【企業(yè)文化影響因素分析及提升策略研究8300字（論文）】

PAGE13企業(yè)文化影響因素分析及提升策略研究—以華為公司為例目錄4707一、公司簡(jiǎn)介 14707二、華為公司企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀 124873（一）華為公司企業(yè)文化建設(shè)策略 123942（二）華為公司的行業(yè)環(huán)境分析 211479（三）華為企業(yè)文化的建設(shè)現(xiàn)狀 212462三、華為公司企業(yè)文化的影響因素及原因分析 316600（一）華為公司企業(yè)文化的影響因素 321191（二）原因分析 516065四、改善華為企業(yè)文化策略問題的措施 76933（一）加速改革企業(yè)文化建設(shè)的核心價(jià)值觀 714069（二）重視企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)性化意識(shí) 715917（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的多維度創(chuàng)新 84007（四）建立多元化立體考核評(píng)價(jià)模式 816070參考文獻(xiàn) 9一、公司簡(jiǎn)介華為公司成立于1987年，總部位于深圳龍崗區(qū)，華為最初的業(yè)務(wù)是經(jīng)營代理交換機(jī)，逐步發(fā)展到IT、通訊和電子產(chǎn)品領(lǐng)域。如今的華為不僅是全球電子通信設(shè)備的第一供應(yīng)商；在服務(wù)器市場(chǎng)，華為與戴爾、惠普三分天下；還是全球三大手機(jī)廠商之一（另外兩家是蘋果與三星）。華為是一個(gè)依靠技術(shù)和實(shí)力來征服國際市場(chǎng)的強(qiáng)大企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可，其產(chǎn)品在歐洲，中東、非洲、亞太和拉美地區(qū)的銷量遠(yuǎn)超國內(nèi)，服務(wù)著全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家，以及全球1/3的人口。2020年7月28日，福布斯百大品牌價(jià)值排行中，華為是唯一入榜的中國企業(yè)，位居第93位，品牌價(jià)值85億美元。如今華為不只是世界500強(qiáng)，已經(jīng)成功成為一家世界百強(qiáng)企業(yè)，其企業(yè)文化影響力在不斷擴(kuò)大。在當(dāng)前國際大環(huán)境極度不利的情況下，華為出售榮耀業(yè)務(wù)資產(chǎn)。既是榮耀相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)起的一場(chǎng)自救和市場(chǎng)化投資，能最大化地保障消費(fèi)者、渠道、供應(yīng)商、合作伙伴及員工的利益，更被視為是華為在艱難時(shí)期的自救。不僅如此，在時(shí)下的前瞻性高科技行業(yè)，如5G技術(shù)、人工智能、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算領(lǐng)域，華為同樣占據(jù)非常重要的地位，引領(lǐng)著未來高科技行業(yè)的發(fā)展方向。二、華為公司企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀（一）華為公司企業(yè)文化建設(shè)策略企業(yè)文化底蘊(yùn)是企業(yè)保持基業(yè)長青的根本。華為重視人才，也重視集體合作。華為公司推崇狼性文化，狼是群居動(dòng)物，擅長團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，對(duì)危機(jī)特別警覺，華為的“狼性文化”概括為學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。正是這些企業(yè)文化、強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力，讓華為在國際競(jìng)爭(zhēng)中形成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。華為的品牌標(biāo)志是八片由中間聚攏向兩邊散開的紅色花瓣組成，寓意華為不斷發(fā)展，向上向外的陽光和活力興盛；底部收攏環(huán)繞一個(gè)核心，指代華為以客戶需求為中心的核心價(jià)值觀；華為品牌標(biāo)志整體體現(xiàn)華為創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧的文化理念。華為在高速成長過程中，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，組織內(nèi)部出現(xiàn)使命追求不一致、核心價(jià)值觀難以達(dá)成共識(shí)，難以溝通的問題，1996年初起草《華為基本法》，為華為的長久發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。