練習(xí)題正反兩面答案

2012年5月采購(gòu)與供應(yīng)鏈案例試題及答案第9頁(yè)共9頁(yè)2010年5月X公司的采購(gòu)管理一、引導(dǎo)題1.考生應(yīng)該從采購(gòu)流程、采購(gòu)過(guò)程管理和供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理與控制等方面分析案例并指出X公司現(xiàn)行采購(gòu)管理方式存在的不足，答案可能包括：·實(shí)際采購(gòu)流程與集團(tuán)要求的原則不一致。·采購(gòu)流程重視的是以生產(chǎn)為主的需求生成?！げ少?gòu)職能與權(quán)力分散，審批環(huán)節(jié)多，效率低下?！げ少?gòu)權(quán)力下放導(dǎo)致公司采購(gòu)資源分散?！び邢喈?dāng)部分的采購(gòu)管理工作依靠人工操作?！げ少?gòu)過(guò)程過(guò)于強(qiáng)調(diào)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向下的供應(yīng)商選擇。·供應(yīng)商分類與管理粗放?！と狈εc供應(yīng)商的信息共享與交流。（以上各點(diǎn)每點(diǎn)最高1.5分，共12分。邏輯清晰、表達(dá)清楚的加0.5分，滿分12.5分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案可以給1.5分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)1分。）考生應(yīng)根據(jù)所學(xué)采購(gòu)流程、采購(gòu)過(guò)程管理和供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理與控制等方面的知識(shí)分析案例并指出以上方式不足的原因，答案可能包括：·具體采購(gòu)部門的采購(gòu)流程與管理應(yīng)與企業(yè)采購(gòu)總體目標(biāo)保持一致。·供應(yīng)鏈環(huán)境下需求生成的基本出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是市場(chǎng)的需求。·在采購(gòu)績(jī)效評(píng)估中，應(yīng)關(guān)注采購(gòu)流程的改進(jìn)和部門協(xié)作的優(yōu)化，以滿足供應(yīng)鏈管理快速反應(yīng)市場(chǎng)的基本要求?！づc傳統(tǒng)采購(gòu)不同，供應(yīng)鏈環(huán)境下要求選擇有限的供應(yīng)商，以集中資源，通過(guò)采購(gòu)量的規(guī)?；〉脙r(jià)格談判的優(yōu)勢(shì)，以及確保與核心供應(yīng)商關(guān)系的穩(wěn)定。·供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要求充分利用信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，以及企業(yè)內(nèi)外部流程的規(guī)范化和效率化?！す?yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與核心供應(yīng)商之間長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，而不是單純地依靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)選擇最終的供應(yīng)商。·供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的長(zhǎng)期、深層次、多方位合作，如聯(lián)合設(shè)計(jì)、共同市場(chǎng)預(yù)測(cè)等，以取得雙贏的結(jié)果?！す?yīng)鏈管理環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的信息共享與交流，以確保上下游企業(yè)同步化運(yùn)作，共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。（以上各點(diǎn)每點(diǎn)最高1.5分，共12分。邏輯清晰、表達(dá)清楚的加0.5分，滿分12.5分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案可以給1.5分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)1分。）2.（1）（12分）X公司的調(diào)整策略能解決現(xiàn)行管理方式存在的一些問(wèn)題，但有個(gè)別問(wèn)題尚未解決。調(diào)整策略能解決的問(wèn)題：（6分）·實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部采購(gòu)流程的效率化再造與資源的整合，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)，理順了采購(gòu)流程及部門分工，明確了部門職責(zé)。·采購(gòu)工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，采購(gòu)有事務(wù)性工作轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾?、拓展性工作，開(kāi)始關(guān)注與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，確立核心供應(yīng)商，使企業(yè)的采購(gòu)供應(yīng)更加有保證。