國(guó)內(nèi)最早推行“職業(yè)經(jīng)理人”理念的企業(yè)之一。萬(wàn)科的職業(yè)經(jīng)理人最大特點(diǎn)是在開始施行職業(yè)經(jīng)理人制度時(shí)，萬(wàn)科最早的創(chuàng)始人全部被排出到管理層之外，保證了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度的純粹性和可執(zhí)行性?！叭^博弈”的分散股權(quán)結(jié)構(gòu)及職業(yè)經(jīng)理人制度3、管理體系香港新鴻基美國(guó)帕爾迪（PulteGroup）萬(wàn)科的學(xué)習(xí)對(duì)象區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)新鴻基是香港乃至整個(gè)東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿，其成功經(jīng)驗(yàn)吸引大批國(guó)內(nèi)外房產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)；風(fēng)險(xiǎn)控制能力新鴻基的風(fēng)險(xiǎn)控制能力非常強(qiáng)，并且能夠充分地運(yùn)用資本市場(chǎng)的金融杠桿應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)是萬(wàn)科最為看中的成本控制能力新鴻基對(duì)成本的控制意識(shí)香港新鴻基地產(chǎn)發(fā)展有限公司新鴻基地產(chǎn)發(fā)展有限公司（簡(jiǎn)稱“新地”）（港交所：00016）是一家在香港交易所上市的地產(chǎn)公司，于1972年上市，為香港最大地產(chǎn)發(fā)展商之一，擅長(zhǎng)興建優(yōu)質(zhì)住宅及商業(yè)項(xiàng)目供銷售及投資。本集團(tuán)擁有雇員31,500名，擁有從事買地、規(guī)劃、建筑、工程及物業(yè)管理的專業(yè)人才，有利控制成本之余，亦同時(shí)確保物業(yè)質(zhì)素符合最高標(biāo)準(zhǔn)。新鴻基地產(chǎn)業(yè)務(wù)物業(yè)銷售和物業(yè)租賃的收入幾乎各近一半，且租賃業(yè)務(wù)盈利較穩(wěn)定。資料來(lái)源：申銀萬(wàn)國(guó)研究美國(guó)帕爾迪（PulteGroup）跨區(qū)域開發(fā)模式在美國(guó)二十幾個(gè)州做跨地域的住宅開發(fā)，與萬(wàn)科的全國(guó)擴(kuò)張不謀而合，也是做大做強(qiáng)的必經(jīng)之路；因而學(xué)習(xí)跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)驗(yàn)對(duì)萬(wàn)科很有必要持續(xù)盈利能力連續(xù)50年以上的盈利記錄，平均凈資產(chǎn)回報(bào)率在16％以上，并能長(zhǎng)期保持在18％以上，持續(xù)的盈利能力是一個(gè)強(qiáng)大的公司所追求的重要目標(biāo)成熟的開發(fā)模型產(chǎn)品定型和開發(fā)模型成熟，比如市場(chǎng)分析工具‘城市地圖’、客戶的‘終身服務(wù)’，值得借鑒超強(qiáng)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力帕爾迪能將資金周轉(zhuǎn)率維持在1.2的水平，這個(gè)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)萬(wàn)科的0.56。如此之高的資金周轉(zhuǎn)率決定了帕爾迪本身的盈利模式：即提高經(jīng)營(yíng)效率第一個(gè)十年第一個(gè)十年收縮業(yè)務(wù)，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)能力，開始走住宅專業(yè)化；第二個(gè)十年第二個(gè)十年在美國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)增長(zhǎng)率達(dá)到高峰時(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)變化，開始區(qū)域性地域擴(kuò)張；第三個(gè)十年第三個(gè)十年通過(guò)上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加快區(qū)域性擴(kuò)張第四個(gè)十年第四個(gè)十年分為兩個(gè)階段，前一階段抓住金融變革機(jī)會(huì)，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營(yíng)模式；后一階段，第二代開始登場(chǎng)：通過(guò)現(xiàn)代化管理方式與競(jìng)爭(zhēng)方式，開始全國(guó)性戰(zhàn)略擴(kuò)張第五個(gè)十年第五個(gè)十年開始圍繞客戶細(xì)分培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國(guó)際化戰(zhàn)略，進(jìn)入新一輪增長(zhǎng)12345帕爾迪發(fā)展史上的十年戰(zhàn)略TOP2恒大地產(chǎn)集團(tuán)成立時(shí)間：

1997年企業(yè)性質(zhì)：現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)綜合企業(yè)，上市公司。是中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的精品地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者。發(fā)展業(yè)績(jī)：恒大集團(tuán)已在廣州、上海、深圳、天津、重慶、等3個(gè)直轄市及24個(gè)省會(huì)城市設(shè)立分公司（地區(qū)公司），在全國(guó)80多個(gè)主要城市擁有大型房地產(chǎn)項(xiàng)目150多個(gè)，覆蓋中端、中高端、高端及旅游地產(chǎn)等多個(gè)產(chǎn)品系列，是中國(guó)在建工程面積最大、進(jìn)入省會(huì)城市最多的房地產(chǎn)企業(yè)。2009年,恒大實(shí)現(xiàn)銷售金額303億元；2010年，恒大銷售金額突破500億大關(guān)，穩(wěn)居中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)第一軍團(tuán)；全球發(fā)債27.5億美元，海外融資規(guī)模最高，并以超過(guò)80億元的品牌價(jià)值位列全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)第一。企業(yè)概況：恒大地產(chǎn)集團(tuán)集房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、物業(yè)管理于一體的現(xiàn)代化國(guó)際企業(yè)集團(tuán)，逾百家國(guó)際知名投資銀行、財(cái)團(tuán)、基金股東遍布全球，在中國(guó)擁有員工兩萬(wàn)余名，92%以上工程技術(shù)及管理人員為大學(xué)本科以上學(xué)歷，擁有中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)公司、中國(guó)甲級(jí)資質(zhì)的建筑設(shè)計(jì)規(guī)劃研究院、中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的建筑施工公司、中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的建筑監(jiān)理公司、中國(guó)一級(jí)資質(zhì)的物業(yè)管理公司。企業(yè)素描企業(yè)素描運(yùn)營(yíng)模式研究3、管理體系2、發(fā)展策略1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程發(fā)展歷程融資歷程上市歷程艱苦創(chuàng)業(yè)高速發(fā)展【1998-2000年】苦練內(nèi)功夯實(shí)基礎(chǔ)【2001-2003年】二次創(chuàng)業(yè)拓展全國(guó)【2004-2006年】邁向國(guó)際跨越發(fā)展【2007-至今】1、發(fā)展歷程（1）發(fā)展歷程恒大為上市,做了一系列的融資活動(dòng),具體分為3步驟:上市前向投行(金融投資者)私募400百萬(wàn)美元；與瑞信旗下聯(lián)屬公司訂立結(jié)構(gòu)擔(dān)保貸款,額度為5億美元；08年5月,完成35億港元，折合約4.5億美元的私募股權(quán)集資；（2）融資歷程1、發(fā)展歷程1996-20042004-20072009.11.52007以后規(guī)模取勝規(guī)模加品牌標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式香港聯(lián)交所主板上市

恒大地產(chǎn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略階梯圖

規(guī)?；放苹⒓s化（3）上市歷程1、發(fā)展歷程（1）三步走（2）核心策略（3）拿地策略（4）開發(fā)策略（5）產(chǎn)品策略（6）營(yíng)銷推廣（7）品牌策略（8）盈利模式2、發(fā)展策略第一階段（1996-2004年）：規(guī)模取勝1996年，恒大確立「小面積、低價(jià)格」的發(fā)展模式，這是根據(jù)應(yīng)當(dāng)時(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略「規(guī)模取勝」而作出的決定。這戰(zhàn)略乃依據(jù)當(dāng)時(shí)我們對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)及市場(chǎng)規(guī)模的分析、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)內(nèi)一般消費(fèi)者負(fù)擔(dān)能力的評(píng)估及我們可供使用的財(cái)務(wù)資源估計(jì)而定。第二階段（2004-2007年）：過(guò)渡至「規(guī)模加品牌」戰(zhàn)略模式第三階段（2007年后）：透過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式在全國(guó)推行「規(guī)模加品牌」發(fā)展自2007年起，恒大繼續(xù)專注于發(fā)展「規(guī)模加品牌」戰(zhàn)略，為了在全國(guó)有效實(shí)施該策略，恒大進(jìn)一步利用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式，推進(jìn)在國(guó)內(nèi)迅速拓展。（1）三步走策略2、發(fā)展策略2004年開始，中國(guó)房地產(chǎn)巿場(chǎng)漸趨成熟及競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，恒大轉(zhuǎn)變?cè)瓉?lái)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。除了實(shí)現(xiàn)規(guī)模的飛躍，開始著重規(guī)模加品牌的并向發(fā)展，以確保持續(xù)發(fā)展。同時(shí)，恒大決定跨越廣東省，將地理版圖擴(kuò)充至其它戰(zhàn)略性城市。（2）核心策略