如今的華為不僅是全球電子通信設(shè)備的第一供應(yīng)商；在服務(wù)器市場(chǎng)，華為與戴爾、惠普三分天下；還是全球三大手機(jī)廠商之一（另外兩家是蘋果與三星）。華為是一個(gè)依靠技術(shù)和實(shí)力來征服國際市場(chǎng)的強(qiáng)大企業(yè)，產(chǎn)品和服務(wù)贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可，在拓展海外市場(chǎng)之前，因地制宜地選擇產(chǎn)品投入市場(chǎng)，充分了解不同國家對(duì)產(chǎn)品的不同需求，有選擇地選擇產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)投放。華為初期選擇發(fā)展中國家為主要市場(chǎng)，因?yàn)槠涫袌?chǎng)化水平不高。本地消費(fèi)者在市場(chǎng)發(fā)展不成熟的環(huán)境中通常會(huì)對(duì)價(jià)格敏感度比較高，對(duì)質(zhì)量要求不高，華為對(duì)于中國市場(chǎng)的產(chǎn)品不需要做特別的調(diào)整和改造就能有效的轉(zhuǎn)移到這些市場(chǎng)。即使在發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，華為開始也是從大型競(jìng)爭(zhēng)者忽略的小規(guī)?？蛻羧胧?，把握利基市場(chǎng)。（二）華為公司的行業(yè)環(huán)境分析在手機(jī)功能和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)越來越強(qiáng)的情況下，手機(jī)已經(jīng)成為人們的生活必需品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加激烈。消費(fèi)者的需求更加個(gè)性化和多元化，手機(jī)不僅只是通信設(shè)備，人們的消費(fèi)傾向是追求時(shí)尚、新技術(shù)、性價(jià)比高的手機(jī)，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)接近飽和，智能手機(jī)開始轉(zhuǎn)向技術(shù)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的飛速發(fā)展，企業(yè)的跨國化經(jīng)營已成為一種既定的大趨勢(shì)。國外企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入中國市場(chǎng)，中國企業(yè)也慢慢走向國際化。與單純的國內(nèi)運(yùn)營相比，跨國企業(yè)面臨著更為復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，因此，不停地適應(yīng)不同的市場(chǎng)與國家及其政策是特別重要的一點(diǎn)。在我國“一帶一路”戰(zhàn)略、自貿(mào)區(qū)戰(zhàn)略、雙邊多邊投資協(xié)定等的實(shí)施下，華為企業(yè)的國際化進(jìn)程更是穩(wěn)步推進(jìn)，雖然今年華為產(chǎn)品遭受到了美國的抵制，但由于華為及時(shí)做好了準(zhǔn)備工作，使其并沒有因此受到嚴(yán)重影響。但總的來說，華為公司的跨國經(jīng)營并不順利，其還存在或多或少的問題，使其在海外的發(fā)展受到了一定的影響。（三）華為企業(yè)文化的建設(shè)現(xiàn)狀1.以客戶為中心發(fā)揮企業(yè)文化的導(dǎo)向作用企業(yè)文化是一個(gè)由管理者引導(dǎo)，全體員工創(chuàng)造的一個(gè)不斷發(fā)展的信息循環(huán)系統(tǒng)，華為的企業(yè)文化在組織成員們的行為中產(chǎn)生影響，又作為“共同的心理特質(zhì)”引導(dǎo)這些成員的行為。華為從產(chǎn)品、人力資源到財(cái)會(huì)審計(jì)，不斷變革企業(yè)管理的各個(gè)層面。同時(shí)一直重視用戶利益，以客戶為中心，關(guān)注用戶最確切的需求，不僅維護(hù)了企業(yè)文化形象，也提高用戶的好感度與忠誠度。并在宣傳廣告片中減少商業(yè)味道，以故事情節(jié)的傳達(dá)代替強(qiáng)灌式的推廣，將品牌裝進(jìn)故事的口袋，賦予品牌情感，隱寓華為在奮斗的路上經(jīng)歷風(fēng)雨坎坷仍堅(jiān)持夢(mèng)想，傳達(dá)了華為不畏艱險(xiǎn)的價(jià)值觀。成功觸及消費(fèi)者的感性利益，建立起與消費(fèi)者的共鳴和聯(lián)系。2.重視員工利益發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚作用企業(yè)文化成為華為組織內(nèi)部的語言系統(tǒng)與溝通渠道，并成為引領(lǐng)華為堅(jiān)定不移地朝著自己的目標(biāo)前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)力，是企業(yè)員工共同遵循的行為規(guī)范。