【A公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策8700字（論文）】

A公司績效管理現(xiàn)狀、問題及對策TOC\o"1-9"\f\h\u58701緒論 1310701.1研究背景 1235281.2選題意義 1130932相關概念及基礎理論 270552.1績效管理的概念 261132.1.1績效 2169972.1.2績效考核 2255682.2績效管理的基礎理論 3240812.2.1PDCA模型理論 3201032.2.2激勵理論 3120863A公司績效管理現(xiàn)狀 3187873.1A公司概況 338043.1.1A公司簡介 3267193.1.2A公司組織結構 5277103.2A公司員工結構 6176283.3A公司績效管理現(xiàn)狀 835843.3.1A公司績效考核的指標體系 8313773.3.2績效管理方法 9230593.3.3目前考核實施辦法 952074A公司績效管理存在的問題及分析 10168614.1績效管理目標的制定不合理 10123574.2績效管理方法效果不明顯 1172514.3績效考核指標缺乏合理性 1176295A公司績效管理體系完善方案 13179555.1績效管理目標需要全員參與 1335205.2科學合理的選擇績效管理方法 14246315.3完善績效考核指標體系 14274856結論 151790參考文獻 161緒論1.1研究背景近年來，我國房地產(chǎn)市場逐漸成熟，房地產(chǎn)熱潮帶動了家居設計行業(yè)的發(fā)展。2019年4月，中國建筑裝飾協(xié)會發(fā)布了2018綠色建筑裝飾書，指出：“2017年中國室內設計產(chǎn)值35.8億元，預計2018年將達到或超過3.86億元。2011年以來，中國室內設計總產(chǎn)值達到35.8億元。中國的建筑公司也在逐年增長，直到2018年。我國的設計市場建設呈現(xiàn)出在原有局面的積極歸因的不斷發(fā)展和優(yōu)化，創(chuàng)建了具有市場力量、教育和大中型公司的背景下，家具行業(yè)開始整合和擴張，人才的重要性越來越明顯，很多企業(yè)也逐漸意識到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、運營效率。德組織和個人以及優(yōu)秀企業(yè)曼斯管理的重要網(wǎng)絡是知識的完美連貫性，它可以幫助企業(yè)選擇合適的人才。員工不斷改進，從而確保實現(xiàn)機構的戰(zhàn)略目標。有證據(jù)表明，績效管理可以幫助企業(yè)提高競爭力，無論它們是處于起步階段還是處于發(fā)展階段。鑒于此，有效的運營管理非常重要。在當今社會，大多數(shù)管理者都意識到績效管理在業(yè)務增長中的重要性。然而，在試圖管理績效時，評估過程的主觀方面非常強，導致評估結果存在偏見和偏見。存在使經(jīng)營成果的管理效率低下，沒有發(fā)揮其真正的作用。因此，企業(yè)需要建立和完善一套完整的、可實現(xiàn)的績效管理體系。通過科學的管理，企業(yè)可以更高效地運作，從而事半功倍，達到雙重效果。1.2選題意義績效管理的本質就是對一定時間內職員進行績效評價的方式。它提供了與上級和員工溝通的機會，以改善溝通和協(xié)作，并讓員工了解他們的工作績效并在廣告中發(fā)揮積極作用。并系統(tǒng)地總結他們的成功或失敗。伴隨著相關規(guī)劃，公司在此基礎上建立起來，以確保公司的長期穩(wěn)定。對于本文所討論的A公司，對人力資源的重視是顯而易見的，因此A公司必須接受對績效和有效性的科學評估。當發(fā)現(xiàn)A公司是搜索的目標時，本文對其當前績效管理情況進行了分析，挖掘出該公司在這方面的不足之處，同時提出了針對性的問題解決舉措，希望能為其他同類型企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。2相關概念及基礎理論2.1績效管理的概念2.1.1績效績效是公司評估人員根據(jù)一定的評估要求和業(yè)務目標，采用科學的評估方法對員工工作條件進行評估的實踐、態(tài)度和未來職業(yè)生涯發(fā)展情況進行考核后給予的激勵。