企業(yè)人才流失的原因及對策

企業(yè)人才流失的原因及對策

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和勞動(dòng)力市場的活躍，區(qū)域和公司之間的人員流動(dòng)變得越來越頻繁。當(dāng)企業(yè)發(fā)展所需的,具有一定技能、在工作中居于核心地位的高績效員工(即人才)流失時(shí),就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響。近年來,S公司的人員流失明顯增加,部分具有豐富經(jīng)驗(yàn)的施工技術(shù)人員甚至高層管理者都離開了企業(yè)。人員流失在工程競標(biāo)和施工管理等方面給企業(yè)帶來巨大影響,人才斷層正逐漸成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。1基于企業(yè)背景的介紹1.1企業(yè)軟管理方面S公司是一家具有幾十年發(fā)展歷史的國有建筑企業(yè),人力資源管理也具有濃重的國企特色,制度中的保健因素居多,激勵(lì)因素不足,人事管理仍占據(jù)工作中的主要部分。隨著公司的大力發(fā)展,企業(yè)軟管理方面的不足逐漸顯現(xiàn)出來,員工不滿情緒增加。恒大、萬達(dá)、綠地等大型房地產(chǎn)公司進(jìn)駐濟(jì)南建筑市場后,一方面與本地國有企業(yè)搶站市場份額,另一方面實(shí)施本地化、快速擴(kuò)張的運(yùn)作模式,以二至三倍本地企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員工資水平的高薪吸納人才,S公司的人力資源管理受到很大沖擊。1.2專業(yè)人員流失,是企業(yè)發(fā)展的主要人才2010年至2012年,S公司的流失人員數(shù)量見下表:S公司的人員流失結(jié)構(gòu)分析如下圖:可見,自2011年起,S公司的人員流失明顯增加,2012年離職率繼續(xù)居高不下。而且,流失的人員主要是具備一定或相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)、擁有高學(xué)歷專業(yè)知識的一線施工技術(shù)人員和中高層管理人員。這些人員直接為企業(yè)創(chuàng)造生產(chǎn)效益,是企業(yè)發(fā)展所需的主要人才。面對當(dāng)前機(jī)遇與危機(jī)并存的建筑市場,隨著工程項(xiàng)目承接量的增加、種類的增多以及投資方要求的提高,他們的流失直接影響到項(xiàng)目工程施工合同的履約,對企業(yè)的影響不單純是人員減少、替換成本的增加,還附帶著技術(shù)流失、管理流失和企業(yè)凝聚力的減弱。嚴(yán)重影響了S公司的人才結(jié)構(gòu),制約著公司的發(fā)展。2s公司員工流失的原因造成S公司人員流失的原因主要來源于外部因素、企業(yè)內(nèi)部管理因素和員工個(gè)人因素三個(gè)方面。近年來,眾多央企、上市公司旗下的大型房地產(chǎn)公司紛紛向濟(jì)南等二級城市建筑市場擴(kuò)張,憑借其雄厚的資金實(shí)力和靈活的運(yùn)營機(jī)制與本地國有企業(yè)搶站市場份額和施工人才。引起同行業(yè)間激烈的競爭和建筑業(yè)勞動(dòng)力市場的活躍。與此同時(shí),受國際市場和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策的影響,國內(nèi)的物價(jià)水平持續(xù)上漲,通貨膨脹壓力不斷加大。經(jīng)濟(jì)壓力的加重迫使人們不得不離職尋求更高收入的工作。這些都是導(dǎo)致S公司人員流失的外部原因。另外,通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),在S公司中,尋求個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和自身對企業(yè)缺乏認(rèn)同感是員工個(gè)人方面引起主動(dòng)離職的兩個(gè)主要原因。因前一種原因流失的人員多為優(yōu)秀員工,對企業(yè)影響較大,應(yīng)引起企業(yè)的高度重視;因后一種原因流失的人員對企業(yè)影響不大,甚至?xí)龠M(jìn)企業(yè)的發(fā)展。與外部原因和員工個(gè)人原因相比,企業(yè)內(nèi)部管理不足是造成人員流失的主要原因,在S公司中,這些原因主要體現(xiàn)在入職選聘、薪酬福利、人員晉升、培訓(xùn)開發(fā)和流出障礙等方面。2.1生物因素的影響S公司的選聘流程較為簡單,校園應(yīng)聘人員投遞簡歷后,經(jīng)過初步篩選、面試、體檢即進(jìn)入錄用審批階段,推薦人員更是由決策層領(lǐng)導(dǎo)開會研究后一步定奪。