華為作為本土企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，華為企業(yè)文化中所蘊(yùn)含的具有中國特色的企業(yè)文化。華為公司能在變幻莫測(cè)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下逐步擺脫生存困境，主要是依靠華為一步一步堅(jiān)持、一步步自我調(diào)整，依托著技術(shù)研發(fā)，為品牌爭(zhēng)取更多的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。從自主研發(fā)用戶交換機(jī)，到局用交換機(jī)，到數(shù)控交換機(jī)，華為每一步發(fā)展壯大，都離不開技術(shù)的創(chuàng)新和突破。3.構(gòu)建利益共同體發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)作用企業(yè)文化是由企業(yè)思想、信息網(wǎng)絡(luò)、行為規(guī)范、企業(yè)形象等層次形成的系統(tǒng)架構(gòu)。隨著5G的發(fā)展，華為主動(dòng)改善與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系，通過“分享制”，主動(dòng)和其他對(duì)手進(jìn)行合作分享，在華為看來，不斷擴(kuò)張成為唯一的廠商，只會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)失控。如今華為已經(jīng)成為世界上最大的通信設(shè)備制造商之一，但它仍在致力于營造一個(gè)合理的商業(yè)生態(tài)圈，保持整個(gè)市場(chǎng)處于一個(gè)活躍而有序的狀態(tài)。通過與用戶構(gòu)建利益共同體，維系了顧客，提高了用戶忠誠度；通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享合作，構(gòu)建了和諧發(fā)展大環(huán)境，助力品牌發(fā)展。4.形成制度發(fā)揮企業(yè)文化的約束作用華為經(jīng)歷了初創(chuàng)、發(fā)展、調(diào)整、提高四個(gè)歷史階段，在通訊行業(yè)和手機(jī)市場(chǎng)中有了一定規(guī)模，在國際市場(chǎng)上有一定地位，華為在開展跨國經(jīng)營的過程中，參照國際管理標(biāo)準(zhǔn)，外聘專家來構(gòu)建自身的企業(yè)文化，設(shè)立了了中國首部公司管理基本法——《華為公司基本法》，更加努力為企業(yè)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。通過對(duì)華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和理念的探索，《華為基本法》描述了構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的各種因素，以書面的形式表現(xiàn)，以制度的方式約束，幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略、規(guī)范行為，督促核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成和提升，是華為獲得極強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的保證。5.注重研發(fā)技術(shù)發(fā)揮企業(yè)文化的價(jià)值功能華為企業(yè)文化的另一鮮明的特色是它具有強(qiáng)大的激勵(lì)功能，熟悉華為的人都清楚華為員工身上有一股用不完的勁，別人可能需要一天才能完成的工作量，換做華為人往往半天就能保質(zhì)保量的完成，在激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)中贏得客戶的信任。一直以來，作為中國通信設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)跑者，華為積極融入到全球數(shù)字化的浪潮中，以便為全球通訊企業(yè)提供產(chǎn)品或者服務(wù)，在跨國經(jīng)營的過程中，華為的產(chǎn)品市場(chǎng)也在不斷擴(kuò)大，其ICT產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案等開始走向歐美等個(gè)大市場(chǎng)，由于技術(shù)優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)的存在，華為的國際化戰(zhàn)略實(shí)施得較為穩(wěn)當(dāng)，為很多科技企業(yè)的跨國經(jīng)營提供了學(xué)習(xí)的榜樣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年第二季度，華為手機(jī)國內(nèi)市場(chǎng)銷量達(dá)到了4020萬臺(tái)，占到超過華為的總市場(chǎng)銷量72%，“中華有為”的口號(hào)在國人中被不斷稱頌。