·開(kāi)始著手網(wǎng)上商務(wù)平臺(tái)的構(gòu)架，通過(guò)信息化手段進(jìn)行電子采購(gòu)。（以上每點(diǎn)最高2分，共6分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案每點(diǎn)2分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)1分。）尚未解決的問(wèn)題：（6分）·沒(méi)有明確在戰(zhàn)略合作伙伴框架之下的具體采購(gòu)原則、措施與辦法。·缺乏與核心供應(yīng)商的信息共享與交流的具體措施與辦法?！](méi)有明確在戰(zhàn)略合作框架之下開(kāi)展多方位合作的具體措施與辦法，如早期介入供應(yīng)商產(chǎn)品研發(fā)等。（以上每點(diǎn)最高2分，共6分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案每點(diǎn)2分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)1分。）（2）建議：（13分）①加強(qiáng)對(duì)核心供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選定，關(guān)注長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立。②變多各供應(yīng)商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為少數(shù)核心供應(yīng)商長(zhǎng)期穩(wěn)定供貨關(guān)系。③變短期的封閉式采購(gòu)合同為長(zhǎng)期的開(kāi)放式采購(gòu)合同，由供應(yīng)商根據(jù)需求，自行安排補(bǔ)貨。④與供應(yīng)商開(kāi)展市場(chǎng)分析、預(yù)測(cè)、產(chǎn)品研發(fā)等多方位、深層次合作。⑤充分利用網(wǎng)上采購(gòu)平臺(tái)，減少人工干預(yù)，確保公開(kāi)、公平、公正。⑥充分利用網(wǎng)上商務(wù)平臺(tái)，與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息共享與交流。（①②③④是考查考生對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的理解，每點(diǎn)最高2分，共8分。除個(gè)別優(yōu)秀答案給2分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)1分。⑤⑥是考查考生對(duì)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)平臺(tái)作用的理解，每點(diǎn)最高2.5分，共5分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案給2.5分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)1分。）二、開(kāi)放式案例題(50分)XX公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告第一部分前言(5分)本案例分析了XX公司的供應(yīng)鏈管理實(shí)踐。XX公司是我國(guó)最大的光通信器材供應(yīng)商之一，主要從事光無(wú)源器件、光有源器件、光通信子系統(tǒng)以及光通信儀表的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售和技術(shù)服務(wù)。目前，XX公司采購(gòu)與供應(yīng)系統(tǒng)越來(lái)與不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一來(lái)交貨期常常延遲，無(wú)法保證；二來(lái)庫(kù)存逐年增長(zhǎng)。為此，本文對(duì)XX供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，探究原因，進(jìn)而提出相關(guān)建議。第二部分案例背景分析(現(xiàn)狀描述與分析)(7分)1. 企業(yè)與行業(yè)背景分析 (l)顧客需求日益多元化和個(gè)性化,這要求企業(yè)必須提供差異化產(chǎn)品以滿足顧客需求。(2)競(jìng)爭(zhēng)模式由單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿舾善髽I(yè)結(jié)成的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)成為企業(yè)追求的目標(biāo)之一。(3)企劃與供應(yīng)商或分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟,成為企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力和提高供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的重要模式之一。(4)以生產(chǎn)物料短缺、供貨不及時(shí)和產(chǎn)品積壓為特征的傳統(tǒng)管理方式向以準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、靈活庫(kù)存和產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速為特征的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)移。