面試作為校園選聘中最為重要的環(huán)節(jié)也沒有得到應(yīng)有的重視,面試官未經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn),常根據(jù)主觀感受對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià),考察的重點(diǎn)也多是專業(yè)能力,而忽視了對其性格和思想的綜合考察。推薦人員的選聘更易受人為因素影響,暗箱操作嚴(yán)重。因此,雖然每年都有大量新員工充實(shí)到工作崗位上,但由于選聘流程簡單,人為影響嚴(yán)重,不能科學(xué)合理的選取真正樂于奉獻(xiàn)、能夠融入公司文化、適合公司要求的新員工,導(dǎo)致新員工忠誠度低,隊(duì)伍穩(wěn)定性差,流失率高。2.2企業(yè)經(jīng)營規(guī)范設(shè)計(jì)結(jié)果其一,薪酬缺乏外部競爭力。公司員工的平均薪酬處于本行業(yè)中等水平,不具備明顯的競爭優(yōu)勢。例如,一個(gè)普通的專業(yè)技術(shù)人員工作三年后的工資僅為2500元/月,而在恒大、綠地、中建八局等企業(yè)則可以拿到四、五千元;項(xiàng)目經(jīng)理的工資水平根據(jù)級別不同分別是3300元/月-4400元/月不等,而在恒大、綠地、中建八局等企業(yè)則可以拿到8000-12000元/月左右,如此巨大的差距足以吸引人才克服種種離職成本轉(zhuǎn)投其他企業(yè)。當(dāng)面對經(jīng)濟(jì)壓力時(shí),這種誘惑的影響又被無限放大。其二,薪酬缺乏內(nèi)部公平性。員工薪酬根據(jù)學(xué)歷、年限、職務(wù)進(jìn)行調(diào)整,結(jié)構(gòu)相對簡單,不能體現(xiàn)崗位差別和績效差別,嚴(yán)重打擊員工的工作積極性,也易于產(chǎn)生惰性心理;帶幅寬度不夠,一般員工所在工資系列的漲幅年限過長,年增資額低,員工只能通過職位晉升調(diào)整系列來實(shí)現(xiàn)工資的進(jìn)一步增長。員工、尤其是優(yōu)秀員工對薪酬體系的滿意度較低,成為導(dǎo)致人員流失的重要因素。其三,福利缺乏靈活性。同其他國有企業(yè)一樣,S公司的福利雖然包括社保、施工補(bǔ)助、困難救助等多項(xiàng)內(nèi)容,但仍以保健因素為主,且無法讓員工自主選擇,忽視了福利與員工需求的匹配度,不能起到真正的激勵(lì)作用,必然不能令員工滿意。2.3些領(lǐng)導(dǎo)干部選拔用人、選才用人理念不明確隨著時(shí)代的發(fā)展,越來越多的員工注重尋求個(gè)人發(fā)展,實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)生涯抱負(fù)。企業(yè)要為員工創(chuàng)造條件,使其獲得一個(gè)既有成就感又有自我實(shí)現(xiàn)感的職業(yè)是企業(yè)贏得員工忠誠度的一個(gè)關(guān)鍵因素。在S公司中,員工的職業(yè)發(fā)展只有一條路,就是成為組織管理者。這種金字塔式的組織架構(gòu)僅能為員工提供有限的晉升機(jī)會,導(dǎo)致未被提拔的優(yōu)秀員工無法獲得與其業(yè)績相稱的薪資、地位。同時(shí),一些領(lǐng)導(dǎo)在選人、用人上,不能嚴(yán)格堅(jiān)持用人唯賢的思想,憑印象看人、靠感情選人、視關(guān)系用人等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。并在人員選拔條件中加入種種資格、資歷要求,論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重,進(jìn)一步淡化了選才用人的作用。這樣的用人機(jī)制妨礙了企業(yè)選拔和配置人員的公平性,優(yōu)秀人員被迫閑置并浪費(fèi),極大傷害了人員的積極性,企業(yè)因此失去應(yīng)有的吸引力和凝聚力,最終導(dǎo)致人員外流。2.4培訓(xùn)效果不佳國有企業(yè)欠缺現(xiàn)代企業(yè)管理意識,不重視人力資源的長期投資回報(bào)。員工培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性和計(jì)劃性,人事處沒有根據(jù)企業(yè)持續(xù)發(fā)展規(guī)劃制定與之配合的長期培訓(xùn)計(jì)劃,分解后指導(dǎo)分公司組織實(shí)施;也未針對員工不同需求,制定適應(yīng)其職業(yè)生涯規(guī)劃的差別培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后,沒有考察知識記憶的培訓(xùn)考試和考察知識應(yīng)用的后續(xù)績效追蹤,導(dǎo)致培訓(xùn)效果不足,培訓(xùn)項(xiàng)目也因缺乏有效依據(jù)而無法進(jìn)行改進(jìn)。此外,參加培訓(xùn)的人員多由公司統(tǒng)一安排指定,而不是作為一項(xiàng)福利措施獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工,員工職業(yè)生涯中的晉升、加薪、調(diào)崗等也基本不與參加培訓(xùn)數(shù)量的多少和質(zhì)量的優(yōu)劣掛鉤。