三、華為公司企業(yè)文化的影響因素及原因分析（一）華為公司企業(yè)文化的影響因素1.企業(yè)文化建設(shè)核心價(jià)值觀需改革人們的消費(fèi)由個(gè)體的消費(fèi)需求驅(qū)動(dòng)，不同國家和地區(qū)消費(fèi)者的價(jià)值觀不同，對(duì)產(chǎn)品的需求不同。同時(shí)人們對(duì)智能手機(jī)的要求已不僅僅停留在功能方面，更多的是體現(xiàn)自己的文化品位，而國際不同地區(qū)的文化差異，影響著華為手機(jī)在消費(fèi)者心目中的感知價(jià)值。手機(jī)已經(jīng)成為人們的生活必需品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加激烈。消費(fèi)者的需求更加個(gè)性化和多元化，手機(jī)不僅只是通信設(shè)備，人們的消費(fèi)傾向是追求時(shí)尚、新技術(shù)、性價(jià)比高的手機(jī)。華為在企業(yè)文化建設(shè)上取得了一定成效，但企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的工作，其過程是漸進(jìn)的，當(dāng)前華為的企業(yè)文化建設(shè)還存在一些不足之處。華為目前在跨國經(jīng)營的過程中，其經(jīng)營的業(yè)務(wù)較為多元，除了手機(jī)等通訊產(chǎn)品外，還包括金融、能源、教育等多個(gè)領(lǐng)域，由于業(yè)務(wù)的多元化，使得華為在跨國經(jīng)營的過程中定位不夠精準(zhǔn)，讓很多國家的消費(fèi)者感到華為比較業(yè)余，這對(duì)其國際化發(fā)展來說是不利的。同時(shí)在通信行業(yè)在開展業(yè)務(wù)的過程中還存在開放程度不夠的問題，這對(duì)企業(yè)的跨國經(jīng)營來說是一大劣勢(shì)。2.企業(yè)團(tuán)隊(duì)個(gè)性化文化意識(shí)缺乏在我國，平穩(wěn)增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與擴(kuò)大內(nèi)需政策的出臺(tái)增強(qiáng)了國民消費(fèi)信心，經(jīng)濟(jì)由過去的高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。同時(shí)5G技術(shù)革新大環(huán)境趨勢(shì)促進(jìn)消費(fèi)者進(jìn)行智能手機(jī)產(chǎn)品的升級(jí)，華為手機(jī)的未來市場(chǎng)較好。華為手機(jī)以產(chǎn)品價(jià)格低、性價(jià)比好、質(zhì)量好占領(lǐng)了一定的市場(chǎng)，但是其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)也在不斷進(jìn)步，從技術(shù)水平、產(chǎn)品性能、戰(zhàn)略目標(biāo)、管理機(jī)制等方面不斷調(diào)整。華為手機(jī)必須不斷地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足于電信產(chǎn)業(yè)。同時(shí)，近幾年許多手機(jī)通訊產(chǎn)品品牌更是曇花一現(xiàn)，可以從一方面反映了華為手機(jī)面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)。當(dāng)前社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，過去依靠個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的成功更多依靠的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)文化就是在團(tuán)隊(duì)成員在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程中自然形成的文化現(xiàn)象。而現(xiàn)階段，由于個(gè)人思想的狹隘，企業(yè)中團(tuán)隊(duì)文化意識(shí)仍然淡薄，利己主義思想仍然盛行。成員主動(dòng)服務(wù)、共贏共享意識(shí)不強(qiáng)，考慮自身利益多、公司整體利益少。3.企業(yè)文化中創(chuàng)新文化有待加強(qiáng)如今，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立，經(jīng)濟(jì)具有一定的周期性。隨著經(jīng)濟(jì)增長放緩，各地反全球化思潮興起，對(duì)本土企業(yè)的保護(hù)政策加大，華為手機(jī)科技類是電信行業(yè)的一部分，業(yè)務(wù)遍及全球。而電信業(yè)是整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)的核心，各國都高度重視，甚至將其提升為國家戰(zhàn)略。