2.供應(yīng)鏈現(xiàn)狀分析 要求考生至少能夠用教材所提出的供應(yīng)鏈分析模型描述XX公司供應(yīng)鏈現(xiàn)行運(yùn)作狀況，該題使用SCOR模型比較合適。XX公司的供應(yīng)鏈流程始于顧客需求,XX公司借助辦事處獲取顧客需求信息,并借助MIS生成銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃,再經(jīng)由生產(chǎn)部轉(zhuǎn)化為物料需求計(jì)劃,最后由采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)和研發(fā)用物料需求計(jì)劃向供應(yīng)商訂貨.第三部分問(wèn)題識(shí)別與分析(15分)通常我們可以從供應(yīng)鏈可靠性、反應(yīng)性、柔性、成本、效率、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略支持等角度識(shí)別供應(yīng)鏈問(wèn)題.結(jié)合案例情境,XX公司供應(yīng)鏈面臨的主要問(wèn)題為:XX公司庫(kù)存管理不善,存費(fèi)東平連續(xù)四年逐年增加,而且增加幅度很大,2007年存貨水平比2004增加了100%:顯然庫(kù)存管理不善屬于供應(yīng)鏈效率與成本問(wèn)題。XX公司供應(yīng)商交貨期不穩(wěn)定,平均交貨期延遲l周；交貨期不穩(wěn)定屬于供應(yīng)鏈可靠性問(wèn)題。XX公司海外主要原料供應(yīng)商交貨周期過(guò)長(zhǎng),長(zhǎng)達(dá)3月之久,從而極大地影響了公司新品上市；交貨期過(guò)長(zhǎng)最于供應(yīng)鏈反應(yīng)性以及供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略支持不力問(wèn)題.第四部分問(wèn)題原因分析及根本原因確定(13分)一、問(wèn)題基本原因分析(10分)1.與主要原材料供應(yīng)商之間沒(méi)有形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；2.傳統(tǒng)的“訂單一一生產(chǎn)計(jì)劃一一采購(gòu)計(jì)劃”的模式難以跟上市場(chǎng)的需要,采購(gòu)原材料或零部件提前期較長(zhǎng)。由于生產(chǎn)備料期很長(zhǎng),而市場(chǎng)需求變化卻非常快,當(dāng)備料完成時(shí),市場(chǎng)需求可能發(fā)生變化。此外,銷售人員往往憑經(jīng)驗(yàn)增加銷售預(yù)測(cè)量,使預(yù)測(cè)常常大于實(shí)際需求,這反過(guò)來(lái)又增加了原材料的積壓。3.生產(chǎn)部門按訂單組織生產(chǎn),使公司的生產(chǎn)能力缺乏彈性,對(duì)需求旺盛的產(chǎn)品無(wú)法保證供貨。生產(chǎn)部門按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)成品的庫(kù)存上升,占用了企業(yè)大量運(yùn)營(yíng)資金,使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率低下。4.銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率低導(dǎo)致采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確。5．公司各部門間的“各自為政”決定了各部門成了一個(gè)個(gè)信息孤島,彼此之間根本沒(méi)法自動(dòng)交換信息,很多信息內(nèi)容也不同步。在與外部供應(yīng)商的信息聯(lián)系上,由于XX公司的信息技術(shù)水平低,無(wú)法有效地傳遞信息,難以將供應(yīng)商或分銷商有效地整合到供應(yīng)鏈系統(tǒng)中來(lái)。 6.XX公司的現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模無(wú)法滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)的需求,生產(chǎn)與銷售難以匹配,很難發(fā)揮規(guī)模效應(yīng).7.XX公司直線職能式組織結(jié)構(gòu)分工固然明確,但容易引致各自為政的現(xiàn)象,各個(gè)部門很難有效協(xié)調(diào)整合在一起,使得供應(yīng)鏈的運(yùn)行缺乏組織基礎(chǔ)。二、根本原因確定:正如以上分析,顯然XX公司供應(yīng)鏈所面臨的問(wèn)題是復(fù)雜多樣的,但最根本的問(wèn)題在于：1.沒(méi)有與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 2.信息系統(tǒng)的建立與完善滯后第五部份建議(10分)1.轉(zhuǎn)變觀念與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系正確理解和把握供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì),理順與供應(yīng)商之間的關(guān)系,與核心供應(yīng)商建立雙贏與信任的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2.