財務(wù)公司建立績效和薪酬激勵體系咨詢項目建議書（匯編）

寶鋼鋼鐵財務(wù)公司建立績效和薪酬激勵體系咨詢項目建議書

-寶鋼財務(wù)公司-

目錄埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織Page2埃森哲是全球最大的管理及信息技術(shù)咨詢公司，也是全球財富500強(qiáng)企業(yè)中唯一的一家純服務(wù)型企業(yè)Page3埃森哲是全球最大的管理和信息技術(shù)咨詢公司，擁有超過50年的全球咨詢經(jīng)驗(yàn)，從而形成了著名的KX全球共享咨詢知識庫及先進(jìn)、成熟、規(guī)范的BIM咨詢方法論，使我們能夠迅速地為客戶提供可信賴的超值服務(wù)。埃森哲公司是全球財富500強(qiáng)企業(yè)（占第380位），是500強(qiáng)中唯一一家純服務(wù)性企業(yè)。2003年，全球年銷售總額達(dá)到136.7億美元。埃森哲在全球48個國家擁有超過100,000名優(yōu)秀員工。在亞太地區(qū)的12個國家設(shè)有15個辦事處，其中在中國大陸有5個辦事處,超過1,100名員工。埃森哲的全球共享知識庫，規(guī)范的咨詢方法，加上我們所擁有的優(yōu)秀人才，使我們在管理咨詢、信息技術(shù)和經(jīng)營外包方面持續(xù)地為客戶創(chuàng)造出新的可信賴的業(yè)務(wù)解決方案。全球百強(qiáng)企業(yè)中有91家公司，財富500強(qiáng)企業(yè)中有超過半數(shù)的公司是埃森哲的客戶。在過去五年中我們?yōu)槌^4,000家的企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，項目超過18,000個。埃森哲提供咨詢與技術(shù)服務(wù)的端到端優(yōu)勢：唯一提供從企業(yè)策略到業(yè)務(wù)外包的管理和技術(shù)咨詢公司Page4作為世界上領(lǐng)先的管理和技術(shù)咨詢服務(wù)及解決方案的提供商,我們在一個技術(shù)進(jìn)步不斷加速和充滿復(fù)雜的商業(yè)挑戰(zhàn)的市場上，保持了自己的地位和持續(xù)增長。我們幫助客戶確定和進(jìn)入新的市場，在現(xiàn)有市場增加收入和更有效地向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)一致地完成項目的能力；基于對行業(yè)的深刻了解基礎(chǔ)上的專業(yè)知識;廣泛和不斷更新的服務(wù)產(chǎn)品，包括為公司轉(zhuǎn)型提供外包服務(wù);同世界一流的公司和政府部門建立持久的關(guān)系；技術(shù)創(chuàng)新和實(shí)施;杰出的人才和獨(dú)特的公司文化;杰出的、富有獻(xiàn)身精神的管理團(tuán)隊;由不同行業(yè)、不同地理位置和不同技術(shù)組成的高度多樣化的業(yè)務(wù)和已經(jīng)證明的，引領(lǐng)行業(yè)潮流的能力。我們相信我們的業(yè)務(wù)方法同下列特長相結(jié)合能使我們在市場競爭中脫穎而出資料來源技術(shù)咨詢及設(shè)備提供公司策略咨詢公司會計及咨詢公司企業(yè)策略經(jīng)營策略業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)外包埃森哲公司政府政策咨詢公司系統(tǒng)實(shí)施公司解決方案實(shí)施業(yè)務(wù)范圍埃森哲公司的戰(zhàn)略是要建立一個全面的業(yè)務(wù)網(wǎng)路來滿足客戶的全方面需求Page5管理咨詢在我們的資深業(yè)界專家為客戶提供服務(wù)時，我們真正的價值在于利用自己的知識資本解決問題。通過公司內(nèi)部及戰(zhàn)略合作伙伴，我們能夠把我們的專家和我們的相關(guān)資源、工具、運(yùn)行能力結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出客戶要求的企業(yè)解決方案。埃森哲公司的業(yè)務(wù)范圍信息技術(shù)我們既把技術(shù)作為一種解決問題的工具也把它作為一種創(chuàng)造新的機(jī)會的手段。無論他們的企業(yè)面臨多么復(fù)雜、多變、高風(fēng)險的挑戰(zhàn)，我們的資深專家都能夠利用最新的技術(shù)來為客戶提供遠(yuǎn)超過他們期望值的解決方案。經(jīng)營外包我們的客戶服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)把原來意義上的外包發(fā)展到了一個全新的經(jīng)濟(jì)模型-網(wǎng)絡(luò)外包。運(yùn)用資料網(wǎng)絡(luò)及一系列功能強(qiáng)大的在線應(yīng)用程序，埃森哲能夠幫助客戶大幅度的降低成本，提高生產(chǎn)率，同時使公司的關(guān)鍵人員能夠把精力更多的放到公司的核心業(yè)務(wù)上。業(yè)務(wù)架構(gòu)埃森哲按行業(yè)和專業(yè)領(lǐng)域形成了一個縱橫交錯的咨詢服務(wù)體系，該矩陣式的架構(gòu)使得我們能夠針對客戶的行業(yè)特點(diǎn)，迅速把特定領(lǐng)域所需的專業(yè)知識、市場知識和智力資本整合起來。Page6通信和高科技通信電子和高科技媒體和娛樂資源化工能源公用事業(yè)自然資源產(chǎn)品制造業(yè)汽車工業(yè)設(shè)備制造消費(fèi)品及零售醫(yī)藥產(chǎn)品及貿(mào)易金融服務(wù)銀行社會醫(yī)療保障保險公司金融公司政府機(jī)構(gòu)電子政務(wù)稅務(wù)郵政行業(yè)（MarketUnits）客戶關(guān)系管理(CustomerRelationshipManagement)供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement)企業(yè)財務(wù)和績效管理(Finance&PerformanceManagement)信息技術(shù)研究室(AccentureTechnologyLabs)解決方案實(shí)施(SolutionsEngineering)人力資源管理(HumanPerformance)專業(yè)領(lǐng)域

（ServiceLines）企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)解決方案(Strategy&BusinessArchitecture)管理及解決方案外包(SolutionsOperations)LondonfrankfurtTorontoMexicoTokyoManilaJakartaChicagoDallasHoustonPhiladelphiaSt.PaulShanghaiCincinnatiBeijingSydneyCairoDalian埃森哲著名的KX全球共享知識庫能夠使世界各地的咨詢顧問保持良好的溝通和知識共享Page7超過90％的福布斯百強(qiáng)企業(yè)是埃森哲的客戶Page8AccenturehastobementionedoncetalkingabouteCommerce.Accentureisgoodatfindingnewmarketandbeingamarketmaker.Ininternetarea,itshowsoutstandingcapability,fromstrategyformulationtodetailrealization.Meanwhileithasgoodrelationshipwithleadingcompaniesaroundworld,whichislackedbylotsofconsultingcompanies.FortuneCloselyfollowmarkettrends,fulfillcustomerneeds,Accenturerealizesoutstandingflexibilityandacuity.Itadventures,innovatesandexceedsitself.Togainthepowerofcontinuousgrowth,itneverbesatisfiedwithactuality.