第一核心戰(zhàn)略大規(guī)模土地儲(chǔ)備精細(xì)化產(chǎn)品研發(fā)“以房地產(chǎn)二級(jí)開發(fā)為主導(dǎo)，一級(jí)土地整理”為基礎(chǔ)，進(jìn)行股權(quán)投資、上市融資、海外私幕”為支柱，以工業(yè)經(jīng)營(yíng)為補(bǔ)充”重點(diǎn)發(fā)展“二、三線”中心城市近郊，土地價(jià)格具有優(yōu)勢(shì)的區(qū)域；力求形成“全國(guó)性思維、本土化運(yùn)作”的開發(fā)格局。拓寬融資渠道精細(xì)化住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線，根據(jù)市場(chǎng)需求和利潤(rùn)率研發(fā)適應(yīng)各區(qū)域的產(chǎn)品形態(tài)。企業(yè)發(fā)展核心戰(zhàn)略項(xiàng)目開發(fā)核心戰(zhàn)略自主經(jīng)營(yíng)物業(yè)管理系統(tǒng)品牌整合項(xiàng)目銷售外包給營(yíng)銷策劃代理公司，保證項(xiàng)目回款率和控制項(xiàng)目營(yíng)銷成本。根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)需求，在全國(guó)建立知名產(chǎn)品系，異地復(fù)制；豐富產(chǎn)品線系列強(qiáng)勢(shì)后期客戶服務(wù)管理和品牌內(nèi)涵，延續(xù)企業(yè)品質(zhì)。物業(yè)管理：集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。

第二核心戰(zhàn)略

第一核心戰(zhàn)略項(xiàng)目銷售全部外包

第二核心戰(zhàn)略

第三核心戰(zhàn)略2、發(fā)展策略

第三核心戰(zhàn)略（3）拿地策略恒大地產(chǎn)形成了標(biāo)準(zhǔn)化的土地選擇標(biāo)準(zhǔn)，土地儲(chǔ)備以高增值土地為主。恒大地產(chǎn)拿地策略分析看好高增值土地，不拿地王土地選擇標(biāo)準(zhǔn)化看好具備經(jīng)濟(jì)實(shí)力二三線城市

對(duì)新項(xiàng)目的選擇，實(shí)施統(tǒng)一的選擇標(biāo)準(zhǔn)，包括：區(qū)位、項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目定位、項(xiàng)目現(xiàn)狀的標(biāo)準(zhǔn)化。

確保新項(xiàng)目符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，保證項(xiàng)目未來(lái)開發(fā)成功，最大限度降低了決策風(fēng)險(xiǎn)。恒大大部分項(xiàng)目規(guī)模在50—200萬(wàn)平方米之間，此類項(xiàng)目最適宜規(guī)模發(fā)、滾動(dòng)開發(fā)。恒大項(xiàng)目一般都坐落于城市升值潛力大、住房需求上升的優(yōu)質(zhì)區(qū)域。84%的項(xiàng)目為城市市區(qū)項(xiàng)目，環(huán)境優(yōu)美、規(guī)劃配套及城市交通發(fā)達(dá)、升值潛力較大。恒大是中國(guó)土地儲(chǔ)備最大的房地產(chǎn)企業(yè)之一。目前，恒大在全國(guó)土地儲(chǔ)備近1億平方米。

恒大在全國(guó)有76個(gè)項(xiàng)目在建，布局中國(guó)62個(gè)城市。是中國(guó)最早進(jìn)行二、三線城市戰(zhàn)略的地產(chǎn)企業(yè)，早在2004年便已全面進(jìn)軍二線城市，2010年3月大規(guī)模進(jìn)入三線城市。2、發(fā)展策略（4）開發(fā)策略——上下游整合打通房地產(chǎn)開發(fā)上下游各個(gè)環(huán)節(jié)，從而有效的降低了開發(fā)過(guò)程中的各項(xiàng)成本，為項(xiàng)目開發(fā)實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，精品領(lǐng)先，中國(guó)十強(qiáng)甲級(jí)設(shè)計(jì)資質(zhì)一級(jí)建筑施工資質(zhì)，具有獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和施工經(jīng)驗(yàn)，工程質(zhì)量達(dá)到我國(guó)先進(jìn)水平甲級(jí)工程監(jiān)理資質(zhì)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化、專業(yè)化及科學(xué)化的管理模式一級(jí)物業(yè)管理資質(zhì)，不斷升級(jí)，“精品物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)”引入對(duì)焦式全程服務(wù)，社會(huì)化、專業(yè)化、市場(chǎng)化服務(wù)優(yōu)勢(shì)2、發(fā)展策略（4）開發(fā)策略——集中采購(gòu)廣州恒大材料設(shè)備有限公司地區(qū)A公司地區(qū)B公司地區(qū)C公司地區(qū)D公司材料商

設(shè)立材料設(shè)備公司的好處是“方便、簡(jiǎn)單、付款及時(shí)，所以價(jià)格就比較低”。

這是一種在其他公司很少采用的材料采購(gòu)模式，因?yàn)樾枰容^強(qiáng)的管控能力。而恒大正是具備了較強(qiáng)的統(tǒng)一控制管理的能力、執(zhí)行力。材料設(shè)備戰(zhàn)略合作聯(lián)盟科勒西門子奧的斯松下三星

由于規(guī)劃設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，公司實(shí)現(xiàn)了材料使用的標(biāo)準(zhǔn)化。在建筑、園林、配套設(shè)施以及裝修工程，大批量的采用標(biāo)準(zhǔn)材料，有效地加快了項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度、保證了產(chǎn)品質(zhì)量，縮減建設(shè)成本。2、發(fā)展策略（5）產(chǎn)品策略——產(chǎn)品特征景觀園林——突出水景元素運(yùn)用，體現(xiàn)出歐式樓盤“景觀滲透、戶戶有景”的設(shè)計(jì)理念。建筑風(fēng)格——開發(fā)項(xiàng)目建筑風(fēng)格較為統(tǒng)一，遵從“歐陸新古典主義”項(xiàng)目配套——五星會(huì)所+商業(yè)街+教育配套+智能安防配套+······戶型——以二居、三居戶型為主，戶型設(shè)計(jì)緊湊，270°觀景陽(yáng)臺(tái)設(shè)計(jì)精裝修——與品牌商家戰(zhàn)略合作，以9A精裝為標(biāo)準(zhǔn)交房。70%原則與標(biāo)準(zhǔn)化原則。2、發(fā)展策略（5）產(chǎn)品策略——產(chǎn)品線59恒大住宅產(chǎn)品線高端系列（10%）中端及中高端系列（40%）恒大華府——繁華都市中心區(qū)域的頂級(jí)豪宅項(xiàng)目（代表項(xiàng)目：重慶恒大華府）恒大名都——坐擁不可或缺的天然美景的城市、城郊項(xiàng)目（代表項(xiàng)目：西安恒大名都）恒大城——城郊結(jié)合地段不同規(guī)模的中、大型豪華住宅項(xiàng)目（代表項(xiàng)目：成都恒大城）恒大綠洲——坐擁不可或缺的天然美景的城市、城郊項(xiàng)目（代表項(xiàng)目：廣州恒大綠洲）旅游地產(chǎn)（20%）恒大金碧天下——城市外圍的超級(jí)萬(wàn)畝大盤，綜合旅游、度假、商務(wù)、居住為一體的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目（代表項(xiàng)目：清遠(yuǎn)恒大金碧天下）廣州恒大綠洲清遠(yuǎn)恒大金碧天下重慶恒大華府2、發(fā)展策略（5）產(chǎn)品策略——發(fā)售模式園林實(shí)景展示：

實(shí)景展示前置，是恒大堅(jiān)持的操作手法，湖景和園林實(shí)景展示一方面提升了項(xiàng)目的品質(zhì)感，一方面給客戶強(qiáng)有力沖擊，留下深刻印象。豪華裝修：