引入信息技術(shù),改善信息系統(tǒng)應(yīng)用信息系統(tǒng)中如CAD/CAM/CAE,EFT(ElectronicFundsTransfer)和多媒體系統(tǒng),以縮短訂單的提前期。應(yīng)用EDI和EFT系統(tǒng),以提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。應(yīng)用MRPIL，JIT,CIMS,MIS等系統(tǒng),以提高生產(chǎn)和整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性,保證生產(chǎn)及整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)當(dāng)中運(yùn)用CIM,CAD，專家支持系統(tǒng)等技術(shù),以有助于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的選擇,定位和資源、設(shè)備的配置。3.根據(jù)供應(yīng)鏈管理的要求,理順企業(yè)內(nèi)部流程與部門利益關(guān)系設(shè)計(jì)企業(yè)系統(tǒng)時(shí)不能只考慮生產(chǎn)過(guò)程本身,還要考慮其他因素對(duì)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響,擺脫傳統(tǒng)的供產(chǎn)銷“各自為政”的思想,在管理過(guò)程中要綜合考慮供產(chǎn)銷的前后銜接性,充分認(rèn)識(shí)建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系的必要性,打破部門主義障礙,激勵(lì)機(jī)制應(yīng)建立在整個(gè)企業(yè)甚至整條供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上。4.完善物流系統(tǒng)完善包括采購(gòu)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流在內(nèi)的物流系統(tǒng),使得物流真正成為第三利潤(rùn)源泉。5.制定合理的業(yè)務(wù)外包策略XX公司對(duì)于產(chǎn)品的庫(kù)存和配送,可以外包給第三方物流,借助分工的高效率,來(lái)充分發(fā)揮自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6.制定供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系XX公司可以通過(guò)對(duì)顧客的指標(biāo)和對(duì)企業(yè)內(nèi)部的指標(biāo)來(lái)構(gòu)建完善的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。XX公司供應(yīng)鏈管理案例（2009年5月考題）2012年5月一、引導(dǎo)式案例題（每小題25分，共計(jì)50分）仔細(xì)閱讀并分析案例中的信息，回答第1—3題NSC建筑公司概述NSC建筑公司（下稱NSC公司）成立于20世紀(jì)70年代，是一家建筑工程項(xiàng)目承包商。其主要業(yè)務(wù)是為客戶（如房地產(chǎn)商、政府）提供建筑工程中與鋼模板相關(guān)的工程解決方案，提供鋼模板等建材，并進(jìn)行具體的施工運(yùn)營(yíng)。鋼模板主要用于重要民用與商業(yè)工程建筑中混凝土建筑的定型。除了鋼模板，NSC公司還供應(yīng)混凝土建筑中的鋼筋。公司定位在高端市場(chǎng)。NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。目前，公司除了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還拓展到部分阿拉伯國(guó)家，海外市場(chǎng)在公司總收入中占據(jù)相當(dāng)高的比例。NSC參與的項(xiàng)目經(jīng)常要面臨的挑戰(zhàn)有：極冷或極熱氣候條件、文化障礙、不斷變化的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)條件等。在人員方面，NSC公司現(xiàn)有200多名咨詢工程師與項(xiàng)目經(jīng)理，還有大約300名支持人員，人員不足時(shí)從外部市場(chǎng)招聘。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)NSC公司參與的建筑項(xiàng)目主要包括：高層的商業(yè)建筑、橋梁、發(fā)電站與軍事設(shè)施等。這些建筑項(xiàng)目大都價(jià)值很高，而且都有獨(dú)特的要求，需要定制工程解決方案，并在不同的運(yùn)作環(huán)境下完成。項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、施工到完成通常需要幾年時(shí)間。NSC公司一般從建筑項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段就開(kāi)始介入，為指定項(xiàng)目的混凝土設(shè)計(jì)提供咨詢，就特定技術(shù)、設(shè)計(jì)、工程能力（比如：承重和環(huán)境）以及安全事項(xiàng)提出建議。項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成以后，NSC可能會(huì)被指定為供應(yīng)商，為已經(jīng)設(shè)計(jì)好的項(xiàng)目提供鋼模板及鋼筋。