2.1.2績效考核要想做好績效管理工作，需要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)，績效考核便是其中之一。根據(jù)兩方面情況，首先是公司績效考核要求；其次是工作人員工作目標，利用合理手段來考核工作人員三方面情況，在完成考核后將結果向工作人員反饋，此處這三方面情況首先是職業(yè)發(fā)展i情況；其次是責任落實情況；最后是工作任務完成情況。市面上常用的評價方法有KPI、360度評價、平衡計分卡等?？冃Ч芾眢w系的構成成分分別為：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋以及績效考核。這5個環(huán)節(jié)的連接形成了一個完整統(tǒng)一的鏈條系統(tǒng)。如圖2-1：圖2-1績效管理體系循環(huán)系統(tǒng)績效計劃時展開績效管理并形成體系循環(huán)的基礎環(huán)節(jié)，作為績效管理體系的起點，需要企業(yè)先明確自身戰(zhàn)略目標及方向才能確定；而績效實施階段實際上就是對績效管理執(zhí)行操作的環(huán)節(jié)，作為最關鍵同時也最耗時的環(huán)節(jié)階段，它與績效計劃的順利展開具有強烈的關聯(lián)性，它還影響績效管理的質量。有效性是經(jīng)理根據(jù)可能直接反映就業(yè)情況的預定目標和標準評估和評估員工的定性和定量績效的過程；績效反饋應通過與員工的暗示性訪談來解決。以領導人為主體雙方建立共識；績效考核體現(xiàn)在對交易系統(tǒng)的績效改進和調整上，是績效管理體系中必不可少的環(huán)節(jié)之一。以上即為績效管理體系循環(huán)體系的主要環(huán)節(jié)及基本流程，對整個企業(yè)的運營管理起著至關重要的作用。2.2績效管理的基礎理論2.2.1PDCA模型理論通過分析發(fā)現(xiàn)，此理論主要由四部分構成，首先是“P”——計劃；其次是“D”——執(zhí)行；然后是“C”——檢查；最后是“A”——處理。在完成這四個流程后，就獲得了1個循環(huán)，借助此循環(huán)，能夠有序展開各項活動，并且當一次循環(huán)所不能解決的問題會下放到下一個PDCA循環(huán)中，從而通過連續(xù)不斷的循環(huán)運轉展開對于問題的分析，直至問題得以解決。2.2.2激勵理論激勵理論就是企業(yè)通過物質或精神上的獎勵對員工及員工行為進行激勵，從而激發(fā)出員工在就職過程中的熱情、潛力并形成企業(yè)歸屬感。激勵理論的本質就是針對于企業(yè)職工的多方面秀區(qū)，實現(xiàn)調動職工工作熱情的原則和方法的總結。3A公司績效管理現(xiàn)狀3.1A公司概況3.1.1A公司簡介作為高科技公司的A公司成立于2005年，以持續(xù)創(chuàng)新和科學生產(chǎn)作為營業(yè)理念，同時企業(yè)在生物農(nóng)藥發(fā)酵技術層面擁有較為先進的技術。同時，企業(yè)所產(chǎn)的阿維菌素一直位于我國產(chǎn)量前茅?，F(xiàn)階段A公司的經(jīng)營范圍包括：品牌策劃與推廣等，計算機軟件設計與研發(fā)，計算機軟件銷售，企業(yè)營銷策劃。（通過相關部門批準之后，才能進行相關活動經(jīng)營）。在江蘇省，類似經(jīng)營范圍企業(yè)總注冊資本近80200萬月，其中以100-1000萬和1000-5000萬資本為主，共計2160家。根據(jù)現(xiàn)階段市場經(jīng)濟狀況，無法通過自有資金實現(xiàn)對于公司日常經(jīng)營活動的運轉維持，需要來自外部資金對企業(yè)運營進行支撐，常見的有通過借款對企業(yè)資金問題進行環(huán)節(jié)幫助，然而這樣的方法不能長期使用，企業(yè)要制定合理的長期負債及短期負債比例提高兩者所能發(fā)揮的效應。根據(jù)對A公司長期償債能力分析，獲得下表結果：表3-1A公司資產(chǎn)負債率分析表（單位：元）項目資產(chǎn)總額負債總額資產(chǎn)負債率（%）2018年1794264.611329955.9174.122019年2916264.862015106.7669.102020年3067585.741649248.1853.76(數(shù)據(jù)來源：2018-2020年A公司資產(chǎn)負債表)根據(jù)表3-1不難得知，A公司于2018年、2019年以及2020年的資產(chǎn)負債率分別為74.12%、69.10%以及53.76%。