DataquestGartnerGroupOnceAccentureisonprojectbiddinglist,Othercompanieswillsensehighcompetitionpressure.FinancialTimesNoticeAccenture’sbusinessresult–thatisthedreamingincreasingrateAstoitsalwaysacuityandprecursory,AccentureforeseeseEconomyimpactstofutureeconomicdevelopment,anddevotesitselfwithworldleadingcompanies,makesthewaytorealizenewvaluegrowthintheneweconomytimeIDC埃森哲以其出色的領(lǐng)導(dǎo)能力、成功的決策、專業(yè)的服務(wù)在世界各地的客戶中享有盛譽(yù)Page9在過去的20多年間,埃森哲在大中國地區(qū)取得了飛速增長并確立了市場領(lǐng)導(dǎo)地位1972年在香港、1989年在臺北、1992年在上海、1994年在北京成立分支機(jī)構(gòu)2002年11月，在大連建立了全球性的解決方案中心在中國大陸有3種主要業(yè)務(wù)（第4種業(yè)務(wù)將在近期建立）：咨詢：北京、上海業(yè)務(wù)外包：上海、大連解決方案提供：大連培訓(xùn)中心：大連（近期將建立）目前在中國大陸已擁有1,100名員工。在過去的20年里，我們在大中國地區(qū)已經(jīng)完成了400多個項目連續(xù)3年以100%的綜合增長率(CAGR)實(shí)現(xiàn)增長Page10北京上海臺北香港大連廣州埃森哲在中國震旦（Aurora）三九集團(tuán)9Pharmaceuticals）AustraliaMutualProvident中國銀行BASFBPChina家樂福（Carrefour）常州客車集團(tuán)中國鋁業(yè)集團(tuán)北京電信中國建設(shè)銀行中國免稅店集團(tuán)公司ChinaeHealthcare中國海洋石油總公司中國糧油進(jìn)出口總公司高露潔（Colgate-Palmolive）中遠(yuǎn)集團(tuán)（Cosco）CrownWallPaperCtaffiliatesDaimlerChryslerDanfoss和光集團(tuán)eGoChinaElectra示例上海廣電集團(tuán)上海貝嶺（ShanghaiBelling）ShanghaiDanoneBiscuitsFoodsShanghaiDelco.ShanghaiMachineryComputer上海石化上海石油天然氣（ShanghaiPetroleumCorp.）上海浦東發(fā)展銀行沈陽市政府西門子（Siemens）中國石化集團(tuán)（Sinopec）中外運(yùn)（Sinotrans）SKChinaCo.Ltd上海電信(ShanghaiTelecom)ShanghaiVideo&北汽現(xiàn)代oElectronic第一汽車集團(tuán)（FirstAuto）UnitedBiscuits王府井（Wangfujing）WorldM耀華（Yaohua）Yaraco雅格爾中關(guān)村（ZhongGuanCun）珠海移動（ZhuhaiMobile）倍達(dá)集團(tuán)（BETA）愛立信（EricssonSimtec）福特（Ford）FuhuaGrandTour格力集團(tuán)（GreeAir-conditioning）海南航空（HainanAirline）依維克（IVECO）吉林電子集團(tuán)（JilinElectronic）康賽（Kangsai）科龍（Kelon）柯達(dá)（Kodak）小天鵝（LittleSwan）麗珠藥業(yè)（LivzonPharmaceuticals）梅賽德斯（Mercedes-BenzAGBJ）三菱（Mitsubishi）摩托羅拉（Motorola）NCPCBetaCo.ltd寧波中華造紙Philips&YamingLuminairePiaggio南京菲亞特（FiatAutoS.p.A.）SauniDuvor伊來克斯中國公司（ElectroluxChina）天津汽車埃森哲已進(jìn)入中國20多年，在此期間眾多的中國客戶提供了服務(wù)Page11組織戰(zhàn)略員工主張人力資源測評知識獲得與分享實(shí)踐社團(tuán)協(xié)作工具人力資源管理人才吸引及選拔職業(yè)價值提出與推廣職業(yè)廣告及市場營銷候選人尋找與招募職位發(fā)布