在施工過(guò)程中，NSC會(huì)將所需要的鋼模板運(yùn)送到工地，并進(jìn)行安裝。在整個(gè)項(xiàng)目期間，NSC公司會(huì)一直與混凝土供應(yīng)商緊密合作。在這個(gè)階段，鋼筋的空間位置的準(zhǔn)確性對(duì)于正確的安裝的結(jié)構(gòu)性能十分關(guān)鍵。NSC公司提供的鋼模板通常從工程公司進(jìn)行采購(gòu)，形狀根據(jù)不同的應(yīng)用而定。一些部件是標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格并且可以再次使用，而一些部件是定制的，還可能在建造過(guò)程中被損毀。NSC公司在每個(gè)地區(qū)都有一些“認(rèn)可的”鋼材供應(yīng)商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進(jìn)行采購(gòu)。每個(gè)項(xiàng)目的員工由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。員工來(lái)源有三個(gè)渠道：可信賴的分包商、獵頭公司或與NSC簽訂永久合同的核心安裝人員。人員數(shù)量與恰當(dāng)組合永遠(yuǎn)是個(gè)挑戰(zhàn)。年度項(xiàng)目審查NSC公司在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)審查中發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，包括：海外項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)收益率不穩(wěn)定；鋼材價(jià)格波動(dòng)大；分包公司人員標(biāo)準(zhǔn)不確定；技術(shù)要求高的項(xiàng)目，往往需要從其他地區(qū)調(diào)動(dòng)人員；與鋼模板、混凝土鋼筋、人力資源供應(yīng)商溝通與協(xié)同存在問(wèn)題。（案例中的信息純屬虛構(gòu)，僅作考試用途。如有雷同，純屬巧合）問(wèn)題：1．請(qǐng)結(jié)合案例內(nèi)容，運(yùn)用企業(yè)外部環(huán)境相關(guān)理論模型分析NSC公司海外項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。（15分）提示：題目要求通過(guò)外部環(huán)境相關(guān)理論模型分析公司存在的風(fēng)險(xiǎn)，其主要思路是從分析企業(yè)外部的關(guān)鍵因素入手。關(guān)鍵外部因素大致可分為5類：（1）經(jīng)濟(jì)因素；（2）社會(huì)、文化、人口和環(huán)境因素；（3）政治、政府和法律因素；（4）技術(shù)因素；（5）競(jìng)爭(zhēng)因素。常用的外部環(huán)境分析工具是PEST分析模型與波特的五力競(jìng)爭(zhēng)模型，而SWOT分析模型則被視為連接外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析的工具。本題用PESTN分析模型即可。參考答案：一、NSC公司的海外市場(chǎng)在總收入中占據(jù)相當(dāng)高的比例，但公司的主要客戶是阿拉伯國(guó)家，存在很高的政治風(fēng)險(xiǎn)。該地區(qū)政治局勢(shì)不穩(wěn)、社會(huì)劇烈動(dòng)蕩。如果東道國(guó)發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)、叛亂、罷工及暴動(dòng)等都將影響到NSC公司的直接利益。二、阿拉伯國(guó)家不斷變化的經(jīng)濟(jì)狀況也是NSC公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)之一，包括政府征用、沒(méi)收，匯兌限制等都將可能使NSC公司遭受風(fēng)險(xiǎn)和利益損失。三、文化障礙是NSC公司必須面對(duì)的另一風(fēng)險(xiǎn)，阿拉伯國(guó)家人民大部分是信仰伊斯蘭教，當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)、文化習(xí)俗都與世界上其他地區(qū)明顯不同，這會(huì)給NSC公司在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)造成很多意想不到的風(fēng)險(xiǎn)。四、NSC公司是一家建筑工程項(xiàng)目承包商，其特定的技術(shù)、設(shè)計(jì)、工程能力要求高水平人才，而阿拉伯國(guó)家教育科技不發(fā)達(dá)，存在人才供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。五、NSC公司的另一風(fēng)險(xiǎn)是需要適應(yīng)阿拉伯沙漠地區(qū)極冷或極熱的氣候條件。這將給工程施工帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)。2．（1）根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，指出NSC公司可采用的采購(gòu)效果指標(biāo)有哪些。（5分）提示：本題考查的是教材第五章采購(gòu)績(jī)效衡量體系的內(nèi)容（P116圖5-1），這一章內(nèi)容非常重要，須重點(diǎn)掌握，可從QCDS四個(gè)方面考慮答案參考答案：NSC公司可以采用的采購(gòu)效果指標(biāo)包括：采購(gòu)物料成本指標(biāo)、產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)（包括交貨質(zhì)量、參與設(shè)計(jì)改進(jìn)質(zhì)量等）、采購(gòu)流程指標(biāo)（包括交貨可靠、交貨周期、庫(kù)存控制等）。