顯然，2019年企業(yè)收入的增長致使應收賬款發(fā)生大幅度增長。所以，A公司在2019年時所具備的資產(chǎn)負債率與2018年同期相比，出現(xiàn)了下滑的趨勢，且下降比率達5.02%，并于2020年發(fā)生53.67%的下降。根據(jù)圖3-1可知A公司2018年-2020年三年的資產(chǎn)負債率出于不斷下降的趨勢。A公司仍處于積極發(fā)展自身企業(yè)的情況，這就需要對自身財務政策展開優(yōu)化整改從而使其更加完備完善，同時積極提高償還外債實力能力，進一步實現(xiàn)對企業(yè)籌資過程中遇到風險的概率降低，并提升預防以及應對風險的措施及嫩里。A公司的短期負債能力如下表所示：表3-2A公司流動比率表（單位：元）項目流動資產(chǎn)流動負債流動比率（倍）2018年1542149.221324983.911.162019年2256120.962010134.761.122020年2301445.521574342.491.46(數(shù)據(jù)來源：2018-2020年A公司資產(chǎn)負債表)A公司要實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的范圍及渠道擴增，就要不斷增加公司職員提高企業(yè)能力。目前A公司具備765名正式員工，近六成為研發(fā)人員，數(shù)量達459人，剩余306人則為其他部門員工，在總人數(shù)中占比四成，如圖3-1。顯然，A公司現(xiàn)階段公司成員具有顯著的分布特點，即高科技人員占比較大。同時這也是A公司與其他類型公司的差異指之處。這也就意味著A公司對于績效管理，就需要更加注重其特殊性。3.1.2A公司組織結構以A公司為研究對象，以其組織結構為研究內容進行研究能夠發(fā)現(xiàn)，該公司擁有較為科學的組織結構，圖3-4顯示了它的具體情況。圖3-1A公司員工結構情況圖3-2A公司人員受教育情況圖3-3A公司員工年齡分布情況圖3-4A公司組織結構情況3.2A公司員工結構A公司在2018年擁有75609名員工，其中離退休員工101名，數(shù)據(jù)顯示，員工平均年齡為32歲。近30%的員工在技術研發(fā)領域工作，只有20%的工人在生產(chǎn)線工作，目前知識團隊在人員和人員方面發(fā)揮著重要作用。根據(jù)職級不同，公司員工主要分為以下幾類，如下表所示：表3-3A公司人員專業(yè)構成表類別員工數(shù)量約占總人數(shù)比例研發(fā)人員2710135.90%市場營銷人員1288517.00%客戶服務人員1362818.00%生產(chǎn)人員1520020.10%財務人員8061.10%行政管理人員59897.90%合計75609100.00%A公司現(xiàn)就職員工中，形成的學歷結構為：七成員工接受過學士教育，近四成員工具有本科學歷，這也就意味著從整體的角度來看，員工受教育水平較高，以知識性員工為主。那么根據(jù)受教育程度來對員工構成進行劃分分類的話，可以得出如表3-4所示結果。表3-4A公司人員教育程度分類表類別員工數(shù)量約占總人數(shù)比例博士4160.5%碩士2062027.3%學士3107141.1%其他2350231.1%合計75609100.0%經(jīng)過30多個年頭的發(fā)展和經(jīng)營，該公司的服務領域得到顯著擴大，目前已經(jīng)涉及很多不同的方面，比如電信服務、無線、終端設備、云計算等，這些都大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟和社會效益（具體示意如下表3-5）。結合企業(yè)的發(fā)展趨勢可以看出，這些年來科學技術得到全面發(fā)展，大大促進了社會和經(jīng)濟的發(fā)展，比如戶聯(lián)系、大數(shù)據(jù)、智能技術等，與高新技術的相互結合融合為企業(yè)帶來了更多的發(fā)展機遇。其中新型業(yè)務的迅速發(fā)展是最具潛力的發(fā)展方向之一，然而卻與公司現(xiàn)行的經(jīng)營體系形成了沖突，無法適用于企業(yè)現(xiàn)有的組織結構，實現(xiàn)對于企業(yè)競爭能力的提升。