(內(nèi)部及外部)雇用、上崗及就任獵頭公司管理能力分析與評價簡歷篩選/面試及選拔

人力資源配置與重置應(yīng)聘者跟蹤不同分工部門的計劃制定配置/重置過程離職的服務(wù)文化管理變革管理組織/職務(wù)/角色設(shè)計候選者關(guān)系管理員工發(fā)展及留任調(diào)遷服務(wù)新職介紹/職業(yè)服務(wù)退出/自愿退出校友會計劃最佳實(shí)踐行為認(rèn)定退出面試與分析知識管理多元化管理聯(lián)盟/投資/并購變換職務(wù)的服務(wù)連續(xù)性的計劃制定研究服務(wù)績效管理發(fā)展計劃制定反饋與指導(dǎo)360度反饋目標(biāo)設(shè)置績效評估獎勵與表揚(yáng)獎金計劃與管理激勵計劃表揚(yáng)計劃設(shè)計學(xué)習(xí)內(nèi)容管理學(xué)習(xí)機(jī)會提供學(xué)習(xí)機(jī)會整合的績效支持服務(wù)整合與導(dǎo)向?qū)W習(xí)/職業(yè)需求評估入門級員工培養(yǎng)計劃正規(guī)的訓(xùn)練指導(dǎo)職業(yè)指導(dǎo)/溝通職業(yè)管理與外包商/合作方及大學(xué)的關(guān)系健康服務(wù)工作/生活計劃內(nèi)部/外部新聞及內(nèi)容傳遞EEO跟蹤與匯報協(xié)調(diào)一致法律服務(wù)員工幫助計劃員工勞動關(guān)系基準(zhǔn)研究員工統(tǒng)計數(shù)/衡量標(biāo)準(zhǔn)滿意度調(diào)查企業(yè)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)能力模型制定人力資源管理事項報酬員工持股計劃薪資戰(zhàn)略薪資表福利實(shí)行的福利計劃本土及國際員工福利優(yōu)質(zhì)計劃設(shè)計養(yǎng)老金工作時間與費(fèi)用報告雇用記錄保管薪資計劃市場調(diào)研客戶服務(wù)呼叫中心/幫助平臺雇用記錄保管Page12埃森哲有能力為客戶提供全面的人力資源管理解決方案埃森哲在組織結(jié)構(gòu)完善、人力資源管理方面的具體咨詢服務(wù)內(nèi)容Page13組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)界定崗位設(shè)計/崗位描述崗位評估培訓(xùn)發(fā)展能力模型設(shè)計能力與崗位要求匹配能力評估培訓(xùn)戰(zhàn)略制定培訓(xùn)模塊設(shè)計培訓(xùn)管理流程和培訓(xùn)管理辦法制定培訓(xùn)課程開發(fā)支持流程梳理流程診斷最佳流程基準(zhǔn)比較管理流程、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化薪酬激勵工資框架設(shè)計薪酬獎勵方案設(shè)計中長期激勵方案設(shè)計績效管理公司關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系建立和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解績效管理體系框架設(shè)計（業(yè)務(wù)績效、崗位績效）績效管理流程、管理工具設(shè)計和管理操作辦法制定變革管理變革戰(zhàn)略制定變革風(fēng)險評估變革實(shí)施計劃制定和實(shí)施支持培訓(xùn)溝通AEPAngilentTechnologyAMPAnheuser-BuschBancoGaliciaBankofMontrealBankgesellschaftBarclaysBellsouthCaterpillarCemigDaytonPower&Light(DP&L)DuetcheBahnExelonEskomResources,Inc.(PP&L,Inc.)ToscoTowngasVectrenVEW/RWEWashingtonPost中石化建設(shè)銀行中鋁中免小天鵝麗珠制藥倍達(dá)制藥和光集團(tuán)康賽制衣EntergyFordMotorHalliburtonEnergyJPMorganLotusLucentTechnologyMerrillLynchMotorolaNestleNovientPacificCoastalGasCorp.PacificGas&ElectricPennsylvaniaPower&LightPeoplesEnergyCorporation(PEC)埃森哲在全球和中國擁有極其豐富的人力資源管理項目經(jīng)驗(yàn)-部分人力資源項目客戶列表Page14項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案神華集團(tuán)是國資委直接管理的大型國有企業(yè)，中國最大的煤炭企業(yè)。2004年年初，神華集團(tuán)決定通過重組和海外上市的戰(zhàn)略性舉措來實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理和經(jīng)營，從而實(shí)現(xiàn)到2020年集團(tuán)銷售收入和利潤邁入世界500強(qiáng)行列的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此神華集團(tuán)需要向國際投資者清楚闡述：神華集團(tuán)與擬上市公司的業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)神華上市公司的薪酬激勵體系2004年4月~2004年6月，埃森哲公司開始幫助神華集團(tuán)通過項目前期對內(nèi)、對外的調(diào)研和分析，埃森哲就神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位、集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議結(jié)合神華集團(tuán)、上市公司的組織模式，埃森哲設(shè)計了集團(tuán)、上市公司的管理流程、部門負(fù)責(zé)人崗位描述、部門崗位設(shè)置建議設(shè)計了神華集團(tuán)財務(wù)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計了神華上市公司的績效管理體系、薪酬激勵體系明確了神華集團(tuán)和上市公司的關(guān)系定位，集團(tuán)總部組織功能設(shè)置，以及上市公司可能的組織模式建議制定了新的管理流程制定新的績效管理體系制定了新的薪酬激勵體系Page15神華集團(tuán)–集團(tuán)組織設(shè)計、上市公司組織設(shè)計、財務(wù)公司組織設(shè)計、績效管理體系、薪酬激勵體系設(shè)計中國建設(shè)銀行在中國進(jìn)行改革開放之后，面臨向商業(yè)銀行進(jìn)行轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)世界銀行對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型進(jìn)行投資，并要求咨詢公司加入，對建設(shè)銀行的轉(zhuǎn)型提出方案和建議 埃森哲咨詢受雇于世界銀行，對建設(shè)銀行的財務(wù)、組織運(yùn)營、人力資源和信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷，明確建設(shè)銀行相對真正的商業(yè)銀行的差距及需改進(jìn)的空間評估建設(shè)銀行現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，從三個不同的角度：地域?qū)用?如，總部、地區(qū)、分行、分理處等各個層面)部門層面(橫向和縱向地對各個部門間的相互聯(lián)系進(jìn)行檢驗(yàn))管理層面(如，匯報流程和職責(zé))明確商業(yè)銀行運(yùn)行所需要的功能和匯報程序借鑒世界先進(jìn)的商業(yè)銀行的組織模型針對中國的具體經(jīng)濟(jì)環(huán)境，提出幾種模式，并分析優(yōu)勢、劣勢對建設(shè)銀行向商業(yè)化模式轉(zhuǎn)型提出實(shí)施方案確定了建設(shè)銀行的組織架構(gòu)、運(yùn)行模式和管理流程確定了主要部門的職責(zé)范圍和工作說明確定了運(yùn)作的核心流程制定了從目前的模式向商業(yè)模型進(jìn)行轉(zhuǎn)變的實(shí)施步驟和方案項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案建設(shè)銀行–組織設(shè)計、流程梳理、組織變革Page16根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了組織策略和分步驟變革方案，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍，和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程，提高了業(yè)務(wù)監(jiān)控能力具體分析了客戶的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會，以及低效的環(huán)節(jié)，制定了長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施。對客戶建立符合國際市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略?？蛻粽谵D(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒?dǎo)向的組織，管理層次減少，對市場反應(yīng)速度大大加快?？蛻羰”静繉τ诟鞯厥袇^(qū)域公司的控制力增強(qiáng)，企業(yè)的品牌策略、價格策略和客戶管理策略得以在全省范圍內(nèi)統(tǒng)一實(shí)施。成品油物流運(yùn)輸和倉儲得以打破區(qū)域劃分，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化。精簡冗余的各級管理人員，提高效率并節(jié)約人力成本。項目成果將確保ERP系統(tǒng)的順利實(shí)施和最大效用的發(fā)揮項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案經(jīng)過體制的調(diào)整，客戶形成了囊括石油上、中、下游業(yè)務(wù)領(lǐng)域，總資產(chǎn)位于世界前500強(qiáng)的大型石油公司。客戶面臨來自國內(nèi)中國石油公司，國外跨國大型石油公司的激列競爭。如何從效率低下，以生產(chǎn)為主導(dǎo)的國有企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向，重視股東價值的石油公司，是客戶成功地在海外上市所面臨的重大挑戰(zhàn)。加入WTO后成品油零售市場正逐步開放，客戶面臨跨國石油公司和國內(nèi)競爭對手的激烈競爭，必須迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰧?dǎo)向、以客戶為中心的銷售企業(yè)。地市公司的條塊分割各自為戰(zhàn)以及過多的管理層次使得江蘇石油公司的市場策略無法得到貫徹實(shí)施。江蘇石油既無法及時了解各地市公司的運(yùn)作績效，也難以對市場變化作出迅速反應(yīng)。業(yè)務(wù)流程不清晰，組織職能設(shè)置較為混亂、重復(fù)。Page17中國石化集團(tuán)–集團(tuán)組織設(shè)計、績效管理流程設(shè)計組織策略：設(shè)計客戶上市公司的整體組織架構(gòu)，突出有效性和市場導(dǎo)向明確上市公司總部主要部門及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系和管理流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對集團(tuán)的優(yōu)勢、劣勢和潛在的挑戰(zhàn)進(jìn)行分析，制定體現(xiàn)股東利益的上市公司和各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略及改進(jìn)措施財務(wù)和信息系統(tǒng)：對目前的財務(wù)和信息管理及匯報體系進(jìn)行分析診斷，確定符合上市公司要求的管理/匯報體系及流程，并制定上市公司信息系統(tǒng)發(fā)展策略根據(jù)埃森哲全球能源行業(yè)銷售最佳業(yè)務(wù)流程模型，與SAP系統(tǒng)實(shí)施相配合，以產(chǎn)生需求、滿足需求和企業(yè)規(guī)劃管理三個基本流程的劃分重新定義了客戶的關(guān)鍵流程模塊和未來組織模式，即以專業(yè)化垂直管理為主、區(qū)域?yàn)檩o的混合型組織管理模式客戶省公司本部職位設(shè)計：簡化管理級別設(shè)置，設(shè)計了省本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理和部門主管的職位描述，以確保新的業(yè)務(wù)流程和組織模式得以實(shí)現(xiàn)地市級區(qū)域公司職位設(shè)計：通過關(guān)鍵管理崗位設(shè)計明確了管理職責(zé)和責(zé)任中心，使客戶的業(yè)務(wù)策略能夠在各區(qū)域得到貫徹實(shí)施項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案中國鋁業(yè)公司為了進(jìn)一步增強(qiáng)市場競爭力，以及迎接中國加入世貿(mào)組織給公司帶來的挑戰(zhàn)，決定實(shí)行重組尋求在海外上市公司需要保持國內(nèi)市場優(yōu)勢和大力開拓國際市場，使之滿足公司的業(yè)務(wù)增長需求，這就要求在生產(chǎn)成本、技術(shù)裝備、盈利水平和管理體制上與國際競爭對手相抗衡公司有意通過海外上市的機(jī)遇，如何引進(jìn)和建立符合國際領(lǐng)先水平的管理機(jī)制，在管理體制和經(jīng)營機(jī)制上進(jìn)行脫胎換骨式的變革，以達(dá)到國際資本市場的期望、迎取WTO之后新一輪的挑戰(zhàn)組織策略：設(shè)計上市公司以事業(yè)部制為導(dǎo)向的集團(tuán)組織架構(gòu)，突出有效性和市場導(dǎo)向明確上市公司總部機(jī)構(gòu)設(shè)置及高層領(lǐng)導(dǎo)的崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)和薪酬體系明確各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)范圍、主要人員崗位和職責(zé)，以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)確定各業(yè)務(wù)單元、事業(yè)部與總部職能部門的匯報關(guān)系、管理流程及內(nèi)部監(jiān)控流程業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：對國內(nèi)上、中、下游的市場容量和增長趨勢和區(qū)域分布進(jìn)行深度評估；分析客戶在上、中、下游的競爭優(yōu)、劣勢，潛在的威脅和發(fā)展機(jī)會，以及低效環(huán)節(jié)；研究減低成本的速贏方案，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的改進(jìn)措施財務(wù)和信息系統(tǒng)：對中國鋁業(yè)建立符合國際市場要求和股東利益的集團(tuán)財務(wù)體系、整體經(jīng)營績效管理體系的建設(shè)、運(yùn)作流程提出方案，并明確了相應(yīng)的信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略根據(jù)市場競爭的要求和企業(yè)的現(xiàn)狀，制定了集團(tuán)組織管理模式、運(yùn)作結(jié)構(gòu)和過渡操作辦法，明確了上市公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部和業(yè)務(wù)單元的架構(gòu)，及主要部門、人員的崗位和職責(zé)范圍和績效評估標(biāo)準(zhǔn)。確定了主要業(yè)務(wù)匯報關(guān)系和管理流程制定了長遠(yuǎn)的集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確了以體現(xiàn)股東價值為導(dǎo)向的對建立符合國際資本市場要求和股東利益的財務(wù)體系提出建議，并明確了信息系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略Page18中國鋁業(yè)-組織、流程、績效管理體系設(shè)計項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案上海電力公司市區(qū)供電公司是上海電力公司下屬的一個分公司，主要負(fù)責(zé)上海地區(qū)的市內(nèi)的輸配電的網(wǎng)絡(luò)管理和電力供應(yīng)。它大約有5000多名員工。上海市區(qū)供電公司主要面臨的問題是：在建設(shè)國際一流供電企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求下公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系不明確和不順暢、員工整體素質(zhì)有待提高；公司的績效管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展有待進(jìn)一步的提高；公司的能力模型和相應(yīng)的培訓(xùn)發(fā)展體系有待進(jìn)一步的完善；2002年10月~2003年1月，埃森哲公司開始幫助上海市區(qū)供電公司全面考察和分析上海市區(qū)供電公司的組織管理模式，并且制定一個完整的分析診斷報告和職位描述的重新完善；對市區(qū)供電公司的績效考核體系進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助完善績效考核指標(biāo)，制定業(yè)務(wù)績效監(jiān)控管理流程；對市區(qū)供電公司的能力體系和培訓(xùn)發(fā)展體系進(jìn)行分析和調(diào)研，確立有效支持組織發(fā)展的核心價值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力模型、制定和完善專業(yè)能力模型、技能字典和相應(yīng)的能力發(fā)展體系明確了現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)體制、管理機(jī)制、企業(yè)文化等方面存在的問題和業(yè)務(wù)流程運(yùn)作存在的障礙，提出了優(yōu)化建議制定新的績效管理體系定義企業(yè)的核心價值觀、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力的技能字典，建立了和相應(yīng)的能力發(fā)展管理體系。上述工作在下階段的實(shí)施計劃已經(jīng)明確。Page19上海電力–人力資源管理、績效管理體系、培訓(xùn)發(fā)展體系設(shè)計和實(shí)施項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案 震旦中國是臺灣上市公司-震旦集團(tuán)在中國的投資公司，在中國的主要業(yè)務(wù)包括：中國總部，辦公家具，辦公用品，電子，物業(yè)等。其中，震旦家具主要以生產(chǎn)中，高檔辦公家具為主。目前，在中國國內(nèi)辦公家具市場上占主要地位。震旦家具在國內(nèi)有40多家銷售分公司，100多個銷售辦事處。震旦主要面臨的問題是：震旦中國總部定位和與各個事業(yè)部之間的管理關(guān)系不清，即，集團(tuán)管理模式不清；震旦家具事業(yè)體的組織發(fā)展方向有待明確；震旦家具事業(yè)體的整體人力資源管理體系不完善，包括：組織架構(gòu)/管理流程/績效管理/薪資體系/關(guān)鍵繼承人計劃。2001年3月，埃森哲公司開始幫助震旦開始全面考察和分析震旦中國的集團(tuán)管理模式，并且提出一個符合集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展要求的管理模式；對震旦家具事業(yè)部進(jìn)行分析和調(diào)研，并幫助震旦家具完善整套人力資源管理體系和架構(gòu)；（組織架構(gòu)-職位描述/績效管理和監(jiān)控流程/績效考評/薪資體系/能力字典/關(guān)鍵繼承人計劃）幫助建立震旦家具的組織能力模型，涵蓋企業(yè)的核心價值觀體系、制定領(lǐng)導(dǎo)能力模型和專業(yè)能力模型。制定了集團(tuán)管理模式，即，管什么，怎樣管；明確了集團(tuán)總部和事業(yè)部的功能定位、集分權(quán)關(guān)系劃分；完善整體的人力資源管理體系和架構(gòu)，以便企業(yè)能夠更好地留住人才，并且發(fā)揮人才的優(yōu)勢；建立了有效支持企業(yè)核心能力建設(shè)需要的企業(yè)核心價值觀體系、領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)能力發(fā)展體系，建立了系統(tǒng)的企業(yè)各層面員工的職業(yè)發(fā)展能力框架。Page20震旦集團(tuán)-組織結(jié)構(gòu)、流程、績效管理體系、組織能力模型設(shè)計項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案客戶是一家國有大型免稅品集團(tuán)公司。網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國，2000年的銷售收入超過1億美元，年增長率在3%。中國加入WTO之后，客戶面臨來自市場開放、外部競爭加劇、內(nèi)部管理體制建設(shè)滯后的局面?？蛻裘媾R集團(tuán)今后應(yīng)該向什么方向發(fā)展？進(jìn)入和推出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)？如何建立有效的集團(tuán)經(jīng)營監(jiān)控體系？如何建立人力資源管理體系與集團(tuán)的戰(zhàn)略要求相適應(yīng)？如何建立集團(tuán)的人員績效管理和薪酬激勵體系？埃森哲咨詢項目中完成了以下內(nèi)容：集團(tuán)戰(zhàn)略：在新的市場環(huán)境下如何把握市場的增長機(jī)會，確定新的價值定位，提高競爭能力集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：組織策略制定和結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員崗位職責(zé)描述績效管理體系，包括對業(yè)務(wù)績效的監(jiān)控和薪酬體系人力資源管理流程和關(guān)鍵崗位繼任計劃集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營結(jié)構(gòu)設(shè)計：集團(tuán)核心業(yè)務(wù)流程診斷、優(yōu)化集團(tuán)財務(wù)、經(jīng)營績效管理體系設(shè)計和流程設(shè)計集團(tuán)管理信息系統(tǒng)評估和規(guī)劃明確了客戶未來價值增長和競爭力提高的策略確定了支持發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，明確了人員的職責(zé)建立了價值導(dǎo)向的績效管理機(jī)制和考核標(biāo)準(zhǔn)、建立了與企業(yè)價值增長相聯(lián)系，具有高效激勵作用的薪酬體系建立了集團(tuán)財務(wù)管理、績效管理的運(yùn)作體系業(yè)務(wù)流程改善，各主要業(yè)務(wù)和扶助功能部門的運(yùn)作能力提高明確了集團(tuán)管理信息Page21中國免稅集團(tuán)-組織、流程、績效管理體系設(shè)計在為期4周的項目中，埃森哲工作小組開展了三個階段的工作：了解三九的銷售組織現(xiàn)狀，對現(xiàn)有狀況進(jìn)行分析與最佳經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行對比及分析。確立銷售部門的崗位職能及銷售經(jīng)理以上銷售管理所需的“工具箱”；設(shè)計流程和溝通計劃（包括市場費(fèi)用和銷售費(fèi)用計劃和預(yù)算流程、財務(wù)報告流程、銷售費(fèi)用和市場費(fèi)用的審批流程、市場費(fèi)用使用有效性跟蹤流程、產(chǎn)品線經(jīng)理以上的核心工作流程）；設(shè)計績效管理指標(biāo)（設(shè)計銷售部門經(jīng)理以上的績效考核指標(biāo)，定出產(chǎn)品線經(jīng)理級以上與影響利潤有關(guān)的考核指標(biāo)，如市場費(fèi)用和促銷費(fèi)用的使用,及其有效性等)；項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案 該公司為了進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品市場份額、建立在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的渠道競爭優(yōu)勢，需要整合現(xiàn)有的營銷組織結(jié)構(gòu)。而該營銷公司面臨的主要問題：整個營銷部門面臨機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型，機(jī)構(gòu)中市場部門和銷售部門的職責(zé)定位模糊、機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作不合理，沒有與業(yè)務(wù)需求和部門職責(zé)相聯(lián)系；崗位職責(zé)界定不清晰，并缺乏全面的績效管理機(jī)制；銷售經(jīng)理缺乏有效的銷售管理方法和工具，導(dǎo)致整個營銷效率的低下。埃森哲從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)狀況出發(fā)，對目前部門職責(zé)、崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等組織現(xiàn)狀要素進(jìn)行了評估，結(jié)合公司對營銷部門的業(yè)務(wù)要求和組織定位，確定了以產(chǎn)品大類劃分的的銷售組織結(jié)構(gòu)，確定了銷售部門的總體職責(zé)，對關(guān)鍵職位界定了崗位職責(zé)，重新制定了關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，理順了市場部門和銷售部門之間的關(guān)系；建立全面的績效評估指標(biāo)體系，使整個銷售部門、各級管理人員的績效與公司的年度市場目標(biāo)緊緊相連；為銷售部門各級經(jīng)理設(shè)計了銷售管理“工具箱”，建立系統(tǒng)、科學(xué)的銷售管理機(jī)制。三九集團(tuán)-組織、績效管理體系設(shè)計Page22項目成效企業(yè)挑戰(zhàn)解決方案和光集團(tuán)是一家以信息產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的現(xiàn)代化高科技企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營包括計算機(jī)制造，分銷服務(wù)，系統(tǒng)集成及通信產(chǎn)品和房地產(chǎn)業(yè)，金融特業(yè)。經(jīng)過六年的高速成長，和光到達(dá)了一個相對平穩(wěn)發(fā)展的階段，如何保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是最大的挑戰(zhàn)。由于管理水平與業(yè)務(wù)水平相脫節(jié)，和光在集團(tuán)經(jīng)營策略、人力資源、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的協(xié)調(diào)，以及總部和分公司的管理成效都急需改進(jìn)。計算機(jī)市場競爭的日益激勵以及WTO等因素，要求企業(yè)盡快建立、加強(qiáng)核心競爭能力，以保持在競爭中的不敗之地。1997年7月30日，和光集團(tuán)與安盛咨詢簽訂了長期合作協(xié)議備忘錄，全面考查及分析和光在整體組織管理、財會部門運(yùn)作、物流系統(tǒng)、信息科技策略和人力資源發(fā)展方面的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)及問題。協(xié)助制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對財務(wù)管理、績效監(jiān)控、物流等核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重整。ERP系統(tǒng)(BaaN)實(shí)施與推廣明確了企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)戰(zhàn)略。完善了財務(wù)、物流等核心業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系、財務(wù)績效監(jiān)控、物流整合的一體化運(yùn)作，提升運(yùn)作效率，減低了運(yùn)作成本?？s短了訂單周期，提高了競爭能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。全集團(tuán)存貨量下降30%，費(fèi)用率下降50%，銷售規(guī)模上升了50%。和光集團(tuán)-集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計/管理流程、業(yè)務(wù)流程/職責(zé)描述/績效管理Page23埃森哲為國內(nèi)某大型集團(tuán)公司設(shè)計的財務(wù)公司組織結(jié)構(gòu)Page24董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理/總經(jīng)濟(jì)師副總經(jīng)理/總會計師副總經(jīng)理/總稽核師綜合計劃部客戶服務(wù)部結(jié)算業(yè)務(wù)部財務(wù)會計部人力資源部部信息技術(shù)部總經(jīng)理辦公室審計部分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)監(jiān)事會財務(wù)公司設(shè)立的綜合計劃部職責(zé)舉例：Page25主要績效領(lǐng)域資本結(jié)構(gòu)資金成本本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤本部門預(yù)算的執(zhí)行情況公司內(nèi)部對綜合計劃部的滿意度資金管理的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略研究，制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃組織編制公司年度經(jīng)營計劃，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)公司各單項計劃的編制，及時下達(dá)計劃指標(biāo)并對計劃執(zhí)行情況進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析和考核負(fù)責(zé)聯(lián)系集團(tuán)、上市公司、有關(guān)監(jiān)管部門和金融同業(yè)，及時收集相關(guān)信息，為公司領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策依據(jù)負(fù)責(zé)編制公司年度資金滾動計劃和季度、月度及每周資金計劃負(fù)責(zé)資金調(diào)度，合理安排資金頭寸，保證公司資金需要負(fù)責(zé)公司的同業(yè)拆借、證券投資、外債、金融債券發(fā)行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的委托理財業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)金融新品種、新業(yè)務(wù)的研發(fā)負(fù)責(zé)財務(wù)公司協(xié)會的信息聯(lián)絡(luò)員工作負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展研究、資金計劃、資金調(diào)度、頭寸管理、同業(yè)拆借及短期投資等項職能綜合計劃部崗位設(shè)置舉例Page26級次職稱人數(shù)部門和崗位CD部門經(jīng)理部門主管13綜合計劃部經(jīng)理發(fā)展規(guī)劃主管資金管理主管，2埃森哲對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解Page27寶鋼財務(wù)公司是寶鋼集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，主要業(yè)務(wù)包括集團(tuán)成員單位存/貸款、投融資及資金管理、集團(tuán)內(nèi)成員結(jié)算等金融服務(wù)寶鋼集團(tuán)下屬的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，成立于1992年，資產(chǎn)規(guī)模超過100億人民幣公司主要功能是優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)資源、提高集團(tuán)資金運(yùn)用效率主要業(yè)務(wù)為集團(tuán)成員單位內(nèi)部結(jié)算、存貸款、投融資、短期資金理財及資金管理等金融服務(wù)既是寶鋼金融服務(wù)的重要提供者，又是金融市場的重要參與者Page28寶鋼財務(wù)公司現(xiàn)有主要業(yè)務(wù)類型集團(tuán)成員單位存/貸款投資理財中間代理業(yè)務(wù)公司背景概述面臨外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)和內(nèi)部組織建設(shè)的要求，寶鋼財務(wù)公司需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系以滿足未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人力資源發(fā)展的要求Page29外部環(huán)境變化的挑戰(zhàn)內(nèi)部組織建設(shè)的要求需要建立新的績效管理體系和薪酬激勵體系背景理解金融行業(yè)準(zhǔn)入原則發(fā)生變化，對財務(wù)公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，業(yè)務(wù)調(diào)整對新的管理體系建設(shè)提出了要求集團(tuán)內(nèi)其他成員企業(yè)在績效管理體系和薪酬激勵體系完善方面走在了前面隨著集團(tuán)戰(zhàn)略的調(diào)整完善，對財務(wù)公司的管理提出了新的要求，需要有相應(yīng)的績效管理體系和薪酬激勵體系匹配2000年制定的績效管理體系和薪酬激勵體系沿用至今，難以承擔(dān)起未來人力資源管理的要求埃森哲對建立高效的績效管理和薪酬體系的理解Page30績效管理、薪酬激勵是企業(yè)管理控制、人力資源發(fā)展體系的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力保障Page31企業(yè)戰(zhàn)略流程信息技術(shù)