豪華裝修入戶大堂給客戶尊貴感。通過(guò)精裝修樣板房展示，讓客戶眼見為實(shí)?！皥@林實(shí)景+準(zhǔn)現(xiàn)樓+精裝修”的發(fā)售模式2、發(fā)展策略（6）營(yíng)銷推廣策略價(jià)格策略低開高走的滲透價(jià)格策略，從而給客戶物近所值的感覺(jué)實(shí)景展示策略在項(xiàng)目開盤之前將園林、會(huì)所、將半間全部展示到位，給客戶視覺(jué)沖擊，提升性價(jià)比，激發(fā)客戶購(gòu)買沖動(dòng)推廣策略高調(diào)推廣，高頻率高密度集中媒體轟炸，同事開盤前會(huì)邀請(qǐng)明星到現(xiàn)場(chǎng)助陣精裝修策略9A級(jí)精裝修，通過(guò)精裝修的利潤(rùn)差價(jià)作為項(xiàng)目開發(fā)的盈利模式銷售策略通過(guò)招標(biāo)引進(jìn)強(qiáng)有力、專業(yè)化的營(yíng)銷策劃代理公司，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目快速開發(fā)。為實(shí)現(xiàn)投資周期最快的目標(biāo)，集團(tuán)要求購(gòu)地日期起計(jì)6個(gè)月內(nèi)推出預(yù)售計(jì)劃，收購(gòu)?fù)恋睾罅涟藗€(gè)月內(nèi)開始項(xiàng)目預(yù)售。2、發(fā)展策略（7）品牌策略品牌愿景品牌主張品牌核心價(jià)值傳承、超越、價(jià)值、和諧成為21世紀(jì)中國(guó)地產(chǎn)規(guī)模第一、品牌第一、團(tuán)隊(duì)第一的全球化地產(chǎn)航母鑄造大眾精品，營(yíng)造精品生活2、發(fā)展策略（8）盈利模式恒大地產(chǎn)積極拓展外圍市場(chǎng)，截止到目前土地儲(chǔ)備9600萬(wàn)平方米，集團(tuán)已進(jìn)入全國(guó)各大重點(diǎn)轄市、省會(huì)城市，在全國(guó)80多個(gè)主要城市擁有大型房地產(chǎn)項(xiàng)目150多個(gè)。Textinhere住宅銷售核心物業(yè)持有型物業(yè)酒店高爾夫球場(chǎng)+“我們內(nèi)部有兩個(gè)保穩(wěn)健的標(biāo)準(zhǔn)：一是保證現(xiàn)金余額不低于100億元，這是一個(gè)硬指標(biāo)。二是力爭(zhēng)每年上半年完成任務(wù)60％以上?！焙愦蟮睦麧?rùn)可以主要來(lái)自于——超前的土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略，——超強(qiáng)的成本控制能力，——供應(yīng)商、建筑商的讓利2、發(fā)展策略3、管理模式3、管理體系（1）組織架構(gòu)（2）體系核心3、管理體系（1）組織架構(gòu)和“萬(wàn)科”模式一樣?！昂愦蟆笔恰翱偛肯鄬?duì)集權(quán)”的管理模式3、管理體系（2）體系核心中央集權(quán)，強(qiáng)調(diào)“恒大式”的高執(zhí)行力許家印2000人集團(tuán)總部A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目D項(xiàng)目······全國(guó)數(shù)十個(gè)項(xiàng)目神經(jīng)末梢的傳遞與協(xié)調(diào)功能集團(tuán)大腦恒大模式的核心所在：許家印通過(guò)總部隊(duì)伍全程控制區(qū)域公司從拿地、融資、報(bào)建、規(guī)劃設(shè)計(jì)乃至采購(gòu)和營(yíng)銷的各個(gè)流程。并同時(shí)進(jìn)行考核。恒大全國(guó)戰(zhàn)略成功實(shí)施的核心力量：具備高執(zhí)行力和強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)文化。如高效、專業(yè)的工作風(fēng)格和管理力度，以及難以想象的鐵一樣的運(yùn)作紀(jì)律。TOP3保利房地產(chǎn)（集團(tuán)）股份有限公司成立時(shí)間：

1992年企業(yè)性質(zhì):是中國(guó)保利集團(tuán)控股的大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，是中國(guó)保利集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作平臺(tái)，國(guó)家一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)企業(yè)。2006年7月31日，公司股票在上海證券交易所掛牌上市，成為在股權(quán)分置改革后，重啟IPO市場(chǎng)的首批上市的第一家房地產(chǎn)企業(yè)。發(fā)展業(yè)績(jī)：十九年來(lái)，保利地產(chǎn)保持了高速與穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢(shì)，公司現(xiàn)已進(jìn)入規(guī)?；l(fā)展階段，形成了廣州、北京、上海等十八個(gè)城市的全國(guó)戰(zhàn)略布局，擁有44家控股公司。自2007年1月起，公司入選“上證50”“上證180”“滬深300”和“中證100”指數(shù)樣本股。截至2010年一季度，公司總資產(chǎn)已超千億。企業(yè)概況：該集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)范圍包括一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)，出租本公司開發(fā)商品房，房屋工程設(shè)計(jì)、舊樓拆遷、道路與土方工程施工。另外，還包括室內(nèi)裝修，冷氣工程及管理安裝，物業(yè)管理及酒店管理、批發(fā)和零售貿(mào)易（國(guó)家專營(yíng)專控商品除外）。企業(yè)素描企業(yè)素描運(yùn)營(yíng)模式研究3、管理體系2、發(fā)展策略1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程2010年，保利地產(chǎn)資產(chǎn)達(dá)到1523億元，年銷售額662億元。計(jì)劃到2012年，企業(yè)資產(chǎn)超過(guò)2000億元，年銷售額超過(guò)800億元，到2015年成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)品牌1992-1997年確立了“房地產(chǎn)開發(fā)要走精品路線”的思想以及“精品地產(chǎn)、文化地產(chǎn)”的市場(chǎng)定位，形成了“和諧、自然、舒適”的產(chǎn)品追求和品牌理念雛形開發(fā)保利花園、保利白云山莊、北京保利大廈等代表項(xiàng)目，開始形成項(xiàng)目品牌和產(chǎn)品線品牌1992年9月，廣州保利房地產(chǎn)開發(fā)公司成立，由中國(guó)保利集團(tuán)公司全資子公司保利南方集團(tuán)有限公司全額出資1995年，保利第一個(gè)商品房項(xiàng)目”保利紅棉花園“正式開工，完成了進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)的資本和經(jīng)驗(yàn)積累2002年9月開始“立足廣州，布局全國(guó)”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在廣州、北京、上海、重慶、成都、沈陽(yáng)、武漢等城市設(shè)立了多家子公司，全國(guó)擴(kuò)張步伐堅(jiān)定而明確確立了“和諧生活，自然舒適”的品牌宗旨，和“打造中國(guó)地產(chǎn)長(zhǎng)城”的品牌愿景，深化品牌建設(shè)奠定基礎(chǔ)形成階段整合擴(kuò)張階段全國(guó)擴(kuò)張階段繼續(xù)擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，確立2015年成為行業(yè)領(lǐng)先和領(lǐng)導(dǎo)品牌的目標(biāo)圍繞各經(jīng)濟(jì)圈核心城市向四周其它較發(fā)達(dá)城市進(jìn)行戰(zhàn)略滲透，繼續(xù)完善全國(guó)布局增大商業(yè)地產(chǎn)投入力度，并開始涉及旅游和養(yǎng)老地產(chǎn)，豐富產(chǎn)品的業(yè)態(tài)組合2010年開始實(shí)施“三個(gè)為主，三個(gè)結(jié)合”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提出“和者筑善”品牌理念全新發(fā)展階段1998-2002年2003-2006年2007-2009年2010----2006年7月上市進(jìn)入全國(guó)前10強(qiáng)，綜合實(shí)力上升到上市地產(chǎn)企業(yè)第二名完成以廣州、北京、上海為核心城市，輻射環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈、長(zhǎng)江三角洲經(jīng)濟(jì)圈和珠江三角洲經(jīng)濟(jì)圈，以重慶、沈陽(yáng)、武漢等區(qū)域中心城市輻射西南經(jīng)濟(jì)圈、東北重工業(yè)區(qū)和華中經(jīng)濟(jì)圈的戰(zhàn)略布局，全國(guó)性布局日臻完善1、發(fā)展歷程（1）三個(gè)為主，三個(gè)結(jié)合（2）市場(chǎng)定位及主要消費(fèi)者群體（3）區(qū)域戰(zhàn)略（4）拿地戰(zhàn)略（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略（6）融資戰(zhàn)略2、發(fā)展策略以房地產(chǎn)為主業(yè)，拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)；以省會(huì)及中心城市為主，逐步向二三線城市輻射；以住宅開發(fā)為主，有計(jì)劃地增持國(guó)家中心城市的商業(yè)地產(chǎn)；三個(gè)為主擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模與提高開發(fā)效益相結(jié)合；開發(fā)性收入和經(jīng)營(yíng)性收入相結(jié)合；資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合；2、發(fā)展策略三個(gè)結(jié)合（1）三個(gè)為主，三個(gè)結(jié)合（2）市場(chǎng)定位及主要消費(fèi)者群體市場(chǎng)定位：主要在經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的城市進(jìn)行住宅開發(fā)，實(shí)施精品策略；產(chǎn)品形式：以優(yōu)質(zhì)中檔商品住宅開發(fā)為主，適量開發(fā)高檔住宅、低密度生態(tài)住宅和寫字樓等，以優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；中檔商品住宅主要目標(biāo)客戶：為“中等或中等偏上收入階層，包括政府部門公務(wù)員、企事業(yè)單位的管理人員、私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和自由職業(yè)者；寫字樓主要目標(biāo)客戶：主要面向外資跨國(guó)企業(yè)、國(guó)內(nèi)知名企業(yè)和政府辦事機(jī)構(gòu)等。2、發(fā)展策略（3）區(qū)域戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略：針對(duì)性極強(qiáng)的“以點(diǎn)帶面”區(qū)域布局保利地產(chǎn)對(duì)進(jìn)入城市的具有策略性，先在房地產(chǎn)市場(chǎng)比較發(fā)達(dá)的超大規(guī)模城市站穩(wěn)腳跟，然后以其為根據(jù)地覆蓋周邊城市。目前已經(jīng)完成全國(guó)布局：以北京輻射環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈，以沈陽(yáng)覆蓋東北重工業(yè)經(jīng)濟(jì)圈，以武漢輻射中部經(jīng)濟(jì)圈，以重慶輻射西南經(jīng)濟(jì)圈，以上海輻射長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈，以廣州覆蓋珠三角經(jīng)濟(jì)圈。2、發(fā)展策略（4）拿地戰(zhàn)略拿地方式除積極參加“招拍掛”外，還經(jīng)常通過(guò)合作開發(fā)、一級(jí)開發(fā)等方式獲得項(xiàng)目在一級(jí)市場(chǎng)上，善于把握城市規(guī)劃的脈搏，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，善于運(yùn)用概念地產(chǎn)發(fā)現(xiàn)投資價(jià)值獲取有成本優(yōu)勢(shì)的土地。在二級(jí)市場(chǎng)上，憑借較強(qiáng)的資源整合能力，通過(guò)收購(gòu)兼并、合作開發(fā)等方式取得有成本優(yōu)勢(shì)的土地。積極介入一級(jí)土地開發(fā)以獲取土地資源，如北京西局項(xiàng)目。第一，土地儲(chǔ)備大部分處于高含金量的中心城市；第二，大體量項(xiàng)目、商住綜合體項(xiàng)目比例顯著增多土地儲(chǔ)備特點(diǎn)2、發(fā)展策略（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略保利地產(chǎn)實(shí)行中高端精品住宅為主、以城市地標(biāo)性商用物業(yè)為輔的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，通過(guò)成功開發(fā)商業(yè)辦公、購(gòu)物中心、會(huì)展、酒店等多種物業(yè)形態(tài)，同時(shí)逐步發(fā)展養(yǎng)老及旅游地產(chǎn)，走綜合型地產(chǎn)的發(fā)展方向?，F(xiàn)階段，保利地產(chǎn)的主要目標(biāo)仍是擴(kuò)大規(guī)模、加快周轉(zhuǎn)，持有物業(yè)仍以核心城市的地標(biāo)性建筑為主，二線城市仍以住宅開發(fā)為主。未來(lái)，保利地產(chǎn)將繼續(xù)以普通中高檔住宅開發(fā)為主，適當(dāng)增持寫字樓、商業(yè)地產(chǎn)等經(jīng)營(yíng)性物業(yè)，使住宅類物業(yè)投資與經(jīng)營(yíng)性物業(yè)投資的比例控制在7：3左右。商用物業(yè)住宅產(chǎn)品線酒店業(yè)--由保利出資建設(shè)，洲際酒店管理，合作分成；第二是商業(yè)，計(jì)劃成立自己的經(jīng)營(yíng)管理公司，實(shí)施對(duì)商場(chǎng)的管理；第三是寫字樓部分，一部分銷售一部分長(zhǎng)期持有；第四，會(huì)展物業(yè)將長(zhǎng)期持有，收取租金。面向主流消費(fèi)人群的產(chǎn)品——花園系列鎖定城市高端人群的產(chǎn)品——山莊系列、莊園系列面向超高端人群的國(guó)際高爾夫花園系列2、發(fā)展策略將原生態(tài)自然資源價(jià)值最大化的規(guī)劃；以大氣自然、舒適實(shí)用為主的設(shè)計(jì)風(fēng)格；通風(fēng)、采光、綠化、密度和實(shí)用率等無(wú)一不精的居住舒適指標(biāo)。綠色代表生態(tài)；金色代表品質(zhì)；藍(lán)色代表科技（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略——產(chǎn)品理念2、發(fā)展策略產(chǎn)品定位產(chǎn)品類別產(chǎn)品內(nèi)涵（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略——住宅品牌保利住宅產(chǎn)品分類型品牌和項(xiàng)目品牌兩大類?！吧剿?、尊享、珍品、康居”四大類型的品牌產(chǎn)品和保利花園、保利百合、保利香檳、保利心語(yǔ)、保利十二橡樹等項(xiàng)目品牌產(chǎn)品2、發(fā)展策略（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略——商業(yè)項(xiàng)目商業(yè)項(xiàng)目商務(wù)辦公購(gòu)物中心酒店會(huì)展高端休閑2、發(fā)展策略保利的資本主要來(lái)源于三個(gè)方面：銷售資金、銀行貸款、資本金融資(包括A股增發(fā)及公司債)

