第五章績(jī)效考核

績(jī)效考核與評(píng)價(jià)

——16種考核技術(shù)不獎(jiǎng)勵(lì)成功,就是鼓勵(lì)失敗！——職航人才測(cè)評(píng)中心1WhereWhenWhatWhoWhyHow績(jī)效考核思考的問(wèn)題Whom2績(jī)效考核的“6w1h〞模型：Why：為什么考核?〔企業(yè)、員工、社會(huì)等目標(biāo)或目的〕Who：誰(shuí)負(fù)責(zé)?誰(shuí)參與？評(píng)級(jí)主體、主體誤區(qū)(Training)Whom：考核誰(shuí)？評(píng)價(jià)對(duì)象:內(nèi)部考核、外部考核。What：考核什么?績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值或行為要求。When：什么時(shí)候考核？考核時(shí)間、考核周期、反響時(shí)間等。Where：什么地方考核?部門或?qū)蛹?jí)How：怎樣考核?方法、技術(shù)、過(guò)程?？?jī)效考核思考的問(wèn)題3績(jī)效考核的重要性據(jù)?財(cái)富?雜志調(diào)查：ＣＥＯ們?yōu)槭裁磿?huì)成功或失?。空{(diào)查顯示：“有70%的企業(yè)失敗不是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略，而是失敗在戰(zhàn)略執(zhí)行的糟糕上。〞另?yè)?jù)一項(xiàng)關(guān)于戰(zhàn)略管理的研究報(bào)告顯示：“企業(yè)僅有5%的員工能理解戰(zhàn)略；85%的高層每月花不到一個(gè)小時(shí)的時(shí)間討論戰(zhàn)略；60%的組織都沒(méi)有將預(yù)算與戰(zhàn)略相鏈接；只有25%的經(jīng)理人會(huì)用戰(zhàn)略作鼓勵(lì)；超過(guò)72%的ＣＥＯ認(rèn)為成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略要難的多。〞4筆者曾與一家企業(yè)ＣＥＯ交談：“您的企業(yè)開(kāi)展如此之快、增長(zhǎng)如此之大，請(qǐng)問(wèn)每天困擾您最大的問(wèn)題是什么〞，該ＣＥＯ說(shuō)：

“考慮如何將企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)單元、個(gè)人，并進(jìn)行有效的考核〞。另?yè)?jù)調(diào)查：中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效關(guān)聯(lián)缺乏。幾乎每個(gè)企業(yè)都決定把戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程和高管的鼓勵(lì)聯(lián)系在一起，不管年初的時(shí)候是怎么制訂鼓勵(lì)措施的，可是到年底的時(shí)候，還是搞一刀切，不努力的人也能漲到60%；柳傳志在形容聯(lián)想的成功要素的時(shí)候，歸結(jié)為三句話九個(gè)字：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍〞?？?jī)效考核的重要性5績(jī)效考核的重要性

荷花第一天開(kāi)放的只是一小局部，到了第二天，它們就會(huì)以前一天的兩倍速度開(kāi)放。到了第30天，就開(kāi)滿了整個(gè)池塘。很多人認(rèn)為，到第15天時(shí)，荷花會(huì)開(kāi)放了一半。然而并非如此！到第29天時(shí)荷花僅僅開(kāi)滿了一半，直到最后一天才會(huì)開(kāi)滿另一半。最后一天的速度最快，等于前29天的總和。“30天荷花定律〞

6績(jī)效考核的重要性?戰(zhàn)國(guó)策·秦策五?：“詩(shī)云：‘行百里者半九十?！搜阅┞分y也。〞Thegoingistoughesttowardstheendofajourney！行百里者半九十

7績(jī)效考核的重要性但局部領(lǐng)導(dǎo)依然萬(wàn)事大吉，官運(yùn)亨通？8?戰(zhàn)國(guó)策·趙策一?：“士為知己者死，女為悅己者容〔男為悅己者窮〕，吾其報(bào)知氏之讎〔chóu，同酬〕矣。〞漢˙劉向?說(shuō)苑?:“生我者父母,知我者鮑子也。士為知己者死,而況為之哀乎!〞?禮記·緇衣?：“上有好者，下必甚焉。〞楚王好細(xì)腰，宮人多餓人。吳王好劍客，百姓多創(chuàng)瘢。東漢·班固?白虎通·三教?：“教者，效也，上為之，下效之。〞績(jī)效考核主體【參教P227-231】績(jī)效考核主體9績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)