隨著產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)，信息行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素逐漸變成技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，而技術(shù)發(fā)展形勢(shì)的預(yù)測(cè)是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，如果一開始的預(yù)測(cè)方向錯(cuò)誤，企業(yè)對(duì)錯(cuò)誤的核心技術(shù)投入越大損失越大。如果創(chuàng)新出的產(chǎn)品落后于市場(chǎng)需求，則會(huì)導(dǎo)致技術(shù)的失敗。企業(yè)文化會(huì)通過約定俗成或潛移默化地影響甚至控制員工的行為。會(huì)在潛移默化中讓企業(yè)組織成員做出相應(yīng)的行為，而這個(gè)過程也是一種價(jià)值導(dǎo)向的過程。但華為創(chuàng)新文化沒有加強(qiáng)同步發(fā)展，多年來，華為在傳統(tǒng)企業(yè)文化理念的指導(dǎo)下，兢兢業(yè)業(yè)、穩(wěn)扎穩(wěn)打開拓通道業(yè)務(wù)，但是隨著規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)、跨界競(jìng)爭(zhēng)、國際競(jìng)爭(zhēng)、線上競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈、復(fù)雜和多變，企業(yè)發(fā)展面臨巨大的壓力與挑戰(zhàn)，創(chuàng)新理念的培育工作進(jìn)展緩慢。4.企業(yè)評(píng)價(jià)考核體系過于單一華為經(jīng)歷了初創(chuàng)、發(fā)展、調(diào)整、提高四個(gè)歷史階段，在通訊行業(yè)和手機(jī)市場(chǎng)中有了一定規(guī)模和效益的海外經(jīng)營，在國際市場(chǎng)上有一定地位，華為在開展跨國經(jīng)營的過程中，采用國際先進(jìn)的管理理念不斷變革企業(yè)管理的各個(gè)層面，但是其管理水平依然有待提升。華為對(duì)內(nèi)部員工制定了較為完善的外派制度和安置制度，內(nèi)部員工換崗較為頻繁，人員在內(nèi)部的流動(dòng)率較高，人員在任職期滿回國后可以調(diào)換崗位并獲得安置保障，這種頻繁的人員流動(dòng)使得華為內(nèi)部氣氛較為緊張，不夠和諧，再加上外派人員的待遇較為豐厚，使得公司的額外支出進(jìn)一步擴(kuò)大，成本超支情況較為嚴(yán)重，加劇了財(cái)務(wù)管理人員的財(cái)務(wù)管理負(fù)擔(dān)，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理水平不能滿足華為的內(nèi)部要求。華為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通機(jī)制還不夠科學(xué)、順暢。有些總部職能部門對(duì)自身在團(tuán)隊(duì)中的權(quán)限缺乏清晰的定位，存在思想上的優(yōu)越感，對(duì)分支機(jī)構(gòu)服務(wù)需求存在對(duì)接不及時(shí)、服務(wù)質(zhì)量不高等問題，影響了團(tuán)隊(duì)的高效配合。同時(shí)，以業(yè)務(wù)牌照為核心的價(jià)值觀已經(jīng)跟上不上企業(yè)發(fā)展的步伐，華為實(shí)行末位淘汰制，將績效排在最后5%的員工直接淘汰。同時(shí)還推出集體考核制度，對(duì)全國各地的辦事處進(jìn)行評(píng)定考核，評(píng)分最差的會(huì)受到懲罰。華為時(shí)刻保持著危機(jī)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，才使得自己的人才隊(duì)伍保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。但同時(shí)也造成了員工壓力過大，一定程度上會(huì)導(dǎo)致高水平人才的流失。（二）原因分析1.制度文化建設(shè)方面華為公司在制度文化建設(shè)上存在不足，主要體現(xiàn)在績效考核體系缺失、績效考核過程監(jiān)管缺失。在績效管理中，公司對(duì)待中層管理人員和管理人員與關(guān)鍵人物不同。首先，管理者將糟糕的績效管理視為解決擁堵和管理不善的有效工具，并對(duì)員工使用個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。忽視績效考核在提高組織整體績效方面的作用。第二，管理者忽視員工成長的重要性，將員工視為一種工作方式，忽視員工培訓(xùn)，不必?fù)?dān)心失去優(yōu)秀員工。他們認(rèn)為一個(gè)公司可以隨時(shí)招募更多的頂尖人才，不考慮留住人才來改善公司的培訓(xùn)。第三，缺乏對(duì)績效考核結(jié)果的反饋，阻礙了管理者有意識(shí)地分析員工問題，更談不上改善員工問題?？