基于平衡計分卡策略的績效管理（匯編）

基于平衡計分卡策略的績效管理簡約版Aboutme網(wǎng)名：青云專業(yè)方向：人力資源管理精通模塊：績效&培訓(xùn)從業(yè)年限：9年歷任崗位：2014.1-至今-集團轄整車事業(yè)部人力部長2012.3-2013.12-集團轄零部件事業(yè)部人力部長2011.2-2012.2-外派子公司人力經(jīng)理2010.1-2011.2-企管運營高級專員2006.4-2009.12-招聘培訓(xùn)主管2005.7-2006.3-人事行政專員職業(yè)理念：君子務(wù)本沉潛內(nèi)修自強不息厚德載物去往：

卓有識度，圓融會通。

看企業(yè)，看管理要有歷史觀。

解決方案從客戶中來，到客戶中去。

激情只能點燃夢想，習(xí)慣才能成就理想，我們需要建立走向成功的生活常態(tài)。對職業(yè)發(fā)展觀點和君王明夫如是說：只有初戀般的熱情和宗教般的意志，人才能成就某種事業(yè)。我認為：只有明確自己的職業(yè)發(fā)展目標，梳理清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。有準備地從舒適區(qū)主動跨越到挑戰(zhàn)區(qū)，不停地自我鞭策，自我激勵，自我否定，自我學(xué)習(xí)，自我提高。才有把握機會的能力，實現(xiàn)職業(yè)目標。然而從舒適區(qū)到挑戰(zhàn)區(qū)，識別自身的缺點并改善，這一過程是痛苦的，自虐的。同時看到自己的成長，又是愉快的，欣喜的。愿與各位共勉之！目錄一、為什么要做績效管理二、實施績效管理的目的三、如何實施績效管理四、績效管理的誤區(qū)五、結(jié)語&share一、為什么要做績效管理？二、實施績效管理的目的A、提高效率二、實施績效管理的目的B、達成既定目標三、如何實施績效管理A、確定組織戰(zhàn)略將向那里發(fā)展為達到目標需要做什么如何達到那里如何評判遠景戰(zhàn)略目標長期計劃

關(guān)鍵成功因素

關(guān)鍵績效指標學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部運營前景客戶前景財務(wù)前景財務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度什么是5年目標使命三、如何實施績效管理A、確定組織戰(zhàn)略經(jīng)營環(huán)境及戰(zhàn)略分析：SWOT矩陣、波斯頓矩陣、通用矩陣；產(chǎn)業(yè)分析中的產(chǎn)業(yè)生命周期模型、五要素模型、價值鏈模型、結(jié)構(gòu)——行為——業(yè)績模型、價值曲線模型。財務(wù)分析工具：量本利分析模型、財務(wù)杠桿模型、杜邦財務(wù)分析工具。做正確的事三、如何實施績效管理B、確定當期經(jīng)營策略經(jīng)營指標確定：1.工作表現(xiàn)數(shù)據(jù)2.收集事實、相關(guān)數(shù)據(jù)(歷史數(shù)據(jù)延伸法)3.調(diào)查現(xiàn)狀及發(fā)展方向(Benchmark最佳實務(wù)比較研究)4.預(yù)測和假設(shè)1)預(yù)測和估計將要發(fā)生及時可能發(fā)生的事情2)研究和預(yù)測3)依據(jù)公司戰(zhàn)略做正確的事三、如何實施績效管理C、確定當期經(jīng)營指標把事做正確工作計劃現(xiàn)場管理培訓(xùn)完成工藝檢查價格審核崗位職責(zé)銷售收入生產(chǎn)交付招聘到崗費用降低重要項目流程再造咨詢項目重大活動通過審核三、如何實施績效管理C、確定當期經(jīng)營指標指標設(shè)置SMART原則S-specific具體化的：目標具體化是指目標必須明確，并清楚地用可執(zhí)行的用語描述員工需要實現(xiàn)的目標；M-measurable可衡量的：目標可衡量是指目標的確定應(yīng)達到一定的準確程度，衡量方法應(yīng)是可信賴和數(shù)量化的，至少應(yīng)該能夠確定目標是否完成；attainable可實現(xiàn)的：目標可實現(xiàn)是指目標值具有挑戰(zhàn)性并且在員工付諸努力之后可以達到；R-relevant戰(zhàn)略承接的：目標戰(zhàn)略承接是指個人目標應(yīng)當承接集團、事業(yè)部、子公司的目標，而不是憑個人興趣而定；T-time-related時效性的：目標的時效性是指在制定目標時應(yīng)包含截止期和各階段任務(wù)完成時間表。把事做正確不良資產(chǎn)管理人才建設(shè)與培訓(xùn)管理創(chuàng)新經(jīng)營指標考核兌現(xiàn)成本有效企業(yè)文化建設(shè)行政經(jīng)理案例：三、如何實施績效管理1銷售收入完成率=累計完成情況/12*累計時間累計型2采購按時交付率=95%〈95%不得分，≥95%滿分非好即壞3現(xiàn)場管理合格率：每被通報一次扣1分三、如何實施績效管理D、指標監(jiān)控遞減績效獎金改善業(yè)績職位變動優(yōu)化組織plandocheckaction三、如何實施績效管理E、結(jié)果應(yīng)用個人組織績效專業(yè)知識扎實，具有培訓(xùn)、指導(dǎo)能力。知識面廣，熟悉企業(yè)職能重實踐，從實踐中總結(jié)經(jīng)驗高層支持，并積極推動