激進(jìn)主義的資本運(yùn)營(yíng)

1、資本運(yùn)營(yíng)模式：高負(fù)債率造就高增長(zhǎng)

2、另辟融資蹊徑：公司債券助保利開拓更廣闊未來(lái)

3、資金短缺增發(fā)融資三年證券市場(chǎng)融資超200億元銀行渠道通暢——大股東資信擔(dān)保銷售資金銀行貸款資本金融資(包括A股增發(fā)及公司債)（6）融資戰(zhàn)略2、發(fā)展策略3、管理體系管理架構(gòu)成本管理3、管理體系（1）管理架構(gòu)目前，保利地產(chǎn)采用的是總部——子公司的兩級(jí)管理架構(gòu)和分級(jí)決策與垂直管理并行的扁平化管理架構(gòu)。公司總部負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資決策、子公司高管人員配備、財(cái)務(wù)管理、品牌及質(zhì)量等四個(gè)方面，各子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體運(yùn)作經(jīng)營(yíng)?？偛亢妥庸痉謩e在規(guī)定權(quán)限內(nèi)按照各自的制度規(guī)定進(jìn)行相關(guān)決策。在實(shí)施過(guò)程中必須遵守以下四條原則：（1）項(xiàng)目投資的最終決策權(quán)由公司總部行使。（2）子公司高管人員由公司統(tǒng)一配備。（3）實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。（4）實(shí)施統(tǒng)一品牌與質(zhì)量管理規(guī)范。股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理兼董事會(huì)秘書投資管理中心人力資源中心財(cái)務(wù)管理中心品牌管理中心技術(shù)研發(fā)中心廣州事業(yè)部辦公室董事會(huì)辦公室副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)審計(jì)管理中心新成立審計(jì)管理中心，加強(qiáng)對(duì)子公司控制3、管理體系（2）成本管理觀念內(nèi)容成本管理1、全員全程成本控制2、高度重視計(jì)劃管理3、保利地產(chǎn)公司要做產(chǎn)品，而不是做作品4、賺錢的項(xiàng)目才是好項(xiàng)目成本管理的流程與制度體系目標(biāo)成本管理體系動(dòng)態(tài)成本管理體系責(zé)任成本管理體系成本后評(píng)估體系二、每一個(gè)階段的控制要點(diǎn)和知識(shí)積累三、從戰(zhàn)略角度優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)TOP4大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司成立時(shí)間：

1988年企業(yè)性質(zhì)：以商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級(jí)酒店、連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。