冃Э己诉^分強(qiáng)調(diào)績效，忽視對(duì)員工工作過程的監(jiān)控，使員工長期處于弱勢(shì)狀態(tài)，嚴(yán)重影響員工積極性。2.精神文化建設(shè)方面華為公司的企業(yè)文化具有活絡(luò)的創(chuàng)造性思維，并非是一成不變的，但是要能夠根據(jù)時(shí)機(jī)，做出相應(yīng)的反映。這一方面能夠讓其破除困局，開拓新路，有利于市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展。但另一方面，過多的員工個(gè)性化元素也可能對(duì)員工的內(nèi)部控制產(chǎn)生負(fù)面影響。作為一家大型的企業(yè)，華為公司存在嚴(yán)重的代理問題。公司董事會(huì)存在典型企業(yè)常見的缺陷，內(nèi)部控制對(duì)高管沒有足夠的約束力。管理層對(duì)于權(quán)力的把控及不希望受到束縛會(huì)使他們有時(shí)不顧方式爭(zhēng)取業(yè)績，導(dǎo)致企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的增加。企業(yè)文化的缺失主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：其中之一是企業(yè)文化的膚淺，建立企業(yè)文化更注重企業(yè)的收益。商界領(lǐng)袖一直希望建立企業(yè)文化能夠讓企業(yè)立即獲得經(jīng)濟(jì)利益。管理者為了塑造企業(yè)形象，投入大量資金制定對(duì)員工具有高度約束力的公司規(guī)章制度，導(dǎo)致部分員工因無法承受工作壓力而辭職。一些員工也失去了動(dòng)力。二是企業(yè)文化建設(shè)的言行不一致。華為公司的高管雖然知道企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但不知道哪種企業(yè)文化適合將企業(yè)發(fā)展為具體實(shí)踐。因此，他們將大量精力放在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，而不太重視業(yè)務(wù)。規(guī)劃長遠(yuǎn)計(jì)劃，注重培養(yǎng)員工的管理技能。CEO要求經(jīng)理每周與公司交談，討論有效的企業(yè)文化和公司目標(biāo)，甚至盲目復(fù)制其他公司的企業(yè)文化。但是，這些企業(yè)的企業(yè)文化具有很強(qiáng)的企業(yè)特色，并不適應(yīng)華為企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)之間存在沖突。每年年初，公司管理層在沒有員工參與的情況下為今年制定了許多目標(biāo)，但管理層忽略了這個(gè)問題。明年他們將設(shè)定新的目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)一致性，缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的反饋分析，意味著員工看不到公司發(fā)展的方向，公司不認(rèn)可公司的企業(yè)文化，員工不能更好的工作。經(jīng)常在工作中發(fā)生這種情況，員工的表現(xiàn)也會(huì)大大惡化。三是企業(yè)缺乏學(xué)習(xí)和制度設(shè)計(jì)。雖然華為公司目前已經(jīng)建立了鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)的制度，但公司整體學(xué)習(xí)環(huán)境不強(qiáng)，員工積極學(xué)習(xí)的很少，公司文化很少培訓(xùn)員工，新員工不了解公司的發(fā)展。在職學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)較少。隨著工作年限的增加，員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)成比例減少，不利于員工的學(xué)習(xí)和個(gè)人發(fā)展需求。同時(shí)，公司內(nèi)部員工崗位變動(dòng)頻繁，導(dǎo)致員工技能下降，管理層過于關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)、利潤等，企業(yè)文化建設(shè)不是企業(yè)管理的重點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)文化未能形成總體規(guī)劃布局和文化建設(shè)。3.創(chuàng)新文化建設(shè)方面華為公司物質(zhì)文化方面的影響因素主要表現(xiàn)是企業(yè)形象中沒有突出企業(yè)文化的個(gè)性特征。華為公司線下門店的墻壁主要是白色的，上面有企業(yè)文化標(biāo)語，有公司標(biāo)志。這看起來過于簡(jiǎn)單，沒有添加更多關(guān)于企業(yè)文化的元素來影響員工企業(yè)文化意識(shí)的建立。4.行為文化建設(shè)華為公司在企業(yè)行為文化建設(shè)方面也存在一些不足。公司成立以來，管理層在企業(yè)文化建設(shè)方面投入了大量的精力、財(cái)力和物力，但效果并不明顯。