組織成員了解績效相關(guān)的基本知識績效開展本著三公原則，即公開、公平、公正戰(zhàn)略承接不知變通缺乏溝通教條主義缺乏準備以人為本缺少監(jiān)控四、績效管理的誤區(qū)五、結(jié)語&share強化結(jié)果導(dǎo)向識別人才優(yōu)化組織有效激勵增強計劃性增強戰(zhàn)略執(zhí)行能力績效應(yīng)用的好處A、結(jié)語五、結(jié)語&shareB、shareThankYou!It’smypleasuretoshare績效管理與平衡計分卡培訓(xùn)日程安排培訓(xùn)目的第一部分：績效管理系統(tǒng)概述第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系平衡計分卡簡介平衡計分卡實施步驟案例分析第三部分：員工績效計劃員工績效計劃實施步驟案例分析21培訓(xùn)目的希望通過此次培訓(xùn)，達到如下目的：幫助學(xué)員了解績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程了解平衡計分卡產(chǎn)生的背景及建立平衡計分卡的流程明確運用平衡計分卡進行關(guān)鍵績效指標分解的來源和過程掌握為下屬員工設(shè)定績效計劃的方法和技巧學(xué)會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點了解平衡計分卡在人力資源體系建立中的應(yīng)用22績效管理理念綜述績效管理是一種系統(tǒng)方法要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略進行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系績效管理的目的和意義使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為跟蹤績效達標情況，提高員工績效提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭23績效管理理念綜述24突出績效，量化評價原則分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結(jié)果與獎懲任用相結(jié)合

績效管理的基本原則調(diào)動全員積極性，發(fā)揮各崗優(yōu)勢，提高公司績效，實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值績效管理的驅(qū)動力關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定能力發(fā)展計劃

績效管理的載體制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導(dǎo)和強化年終評估，考核和確定回報措施

績效管理的步驟平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？客戶角度：客戶如何看我們？內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法25平衡計分卡的組成部分一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：26學(xué)習(xí)發(fā)展類指標例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率平衡計分卡的特點平衡計分卡具備“平衡”的特點即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果－利潤、市場占有率動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤、員工流失率定性－客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標之間的平衡短期－利潤長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)27平衡計分卡－財務(wù)類指標設(shè)定財務(wù)類指標即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。財務(wù)類指標具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務(wù)績效的要求也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務(wù)指標中產(chǎn)生作用28平衡計分卡－客戶類指標設(shè)定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜撕拓攧?wù)類指標同樣具有優(yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標29平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標設(shè)定內(nèi)部營運類指標即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務(wù)類指標的實現(xiàn)其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標內(nèi)部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定設(shè)定內(nèi)部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標的實現(xiàn)請注意，運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程30平衡計分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。通過設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標和內(nèi)部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標31學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織32組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來包括了具前瞻性的關(guān)鍵績效領(lǐng)域，使公司能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域關(guān)鍵績效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言33總攬根據(jù)運用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明341.成立績效管理小組2.制訂平衡計分卡實施計劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵績效指標體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵績效指標體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵績效指標體系1.成立績效管理小組建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部門以及信息技術(shù)部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點分別為：35明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解落實公司管理體系的規(guī)范和確立牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)促進組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標的充分溝通分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現(xiàn)性建立并維護關(guān)鍵績效指標生成的信息系統(tǒng)提供歷史財務(wù)績效指標進行財務(wù)指標的選擇和分解分解戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素提供歷史績效指標人力資源部戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門財務(wù)部門信息技術(shù)部門2.制訂平衡計分卡實施計劃為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行36步驟時間安排準備收集信息形成初稿征求意見形成定稿…...參與人…...…...…...…...…...…...作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行示例3.收集相關(guān)信息訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標考慮到各業(yè)務(wù)部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務(wù)部門/事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進行選擇：現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程文檔、報表高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程不論是通過何種方式進行信息收集，最終應(yīng)達到以下目標：明確公司整體戰(zhàn)略全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運作匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標全面了解各部門的職責(zé)和考核重點探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望374.形成關(guān)鍵績效指標體系根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系：381.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標2.找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點5.形成初步的績效指標體系6.對績效指標進行測試和修正7.確定關(guān)鍵績效指標體系8.改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

