公司發(fā)展戰(zhàn)略范文

公司發(fā)展戰(zhàn)略范文\o"公司"公司生存的核心是什么？說終究就是\o"銷售市場"市場和利潤，沒有\(zhòng)o"市場營銷"市場就沒有利潤，沒有利潤，\o"公司人力資源"公司就生存不下去。當領導要有威信，要有群眾基礎，就必須要有作為，能帶領\o"房地產公司"公司全體員工發(fā)明盡量多的利潤，讓\o"公司財務"公司員工口袋里的錢一年比一年增加，做領導的才干得到大家的承認，說話才有份量。但是，隨著國家宏觀經濟調控，基礎設施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰(zhàn)。同時，\o"公司管理"公司本身現在也面臨某些問題，對公司此后的發(fā)展形成制約，如公司發(fā)展方向含糊，戰(zhàn)略目的不明確，機制不靈，公司內部人員構造失衡，技術管理人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設立不盡合理等，公司此后終究如何發(fā)展？怎么生存和做強這就需要制訂具體的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是公司為謀求長久生存和發(fā)展，在分析研究外部環(huán)境和內部條件的基礎上，以對的的指導思想，對公司使命、目的、經營方向、重大經營方針、方略和實施環(huán)節(jié)作長久、系統(tǒng)、全方面的策劃。

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃至關重要，那么應當如何寫公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃呢？下列是一篇公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃范文，可供參考。

一、公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃歷史回想

***公司于一九九X年成立。當時，國家正在實施計劃經濟向市場經濟的轉變，對私營公司的政策開始放寬，多個機會隨之涌現。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，通過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線\o"品牌管理"品牌產能的擴大、銷量的增加和眾多二線\o"品牌戰(zhàn)略"品牌后來者的進入，速食面市場逐步飽和，***公司掌門人及時調節(jié)經營方向，從一九九六年起即轉做飲料的生產與\o"銷售"銷售，經歷了飲料\o"房地產市場"市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功效飲料等轉變的幾次興起與高潮；在此期間，為緩和飲料\o"銷售培訓"銷售淡旺季對公司內部的壓力，有效運用公司各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調味品的\o"生產管理"生產與銷售：通過這八年多的奮斗，\o"銷售公司"公司的生產規(guī)模不停擴大，技術開發(fā)能力不停增強，經營管理水平不停提高，市場反映速度也在不停加緊——公司整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。固然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年公司的總體產值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零X年起，***公司實施全質化\o"清華領導力-管理"管理，倡導“全員參加，全力以赴，全方面推行”的運作方針，不停加強公司軟硬件建設，順利通過了ISO9001：國際質量體系認證、QS食品質量安全市場準入認證、HACCP危害分析與核心控制點國際認證以及出口食品生產公司衛(wèi)生注冊認證，為***公司參加國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器！

從二零零X年起，順應“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的規(guī)定，***公司即開始進行\(zhòng)o"營銷"營銷渠道的轉換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個\o"中國公司"中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區(qū)累計十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢；隨即，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續(xù)開通，廣東省終端網絡已基本健全，并逐步把由此總結出的完整終端運作模式推向全國——為打響品牌之戰(zhàn)開了好頭，起了好步！

十年多了，風雨兼程，***公司還能夠生存——據統(tǒng)計，中國公司，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢崒俨灰祝?/p>

十年多了，歷經滄桑，***公司仍然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一種品牌——并潛伏著許多的經營風險，實堪惋惜！

二、SWOT

分

析

***公司的發(fā)展受外因和內因的作用，充滿了機遇，也面臨著威脅；含有優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析以下：

（一）環(huán)境中的機遇（OPPORTUNITY）

1、

改革開放不停深化的中國，國民經濟穩(wěn)步增加。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經濟發(fā)展更趨平衡，這給國內眾多公司帶來了新的機遇。

2、食品飲料行業(yè)里，國內生產公司，特別是第一梯隊下列的中小公司，經營\o"管理"管理水平普遍偏低，大部分公司缺少戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內食品行業(yè)“名牌”空間較大，***要抓住這一契機，在此后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

3、國內食品飲料行業(yè)，大部分廠家生產設備落后，技術含量較低，***公司可憑借其設備優(yōu)勢、質量優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢等與之抗衡，并找出產品市場切入點，在優(yōu)勢市場超出對手。

4、從***現在的產品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功效性飲料、調味品系列等，包裝設計具一定水準，質量尚可，價格較為合理，多個規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。（二）環(huán)境中的威脅（THREATNESS）

威脅之一：

機遇往往是隨著著威脅同時并存?！癨o"品牌經理"品牌”空間的另一面是競爭手段的低劣，惡性的價格戰(zhàn)，特別是某些即無實力、又無技術的地方工廠，靠生產低質、便宜或假冒產品及通過不正常的\o"經營管理"經營手段，對優(yōu)質產品造成一定威脅（重要體現在價格方面）。加之新增廠家或某些老廠規(guī)模擴大、經驗的成熟、設備的更新、銷售網絡的健全、品牌意識的加強等，商戰(zhàn)將愈演愈烈（價格、經營手段等），也將會對某些規(guī)模大、產量大、質量好、價格相對高的廠家造成嚴重威脅。