在社會(huì)領(lǐng)域，企業(yè)的言行與員工所考慮的社會(huì)文化和傳統(tǒng)文化相去甚遠(yuǎn)，企業(yè)文化在企業(yè)中的傳播缺乏功能性和主觀性。隨著公司的發(fā)展，公司管理層逐漸認(rèn)識(shí)到公司文化對(duì)公司發(fā)展的重要性，公司文化建設(shè)步伐加快。然而，企業(yè)文化的建設(shè)并不是一蹴而就的，而是需要緩慢而漫長的研究，以更好地適應(yīng)公司的實(shí)際發(fā)展。公司的企業(yè)文化是一種快速成長的文化，不會(huì)長期積累。管理人員特別關(guān)注員工的績效。在工作中，他們不了解問題的存在，他們?cè)诠ぷ髦袥]有解決問題，而是盲目地追隨結(jié)果。四、改善華為企業(yè)文化策略問題的措施（一）加速改革企業(yè)文化建設(shè)的核心價(jià)值觀隨著“互聯(lián)網(wǎng)”的發(fā)展趨勢(shì)，華為建立了自己的官方手機(jī)銷售網(wǎng)站。通過與天貓，京東，蘇寧等電子商務(wù)平臺(tái)的合作，在線產(chǎn)品也可以通過離線銷售網(wǎng)點(diǎn)獲得售后服務(wù)。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以向社會(huì)傳播良好的企業(yè)形象，提高企業(yè)在自身參與領(lǐng)域的聲譽(yù)，以及一些良好的企業(yè)文化，促進(jìn)整個(gè)社會(huì)氛圍朝著更好的方向發(fā)展。但企業(yè)普遍存在著重業(yè)務(wù)、輕文化，重表面、輕實(shí)質(zhì)的的現(xiàn)象。而企業(yè)文化建設(shè)的功能不僅僅在于為企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益尋找新的增長點(diǎn)，更在于為企業(yè)理清組織架構(gòu)，進(jìn)一步形成工作長效機(jī)制。建立一套系統(tǒng)完整的組織體系是保障企業(yè)文化建設(shè)落地的基礎(chǔ)。作為500強(qiáng)企業(yè)，華為應(yīng)首先明確文化決策委員會(huì)，其主要職責(zé)是：核定企業(yè)文化建設(shè)方案；制定企業(yè)文化建設(shè)的中長期目標(biāo)；決策企業(yè)文化建設(shè)中的重大事項(xiàng)，統(tǒng)一解決文化建設(shè)過程中遇到的難題。領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)自身的模范帶頭作用，慎言慎行，成為權(quán)威的定制者、監(jiān)督者、實(shí)行者。（二）重視企業(yè)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)性化意識(shí)華為可以建立學(xué)習(xí)文化，鼓勵(lì)員工對(duì)公司的管理模式提出更多的質(zhì)疑和建議，并積極尋求改進(jìn)措施，尋求個(gè)性化發(fā)展。通過互動(dòng)學(xué)習(xí)，增加公司員工對(duì)公司建設(shè)的參與，并允許及時(shí)反饋、糾正錯(cuò)誤和提高公司凝聚力。其次，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的個(gè)性。企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)國外優(yōu)秀企業(yè)文化理念的研究，結(jié)合自身發(fā)展，總結(jié)成功因素，形成面向企業(yè)愿景的企業(yè)文化。提高員工和客戶對(duì)公司的滿意度。同時(shí)，企業(yè)文化建設(shè)工作的開展離不開各個(gè)部門的協(xié)作支持，華為要通過制定相應(yīng)的規(guī)章制度，明確各部門應(yīng)承擔(dān)的關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)的具體職能，并且在實(shí)踐中給予量化考核，真正發(fā)揮各部門的效能，實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。華為將績效目標(biāo)定位正常，持核指標(biāo)可以加入團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)值這一指標(biāo)。創(chuàng)建多維的績效評(píng)價(jià)體系，豐富績效考核的內(nèi)涵。（三）加強(qiáng)企業(yè)文化的多維度創(chuàng)新隨著新一代95后、00后員工逐漸成為企業(yè)的主要力量，華為應(yīng)該在行為文化方面，要清除文化變革的障礙，提高全體員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的參與度。一方面，企業(yè)需要淡化企業(yè)家行為的影響，最大化員工積極性和創(chuàng)造性。另一方面，企業(yè)需要改善企業(yè)容貌，為新生代員工提供舒適溫馨的工作環(huán)境，改善員工情緒促進(jìn)其工作積極性。同時(shí)充分利用互聯(lián)網(wǎng)加強(qiáng)華為