（2）請(qǐng)根據(jù)案例描述，分析NSC公司的哪些采購(gòu)行為可能帶來(lái)采購(gòu)效果風(fēng)險(xiǎn)，并指出這些風(fēng)險(xiǎn)。（20分）提示：本題考查的是第一章、第三章和第四章的內(nèi)容，考查學(xué)生分析采購(gòu)運(yùn)營(yíng)的能力。主要從外購(gòu)和自制的優(yōu)缺點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)件和非標(biāo)件的采購(gòu)分析（供應(yīng)象限圖）、采購(gòu)流程、采購(gòu)管理等方面入手參考答案：NSC公司的以下行為可能帶來(lái)采購(gòu)效果風(fēng)險(xiǎn)：一、NSC公司不直接生產(chǎn)鋼模板和鋼筋，而采用全部外包模式。外包的風(fēng)險(xiǎn)在于：1、供應(yīng)商質(zhì)量不好保證；2、供應(yīng)商的控制和溝通協(xié)作困難，比如阿拉伯的地區(qū)差異、語(yǔ)音壁壘等；3、交貨可能不及時(shí)。二、NSC公司在人員不足時(shí)通常從外部市場(chǎng)招聘，這個(gè)存在很大風(fēng)險(xiǎn)：1、阿拉伯當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)供應(yīng)不足；2、人員素質(zhì)不穩(wěn)定；3、當(dāng)?shù)匚幕町悾?、培訓(xùn)成本高，時(shí)間長(zhǎng)，無(wú)法滿足要求5、很難與工程恰當(dāng)組合。三、NSC公司的鋼模板通常從工程公司進(jìn)行采購(gòu)，一些部件是標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格而一些部件是定制的，可能在建造過(guò)程中被損毀，這種定制件就是公司的瓶頸物資存在很大的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。萬(wàn)一被損毀需重新訂貨則可能造成工期延誤。四、雖然NSC公司在每個(gè)地區(qū)都有固定的鋼材供應(yīng)商，但公司仍經(jīng)常需要從別的區(qū)域進(jìn)行采購(gòu)。而鋼材價(jià)格波動(dòng)很大，這可能使采購(gòu)成本無(wú)法控制。五、NSC公司與鋼模板、混凝土鋼筋、溝通與協(xié)同存在問(wèn)題。這可能會(huì)帶來(lái)很大的成本用于控制供應(yīng)商的質(zhì)量、交期和服務(wù)。3．結(jié)合案例內(nèi)容，你認(rèn)為在采購(gòu)運(yùn)營(yíng)方面需要采取哪些措施來(lái)提升NSC公司競(jìng)爭(zhēng)力？（10分）提示：本題考察采購(gòu)運(yùn)營(yíng)的知識(shí)點(diǎn)，應(yīng)根據(jù)上一題提出的存在問(wèn)題逐一給出解決措施。參考答案：NSC公司可以從以下方面采取措施來(lái)提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力：一、改變鋼模板和鋼筋的全部外包模式，考慮部分自制。自制可以提高企業(yè)對(duì)其運(yùn)營(yíng)的控制能力，能監(jiān)控到全部全部采購(gòu)流程。二、定好公司的人才標(biāo)準(zhǔn)和人才儲(chǔ)備工作。相關(guān)部門應(yīng)與人力資源供應(yīng)商密切合作，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)項(xiàng)目的人才能力和數(shù)量需求，使人才與項(xiàng)目盡量合理配置。三、鋼模板定制件是NSC公司非常重要的物資，在選擇供應(yīng)商時(shí)必須嚴(yán)格篩選考查。保證送貨質(zhì)量和及時(shí)，當(dāng)出現(xiàn)損毀等意外事件時(shí)有準(zhǔn)備合適的應(yīng)急措施以減少損失。條件允許時(shí)可考慮自制。四、鋼材的采購(gòu)可以考慮利用期貨市場(chǎng)進(jìn)行套期保值?；蛘咴诔浞终{(diào)查的基礎(chǔ)上研究好參考價(jià)格，當(dāng)當(dāng)市場(chǎng)價(jià)格較低時(shí)大量購(gòu)進(jìn)，當(dāng)價(jià)格高時(shí)則按需采購(gòu)。五、NSC公司的當(dāng)務(wù)之急是建立信息共享系統(tǒng)，引入信息技術(shù)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)。與供應(yīng)商成員之間建立起協(xié)同、雙贏的合作伙伴關(guān)系。二、開(kāi)放式案例題（50分）M公司的供應(yīng)鏈管理一、前言（最高6分）1.要求考生簡(jiǎn)要概述M公司的案例背景。成立、發(fā)展、擴(kuò)展過(guò)程，主要競(jìng)爭(zhēng)手段、創(chuàng)新型的承諾經(jīng)銷、日常物流運(yùn)營(yíng)模式、類金融及非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入模式。2.要求考生簡(jiǎn)要描述M公司供應(yīng)商合作模式的主要問(wèn)題：不但為了獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)上游供應(yīng)商施壓，而且在結(jié)算、費(fèi)用上以犧牲供應(yīng)商的方法獲得利益，即缺乏與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、實(shí)現(xiàn)雙贏的理念與具體辦法。