組織結(jié)構(gòu)薪酬激勵人力資源業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管控/支撐體系運(yùn)作體系績效管理公司的持續(xù)發(fā)展需要建立基于符合公司價值觀和業(yè)務(wù)發(fā)展的績效管理管理理念?？冃Ч芾砉芾砝砟钤诮?jīng)營績效、客戶服務(wù)、內(nèi)部流程協(xié)作、員工發(fā)展等方面的全面整合不僅注重對過去的總結(jié)，更加注重對未來發(fā)展的規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)運(yùn)作緊密結(jié)合對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效有不同作用的崗位的績效管理要有針對性與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進(jìn)行崗位間的橫向比較全程性的績效管理Page32科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？Page33完整的績效管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括績效管理理念/原則、KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理報表、工具KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi)和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的接軌績效管理報表是對KPI指標(biāo)的細(xì)化管理報表必須體現(xiàn)分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責(zé)任方自上而下的流程細(xì)分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運(yùn)作遵循的思想Page34科學(xué)的績效管理體系中KPI必須是綜合平衡的，它包括了財務(wù)類、運(yùn)營類、客戶類和成長類等四個方面的指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及:資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等成長類指標(biāo)反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)反映企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運(yùn)作能力，如風(fēng)險控制、資金利用率等客戶類指標(biāo)反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)綜合平衡的KPI指標(biāo)體系Page35績效管理體系的流程運(yùn)作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運(yùn)作流程KPI目標(biāo)設(shè)定分析調(diào)整跟蹤匯報考核、激勵戰(zhàn)略目標(biāo)Page36舉例：