39平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標對于XXX公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定（舉例） XXX公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨：充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響經(jīng)營理念：以客戶需求為基本以高質(zhì)量服務(wù)為目標以為股東創(chuàng)造價值為核心4.1明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標

40以中國XXX上海公司為例，2002年為其“服務(wù)年”，即全力以赴提高服務(wù)質(zhì)量，其戰(zhàn)略目標為：以企業(yè)文化為指導(dǎo)，以客戶為導(dǎo)向，以一流企業(yè)為目標，建立一個全員、全程、全方位的服務(wù)體系，形成獨具特色的服務(wù)優(yōu)勢，從而使公司的核心競爭能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司網(wǎng)頁）員工滿意工程服務(wù)保障工程窗口創(chuàng)優(yōu)工程品牌提升工程數(shù)據(jù)完善工程1860暢通工程大客戶貼心工程網(wǎng)絡(luò)精品工程技術(shù)創(chuàng)新工程帳務(wù)透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上級公司滿意客戶滿意員工滿意上海XXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方”4.2找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素

41在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素，以下以上海XXX為例。對于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素主要需求客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠靈活的資費安排合理的收費服務(wù)到位售前（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平銷售計費客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場宣傳第一頁可能涉及的指標類型客戶類內(nèi)部營運類4.2找出實現(xiàn)目標的關(guān)鍵成功因素

42對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素上級公司主要需求員工健康的經(jīng)濟效益收入利潤健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機會被認同和關(guān)懷物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度控制成本和費用增加高價值用戶提高服務(wù)意識和服務(wù)水平建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪酬激勵體系第二頁可能涉及的指標類型財務(wù)類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類4.3確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系43對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2輔助流程1輔助流程2子流程B1子流程B24.4確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。44時間成本風(fēng)險結(jié)果4.5形成初步的績效指標體系根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點的分析，對相關(guān)的控制要點，我們可以設(shè)定初步的績效指標：45新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達成率新業(yè)務(wù)用戶認知度采購成本預(yù)算達成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達成率行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達成率員工對后勤管理的滿意度未按預(yù)算流程控制的次數(shù)4.6對績效指標進行測試和修正

461.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲取？有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔(dān)者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？8.該指標是否與整體績效指標體系一致？該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？4.6對績效指標進行測試和修正47新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷采購管理時間成本風(fēng)險結(jié)果招聘管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費用預(yù)算達成率市場營銷報告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費用預(yù)算達成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達成率行政管理重點任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費用預(yù)算達成率員工對后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進行控制的次數(shù)無法低成本獲得！不可衡量！例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標：4.7確定關(guān)鍵績效指標體系

48經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標，依據(jù)平衡計分卡的四類指標設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標進行整理：財務(wù)類內(nèi)部營運類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類外內(nèi)過程結(jié)果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果4.8改進相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略

49在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實施關(guān)鍵績效指標的問題，例如：戰(zhàn)略目標不明確各部門之間的職責(zé)分工不清各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范工作流程本身存在不合理的地方因此，通過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關(guān)的內(nèi)部流程進行規(guī)范，例如實施ISO體系；并且也可以重新認識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當年的發(fā)展目標是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進行重新設(shè)定。5.收集各相關(guān)部門的意見在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標。形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性初稿交給各相關(guān)部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標：指標的數(shù)量指標與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標的適用性指標的全面性指標數(shù)據(jù)的來源和獲取成本506.匯總并整理最終的關(guān)鍵績效指標體系收集各部門對于關(guān)鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應(yīng)修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標體系51示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標體系7.培訓(xùn)和溝通在完善關(guān)鍵績效指標體系之后，應(yīng)該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進行培訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關(guān)系，為順利進行員工績效計劃提供幫助至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容提供了基礎(chǔ)。52成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人53公司戰(zhàn)略目標部門發(fā)展目標工作小組工作目標個人績效目標自上而下分解自下而上實現(xiàn)成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標準的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)54戰(zhàn)略規(guī)劃運作計劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系成功實施平衡計分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成有效溝通加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略55員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...在運用平衡計分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。56績效計劃及目標設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定能力計劃在這一過程中，需要全員參與57在實施員工績效計劃及目標設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者： 各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者： 各部門員工即直接下級監(jiān)督者： 評估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評估者被評估者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的58員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責(zé)、使命和任務(wù)員工績效計劃書績效計劃討論在討論中溝通技巧必不可少...59首先強調(diào)員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。介紹績效計劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標、工作目標和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達你對員工意見的興趣逐項討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔(dān)憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。確認最后的目標。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責(zé)。重申您對員工達到目標的信心，結(jié)束討論。績效計劃溝通“寶典”員工績效計劃實施流程總攬具體而言，實施員工績效計劃和目標設(shè)定的步驟如下：60