發(fā)展業(yè)績(jī)：總資產(chǎn)1000億元，年銷售額600億元，每年向國(guó)家納稅超過(guò)50億元，用于慈善、貢獻(xiàn)于社會(huì)的資金也已超過(guò)15億元；建設(shè)60個(gè)左右的城市綜合體、持有物業(yè)總面積達(dá)到1000萬(wàn)平方米左右，年租金收入60億元左右……企業(yè)概況：經(jīng)歷20余年風(fēng)雨歷程，50余座城市謀篇布局，開發(fā)建設(shè)60余個(gè)大型城市綜合體項(xiàng)目。企業(yè)素描企業(yè)素描運(yùn)營(yíng)模式研究3、管理體系2、發(fā)展策略1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程（1）發(fā)展歷程1988199219992002200520052008200619941998住宅掘金公司改制足球、電梯、制藥等多元化探索確立“訂單地產(chǎn)”第一代6個(gè)項(xiàng)目——租售結(jié)合第二代6個(gè)項(xiàng)目——只租不售2002年-合營(yíng)大洋百貨，后退出2003年-商業(yè)經(jīng)營(yíng)遭遇困難2004年-資金鏈緊張2005年-進(jìn)入投資收縮期探索期轉(zhuǎn)型摸索期跨越式發(fā)展探索REITS,私募32億元REITS轉(zhuǎn)為CMBS20022005擴(kuò)張期2007第三代產(chǎn)品商業(yè)模式轉(zhuǎn)型三大戰(zhàn)役：北京、上海、寧波兩輪私募40億籌備A股IPO2008第一代、第二代(2001-2003)低價(jià)出租給沃爾瑪?shù)戎放苿?chuàng)造影響力租售結(jié)合（商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)金流滾資產(chǎn)）第一代產(chǎn)品：商業(yè)“盒子”產(chǎn)品形態(tài)，商業(yè)形態(tài)以訂單地產(chǎn)為主售出商鋪經(jīng)營(yíng)不利，遭遇散售危機(jī)、停業(yè)風(fēng)波20億元帳面資金起步，資金鏈條偏緊第二代后期(2003-2004)只租不售分體建筑+多主力店地產(chǎn)信貸限制項(xiàng)目?jī)r(jià)值挖掘不足、探索百貨資金鏈最緊私募32億第三代(2005-2007)核心商業(yè)只租不售住宅、寫字樓、商鋪必須銷售（地產(chǎn)補(bǔ)商業(yè)）綜合體建筑商業(yè)模式變革自主商業(yè)產(chǎn)業(yè)：影院、酒店整體發(fā)展進(jìn)入通路第三代升級(jí)第四代雛形（2008-2009）①項(xiàng)目規(guī)劃加大②購(gòu)物中心占比縮減③增加快速回款的室外步行街④工期縮短綜合體建筑的產(chǎn)品形態(tài)、建筑形態(tài)、商業(yè)業(yè)態(tài)提升打造全產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力兩輪私募40億元沖擊A股IPO高速擴(kuò)張1、發(fā)展歷程（2）產(chǎn)品進(jìn)化史核心主業(yè)：商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)支柱配套產(chǎn)業(yè)高級(jí)酒店項(xiàng)目業(yè)態(tài)組合構(gòu)成自持物業(yè)、委托經(jīng)營(yíng)低地價(jià)籌碼文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)項(xiàng)目“吸客”業(yè)態(tài)組合提高經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)產(chǎn)業(yè)鏈向電影業(yè)上游延伸長(zhǎng)線發(fā)展定位：萬(wàn)達(dá)影院-國(guó)內(nèi)最大影院連鎖百貨支持商業(yè)項(xiàng)目開業(yè)租金議價(jià)籌碼長(zhǎng)線發(fā)展定位：國(guó)內(nèi)最大連鎖商業(yè)城市綜合體住宅、寫字樓核心作用：平衡現(xiàn)金流帶動(dòng)商業(yè)項(xiàng)目客流量傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)少量“訂單地產(chǎn)”的商業(yè)資源戰(zhàn)略合作伙伴緊密合作伙伴1、發(fā)展歷程（3）如今的產(chǎn)業(yè)格局（1）獲取政策優(yōu)惠（2）“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式（3）“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式（4）拿地策略（5）商業(yè)定位（6）萬(wàn)達(dá)速度2、發(fā)展策略2、發(fā)展策略（1）獲取政策優(yōu)惠土地：黃金位置——低地價(jià)——地價(jià)款分期效果1：前期啟動(dòng)資金壓力小，支持連鎖擴(kuò)張效果2：成本低，可低租金吸引商家政策：各地政府給予相應(yīng)的政策鼓勵(lì)效果1：以低價(jià)獲取城市核心地段的土地效果2：城市綜合體的建設(shè)提升城市經(jīng)濟(jì)影響力，并借助政策優(yōu)勢(shì)拓寬品牌推廣渠道稅收工程提升城市形象提升城市商業(yè)水準(zhǔn)就業(yè)工程什么是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的最大特色？——訂單模式

萬(wàn)達(dá)在地產(chǎn)界率先開創(chuàng)了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的模式。聯(lián)合發(fā)展平均租金先租后建技術(shù)對(duì)接訂單商業(yè)地產(chǎn)（2）“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式2、發(fā)展策略（3）“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”的商業(yè)模式在萬(wàn)達(dá)商業(yè)模式中，銷售回款占據(jù)了核心作用。對(duì)現(xiàn)金流的支撐，萬(wàn)達(dá)的內(nèi)部定位是——“銷售指標(biāo)的完成是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的生命線，關(guān)系著萬(wàn)達(dá)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的持續(xù)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性?！奔瘓F(tuán)資金池城市綜合體只租不售購(gòu)物中心銷售部分：住宅、寫字樓、商鋪?zhàn)饨鹗找尜Y產(chǎn)溢價(jià)資產(chǎn)抵押貸款經(jīng)營(yíng)性物業(yè)抵押貸款2、發(fā)展策略2008年在經(jīng)過(guò)短暫觀望后，萬(wàn)達(dá)開始“反周期”高速拿地。2008年10-2009年11月，萬(wàn)達(dá)支出200億，新增21個(gè)項(xiàng)目，建筑面積高達(dá)1430萬(wàn)平方米。

目前萬(wàn)達(dá)集團(tuán)已開業(yè)、在建和已獲得土地?cái)M建的自持商業(yè)物業(yè)面積約1000萬(wàn)平米。（4）拿地策略土地操作特點(diǎn)：“不參與競(jìng)價(jià)”原則——招商、掛牌形式地價(jià)折讓——折讓幅度在30%左右。開發(fā)操作進(jìn)退空間大。地價(jià)分期付款——與項(xiàng)目快速周轉(zhuǎn)模式結(jié)合城市綜合體產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)地方政府極強(qiáng)的吸引力熟地為主，政府負(fù)責(zé)拆遷、周邊環(huán)境、道路投資處于“跑馬圈地”的“全產(chǎn)業(yè)鏈搶資產(chǎn)”階段2、發(fā)展策略（4）商業(yè)定位策略定位置

在選址上，無(wú)論如何不能一次確定，一年的時(shí)段，最好在黃金季節(jié)、非黃金季節(jié)，一天的時(shí)間，中午、晚上都要看。還要看政府規(guī)劃，了解當(dāng)?shù)爻鞘幸?guī)劃、城市發(fā)展方向，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展眼光。定規(guī)模

定主力店

規(guī)模與效益連在一起，規(guī)模越大，租金越低。按照中國(guó)的國(guó)情和快速發(fā)展的態(tài)勢(shì)，15萬(wàn)平是最佳的上限。15萬(wàn)平的商業(yè)，至少要5家不同業(yè)態(tài)的主力店，超過(guò)20家次主力店來(lái)組合。要根據(jù)你的地址和規(guī)模選擇合適的業(yè)態(tài)。在副中心選新興業(yè)態(tài)。在核心尚圈，不要選建材、家居大賣場(chǎng)，盡可能選租金比較高的業(yè)態(tài)；在郊區(qū)，不適合做百貨、珠寶，盡量選聚集人氣的業(yè)態(tài)。2、發(fā)展策略萬(wàn)達(dá)速度：“18個(gè)月一座城，3－5天建一層”。項(xiàng)目從拿地到開工不超過(guò)4個(gè)月（萬(wàn)達(dá)一般不進(jìn)行土地儲(chǔ)備），拿地到正式開業(yè)一般不超過(guò)18個(gè)月。開工后4個(gè)月左右即可開盤，形成“建成即開業(yè)，開業(yè)即滿鋪”的格局。同樣體量的項(xiàng)目，正常需要24-30個(gè)月完成。（5）萬(wàn)達(dá)速度實(shí)現(xiàn)萬(wàn)達(dá)速度的必要條件：訂單地產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化管理。超強(qiáng)的管控能力。2、發(fā)展策略（1）管理風(fēng)格（2）管理特點(diǎn)（3）連鎖發(fā)展（4）組織結(jié)構(gòu)3、管理體系2、發(fā)展策略（1）管理風(fēng)格王健林——大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)《一人的萬(wàn)達(dá)》、《獨(dú)行的悍馬》……王健林性格特點(diǎn)：勤奮、勇于開拓、敢于創(chuàng)新、個(gè)人英雄色彩、自控能力和控制力、高調(diào)處事。企業(yè)管理風(fēng)格：制度化、軍事化管理風(fēng)格高度注重企業(yè)文化一個(gè)階段強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”明確的目標(biāo)責(zé)任制、嚴(yán)格成本控制外界評(píng)價(jià)與市場(chǎng)效果：團(tuán)隊(duì)具有極強(qiáng)的執(zhí)行力備注：年度獵頭費(fèi)１０００萬(wàn)，最近兩年萬(wàn)達(dá)新加盟高管的數(shù)量超過(guò)前五年新增數(shù)量的總和。３５０名高管在萬(wàn)達(dá)不到５年的超過(guò)５０％。２００８年萬(wàn)達(dá)員工已經(jīng)超過(guò)１萬(wàn)人。２００９年上半年萬(wàn)達(dá)又進(jìn)新員工２４６２人，預(yù)計(jì)全年計(jì)劃新進(jìn)員工７０００人。職業(yè)經(jīng)理人制度高于行業(yè)平均待遇創(chuàng)新極強(qiáng)的執(zhí)行力