績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）表設(shè)計Page37示意對某崗位的績效管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂受約人姓名：__________________

職位：

公司總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： ————發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：年月日至月日

簽署日期：_______________主要業(yè)績考核方面銀行投資資本回報率銀行自由現(xiàn)金流銀行稅前利潤權(quán)重單位 實(shí)際完成值

信貸管理流程實(shí)施進(jìn)展目標(biāo)設(shè)定值

分?jǐn)?shù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)： 財務(wù)類指標(biāo) 運(yùn)營類指標(biāo) 成長類指標(biāo) 正常貸款數(shù)額壞帳比例資本充足率壞帳利潤率10%10%5%20%15%10%10%10%%百萬元百萬元 百萬元%%0%績效分值總績效得分： 績效總分與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向基于對關(guān)鍵價值因素的分散與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一可衡量目標(biāo)設(shè)定值符合實(shí)際，可達(dá)到具有一定的挑戰(zhàn)性基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲業(yè)績分值計算根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績Page38考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機(jī)制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。讓員工把注意力放在重要事情上激勵員工發(fā)揮其最大潛力薪酬固定工資績效獎金/長期激勵表彰升降職機(jī)會種類制訂依據(jù)職位與年資個人績效部門績效公司績效績效排名績效排名和工作需要固定工資是對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時間經(jīng)驗(yàn)的最低回報浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金按職級不同，對績效的側(cè)重點(diǎn)業(yè)有所不同用以表彰績效排名前5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機(jī)會中將獲得優(yōu)先考慮根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降解釋其他績效排名以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵Page39薪酬激勵需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬激勵體系的完善影響公司薪酬體系因素公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國際一流供電企業(yè)要求引進(jìn)具有市場競爭力的薪酬激勵機(jī)制，以吸引和保留高素質(zhì)人才建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制，鼓勵勇于創(chuàng)新公司在財務(wù)上實(shí)際可以承受的薪酬水平?？疾焓袌鲂匠晷星閷拘匠晁蕉ㄎ坏挠绊?，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運(yùn)營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬管理理念公司經(jīng)營績效市場薪酬情況借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機(jī)制方面的成功經(jīng)驗(yàn)，建立起自己的薪酬激勵體系Page40薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機(jī)關(guān)聯(lián)且密不可分的部分職級體系職級安排升/降職績效評估體系個人考核整體考核薪酬體系固定薪酬浮動薪酬基準(zhǔn)系數(shù)根據(jù)不同職級確定基薪和福利根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn)根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù)根據(jù)個人績效確定職級升降確定整體可供分配薪酬總額績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系獎金（年度獎金等）長期激勵（期權(quán)、長期服務(wù)年金等）Page41舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎(chǔ)上引進(jìn)績效工資和專項獎勵等Page42未來的薪酬體系構(gòu)成績效工資專項獎勵年度獎金固定工資和福利個人業(yè)績部門業(yè)績公司總體業(yè)績薪酬構(gòu)成掛鉤依據(jù)長期激勵取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績專項獎勵取決于員工的額外作出貢獻(xiàn)（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新）年度獎金取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績績效工資取決于一年中階段性的崗位業(yè)績固定工資（含福利）取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況福利包括固定收入變動收入個人業(yè)績股票期權(quán)適用群體公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干全體員工全體員工全體員工全體員工股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定示意舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——薪資等級和固定薪酬/變動薪酬的構(gòu)成比例示例Page43薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為100）薪酬等級各層級薪酬構(gòu)成示例*