那么針對這一矛盾，A公司正在積極做出調整，展開對于技術商業(yè)模式的創(chuàng)新，更好的對信息所具備的價值進行利用。不僅如此，知識員工通過對于技術的研發(fā)與市場營銷等成為了企業(yè)價值與技術革新的主要支撐力。這也就意味著，要更快更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標，就要積極調動員工工作積極性及活力。根據(jù)上一章節(jié)所述內容可知，由于知識員工的占比較高，從而掌握著企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵與核心。表3-5A公司人員業(yè)務收入利潤表業(yè)務名稱營業(yè)收入收入比例利潤比例運營商網(wǎng)絡4676820.0057.40%70.09%手機終端2311710.0028.37%13.88%電信軟件系統(tǒng)、服務及其他1158600.0014.22%16.04%A公司現(xiàn)階段以思想覺悟、經(jīng)營指標、工作態(tài)度等作為主要績考核內容指標，詳情如表3-6所示。然在研究的過程中筆者發(fā)現(xiàn)，A公司將評估結果視為一項效率管理政策，忽略員工效率，減少對效率管理程序的廣度和一致性的需求。這種行為形式會顯著降低員工的積極性，并對公司的整體績效產(chǎn)生負面影響。表3-6A公司績效考核指標類別范圍指標思想覺悟反應員工的工作態(tài)度和價值觀念工作的主動性、責任感、團隊精神、敬業(yè)精神等工作態(tài)度反映工作所需要的知識和能力認識能力、組織指揮能力、思維能力、協(xié)調能力、決策能力等反映員工工作投入程度出勤率、工作的積極主動行燈經(jīng)營指標反應員工工作成果工作數(shù)量、質量、效率等數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)如表3-7所示，A公司的績效考核時間分為3個月、6個月和12個月三個時間段。因為考核時間相對穩(wěn)定，會給獎金發(fā)放的時效性產(chǎn)生直接影響。然而考核周期的不穩(wěn)定性以及審核的不及時性，就會使需要進行激勵的業(yè)務出現(xiàn)紕漏，無法對以時效性為主的獎金進行發(fā)放，從而無端消耗了員工的激情，致使工作積極性不斷下滑，工作意愿降低。表3-7考核周期與獎金發(fā)放時間表考核周期獎金發(fā)放方式一個季度每個季度半年年中一年年終數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)3.3A公司績效管理現(xiàn)狀3.3.1A公司績效考核的指標體系當前A公司在開展績效考核工作時，其考核指標有許多，比如思想覺悟指標以及經(jīng)營指標等等，表3-8顯示了具體情況。然而對該公司績效管理進行分析能夠發(fā)現(xiàn)，對于公司的績效管理來說，比較看重的一個點是考核的結果。對于績效管理來說，因為他們整個運行的過程沒有全方位的實施開來。所以工作人員在工作時沒有特別的積極主動從而導致的負面影響的產(chǎn)生，讓公司的整體效益無法提升。表3-8A公司績效考核指標類別思想覺悟工作態(tài)度經(jīng)營指標范圍對工作人員價值觀念以及具體的工作態(tài)度進行反映對工作所需知識以及所需技能進行反映對工作人員工作投入度進行反映對工作人員工作成果進行反映指標敬業(yè)精神、責任感等思維能力、認識能力等積極態(tài)度、出勤率等效率、質量等數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)通過表3-9能夠發(fā)現(xiàn)，該公司存在三個考核周期，其考核時間穩(wěn)定性高，會直接影響獎金發(fā)放時效性情況。在該公司業(yè)務中，有些業(yè)務需要及時激勵，然而因為該公司擁有穩(wěn)定的考核周期，無法及時審核，因此難以及時發(fā)放獎金，這會大大影響到工作人員的工作熱情。表3-9考核周期與獎金發(fā)放時間表考核周期季度半年一年獎金發(fā)放方式各季度發(fā)放年中發(fā)放年終發(fā)放數(shù)據(jù)來源：企業(yè)內部數(shù)據(jù)3.3.2績效管理方法對該企業(yè)來說，他們在運算工作人員崗位績效工資時的公式為:崗位績效工資=崗位績效工資標準×（崗位對應市場目標×完成率×崗位對應市場目標權重+崗位對應銷售目標×完成率×崗位銷售目標權重+崗位行政考核得分×崗位行政評價權重）。