IPO推動(dòng)

王健林的領(lǐng)導(dǎo)力勢(shì)在必得高度重視企業(yè)文化

軍事化管理風(fēng)格

股權(quán)激勵(lì)

嚴(yán)格獎(jiǎng)懲機(jī)制高速發(fā)展職業(yè)空間（2）管理特點(diǎn)2、發(fā)展策略總部信息管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)中心招投標(biāo)委員會(huì)投資決策委員會(huì)連鎖模式規(guī)劃、招商、自主商業(yè)產(chǎn)業(yè)、商業(yè)后期管理項(xiàng)目公司建筑品質(zhì)、工期、銷售、公關(guān)（3）連鎖發(fā)展模式2、發(fā)展策略萬(wàn)達(dá)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)——高度集權(quán)、扁平化外部設(shè)計(jì)對(duì)接資金中心監(jiān)管外部商業(yè)資源支持滿鋪開業(yè)填補(bǔ)市場(chǎng)空缺王健林一票否決權(quán)產(chǎn)品設(shè)計(jì)（4）組織結(jié)構(gòu)2、發(fā)展策略TOP5中國(guó)海外發(fā)展有限公司成立時(shí)間：

1979年企業(yè)性質(zhì)：中海地產(chǎn)是中國(guó)海外集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的品牌統(tǒng)稱，是1979年國(guó)家在中國(guó)香港建立的窗口企業(yè)，隸屬國(guó)資委。主營(yíng)業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)。發(fā)展業(yè)績(jī)：公司連續(xù)七年蟬聯(lián)中國(guó)藍(lán)籌地產(chǎn)榜首企業(yè)，連續(xù)七次榮獲中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，多次獲得中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP10第一名，先后榮獲“中國(guó)最受尊敬企業(yè)”、“中國(guó)最佳品牌20強(qiáng)”、“中國(guó)25大典范品牌企業(yè)”、“影響中國(guó)生活方式十大品牌”、“中國(guó)最具社會(huì)責(zé)任房地產(chǎn)企業(yè)G20”等榮譽(yù)。

企業(yè)概況：1981年于深圳首次投資內(nèi)地地產(chǎn)，是中國(guó)最早從事房地產(chǎn)開發(fā)的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每15個(gè)中國(guó)香港人中，就有1個(gè)居住在中海建造或開發(fā)的房子里。顯赫的業(yè)績(jī)讓中海地產(chǎn)首開中資企業(yè)以香港本地業(yè)務(wù)資產(chǎn)直接上市之先河，并成為首家入選香港恒生指數(shù)成份股的中資地產(chǎn)股。歷經(jīng)33年的發(fā)展經(jīng)營(yíng)，中海的足跡不僅遍布中國(guó)香港、中國(guó)澳門、深圳、上海、廣州、北京等35個(gè)主流城市，更遠(yuǎn)涉阿聯(lián)酋迪拜等海外國(guó)家，是中國(guó)房地產(chǎn)央企中唯一全球化發(fā)展的企業(yè)典范。企業(yè)素描企業(yè)素描中海的“第一”第一個(gè)國(guó)際招標(biāo)出讓土地的中標(biāo)者第一個(gè)將“物業(yè)管理”概念引進(jìn)內(nèi)地第一個(gè)引進(jìn)銀行按揭購(gòu)房模式第一個(gè)展示“實(shí)體樣板房”第一個(gè)創(chuàng)新的“工程樣板房”第一個(gè)采用“產(chǎn)品說(shuō)明書”第一個(gè)進(jìn)行“住宅環(huán)境設(shè)計(jì)”第一個(gè)利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行營(yíng)銷兩次獲得國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)中國(guó)第一家成功取得國(guó)際“投資級(jí)”評(píng)級(jí)的房地產(chǎn)公司中海物業(yè)在全國(guó)服務(wù)行業(yè)首家通過(guò)ISO9002質(zhì)量認(rèn)證企業(yè)素描運(yùn)營(yíng)模式研究3、管理體系2、發(fā)展策略1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程1988-1991（探索期）1988年8月8日，深圳市政府正式批復(fù)中國(guó)海外建筑工程有限公司在深圳設(shè)立分公司1989年4月29日，深圳公司第一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目海富花園正式破土動(dòng)工，標(biāo)志著中國(guó)海外大規(guī)模投資內(nèi)地房地產(chǎn)的開始2002年8月8日，深圳中海實(shí)業(yè)有限公司更名為中海地產(chǎn)股份有限公司，標(biāo)志著中國(guó)海外集團(tuán)在內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)及管理架構(gòu)的重新整合2002年12月，長(zhǎng)春公司成立，中海地產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展至東北地區(qū)2003年5月，南京公司成立2003年10月8，中山公司成立2004年1月15日，中海地產(chǎn)西安公司舉行揭牌成立儀式，標(biāo)志著中海地產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展至西北地區(qū)中心城市2004年6月8日，中海發(fā)展（蘇州）有限公司成立2004年11月22日，正式組建佛山公司2005年8月26日，成立寧波公司2005年11月28日,中海地產(chǎn)股份有限公司更名為“中海地產(chǎn)集團(tuán)有限公司”。截至到目前，中海地產(chǎn)進(jìn)入了內(nèi)地19個(gè)城市1992年8月20日，中國(guó)海外集團(tuán)整合香港和內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以中國(guó)海外發(fā)展有限公司的名義在香港聯(lián)合交易所掛牌上市1992年10月9日，中海發(fā)展（上海）有限公司注冊(cè)成立1993年8月9日，中海發(fā)展（廣州）有限公司注冊(cè)成立1998年6月8日，中海發(fā)展（北京）有限公司批準(zhǔn)成立。2001年6月27日，中海興業(yè)（成都）發(fā)展有限公司正式掛牌成立，標(biāo)志著中海地產(chǎn)業(yè)務(wù)拓展至西南地區(qū)1992-2001（發(fā)展期）2002-至今（擴(kuò)張期）（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力（2）布局策略（3）城市領(lǐng)先（4）品牌策略（5）產(chǎn)品策略（6）資本策略2、發(fā)展策略（1）核心競(jìng)爭(zhēng)力2、發(fā)展策略專注品牌核心⊙“中海地產(chǎn)”統(tǒng)一品牌⊙精品化、差異化和創(chuàng)新⊙全方位品牌⊙專業(yè)化發(fā)展⊙聚焦核心區(qū)域⊙定位主流人群

競(jìng)爭(zhēng)力

均衡品質(zhì)

⊙均衡區(qū)域布局

⊙穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)管理⊙專業(yè)建筑背景⊙過(guò)程精品，樓樓精品⊙一體化產(chǎn)業(yè)鏈以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)，以內(nèi)地的中心城市為點(diǎn)狀支持進(jìn)行布局從1988年開始，中海地產(chǎn)發(fā)揮在香港房地產(chǎn)市場(chǎng)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將發(fā)展戰(zhàn)略鎖定為“選擇主流城市、鎖定主流地段、關(guān)注主流人群、建筑主流產(chǎn)品、傳播主流價(jià)值”，開始大力拓展中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，先后在深圳、上海、廣州、北京、成都、長(zhǎng)春、西安、南京、中山、佛山、重慶等地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)、基本建設(shè)投資和物業(yè)管理服務(wù)業(yè)績(jī)卓著，聲譽(yù)隆隆。2006年中海地產(chǎn)全國(guó)性城市布局示意圖（2）布局策略2、發(fā)展策略城市領(lǐng)先2、發(fā)展策略（3）城市領(lǐng)先在每一個(gè)進(jìn)入的城市都成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)。主流人群主流城市、主流地段主流產(chǎn)品主流價(jià)值（4）品牌策略2、發(fā)展策略中海地產(chǎn)統(tǒng)一品牌精品化、差異化和創(chuàng)新全方位品牌在品牌發(fā)展戰(zhàn)略上，中海地產(chǎn)堅(jiān)持“誠(chéng)信卓越、精品永恒”的品牌理念堅(jiān)持實(shí)踐精品化、差異化和創(chuàng)新的品牌戰(zhàn)略，堅(jiān)持以豐富的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造如藝術(shù)品一樣具有原創(chuàng)性和差異化的精品，每個(gè)樓盤都體現(xiàn)規(guī)劃設(shè)計(jì)理念、環(huán)境設(shè)計(jì)、施工材料的創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)“以創(chuàng)新引領(lǐng)中國(guó)精品住宅新時(shí)代”的品牌訴求。涵蓋規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑過(guò)程、物業(yè)管理等房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并在各自的領(lǐng)域內(nèi)都樹立起品牌形象，這在全國(guó)各大房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中是獨(dú)一無(wú)二的。地產(chǎn)與設(shè)計(jì)、建筑、物業(yè)管理相互支撐，形成了支撐房地產(chǎn)長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的雄厚資源基礎(chǔ)，進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化了“中海地產(chǎn)”品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。（5）產(chǎn)品策略2、發(fā)展策略借鑒香港經(jīng)驗(yàn)，單純樓宇開發(fā)帶有環(huán)境設(shè)計(jì)的居住區(qū)，開發(fā)引入園林設(shè)計(jì)營(yíng)造場(chǎng)景特征及社區(qū)文化，以創(chuàng)新作為特征注重三大產(chǎn)品理念：生態(tài)與環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先和人文?第一代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品第四代產(chǎn)品第五代產(chǎn)品（5）產(chǎn)品策略——過(guò)程精品2、發(fā)展策略產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：定位、設(shè)計(jì)與營(yíng)銷三位一體質(zhì)量控制階段：過(guò)程控制出精品物業(yè)管理與售后服務(wù)（6）資本策略——穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)2、發(fā)展策略穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，以高的現(xiàn)金比例及低負(fù)債率來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)1.