3.要求考生簡(jiǎn)要描述案例分析的目的及案例分析報(bào)告的基本結(jié)構(gòu)。案例分析的目的：明確現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，爭(zhēng)取改進(jìn)。（本小節(jié)共6分，每點(diǎn)最高2分。）二、M公司供應(yīng)商合作模式的評(píng)價(jià)與分析（最高15分）1.特點(diǎn)：M公司利用自身在流通領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)地位，以銷量保證為條件獲取供應(yīng)商的合作，自身流通強(qiáng)勢(shì)地位進(jìn)一步加強(qiáng)。上游供應(yīng)商要在巨大的銷量與微薄的收益以及M公司的擠壓之間艱難選擇。（本點(diǎn)最高5分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案給5分外，一般表述的給分不超過(guò)3分。）2.效果：（1）M公司以此模式獲得了來(lái)自于供應(yīng)商的短期支持，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)為加強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展與擴(kuò)張。（2）此模式增加了供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)，其利潤(rùn)空間被壓縮，失去了建立長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系的基礎(chǔ)。（以上每點(diǎn)最高5分，共10分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案每點(diǎn)給5分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)2分。）三、問(wèn)題識(shí)別與分析（最高9分）1.在類金融模式下，M公司單純依靠自身在流通領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)地位，無(wú)法獲得供應(yīng)商的長(zhǎng)期支持，不利于與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。2.以非主營(yíng)業(yè)務(wù)作為收入主要來(lái)源，損害了供應(yīng)商的利益，不符合雙贏的供應(yīng)鏈管理理念，無(wú)法與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。（以上兩點(diǎn)每點(diǎn)最高3分，共6分。本小節(jié)重點(diǎn)考查的是考生對(duì)供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商管理與控制的理解，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，加3分。）四、建議（20分）1.一戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立為基礎(chǔ)，確立多層次供應(yīng)商合作模式，建立雙贏的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，樹立供應(yīng)鏈管理理念。2.明確供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，篩選與確定核心供應(yīng)商，與核心供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。3.實(shí)行開(kāi)放式合同，由核心供應(yīng)商根據(jù)M公司的進(jìn)銷存變化，自行決定補(bǔ)貨。4.建立網(wǎng)上電子商務(wù)交易平臺(tái)，全面實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上采購(gòu)，確保與供應(yīng)商的信息共享。5.以網(wǎng)絡(luò)共享與交流為基礎(chǔ)，與供應(yīng)商開(kāi)展市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)、研發(fā)與生產(chǎn)等多方位合作。6.逐步消除類金融模式的做法，減少對(duì)非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的依賴，回歸流通企業(yè)的本職，確保供需雙方的雙贏。（本小節(jié)共20分，第1個(gè)要點(diǎn)最高5分。其它要點(diǎn)最高各3分。其它合理答案除個(gè)別優(yōu)秀答案每點(diǎn)給3分外，一般表述的每點(diǎn)不超過(guò)2分。）K公司供應(yīng)鏈管理案例分析報(bào)告(供參考)一、前言K公司是一家在近180個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)作的全球性資訊科技公司，主要專注于打印機(jī)、數(shù)碼影像、軟件、計(jì)算機(jī)與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)。