表3-10A公司業(yè)務員工績效考核表被考評人：地區(qū)：崗位：考評人：考核月份：年月考核項目考核指標標準分實際得分備注工作績效（70分）銷售指標（目標達成率）市場指標（客戶開發(fā)率）行政考評（30分）紀律管理客戶拜訪市場信息管理報表管理會議管理合計100分3.3.3目前考核實施辦法對于該公司來說，他們詳細的實施是由每一個部門的負責人按照公司統(tǒng)一的考核指標來設定詳細的目標很多時候考核的周期中的包是一個嗎？權重是部門負責人來定制的，之后再交由直系的上司對其進行了解之后，將審核好的表進行匯總，最后交到人力資源部門進行備份。對于這家公司，績效考核包括職業(yè)道德、思想意識和經(jīng)營業(yè)績。詳細說明如下：當公司進行評估時，會考慮不同的參與者和員工職位。以高級管理人員為例，其核心考核側重于決策能力、戰(zhàn)略眼光、溝通協(xié)調能力、解決問題的能力、企業(yè)效率、工作責任感和熱情，而首席執(zhí)行官的考核則主要側重于專業(yè)技能，工作表現(xiàn)和工作紀律等方面。4A公司績效管理存在的問題及分析4.1績效管理目標的制定不合理因為總經(jīng)理的個人性格不同，由于她有跳躍性的，激進性的習慣性思維，沒有很好的采集到副總的各種意見，在象征性的討論之后就對方案進行的執(zhí)行。由于沒有經(jīng)過反復的論證，大家的戰(zhàn)略目標存在很多的問題，所以導致了每一個部門和工作人員的目標設定存在問題，因為執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)了問題，所以一定要對其進行修改，再加上總經(jīng)理經(jīng)常的更換，所以導致公司的經(jīng)營指標持續(xù)不斷地變化。直接造成了員工不滿的情況發(fā)生。下表是企業(yè)19年1-10月根據(jù)原先經(jīng)營指標完成的銷售額統(tǒng)計。表4-12019年1-10月A公司銷售達成情況月份2019年公司銷售指標（萬元）2019實際銷售收入（萬元）實際達成率11700168899.3%2700387.855.4%31500524.735.0%42100599.528.5%55100438.58.6%68100382.24.7%79600395.14.1%89900523.45.3%911700657.25.6%1011700383.13.3%合計621005979.59.6%圖4-1A公司2019年1-10月銷售達成情況（萬元，%）從上圖及上表中可看出，2019年A公司為自己頂下的銷售目標較高，比如在2019年5月份的時候，該企業(yè)銷售指標是5100萬，但是產(chǎn)生的銷售利潤只有約438萬。相差近5倍。其實際達成率也由1月份的99.3%持續(xù)下降至10月份的3.3%。對于該公司來說，現(xiàn)在存在的一個問題是無法研究出新的產(chǎn)品，雖然他們已經(jīng)意識到了這個問題，并且將之發(fā)展，為了工作的重點。要求每個月都要研發(fā)出兩套五個新品，但是因為沒有配套的輔助條件，除此之外，因為研發(fā)人員的研發(fā)能力比較差，沒有推出能夠符合市場的新產(chǎn)品，所以從2019年7月份開始，四個多月都沒有獲得最終的產(chǎn)品，導致自己在這個競爭激烈的市場中無法站住腳。4.2績效管理方法效果不明顯A公司一直重視績效管理體系建設，與大數(shù)據(jù)提供商合作開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)，識別安全風險。公司繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的績效管理方式。公司主要采用KPI的崗位評價方法，但這種評價方法沒有考慮到公司員工的性質，公司目前的職位都是通過搜索引擎和電話線。所以，一家公司有很多不同類型的客戶，如果他們只是好奇的客戶、行業(yè)競爭對手、有購買需求的客戶，而不是金錢。因此，A公司的員工可能不了解客戶的權利和資源。4.3績效考核指標缺乏合理性在A公司績效考核中，指標體系的合理構建至關重要。