威脅之二：

食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè)，產品本身差別化小，技術含量低且進步緩慢，使得此后相稱時期內也難得通過技術進步與創(chuàng)新等手段來謀求產品“硬件”的系列化，難已獲得產品本身的獨特賣點，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦。

威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端，普遍缺少形象建設，大部分的經營服務水平較低，推行品牌戰(zhàn)備還缺少一種規(guī)范的能與名牌“身份”相適應的通路及零售店。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費時、費力。

威脅之四：

無論是消費者已承認的名牌產品，還是尚未承認的“好產品”，

除大力度的廣告宣傳外，一種消費者信得過、走貨快的銷售

窗口，也很重要?，F在國內的某些A類賣場，進場條件極其苛刻。但某些廠家，為了擴大銷量，提高產品出名度不得不委曲求全，明知微利或虧本也要往里擠，從而給廠家造成成本增加，有銷量而無利潤。

威脅之五：

從飲料市場現在的渠道競爭環(huán)境來說，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌，第一集團軍，如康師傅、統(tǒng)一、二樂、娃哈哈、樂百氏、匯源等；從飲料市場二線品牌，第二集團軍的競爭態(tài)勢來說，做批發(fā)我們比不上日康、珠江等，做商超比不上維他、仙津、津威、強人、創(chuàng)康等。

威脅之六：

今年，飲料生產公司的負責人都慨嘆“生意難做，產品毛利率下降”。造成飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖、PE原料、PET塑料瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”，成為拉低行業(yè)利潤的重要因素，正牽動著全部飲料生產公司的神經。

（二）***公司營銷強勢（STRENGTHEN）

①

信息反映靈，產業(yè)調節(jié)快，產品換代快——所謂的“船小好調頭”；

②

包裝靈活多樣，精美新穎——包裝即廣告；

③

總經理親自抓營銷，人員推廣得力，與經銷商關系相對融洽；

④

多渠道并舉（總經銷、經銷、直銷、混合經銷、外銷、獨自或合作開發(fā)終端等，渠道拓展不拘一格）；

⑤

有效的質量控制，一定的成本優(yōu)勢。

（三）***公司營銷弱勢（WEAKNESS）

1、營銷弱勢內容

①

缺少資源優(yōu)勢（如：不含有固定的奶原料生產基地，茶葉原料生產基地、果汁原料生產基地等）；

②

缺少資金優(yōu)勢（不含有與第一梯隊公司相抗衡的實力）；

③

缺少品牌出名度與影響力；

④

不含有獨立的科研開發(fā)能力；

⑤

管理與行銷整體水平有待提高。

2、弱勢應對方略

①

不要長久地固守在某一產業(yè)或行業(yè)，應不停地適時推出新產品，裁減舊產品；

②

短期內不適宜作大型的市場運作（如電視廣告投放，大型促銷活動的舉辦等）；

③

每一營銷活動的開展，均應以利潤為第一考慮要素——做不了品牌，能夠有品牌形象展示或終端品牌露出；

④

不容易涉足高科技產品行列；

⑤

市場拓展應有序進行，不能冒進。三、發(fā)

展

戰(zhàn)

略

（一）可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領先戰(zhàn)略

該\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護產品相對較低的成本以獲得競爭力，即規(guī)定公司在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產過程的成本管理、人力資源管理、設備管理等。該戰(zhàn)略適合***公司現在的核算體系及經營方式。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小公司往往采用這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，現在，我們仍需采用此戰(zhàn)略，不能廣種薄收。

3、差別化戰(zhàn)略

大多數成功的大公司均采用這一\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略，對于***的現在來說，也是較好的選擇。差別化是指公司通過獲得差別于同類競爭性產品的“賣點”來謀求產品的持久競爭力。正如前文威脅\o"財務分析"分析所言，食品飲料產品“硬件”本身很難獲得差別化，我們只能在經營方略上發(fā)明出更大的差別化，如運用品牌形象與出名度，發(fā)明出消費者的品牌偏好（盡管產品是同樣的）。個性鮮明的銷售服務網絡、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。

4、適應性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不停調節(jié)公司的經營方向與目

標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司現在的最佳選擇。

***公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面，或某個區(qū)域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心，快速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力，進而帶動公司整體競爭力。

（二）總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實施“八化”管理，打造起飛平臺?！鞍嘶笔侵福鹤鳂I(yè)原則化、流程表單化、管理數據化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會化、團體人性化、行動軍事化。

2、運用品牌優(yōu)勢、網絡優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等無形資產廣泛謀求行業(yè)內的橫向聯合，運用有限的資金在短期內快速擴大公司的經營規(guī)模與品種范疇，鞏固并不停提高“***”在行業(yè)內的地位。

3、轉變公司的\o"房地產經營"經營理念，把\o"公司經營"經營目的從追求短期利潤最大化轉變?yōu)樽非缶眠h資產增值（涉及無形資產）的最大化，以此贏得公司經營的全部有關群體，如經銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全方面支持，把增進公司發(fā)展的手段從“經銷獲利”為主轉變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主，涉及戰(zhàn)略管理、技術、產品、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四、發(fā)展路線

綜合以上SWOT分析與\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展\o"營銷戰(zhàn)略"戰(zhàn)略陳說，***\o"營銷公司"