K公司在供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)主要問(wèn)題是：1、整條供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)都持有自己的庫(kù)存導(dǎo)致需求放大現(xiàn)象，造成整體庫(kù)存太多，使供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力下降2、歐洲和亞洲地區(qū)都對(duì)產(chǎn)品有自己的特殊要求，但產(chǎn)品卻都由溫哥華的公司統(tǒng)一完成并配送。由于物流時(shí)間長(zhǎng)，無(wú)法滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致K公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大。3、零部件原材料的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性長(zhǎng)期存在；本案例分析報(bào)告的目的是在于識(shí)別K公司目前在供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題，分析這些問(wèn)題的原因并確定最根本的原因，進(jìn)而提出建議和改進(jìn)方案，幫助K公司解決在供應(yīng)鏈管理中的主要問(wèn)題。本案例分析報(bào)告包括前言、案例背境分析、問(wèn)題識(shí)別與要點(diǎn)分析、問(wèn)題原因分析及根本原因確定、建議、總結(jié)等六個(gè)部分。二、現(xiàn)狀描述1、歷史與運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀分析及行業(yè)背景分析：K公司成立于20世紀(jì)50年代的美國(guó)加州，現(xiàn)擁有15萬(wàn)名員工，是一家在近180個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)作的全球性資訊科技公司，主要專注于打印機(jī)、數(shù)碼影像、軟件、計(jì)算機(jī)與資訊服務(wù)等業(yè)務(wù)，擁有30多個(gè)生產(chǎn)基地、90多家分銷中心，同時(shí)與700多家供應(yīng)商和120多家物流公司有合作關(guān)系。2、K公司供應(yīng)鏈的特點(diǎn)：1）需求導(dǎo)向：以客戶為中心，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)和客戶的實(shí)際需求和預(yù)測(cè)來(lái)拉動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)。2）快速反應(yīng)：K公司關(guān)注定制化產(chǎn)品市場(chǎng)，將產(chǎn)品個(gè)性化制作的程序轉(zhuǎn)移到地區(qū)分銷中心進(jìn)行，使總制造、運(yùn)輸和庫(kù)存成本降低了25%。3）提供高附加值服務(wù)：為中小企業(yè)提供基于開(kāi)放平臺(tái)、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過(guò)優(yōu)化并預(yù)先測(cè)試過(guò)的整體解決方案。4）服務(wù)后勤：借助TNT公司的物流服務(wù)，在全球范圍實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。5）直銷運(yùn)作：根據(jù)訂單配置產(chǎn)品，將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，使K公司避免參與原料管理，資金周轉(zhuǎn)更加靈活3、K公司供應(yīng)鏈效果的分析與評(píng)價(jià)：由于K公司在近180個(gè)國(guó)家和地區(qū)運(yùn)作，迫切需要供應(yīng)鏈的整合，目前的供應(yīng)鏈總體來(lái)說(shuō)基本能夠適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求并迅速對(duì)客戶需求做出反應(yīng)。但由于其電源等配件生產(chǎn)集中，物流時(shí)間長(zhǎng)，地區(qū)跨度大，也給供應(yīng)鏈的供貨及時(shí)性和安全庫(kù)存問(wèn)題帶來(lái)很大的壓力。三、識(shí)別問(wèn)題及具體分析根據(jù)K公司目前的現(xiàn)狀，現(xiàn)從K公司供應(yīng)鏈的可靠性、反應(yīng)性、柔性、成本、效率、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的支持性等角度來(lái)分析識(shí)別其面臨的主要問(wèn)題為：1、K公司的供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商分別持有自己的庫(kù)存,沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)合的新型企業(yè)合作關(guān)系，這樣會(huì)使需求變異放大，造成很大的庫(kù)存和資金占用損失。2、公司的總產(chǎn)品超過(guò)兩萬(wàn)類。歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源、語(yǔ)言等有不同的要求，但這些產(chǎn)品卻都由溫哥華的公司完成。這樣的問(wèn)題是需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、物流時(shí)