獲得系統(tǒng)的支持高層支持、直線管理者協(xié)助、員工充分理解選擇恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性、本錢〔開(kāi)發(fā)本錢、執(zhí)行本錢、使用本錢〕和工作性質(zhì)〔績(jī)效考核方法依賴于信息：來(lái)源與可靠性程度?！尺x擇評(píng)定者參與評(píng)估的人員可能包括上司、同事、小組成員、員工自己、下屬和客戶。確定評(píng)估的恰當(dāng)時(shí)間安排保證績(jī)效考核的公平性高層管理機(jī)構(gòu)評(píng)審、建立上訴系統(tǒng)10以業(yè)績(jī)報(bào)告為根底績(jī)效考核自我報(bào)告法報(bào)告法是利用書面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及評(píng)價(jià)的一種方法。這種方法多適用于管理人員的自我評(píng)估，并且測(cè)評(píng)的人數(shù)不宜太多。自我評(píng)估是自己對(duì)自己一段工作結(jié)果的總結(jié)，讓被考核者主動(dòng)地對(duì)其自己的表現(xiàn)加以反省、評(píng)估，為自己的績(jī)效作出評(píng)價(jià)。報(bào)告法通常讓被評(píng)估人填寫一份員工自我鑒定表，對(duì)照崗位要求，回憶一定時(shí)期內(nèi)的工作狀況及列出將來(lái)打算，并舉出在這段時(shí)間內(nèi)1-3件重大奉獻(xiàn)事例及1-3件失敗的事，給出相應(yīng)的原因，并對(duì)缺乏之處提出有待改進(jìn)的建議。一般每年在年終進(jìn)行，要求大家集中在一起，預(yù)先不清楚集中的目的，且要求沒(méi)有助手參加，自己獨(dú)立完成總結(jié)。11以業(yè)績(jī)報(bào)告為根底績(jī)效考核〔essaymethod〕業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。采用這種方法，主要是在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)等級(jí)被分成幾類〔通常是一個(gè)5級(jí)或7級(jí)的量表〕，它常常采用諸如優(yōu)秀、一般和較差這些形容詞來(lái)定義。當(dāng)給出了全部等級(jí)時(shí)，這種方法通?？梢允褂靡环N以上的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表受到歡送的原因之一就是它的簡(jiǎn)單、迅速。評(píng)價(jià)所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個(gè)人特征相關(guān)的因素。如圖表3－3所示，注意到與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量和工作數(shù)量；而涉及個(gè)人因素的有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等特征。評(píng)價(jià)者通過(guò)指明最能描述出員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來(lái)完成這項(xiàng)工作。12以員工比較為根底績(jī)效考核簡(jiǎn)單排序法交錯(cuò)排序法配比照較法將每一位員工按照所有的評(píng)價(jià)要素〔“工作數(shù)量〞、“工作質(zhì)量〞等等〕與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配比照較的結(jié)果，排列出他們的績(jī)效名次，而不是把各被評(píng)估者籠統(tǒng)地排隊(duì)。如圖表3－5。配比照較法的缺點(diǎn)是，一旦下級(jí)人數(shù)過(guò)多〔大于5人〕，手續(xù)就比較麻煩，因?yàn)榕浔鹊拇螖?shù)將是按[n〔n-1〕]/2〔其中n=人數(shù)〕的公式增長(zhǎng)的。13以員工比較為根底績(jī)效考核強(qiáng)制分布法〔末位淘汰制〕指用人單位根據(jù)本單位的總體規(guī)劃和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一段時(shí)期內(nèi)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果將一定百分的員工從本崗位上予以淘汰的一種績(jī)效管理制度。“末位淘汰制〞：想說(shuō)愛(ài)你不容易適用情況優(yōu)缺點(diǎn)“公布最好的〞與“末位淘汰制〞參教p25514針對(duì)員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核因素評(píng)價(jià)法因素評(píng)價(jià)法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后根據(jù)被評(píng)估者的實(shí)際表現(xiàn)在各評(píng)估因素上評(píng)分，最后匯總得出的總分。從?西游記?中看績(jī)效考核.doc圖解式評(píng)估法圖解式評(píng)估法主要是針對(duì)每一項(xiàng)評(píng)定的重點(diǎn)或考評(píng)工程，預(yù)先訂立基準(zhǔn)，包括依不間段分?jǐn)?shù)程度表示的尺度和依等級(jí)間斷分?jǐn)?shù)表示的尺度，前者稱為連續(xù)尺度法，而后者稱為非連續(xù)尺度法，實(shí)際運(yùn)用中，常以后者為主。15針對(duì)員工行為及個(gè)性特征的績(jī)效考核(量表法)圖尺度量法〔Graphicratingscale〕等級(jí)擇一法行為錨定法〔Behaviorallyanchoredratingscalemethod〕混合量表法〔Mixedstandedscales〕綜合量表法行為觀察法〔behavioralobservationscale〕參教材p256-27016以個(gè)人績(jī)效合約為根底績(jī)效考核目標(biāo)管理法(ManagementbyObjective，MBO)目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。