中海建立了以住宅為主，商業(yè)為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并通過(guò)逐步提高商用物業(yè)的比重，來(lái)獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的回報(bào)，力爭(zhēng)投資物業(yè)盈利比重占到公司盈利的20%。這一策略保證了中海資金鏈的穩(wěn)定性，具備較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。2.

在2004年到2006年，中海的資產(chǎn)負(fù)債率分別為44%、43%、58%，同行業(yè)的企業(yè)大都在60%以上；10%現(xiàn)金比例的原則，使得中海地產(chǎn)比同行走得更為穩(wěn)健。（6）資本策略——成本控制2、發(fā)展策略土地成本管理前期費(fèi)用管理工程成本管理營(yíng)銷成本管理管理成本控制財(cái)務(wù)成本管理中海成本控制建立成本控制目標(biāo)。公司成立成本控制小組設(shè)計(jì)是成本控制的關(guān)鍵。嚴(yán)格規(guī)范工程分判程度，及早進(jìn)行招標(biāo)準(zhǔn)備；設(shè)計(jì)、合約、項(xiàng)目相互配合；規(guī)范材料樣板、工料規(guī)范，減少合約履行糾紛和風(fēng)險(xiǎn)，降低工程成本；完善設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證程序、完善變更前的成本評(píng)審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限；開源節(jié)流，嚴(yán)格控制管理費(fèi)用開支。3、管理體系3、管理體系（1）組織架構(gòu)（2）人力資源（3）客戶管理（1）組織架構(gòu)3、管理體系總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副總發(fā)展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設(shè)計(jì)中心營(yíng)銷策劃中心財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略投資部審計(jì)部深圳管理委員會(huì)營(yíng)銷策劃部設(shè)計(jì)管理部合約部物資部客戶服務(wù)部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目三部經(jīng)營(yíng)管理部中海地產(chǎn)股份有限公司行政副總總建筑師財(cái)務(wù)總監(jiān)資金管理部營(yíng)銷副總采購(gòu)管理中心（2）人力資源3、管理體系將人力資源品牌申請(qǐng)成為注冊(cè)商標(biāo)！體驗(yàn)計(jì)劃實(shí)習(xí)計(jì)劃招募計(jì)劃啟航計(jì)劃錘煉計(jì)劃海之子計(jì)劃海納計(jì)劃1、“

產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)路演”

：于重在售的項(xiàng)目中展示“

海納”計(jì)劃，對(duì)參觀樓盤的潛在客戶，創(chuàng)造客戶體驗(yàn)并塑造人力資源管理品牌形象2、每年固定時(shí)間，在人才聚集地區(qū)舉行規(guī)模性招募行動(dòng)，增強(qiáng)行業(yè)人才對(duì)公司的關(guān)注度和期望值。3、中海在新建一家地區(qū)公司時(shí)，首先在其所處城市實(shí)施“

海納”

計(jì)劃，提升新公司人力資源管理在所屬地的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響力面向目標(biāo)候選人的開放式雙向互動(dòng)渠道，由高額的高校“獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目”延伸而來(lái)面向內(nèi)地領(lǐng)先高校最優(yōu)秀候選人的實(shí)習(xí)安排面向綜合素質(zhì)突出的內(nèi)地優(yōu)等應(yīng)屆畢業(yè)生面向正式員工為期3年的一系列持續(xù)關(guān)注、培養(yǎng)和評(píng)估行動(dòng)入職3年的員工回爐，進(jìn)行人才盤點(diǎn)和專項(xiàng)技能提升（3）客戶管理3、管理體系客戶管理CRM管理系統(tǒng)各層級(jí)客戶關(guān)系維護(hù)中海會(huì)（3）客戶管理——CRM管理系統(tǒng)3、管理體系（1）CRM的管理對(duì)象ZH地產(chǎn)并沒(méi)有把內(nèi)部員工納入客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，而將現(xiàn)有業(yè)主、潛在購(gòu)房群體、合作伙伴以及聯(lián)盟商家的相關(guān)信息進(jìn)行收集、整理、分析，以便實(shí)施更有效的維護(hù)服務(wù)措施。（2）CRM的目標(biāo)ZH地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理的最終目標(biāo)是：挖掘潛在客戶價(jià)值、提高服務(wù)質(zhì)量、提高利潤(rùn)、降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。CRM系統(tǒng)應(yīng)用功能設(shè)計(jì)（3）項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃ZH地產(chǎn)設(shè)計(jì)的CRM項(xiàng)目總體規(guī)劃共分兩期：ZH地產(chǎn)CRM企業(yè)診斷項(xiàng)目：主要針對(duì)ZH三個(gè)核心部門（投資策劃部、經(jīng)營(yíng)銷售部、客戶服務(wù)部）進(jìn)行業(yè)務(wù)、流程診斷，為后期項(xiàng)目實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。ZH地產(chǎn)CRM項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目：項(xiàng)目控制主要分為需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、客戶化、測(cè)試、試運(yùn)行及上線等階段。（4）方案的開展根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，ZH的CRM系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要圍繞以下幾點(diǎn)進(jìn)行：系統(tǒng)地管理潛在客戶資料和客戶訪問(wèn)過(guò)程；細(xì)分潛在客戶需求，指導(dǎo)樓盤的設(shè)計(jì)和推廣；提高企業(yè)運(yùn)作效率；提高現(xiàn)有客戶服務(wù)滿意度，由此產(chǎn)生更多的客戶推薦；提升利潤(rùn)和銷售能力；減少“地毯轟炸式”的廣告投入。（3）客戶管理——各層級(jí)客戶關(guān)系維護(hù)3、管理體系（1）一站式收樓服務(wù)（2）家居手冊(cè)送到業(yè)主手（3）提前驗(yàn)樓解客戶后慮（4）成立客戶售后服務(wù)部（5）創(chuàng)立客戶通訊（6）成立客戶服務(wù)中心主要任務(wù)積分計(jì)劃守則（3）客戶管理——中海會(huì)3、管理體系“ZH會(huì)”是由ZH地產(chǎn)發(fā)起的面向全國(guó)各地的ZH業(yè)主、聯(lián)盟商家、合作伙伴以及關(guān)心ZH地產(chǎn)的社會(huì)各界朋友的客戶聯(lián)誼組織。向會(huì)員提供ZH地產(chǎn)的最新動(dòng)態(tài)與資訊；開發(fā)、營(yíng)建客戶網(wǎng)絡(luò)，促成跨區(qū)域客戶之間，或者客戶與ZH交流平臺(tái)的形成。開展各種活動(dòng)，豐富會(huì)員生活內(nèi)容；整合特約商戶資源、合作單位資源、大眾媒體等社會(huì)資源，在為會(huì)員提供品牌TOP6綠地集團(tuán)成立時(shí)間：1992年企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有控股的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)，其次涉足能源、金融、汽車等產(chǎn)業(yè)。發(fā)展業(yè)績(jī)：綠地集團(tuán)創(chuàng)立19年來(lái)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并舉發(fā)展，形成了目前“房地產(chǎn)主業(yè)突出，能源、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展”的產(chǎn)業(yè)布局。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)作為綠地集團(tuán)的核心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，建設(shè)項(xiàng)目遍及上海、北京、天津、重慶等全國(guó)22個(gè)省41個(gè)城市；能源、金融、商業(yè)地產(chǎn)、建筑、汽車服務(wù)等產(chǎn)業(yè)也具有較大的規(guī)模和較強(qiáng)的實(shí)力。企業(yè)概況：綠地集團(tuán)是中國(guó)綜合性地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)，在2010中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中位列第96位，在中國(guó)服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)中位列第36位。企業(yè)素描企業(yè)素描運(yùn)營(yíng)模式研究3、管理體系2、發(fā)展策略1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程