而對于員工而言，完善的指標體系和結構有助于提高企業(yè)績效考核的科學性和有效性。賣方在A公司結構中的特殊地位，公司的業(yè)績指標主要由公司的賣方?jīng)Q定。以深入的研究成果和企業(yè)績效考核體系為分析研究的依據(jù)?？梢缘贸鼋Y論，公司在計量體系建設方面還存在不少問題。圖4-2A公司績效考核指標體系問題調查（%）首先，對于績效考核體系而言，其其缺點是不夠全面，換句話來說，績效評估是評估工作和員工績效影響的重要方式。為了全面檢查員工績效和正?？冃В恍┖唵蔚拇胧┎蛔阋员O(jiān)控和評估。往往需要從多角度、多層次制定綜合績效指標。A公司評估員工能力的指標選擇不一致。例如，有些指標可能無法衡量，有些可能不清楚等，這可能對估計員工的績效和能力沒有幫助。因此，缺乏全面的績效衡量系統(tǒng)已大大放緩，需要加以解決?？冃Э己酥笜梭w系在銷售人員績效考核中的地位，假設以生產(chǎn)工作人員的績效考核體系去衡量整個績效考核流程，考核結果更加確切的話，這可能會導致評分系統(tǒng)不準確。A公司員工目前的工作績效估計不準確且不一致（28.16%）。最后，A公司目前不僅使用其他部門的一些銷售影響指標來評估員工，而且在評估A公司的績效方面缺乏公信力，而且傾向于形式化（31.32%）。5A公司績效管理體系完善方案5.1績效管理目標需要全員參與該公司的部門績效大多都是由總經(jīng)理直接安排的，這樣的話對于公司戰(zhàn)略目標等分解會起到負面的作用。對于公司來說，因為戰(zhàn)略的目標必須是靈活的、鼓舞人心的、可衡量的和適應性強的，這樣公司的每個部門才能從這個戰(zhàn)略目標中汲取靈感，讓每一個工作人員都能夠有一個很好的衡量指標。對于績效考核體系來說，必須要具有相映的有限度和有效度，這樣的話，為了實現(xiàn)這一目標，工作人員的參與度必須要增強，這樣績效考核的公正性才能夠更強。公司對于這些戰(zhàn)略規(guī)劃來說，必須要讓每一個人都能參與進來，這樣才是更有意義的，要讓工作人員的態(tài)度變?yōu)橐腋?，變成我要干，這樣才能夠取得更好的效果。圖5-1A公司績效考評指標制定合理循環(huán)如圖5-1所示，為保證績效考評目標的合理性，A公司應注重利用績效考評指標制定的合理循環(huán)，并在此過程中充分與員工進行計劃溝通與溝通確認。除此之外，對于該公司來說，一方面要充分的了解宣傳公司的目標和自己的意愿，促使工作人員更加積極地加入到整個公司的目標制定中，這樣工作人員才能夠在實際行動中貢獻出自己的積極性和意愿性。除此之外，將目標更好的分解出來，根據(jù)分解后的目標設置詳細的目標。在每一個階段使用各種有效的方法來促使工作人員更好地工作。這樣就能夠讓工作人員的所有考核指標都與公司的目標相契合。5.2科學合理的選擇績效管理方法如果績效管理的方法是公平的，可以大大提高一個員工的工作效率，但是在A公司，目前采用績效管理方法的公司KPI是有限的，不能基于職位。公司的頭腦。和客戶無政府狀態(tài)來評估員工。所以，目前的企業(yè)績效考核思路只是看數(shù)據(jù)，結果很多績效考核每個月都會扣減，有利于為公司節(jié)省人力成本，但是這個考核和想法相矛盾。公司的價值。A公司總是有笑話，所以“公司做生意但失敗了”。這是有史以來最大的員工流失。企業(yè)要實現(xiàn)長期發(fā)展，就必須建立以價值為中心的文化，把員工放在第一位，改進績效評價方法。例如，您可以使用資產(chǎn)負債表來評估員工或使用360來確?？冃е笜说姆€(wěn)健性。5.3完善績效考核指標體系通過關鍵績效指標法，能夠讓該公司的績效考核指標更加的量化，更加的容易衡量。除此之外，也能夠讓工作人員的考核與公司的戰(zhàn)略目標相契合。對于目前來說，很網(wǎng)設備的行業(yè)競爭主要是競爭客戶資源，在選擇客戶時能否對他們進行科學的分析是獲取成功的重要因素。所以對于該公司來說，必須要創(chuàng)建一個和績效考核系統(tǒng)相適應的體系。為了實現(xiàn)這一目標，我們必須要用創(chuàng)新性的管理理念來對公司進行指導，尤其是管理好工作人員的績效考核指標。對于公司來說，在生產(chǎn)過程中，起到關鍵性因素的考核指標是KPI，對這一因素進行總結，提煉，分析，研發(fā)能夠很好的衡量績效，讓工作人員和整個公司的績效更加的相一致，促使原有