這些都導(dǎo)致現(xiàn)有員工的開發(fā)力度不足,造成人才發(fā)展的非持續(xù)性。2.5領(lǐng)導(dǎo)限定競業(yè)限制公司很少與員工設(shè)定受訓(xùn)服務(wù)期限及違約賠償條款,也沒有與高層領(lǐng)導(dǎo)簽訂競業(yè)限制;公司領(lǐng)導(dǎo)奉行“離開后仍是朋友”的原則,甚至個(gè)別人員離開企業(yè)一段時(shí)間后又重新回到企業(yè)任職,過松的流出障礙在公司內(nèi)形成一種暗示信號,加快人員產(chǎn)生離職意圖并采取行動(dòng)。3員工流失的解決辦法3.1注重植物中、中、低層次的搭配和培養(yǎng)招聘選聘是企業(yè)人力資源管理的最初環(huán)節(jié),科學(xué)的選聘機(jī)制能夠?qū)⒆钸m合的人員選入企業(yè),并有利于培養(yǎng)人員的忠誠度,提高員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性,從而在入職源頭降低人員的流失率。首先,根據(jù)不同崗位需求選擇與企業(yè)相符的合適人員。既不能一味追求那些坐擁滿腹才華、較易自負(fù)的重點(diǎn)大學(xué)高端人才,也不能因其背后的社會關(guān)系就接收一些無法滿足崗位需求的人員。合理搭配高、中、低層次人員,才能有利于發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的凝聚力和協(xié)作力,增強(qiáng)勞資雙方的滿意度。其次,選聘程序要科學(xué)規(guī)范。投遞簡歷、初步篩選、面試、體檢、錄用審批,每一個(gè)過程都要保證運(yùn)作的規(guī)范性和科學(xué)性。面試前對面試官進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn),科學(xué)設(shè)計(jì)面試問題,利用常規(guī)面試和情景面試相結(jié)合的方式對應(yīng)聘者進(jìn)行綜合考察,關(guān)注入職動(dòng)機(jī)、性格分析等問題,嚴(yán)格執(zhí)行評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以避免首因效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等主觀因素對面試結(jié)果的影響,切實(shí)有效的為企業(yè)選聘到合適人員。3.2建立現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略,重新審視資金鏈條,開源節(jié)流,不斷提高所能承受的人工成本,對本單位薪酬體系進(jìn)行大刀闊斧的改革:在員工間進(jìn)行普遍調(diào)研,充分了解員工意愿,制定具有激勵(lì)性質(zhì)的薪酬上漲幅度,將薪酬水平提高至本行業(yè)的上游水平,重新獲取競爭優(yōu)勢;同時(shí)根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)工資收入與分配制度的要求,結(jié)合本企業(yè)人力資源管理特點(diǎn),科學(xué)制定薪酬結(jié)構(gòu),探索建立以崗位工資為主的綜合工資制度,體現(xiàn)出由工作量、重要性、能力等導(dǎo)致的部門間、人員間的差異;調(diào)整固定部分和變動(dòng)部分的比例關(guān)系,嚴(yán)格根據(jù)實(shí)際績效確定變動(dòng)薪酬數(shù)量,發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用;增加帶幅寬度,讓那些暫時(shí)無法得到晉升的人員也擁有進(jìn)一步增長待遇的機(jī)會。此外,改變國有企業(yè)傳統(tǒng)的福利制度,實(shí)行彈性福利方案。在法定福利的基礎(chǔ)上,為員工設(shè)定一系列“套餐”福利,讓員工按照自己的意愿選擇福利,貢獻(xiàn)不同,所能選取的“套餐”福利不同。這樣,企業(yè)就在花費(fèi)同等成本的情況下最大限度滿足員工的個(gè)性化需求,從而達(dá)到增強(qiáng)員工歸屬感,減少人員流失的目的。3.3提高員工個(gè)等級職業(yè)生涯管理是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力,加強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度,降低人員流失率的重要措施。為構(gòu)建一個(gè)有效的職業(yè)生涯管理體系,首先企業(yè)應(yīng)為員工提供兩條或多條發(fā)展路徑,其中一條是管理通道,其他是技術(shù)通道。