4.確定權(quán)重

5.確定目標值和挑戰(zhàn)值

6.檢查指標和目標的內(nèi)部一致性

7.設(shè)定能力發(fā)展計劃

3.設(shè)定工作目標

2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標1.界定崗位職責(zé)員工績效計劃實施流程1.界定員工崗位主要職責(zé)61員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標和目標時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標和目標即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標產(chǎn)生直接影響或無法控制指標的結(jié)果，最終造成指標形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性因此，在進行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標和工作目標提供基礎(chǔ)2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標62運用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標體系體現(xiàn)了公司指標在各相關(guān)部門的分解，該指標體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個部分：A.部門層級的關(guān)鍵績效指標B.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標示例：綜合管理部關(guān)鍵績效指標體系2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標－主要原則63對各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指標合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系，我們對照該關(guān)鍵績效指標體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標一般而言，部門層級的關(guān)鍵績效指標可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績效指標體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，需要根據(jù)崗位職責(zé)進行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜诉M行進一步分解在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標過程中，應(yīng)該遵循以下原則：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標64為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關(guān)鍵績效指標體系為基礎(chǔ)，為部門內(nèi)部的各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標。由于以部門為單位建立的關(guān)鍵績效指標體系沒有完全包括所有崗位的關(guān)鍵績效指標，因此：對于部門經(jīng)理，從部門關(guān)鍵績效指標體系中選擇A，即部門層級的關(guān)鍵績效指標對于部門內(nèi)部其他員工，應(yīng)該對照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或設(shè)定關(guān)鍵績效指標：如果關(guān)鍵績效指標和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B，部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標如果關(guān)鍵績效指標和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效績效指標如果關(guān)鍵績效指標體系中沒有完全包括，可以進行另行設(shè)定關(guān)鍵績效指標請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標時，應(yīng)該抓住重點，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標，切忌面面俱到，指標過多3.員工工作目標設(shè)定－主要原則工作目標設(shè)定的意義：彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標所不能反映的方面更加全面反映員工的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認識工作目標設(shè)定的原則(SMART)：具體的(Specific):具體的績效或成果可衡量的(Measurable):質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用互相認可的(Agreed-upon):上級和下屬均認可所設(shè)定的目標實際可行的(Realistic):具有挑戰(zhàn)性然而實際可行與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)653.員工工作目標設(shè)定員工工作目標（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標（B）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標。66AB1B2BnC1C2Cn因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：

AI.部門經(jīng)理＋CII.部門內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標和工作目標間的權(quán)重組合對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標和工作目標之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標的權(quán)重大于工作目標設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標權(quán)重。組合的基本建議如下：67內(nèi)容及權(quán)重考核對象關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級)管理層(12－16級)執(zhí)行層(6－11級)基層(1-5級)100％60％40％80％100%20％注：此處給出的僅為XXX績效管理方案的設(shè)計舉例4.確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標和工作目標的內(nèi)部權(quán)重對于不同的關(guān)鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標和工作目標內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：所有關(guān)鍵績效指標或所有的工作目標的權(quán)重之和為100%單個指標或目標的權(quán)重最小不能小于5%各指標或目標權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權(quán)重高被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權(quán)重高權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性684.確定權(quán)重－實施流程關(guān)鍵績效指標或工作目標內(nèi)部的權(quán)重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序確定最重要的指標或目標權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標或目標權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標或目標的權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標或目標最后的權(quán)重比例。695.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則不論對于關(guān)鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設(shè)定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。確定目標值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標、技術(shù)指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標所設(shè)定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)705.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則對于關(guān)鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值設(shè)定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確