(百分比)業(yè)績薪酬固定薪酬示意在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系示意第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔上限職級基薪123487659101112每一個基薪等級由若干檔次（圖示為5檔）和一定的機(jī)動額構(gòu)成。檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進(jìn)入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機(jī)動額加薪，但最高不超過該級的上限。Page44科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括：社會保險；醫(yī)療保險；住房公積金；法定帶薪休假（如產(chǎn)假和探親假）等。公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目：加班/差旅補(bǔ)貼：如加班費(fèi)、加班餐費(fèi)和加班交通費(fèi)等，加班費(fèi)通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補(bǔ)貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補(bǔ)貼增加的成本。伙食補(bǔ)貼：如午餐補(bǔ)貼、出差伙食補(bǔ)貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀?。費(fèi)用報銷：包括非公務(wù)交通費(fèi)、通訊費(fèi)等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀?。培?xùn)：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮。附加帶薪休假：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽Ｑa(bǔ)充人身保險：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。補(bǔ)充養(yǎng)老保險：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補(bǔ)充。但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。長期服務(wù)年金：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質(zhì)。Page45學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)客戶指標(biāo)舉例：薪資、激勵體系設(shè)計——績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬P(guān)age46關(guān)鍵績效指標(biāo)

（KPI）財務(wù)指標(biāo)………………組成績效合同財務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)KPI…………………………………………權(quán)重預(yù)算40%20%10%10%依據(jù)業(yè)績工資和年度獎金示意三種主要長期激勵計劃示例：人員類別股票贈與計劃限制性股票計劃利潤/收益分享計劃公司管理層（總助及以上）不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總14-30萬股法人股/10年基準(zhǔn)價值40-60萬元/年兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總達(dá)到保底目標(biāo)：無達(dá)到正常期望目標(biāo)：總經(jīng)理10-20萬/年，副總5-10萬/年達(dá)到挑戰(zhàn)性目標(biāo)：總經(jīng)理30-50萬/年，副總15-30萬/年，上不封頂部長級事業(yè)部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值20萬元/年職能本部總經(jīng)理基準(zhǔn)價值28萬元/年職能本部其它崗位基準(zhǔn)價值20-28萬元/年事業(yè)部其它崗位同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值15-20萬元/年將來可能納入獎勵范圍副部長/部長助理級職能本部基準(zhǔn)價值12萬元/年事業(yè)部同上，但如參加利潤/收益分享計劃，則基準(zhǔn)價值8萬元將來可能納入獎勵范圍其他核心骨干人員機(jī)動機(jī)動成本估算（不含其他核心骨干人員）無現(xiàn)金成本如全部用現(xiàn)金購買流通股，年成本約1700萬；如總助以上用法人股，則年度現(xiàn)金成本約900萬不確定，如果各事業(yè)部剛好達(dá)到正常期望目標(biāo)，按目前人員計算，成本約75-150萬Page47目錄埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織Page48寶鋼財務(wù)公司良好的基礎(chǔ)和堅定的信心與埃森哲專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以有效地建立一個全面支撐未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的績效管理體系、薪酬激勵體系Page49寶鋼財務(wù)公司埃森哲公司國內(nèi)領(lǐng)先的行業(yè)地位明確的經(jīng)營理念與業(yè)務(wù)導(dǎo)向良好的人力資源基礎(chǔ)，具有一批高素質(zhì)的金融、財務(wù)管理專業(yè)人才堅定而迫切的決心，愿意在項目進(jìn)行過程中借鑒先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵的理念和創(chuàng)新的方法、工具國際化的咨詢經(jīng)驗(yàn)，擁有成熟的績效管理、薪酬激勵咨詢方法論了解國際上先進(jìn)的績效管理、薪酬激勵的理念、管理工具本地化的咨詢經(jīng)驗(yàn)和文化認(rèn)知，具有大量為國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)、財務(wù)公司、銀行金融機(jī)構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的咨詢經(jīng)驗(yàn)以可操作性為導(dǎo)向提供的建議項目目標(biāo)幫助寶鋼財務(wù)公司建立科學(xué)的績效管理、薪酬激勵的理念思想、認(rèn)識方法完善寶鋼財務(wù)公司績效管理、薪酬激勵體系和操作方案，以符合未來業(yè)務(wù)管理和人力資源發(fā)展的要求目錄埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織Page50對建立寶鋼財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理方案的項目思考方法埃森哲在本項目中先了解寶鋼財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理的建設(shè)要求，確定其運(yùn)作中存在的障礙，并引進(jìn)先進(jìn)的解決思路，然后提出有針對性的解決方案和行動計劃寶鋼財務(wù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源發(fā)展對績效管理和薪酬管理的要求是什么?目前寶鋼財務(wù)公司的績效管理和薪酬管理有哪些問題?原因何在？建立符合業(yè)務(wù)運(yùn)作和人力資源發(fā)展要求的績效管理、薪酬激勵的理念、原則是什么？方案如何設(shè)計？如何推廣實(shí)施該方案？Page51項目方法建議本項目由績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷、方案設(shè)計和方案溝通培訓(xùn)三個階段組成績效管理和薪資、激勵體系現(xiàn)狀診斷績效管理體系設(shè)計、薪資和激勵體系設(shè)計

2周

4周階段一階段二方案溝通培訓(xùn)