管理通道實(shí)行“行政管理縱向發(fā)展”的原則,員工什么時(shí)候從一個(gè)等級跨入另一個(gè)等級由組織結(jié)構(gòu)的管理等級階梯決定;技術(shù)通道實(shí)行“專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展”的原則,體現(xiàn)技術(shù)崗位等級的逐次提高。不同通道中處于相同等級的員工間薪酬水平相近,發(fā)展機(jī)會相似。從而為員工提供更多的發(fā)展機(jī)會,避免擠“獨(dú)木橋”現(xiàn)象的發(fā)生。其次,采取公開競聘方式(尤其是中層管理崗位)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部晉升。這種晉升方式最大限度給予全部員工公平的競爭機(jī)會,資源共享。充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,為那些能力高資歷淺的員工提供一個(gè)展示自我的舞臺,讓企業(yè)選拔出公司內(nèi)部最適合擔(dān)任此項(xiàng)職務(wù)的人員,體現(xiàn)“能者上、停者讓、庸者下”的發(fā)展規(guī)律。最后,適度增加內(nèi)部流動(dòng)以改善晉升機(jī)會減少所帶來的不利影響。通過橫向調(diào)動(dòng),改變工作內(nèi)容和工作職責(zé),處于變化中的工作給員工帶來新鮮感和挑戰(zhàn)性,征服新工作的快感同樣可以使員工感受到個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn),提高工作滿意度。并逐漸扭轉(zhuǎn)長期看重晉升的觀念,引導(dǎo)員工選擇多樣的職業(yè)發(fā)展路線,有效發(fā)揮內(nèi)部流動(dòng)在降低人員流失率中的作用。3.4完善企業(yè)培訓(xùn)制度,通過可持續(xù)發(fā)展服務(wù)重視員工的培訓(xùn)開發(fā),使員工獲得成長發(fā)展的機(jī)會,可以提高員工對企業(yè)的忠誠度。公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和員工培訓(xùn)需求分析確定培訓(xùn)內(nèi)容,采取內(nèi)外訓(xùn)相結(jié)合的方式提高授課效果。在做好新員工入職培訓(xùn)的同時(shí)有效跟進(jìn)老員工的培養(yǎng)開發(fā),在不同的職業(yè)發(fā)展階段設(shè)立任前培訓(xùn)、調(diào)崗培訓(xùn)、新業(yè)務(wù)培訓(xùn)等內(nèi)容,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)。培訓(xùn)結(jié)束后,對受訓(xùn)員工進(jìn)行筆試或面試問答,考察其對知識的記憶程度;同時(shí)追蹤受訓(xùn)后的工作績效,以了解培訓(xùn)內(nèi)容和方式是否能夠切實(shí)提高工作績效。公司還應(yīng)進(jìn)一步利用培訓(xùn)的激勵(lì)作用,為那些表現(xiàn)突出、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀員工安排特殊的培訓(xùn)計(jì)劃或給予一定的物質(zhì)支持以區(qū)別于普通員工;將員工職業(yè)生涯中晉升、加薪、調(diào)崗等變動(dòng)與參加培訓(xùn)數(shù)量的多少和質(zhì)量的優(yōu)劣掛鉤,以調(diào)提高員工參加培訓(xùn)的積極性和重視程度;將培訓(xùn)劃分成不同的等級和類別,根據(jù)服務(wù)期限長短享受差別培訓(xùn)福利,利用豐富的培訓(xùn)待遇留住員工。3.5規(guī)范員工流失行為,促進(jìn)員工全面發(fā)展。在培訓(xùn)前后,公司S公司在所有二級單位均設(shè)有黨總支、支部和專兼職書記(副書記),黨建工作體系完善。公司可依托此體系建立與員工保持溝通的專門渠道,了解人才的意愿和需求,適時(shí)解決人才使用中的問題,避免不滿情緒向離職動(dòng)機(jī)及離職行為的轉(zhuǎn)化。根據(jù)相關(guān)法律法規(guī),與那些掌握公司商業(yè)秘密(包括經(jīng)營信息及技術(shù)信息)的關(guān)鍵崗位上的重要管理人員和專業(yè)技術(shù)人員,在雙方協(xié)商一致的基礎(chǔ)上約定競業(yè)限制條款;在培訓(xùn)前,與員工訂立具有法律效力的培訓(xùn)協(xié)議或合同,規(guī)定受訓(xùn)員工的相關(guān)權(quán)利和義務(wù),既可以避免員工輕易選擇離職,又可以作為企業(yè)依法追討經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)囊罁?jù)。與此同時(shí),為維護(hù)正常人才流動(dòng)秩序,避免員工離職前消極怠工或離職后因工作交接不清致使接任人員無法正常工作等現(xiàn)象,公司應(yīng)制定規(guī)范的員工離職程序,并嚴(yán)格執(zhí)行。而