2001年起，綠地集團(tuán)開始走向全國(guó)，大力實(shí)施全國(guó)化戰(zhàn)略，進(jìn)入持續(xù)快速發(fā)展的第三階段。在該階段，綠地集團(tuán)逐步成長(zhǎng)為中國(guó)綜合性地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)和中國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)并舉發(fā)展，形成了目前“房地產(chǎn)主業(yè)突出，能源、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展”的產(chǎn)業(yè)布局。這是綠地集團(tuán)實(shí)現(xiàn)較大發(fā)展并成為上海市房地產(chǎn)龍頭企業(yè)的階段。1997年3月，綠地集團(tuán)按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求成功完成改制，建立了產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度。在該階段，綠地成功探索出“以房養(yǎng)綠、以綠促房”的城市公共綠化建設(shè)新模式——以房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積累資金，無(wú)償投資城市公共綠化；以公共綠化提升房產(chǎn)價(jià)值，同時(shí)獲得政府的政策性支持，積極參與舊城改造與動(dòng)遷房建設(shè)，推動(dòng)房地產(chǎn)更好地發(fā)展。1997年-2001年2001年至今1992年-1997年初創(chuàng)積累階段跨越發(fā)展階段持續(xù)快速發(fā)展（1）了解政府（2）土地策略（3）多元化發(fā)展（4）開發(fā)模式（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略（6）融資戰(zhàn)略2、實(shí)施策略（1）了解政府2、發(fā)展策略“做最懂得政府的開發(fā)商”綠地集團(tuán)善于“做政府想做當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又做不了或者不容易做的事的事”，自稱“最懂得政府的開發(fā)商”地方政府出于政績(jī)方面的考慮，會(huì)青睞于引進(jìn)超高層建筑建設(shè)專家-綠地集團(tuán)。除了低價(jià)出讓土地之外還給予政策優(yōu)惠，造就了綠地集團(tuán)實(shí)際開發(fā)超高層的成本相對(duì)于收益并不高。良好的政商關(guān)系是綠地成功走向全國(guó)的關(guān)鍵。（2）土地策略2、發(fā)展策略（3）多元化發(fā)展2、發(fā)展策略三產(chǎn)鼎力兩輪驅(qū)動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合綠地的產(chǎn)業(yè)多元化模式表明了其做大做強(qiáng)的目標(biāo)，同時(shí)，產(chǎn)業(yè)間互相支撐，提高了集團(tuán)整體發(fā)展的穩(wěn)定性，逐漸形成了地產(chǎn)、能源和金融“三產(chǎn)鼎力”的布局綠地集團(tuán)以“房地產(chǎn)主業(yè)突出，能源、金融等相關(guān)產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展”作為其多元化發(fā)展戰(zhàn)略。綠地房地產(chǎn)產(chǎn)品突出住宅，兼顧發(fā)展高端商業(yè)地產(chǎn)，商業(yè)和住宅形成互動(dòng)；全國(guó)化城市布局，多項(xiàng)目產(chǎn)品互動(dòng)。綠地的產(chǎn)融結(jié)合，希望產(chǎn)業(yè)和金融能夠相互支撐，產(chǎn)生互動(dòng)，在綠地的思維中，地產(chǎn)融資資本量比大，沒(méi)有足夠的支撐的話，規(guī)模會(huì)受到影響。（4）開發(fā)模式——新城開發(fā)2、發(fā)展策略目前綠地集團(tuán)已與多個(gè)地方政府簽訂協(xié)議為提升城市形象在開發(fā)新城的同時(shí)輔以超高層地標(biāo)建設(shè)。南京綠地中心江蘇第一高樓，集超五星級(jí)洲際酒店、甲級(jí)辦公樓、高檔商場(chǎng)等業(yè)態(tài)為一體的超高層現(xiàn)代化商務(wù)城南昌綠地中心246米的超高層標(biāo)志性組合建筑，包含國(guó)際甲級(jí)寫字樓、五星級(jí)酒店和商業(yè)綜合體大連綠地中心東北第一高樓，包含國(guó)際甲級(jí)寫字樓、五星級(jí)酒店和商業(yè)綜合體、全球富豪專屬海景公寓于一身的518米超高層城市綜合體及6幢超豪華海景公寓“新城開發(fā)+地標(biāo)”（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略——三類產(chǎn)品2、發(fā)展策略綠地地產(chǎn)住宅類商業(yè)辦公類現(xiàn)代服務(wù)業(yè)住宅地產(chǎn)方面，綠地集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年積累，形成了數(shù)個(gè)針對(duì)不同目標(biāo)客戶的知名品牌。近年來(lái)，綠地不斷拉長(zhǎng)商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)線，在全國(guó)開發(fā)不同規(guī)模、檔次的商業(yè)街、高檔商場(chǎng)、豪華酒店、經(jīng)濟(jì)型酒店、寫字樓以及及多種業(yè)態(tài)為一體的綜合體等?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)方面，綠地開發(fā)了吉盛偉邦國(guó)際家具村等項(xiàng)目，打造主題性行業(yè)中心。綠地集團(tuán)實(shí)施的產(chǎn)品品牌戰(zhàn)略——根據(jù)不同客戶群物質(zhì)層面和精神方面的需求，有針對(duì)性地推出具有一定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，并形成由低到高、針對(duì)特殊群體、各具特色的系列產(chǎn)品。綠地住宅郊區(qū)棲居、郊區(qū)改善系列老街新里城市改善系列世紀(jì)城高端系列海珀特定系列啟航社孝賢坊綠地集團(tuán)中端品牌，以多層和小高層為主，也有部分項(xiàng)目會(huì)有少量高層、洋房甚至聯(lián)排。建筑風(fēng)格源自上海石庫(kù)門。定位中等收入階層。綠地集團(tuán)中高端品牌，以多層和小高層為主，也有部分項(xiàng)目會(huì)有少量高層、洋房甚至聯(lián)排。建筑風(fēng)格新古典主義。定位城市新興中產(chǎn)階層，認(rèn)同西方文化藝術(shù)，講求生活格調(diào)、品味。綠地集團(tuán)中高端品牌，以小高層、高層為主。一般為大型項(xiàng)目，位于市中心外圍區(qū)域，生活便利度高。定位希望享受市中心便利生活的中高收入階層。針對(duì)青年人追求時(shí)尚、個(gè)性的特點(diǎn)打造的小戶型、低總價(jià)、全裝修產(chǎn)品品牌。建筑風(fēng)格現(xiàn)代風(fēng)格結(jié)合新古典主義元素符號(hào)，大氣、個(gè)性鮮明。針對(duì)老年人的養(yǎng)老需求推出電梯養(yǎng)老公寓。項(xiàng)目配備老年人所需醫(yī)療配套。加強(qiáng)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的處理，例如長(zhǎng)方形電梯，適合擔(dān)架進(jìn)入；電梯有扶手；房間設(shè)24小時(shí)呼叫按鈕等。綠地集團(tuán)高端品牌，以小高層、高層為主。建筑風(fēng)格新古典主義，外墻裝飾多用石材，體現(xiàn)尊貴感。定位追求榮耀與奢華的城市富裕階層。（5）產(chǎn)品戰(zhàn)略——產(chǎn)品線2、發(fā)展策略（6）融資戰(zhàn)略2、發(fā)展策略（1）銀行授信（2）參股城市商業(yè)銀行（3）多元化資金支持（4）海外融資3、管理體系3、管理體系（1）組織結(jié)構(gòu)——集團(tuán)管理架構(gòu)3、管理體系（1）組織結(jié)構(gòu)——營(yíng)銷中心管理架構(gòu)3、管理體系營(yíng)銷中心管理架構(gòu)事業(yè)部營(yíng)銷中心管理架構(gòu)TOP7龍湖地產(chǎn)有限公司成立時(shí)間：

1995年企業(yè)性質(zhì)：上市公司發(fā)展業(yè)績(jī)：經(jīng)過(guò)十幾年的潛心發(fā)展，龍湖形成了集投資規(guī)劃、開發(fā)建設(shè)、商業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)為一體的全過(guò)程運(yùn)作能力和系統(tǒng)、高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)能力，產(chǎn)品覆蓋了普通住宅、寫字樓、高層公寓、花園洋房、別墅、綜合商業(yè)及大型城市綜合體等多種業(yè)態(tài)，每一種業(yè)態(tài)都擁有城市標(biāo)桿性的代表作品。企業(yè)概況：成長(zhǎng)于重慶，發(fā)展于全國(guó)，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。龍湖集團(tuán)總部設(shè)在北京，目前下轄重慶、成都、北京、上海和西安五個(gè)地區(qū)公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營(yíng)和物業(yè)服務(wù)三大板塊。企業(yè)素描企業(yè)素描運(yùn)營(yíng)模式研究3、管理體系2、實(shí)施策略1、發(fā)展歷程1、發(fā)展歷程一、初識(shí)龍湖擴(kuò)張?jiān)囁谀Ｊ綇?fù)制期區(qū)域深耕期本土修煉期19942003200720102009區(qū)域輻射期完成單業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化、多業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系完成單業(yè)