2周階段三Page52項目內(nèi)容項目方法階段一：績效管理和薪酬激勵體系現(xiàn)狀診斷問卷調(diào)查重點(diǎn)訪談（寶鋼財務(wù)管理層）有關(guān)寶鋼財務(wù)發(fā)展歷程、經(jīng)營理念和總體組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部資料分析公司薪資、激勵體系分析和公司績效管理體系分析內(nèi)部資料分析和訪談案例分析案頭研究項目成果公司薪資、激勵體系和績效管理管理體系的系統(tǒng)評估結(jié)論和體系完善的設(shè)想在項目的第一階段，需要了解公司的業(yè)務(wù)、組織和人力資源管理的現(xiàn)狀，并著重診斷績效管理體系和薪資、激勵體系存在的問題了解寶鋼財務(wù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程和人力資源發(fā)展現(xiàn)狀及對績效管理體系和薪資、激勵體系的要求評估現(xiàn)有的績效管理體系，了解現(xiàn)有的績效管理工具、對部門和主要管理崗位的績效管理原則、關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容和績效管理管理流程評估目前的薪資和激勵體系現(xiàn)狀，包括薪酬文化/理念、績效、與薪酬的掛鉤方式、薪酬政策、薪資水平、薪資結(jié)構(gòu)等存在的運(yùn)作問題Page53企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效管理辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制考核項目權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效管理內(nèi)容結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理系統(tǒng)：維護(hù)和更新績效管理管理系統(tǒng)崗位職責(zé)考核體系是否基于公司戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃來設(shè)計？考核項目有無緊密圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置？考核內(nèi)容有無緊密結(jié)合工作目標(biāo)和計劃？有無達(dá)到績效目標(biāo)需要的行為和能力要求？考核工具是否科學(xué)有效？考核流程是否完整、順暢？考核結(jié)果有無有效的激勵機(jī)制來支持？有無與培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展掛鉤？考核體系是否有定期優(yōu)化？“考核什么？”“怎樣考核？”“考核如何發(fā)展應(yīng)用？”“考核體系如何管理？”主要回答的問題：Page54舉例：現(xiàn)狀診斷——績效管理管理體系診斷示意項目內(nèi)容項目方法階段二（1）：績效管理體系設(shè)計重點(diǎn)訪談（寶鋼財務(wù)管理層）專題研討會行業(yè)案例分析埃森哲專業(yè)資料庫案頭研究項目成果績效管理評價工具的選擇建議核心業(yè)務(wù)流程績效衡量關(guān)鍵指標(biāo)資料庫績效評估管理辦法和管理流程 在項目階段二，對績效管理體系進(jìn)行評估，在評估基礎(chǔ)上設(shè)計新的績效管理體系及其管理流程根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的績效要求確定部門和主要管理崗位的的績效管理原則確定相應(yīng)的績效管理工具根據(jù)績效管理原則建立各部門和主要管理崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)庫，制定職能部門崗位績效管理的管理辦法和管理流程Page55績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略組織目標(biāo)企業(yè)精神崗位績效考核辦法考核人考核參與方分工職責(zé)考核周期溝通機(jī)制關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計權(quán)重設(shè)計評判標(biāo)準(zhǔn)崗位績效考核內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用薪酬培訓(xùn)崗位調(diào)整為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息考核體系管理：維護(hù)和更新崗位職責(zé)1234根據(jù)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的績效考核目標(biāo)圍繞機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置，設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切實(shí)可行的目標(biāo)值準(zhǔn)確、及時地記錄各級組織/個人的實(shí)際績效收集/匯總實(shí)際的績效信息，送達(dá)本級和上級管理者以供分析/調(diào)整用計算考核期間的實(shí)際績效值實(shí)施既定的激勵舉措考核期間分析實(shí)際結(jié)果和目標(biāo)值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因針對分析結(jié)果，形成彌補(bǔ)差距的調(diào)整方案定期檢討、更新考核體系考核內(nèi)容考核方法考核結(jié)果應(yīng)用考核管理1234Page56舉例：績效管理體系設(shè)計的整體架構(gòu)示意示意主要績效領(lǐng)域本部門業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤本部門預(yù)算的執(zhí)行情況集團(tuán)和上市公司的客戶滿意度公司內(nèi)部對資金計劃部的滿意度結(jié)算體系的效用和效率本部門員工滿意度部門定位主要職責(zé)負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣結(jié)算業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)存貸款核算和賬戶管理工作負(fù)責(zé)內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)和日常維護(hù)工作，為集團(tuán)和上市公司提供安全、快捷的資金結(jié)算服務(wù)負(fù)責(zé)集團(tuán)和上市公司的人民幣、外幣的結(jié)算業(yè)務(wù)以及內(nèi)部結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護(hù)工作舉例：從職責(zé)確定績效領(lǐng)域和績效指標(biāo)Page57項目內(nèi)容項目方法階段二（2）：薪資和激勵體系設(shè)計重點(diǎn)訪談（寶鋼財務(wù)管理層）專題研討會薪資行情調(diào)研行業(yè)案例分析埃森哲專業(yè)資料庫項目成果職位評估報告薪資在市場上地位的分析報告薪資激勵體系架構(gòu)的建議方案同時在階段二，我們將在對公司薪酬政策、薪資水平和薪資結(jié)構(gòu)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪資和激勵體系設(shè)計確定企業(yè)價值判斷準(zhǔn)則和反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配政策評估企業(yè)內(nèi)各項工作對企業(yè)的相對價值，形成職位價值序列分析崗位薪資水平在薪資市場上的地位，結(jié)合職位評價結(jié)果制定管理層薪資架構(gòu)描繪薪資、激勵體系的構(gòu)成，及其體系內(nèi)部的構(gòu)成比例關(guān)系Page58項目內(nèi)容項目方法階段三：方案培訓(xùn)培訓(xùn)講座研討會項目成果培訓(xùn)材料公司全員對方案操作的認(rèn)知和掌握在項目階段三，在方案確認(rèn)基礎(chǔ)上制定實(shí)施行動計劃，并進(jìn)行方案的操作培訓(xùn)、溝通制定方案實(shí)施計劃制定培訓(xùn)溝通計劃實(shí)施培訓(xùn)溝通在培訓(xùn)中進(jìn)一步聽取意見，完善方案Page59目錄埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織Page60本項目時間總計為8周，分三個階段，各階段時間安排如下所示：Page61研討會最終報告階段三周項目內(nèi)容階段三：方案培訓(xùn)階段二項目啟動會階段一現(xiàn)狀診斷和評估診斷框架設(shè)計績效管理和薪資激勵現(xiàn)狀的診斷和評估薪資與激勵體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計階段一階段二12345678目錄埃森哲公司及其咨詢實(shí)踐簡介和對本次項目背景的理解項目目標(biāo)項目方法項目時間進(jìn)程項目組織Page62項目指導(dǎo)委員會(寶鋼財務(wù)決策層成員和Accenture高層領(lǐng)導(dǎo))項目經(jīng)理(寶鋼財務(wù)和Accenture各一名)項目成果質(zhì)量管理專家(Accenture)（待定）項目小組Accenture項目顧問3名，寶鋼財務(wù)項目組成員若干名為確保項目的順利進(jìn)展，埃森哲咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同組成，項目的組織結(jié)構(gòu)可建議如下：項目組織確定項目總體方向監(jiān)督項目進(jìn)程并審核項目組提案解決關(guān)鍵項目管理問題，如項目總體職責(zé)與授權(quán)爭議為項目方案實(shí)施提供必要的高層支持為總體項目質(zhì)量提供獨(dú)立的專家意見確保所有項目風(fēng)險得到評估并得到正確應(yīng)對就如何有效控制項目范圍和項目資源為項目組提供建議明確并規(guī)劃項目總體實(shí)施方法統(tǒng)籌、管理具體項目工作協(xié)助項目贊助方審核主要項目交付文件協(xié)助項目贊助方控制項目總體預(yù)算與風(fēng)險監(jiān)督項目進(jìn)程并定期作項目進(jìn)度匯報解決主要的項目問題Page63為確保項目的順利進(jìn)展，埃森哲咨詢認(rèn)為項目小組應(yīng)該由雙方人員共同組成，項目的組織結(jié)構(gòu)可建議如下：項目組織本建議書的版本日期為：2010年1月10日，僅供寶鋼財務(wù)和埃森哲咨詢之間討論使用；此建議書是特別為寶鋼財務(wù)準(zhǔn)備，僅供寶鋼財務(wù)內(nèi)部有關(guān)人員使用，并且所有內(nèi)容必須嚴(yán)格保密；直到項目的正式合同簽訂前，本建議書的所有權(quán)屬于埃森哲咨詢。如果寶鋼財務(wù)和埃森哲咨詢最終未能達(dá)成項目合作，寶鋼財務(wù)應(yīng)無條件地返回本建議書，并且保證未制作任何復(fù)印副本。Page64鄭州分公司年度年中考評說明會

考核不是手段 考核是我們管理工作的反思 考核不是最終目的 考核是對未來公司的思考年中考核操作流程召開本次說明會旨在使各位主管、助理及第一職務(wù)代理人能夠先期明白本次考核的操作過程，具體考核細(xì)則及相關(guān)內(nèi)容。您積極、認(rèn)真、負(fù)責(zé)的參與是本次考評成功的關(guān)鍵！謝謝！績效考核的重要性檢核工作績效職務(wù)薪酬調(diào)整依據(jù)規(guī)范員工培訓(xùn)確立個人職業(yè)生涯規(guī)劃69年中績效考核實(shí)際操作流程70績效考核的執(zhí)行流程主要分為四塊:

前期宣導(dǎo) 資料發(fā)放 執(zhí)行考核 結(jié)果回收說明:本操作流程主要是由以上四個步驟所組成。 前期宣導(dǎo)：主要是說明在實(shí)際執(zhí)行考核之前的準(zhǔn)備工作,其中包括各個 環(huán)節(jié)時間點(diǎn)的控制,還有配合資料發(fā)放模塊里的發(fā)放內(nèi)容.

資料發(fā)放：所要描述的重點(diǎn)在于此次考核的辦法,表單,和規(guī)范是如何傳 播到所有的人.

執(zhí)行考核：是針對實(shí)際在完成各個表單的填寫步驟細(xì)則.