重視人的因素建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系重視成果17目標(biāo)管理法(ManagementbyObjective，MBO)目標(biāo)管理不是方案管理(Managementbyplanning〕；目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理〔Notmanagementofobjective〕；目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)管理〔Managementbyobjective〕；假設(shè)：Y理論“要我干〞到“我要干〞，“我愿干〞!目標(biāo)管理是管理者通過(guò)鼓勵(lì)機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)由自我控制達(dá)成整體協(xié)調(diào)控制的一種管理技術(shù)；目標(biāo)管理的三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。18目標(biāo)管理法(ManagementbyObjective，MBO)績(jī)效合約符合SMART缺乏：目標(biāo)難以制定、可能會(huì)帶來(lái)管理本錢的增加。、傾向于Y理論、缺乏必要的“行為指導(dǎo)〞、聚焦于短期目標(biāo)、目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納等。19以特殊事件為根底進(jìn)行績(jī)效考核關(guān)鍵事件法某些現(xiàn)代績(jī)效考核應(yīng)用了關(guān)鍵事件法，以便考核更具有針對(duì)性。其包括：年度報(bào)告法、關(guān)鍵事件清單法、行為定位評(píng)級(jí)表等。不良事故評(píng)估法在對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)于某些例行的工作，會(huì)存在這樣一種現(xiàn)象，那就是即使這些工作被很好的完成，也不會(huì)被列為重要的績(jī)效考核指標(biāo)，而一旦這些例行的工作出了過(guò)失，卻又會(huì)給整個(gè)組織帶來(lái)巨大的損失。教學(xué)事故處理方法20通用：“360度評(píng)價(jià)〞神州數(shù)碼實(shí)行360度績(jī)效考核禮來(lái)公司是怎樣運(yùn)用360度績(jī)效考核的？紀(jì)曉嵐與和珅的績(jī)效考評(píng)360度反響應(yīng)用陷阱幾何360度績(jī)效考核的本地化案例：柳橋經(jīng)驗(yàn)員工360度績(jī)效考核表經(jīng)理人員能力考核表績(jī)效變革：游擊隊(duì)經(jīng)驗(yàn)360度考核法〔360°Feedback〕21360度考核法〔360°Feedback〕22360度考核法〔360°Feedback〕(與傳統(tǒng)考核工具相比)比較公平公正。單純由直線經(jīng)理對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)估可能會(huì)有兩個(gè)弊端：其一、濫用權(quán)力，打擊報(bào)復(fù)“異己分子〞或有意拔高“溜須拍馬者〞；其二、主觀性強(qiáng)，雖然直線經(jīng)理對(duì)員工任務(wù)完成情況的判斷較準(zhǔn)確，但對(duì)其他方面的判斷就不一定準(zhǔn)確，而且容易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)。加強(qiáng)了部門之間的溝通。人事部門據(jù)此開(kāi)展工作較容易。為評(píng)估信息的質(zhì)量到達(dá)最優(yōu)和可接受程度到達(dá)最大，英特爾建立360度評(píng)估體系保障措施：確保匿名。使信息反響者富有責(zé)任感。防止對(duì)系統(tǒng)“開(kāi)玩笑〞。使用統(tǒng)計(jì)程序。辯認(rèn)和鑒別偏見(jiàn)。23績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題國(guó)務(wù)院開(kāi)展研究中心企業(yè)研究所做了一項(xiàng)研究，調(diào)查報(bào)告顯示，只有72.2%企業(yè)建立定期人員績(jī)效考核制度，實(shí)行人員績(jī)效考核的企業(yè)比例為67.3%，其中約一般〔占總體32.7%〕執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。在1044家實(shí)施人員績(jī)效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般〞，選擇“非常好〞和“很好〞的比例合計(jì)才20%，選擇考核效果“非常好〞的企業(yè)只有18家，占1.7%。24績(jī)效考核中可能出現(xiàn)的問(wèn)題主觀因素考核目標(biāo)不明確：平時(shí)作考勤，年終作訴職，偶爾聽(tīng)評(píng)議?！翱己颂幪幵冢Y(jié)果不實(shí)在〞?？?jī)效考核受到抵觸：評(píng)估者、被評(píng)估者〔歸因偏差〕、考核本身等等。考核者心理、行為偏差：暈輪效益、趨中效應(yīng)近期效應(yīng)、比照效應(yīng)、過(guò)寬或過(guò)嚴(yán)、定勢(shì)反響、自我比較錯(cuò)誤、以往評(píng)價(jià)記錄的影響、直線管理者角色定位錯(cuò)誤等等。客觀因素標(biāo)準(zhǔn)缺乏、方式單一、沒(méi)有高層支持、過(guò)程形式化、缺乏溝通與反響、與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫鉤等。25案例與思考深度鏈接：米其林指導(dǎo)師制案例：松下電器的“五力考核〞思考題見(jiàn)課本p12626案例濫竽充數(shù)與績(jī)效管理濫竽充數(shù)，誰(shuí)之過(guò)？從“濫竽充數(shù)〞看齊宣王人力資源管理27解答問(wèn)題時(shí)間歡送提問(wèn)28謝謝大家29看的要訣