結(jié)果回收：是在各部門完成相應(yīng)表單的填寫之后,這些表單的匯總步驟 細(xì)則.前期宣導(dǎo)執(zhí)行流程（圖示）71HR部門 所負(fù)責(zé)部門年中考核實(shí)施（及細(xì)則）說明會6/28與各主管進(jìn)行溝通7/3第一次下傳補(bǔ)丁文件7/4于七月七日下發(fā)正式文件及考核表格針對考核內(nèi)容/執(zhí)行流程不妥處向HR部門提出意見建議7/47/7核對部門考核表格是否齊全向所負(fù)責(zé)單位全部進(jìn)行宣導(dǎo)，7/3宣導(dǎo)執(zhí)行流程（說明A）72前期宣導(dǎo):在實(shí)際執(zhí)行考核之前,請各部門配合人力資源課，做好本部門的宣導(dǎo)工作,以利考核執(zhí)行時能夠更加流暢，完成考核工作，并達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。宣導(dǎo)執(zhí)行流程（說明B）73六月二十八日:人力資源課針對各部門主管進(jìn)行事前宣導(dǎo).宣導(dǎo)內(nèi)容將包括對績效考核的簡單介紹,此次考核目的,和實(shí)際執(zhí)行流程之操作說明.七月三日:人力資源課將針對這段時間內(nèi)各部門所反饋的一些問題對實(shí)施流程做第一次修正,七月四日:各部門針對考核內(nèi)容/執(zhí)行流程不妥處向HR部門提出意見建議，人力資源課下發(fā)實(shí)施流程修訂補(bǔ)??；七月七日:在確實(shí)了解整體考核制度與此次考核執(zhí)行辦法和流程之后,人力資源課發(fā)放考核表格至各部門，請各部門確認(rèn).宣導(dǎo)執(zhí)行流程（詳細(xì)描述）74有關(guān)考核制度之反饋:針對本次考評操作流程等,希望部門能夠就不明了或任何不合理的地方提出疑問.人力資源課將根據(jù)所有提出之建議做匯總并采納有效建議對考核辦法進(jìn)行相應(yīng)之修改.具體修改之內(nèi)容將分別下發(fā)各部門做說明.所有部門應(yīng)及時做相應(yīng)的更改,要求達(dá)到步調(diào)一致..對執(zhí)行流程和整體辦法之意見,應(yīng)盡量采取電子郵件或面談之方式來反饋.來信時可發(fā)送至下述信箱:yu_xianbing@發(fā)放執(zhí)行流程（圖示）75考核表格及流程之下發(fā)考核表格及流程之接收人力資源課 所負(fù)責(zé)部門7/7發(fā)放執(zhí)行流程（說明A）76資料發(fā)放:此流程之主要目的是在描述一合理資料發(fā)放方法,及其時間性之掌控.就考核而言,其所要發(fā)放之資料不僅僅是考核表單而已,更包括了相應(yīng)的考核辦法,執(zhí)行考核培訓(xùn)教材等等.故如何確保資料在移轉(zhuǎn)途中的完整性和時效性將是一大重點(diǎn).同時各部門應(yīng)加強(qiáng)宣導(dǎo)考核過程中文件及內(nèi)容的保密之重要性(具體說明請見辦法中保密條款).文字說明:七月七日起:人力資源課將把此次年中考核的執(zhí)行流程發(fā)放至各部門.此一流程應(yīng)包括四塊,即宣導(dǎo),發(fā)放,執(zhí)行,和回收.由于績效考核屬集團(tuán)內(nèi)部評定之重大工作,故將要求僅下發(fā)至各主管.發(fā)放執(zhí)行流程（詳細(xì)描述A）77文件之保存:考核《操作手冊》與《辦法》乃集團(tuán)之重大文件之一,然而卻又有必要讓集團(tuán)全體員工有能夠了解的機(jī)會.故除了做集體宣導(dǎo)工作和日常的問題回答之外,各地部門應(yīng)提供適當(dāng)?shù)慕栝喭緩?，同時也要避免文件因保存不當(dāng)而外泄.特殊情況:雖然要求各部門采用電子郵件來反饋執(zhí)行流程建議,但考慮到各駐點(diǎn)若實(shí)在無法以電子郵件形式來進(jìn)行,可盡早與人力資源課聯(lián)系.人力資源課將按實(shí)際情況采取其它方式.執(zhí)行考核流程（圖示A）78人力資源課 所負(fù)責(zé)部門7/5設(shè)計考核在各地實(shí)施具體計劃復(fù)印相應(yīng)表單7/7完成表單填寫表單發(fā)放執(zhí)行考核流程（圖示B）79人力資源課 所負(fù)責(zé)部門7/11員工自評7/14完成自評7/15主管初核交予直接主管7/22完成初核交次級主管核準(zhǔn)7/28完成核準(zhǔn)并將考核表歸還執(zhí)行考核流程（說明A）80執(zhí)行考核:此流程之主要目的是詳細(xì)規(guī)范實(shí)際執(zhí)行考核時的操作和表單流轉(zhuǎn)方法.執(zhí)行考核流程,簡單來講就是說明,誰在什么時候什么地方應(yīng)該做什么事.由于執(zhí)行考核流程在整個考核制度當(dāng)中扮演著舉足輕重的角色,故其合理時效性和可操作性是至關(guān)重要的.文字說明:七月五日:此時,人力資源課已經(jīng)完成本次考核的宣導(dǎo)工作,明確所屬單位之崗位狀況：所屬單位之人員分類.哪些人適用哪些表格,有多少人等等.在明確了人員分類之后,再進(jìn)行相應(yīng)之表單的復(fù)印工作.七月七日:人力資源課根據(jù)崗位狀況,分別為每一個員工填寫一張《員工自我鑒定表》，完成后便可開始執(zhí)行表單發(fā)放之動作.執(zhí)行考核流程（說明B）81七月十一日:在所有部門都收到績效考評表(含《員工專業(yè)績效考核表》與《員工自我鑒定表》)后,便可開始執(zhí)行自評的動作.此一自評作業(yè)設(shè)置于此時的目的是希望員工能夠利用周末的時間來完成自己的自評動作.此時應(yīng)填寫內(nèi)容包括《員工自我鑒定表》中的“考核期內(nèi)主要工作描述”和“工作目標(biāo)的完成與不足之處”.七月十四日:在員工完成自評之后,應(yīng)于當(dāng)天將其考核表單交予其直接主管.直接主管在收到其下屬之考核表單之后,便可開始對其執(zhí)行初核之動作.七月十五日:直接主管的初核動作包括下述:

參閱被考核對象于《員工自我鑒定表》中所填寫之內(nèi)容 于附件中的《員工績效考核表》之評價要點(diǎn)給予評分 于附件中的《員工績效考核表》中考核者意見給予書面評價(不可為空)

該作業(yè)要求各相關(guān)主管于七月二十二日完成,并交予次級主管做最后核準(zhǔn).執(zhí)行考核流程（說明C）82七月二十二日:次級主管的核準(zhǔn)動作包括下述:

針對自身對被考核者的了解給予書面評價 針對直接主管給被考核者的評價給予書面認(rèn)可 針對其評價有疑議時亦可與直接主管進(jìn)行當(dāng)面溝通 此一作業(yè)要求各相關(guān)主管于七月二十八日完成,并歸還予被考核者,供其填寫對自身考核結(jié)果之意見及對未來工作之展望.交還時注意文件保密，內(nèi)容僅限考核者與被考核者本人知曉。執(zhí)行考核流程（詳細(xì)描述A）83有關(guān)考核表之填寫:人力資源課于發(fā)放給各部門主管相應(yīng)的考核表之前,應(yīng)完成<<員工自我鑒定表中部分的內(nèi)容,包括員工姓名,工號,入職日期等等(詳細(xì)內(nèi)容于考核表說明中).在填寫過程中,若有發(fā)生筆誤之現(xiàn)象,應(yīng)當(dāng)場停用此表并將其作廢,再重新完成填寫.在完成上述內(nèi)容填寫后,人力資源課應(yīng)將相應(yīng)之<<員工專業(yè)績效考核表>>用釘書針釘于<<員工自我鑒定表>>后面,以利執(zhí)行考核的部門完成整個考核執(zhí)行流程之工作,也避免非人力資源部門因無法辨認(rèn)員工所屬專業(yè)和屬性,導(dǎo)致爭議.有關(guān)初核動作:直接主管在初核時,可直接與被考核者做一個面對面的考核溝通工作.透過此一辦法,能夠更確切地良好完成考核表的內(nèi)容.考核表不得隨意修改，如確需修改，修改人需在修改處簽字。執(zhí)行考核流程（詳細(xì)描述B）84有關(guān)書面意見:有時候光考核表上之各個評價要點(diǎn)并沒有辦法完全滿足直接和次級主管對其被考核者的考核需求,故<<員工專業(yè)績效考核表>>中專為此而空出欄目,期望考核