中國企業(yè)人力資源管理模式構(gòu)建

中國企業(yè)人力資源管理模式構(gòu)建

一、人才的選拔和管理在美國和日本的西方人力資源管理體系中，公司人才的招聘主要包括以下過程。1.對于雇員的招聘、選拔和管理方面美國企業(yè)招聘員工主要是通過媒介、報紙、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等媒體發(fā)布招聘信息,應(yīng)聘者也通過這些媒體發(fā)布自己的需求信息,招聘者與應(yīng)聘者都能找到自己的員工及崗位。美國企業(yè)在招聘時非常重視應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗與所求職位的能力匹配,要求招聘員工能“立即上崗”;雇主與雇員勞動之間是純粹的市場買賣關(guān)系,員工的流動性較大,企業(yè)隊伍的穩(wěn)定性較弱。日本企業(yè)對人才招聘市場的依賴度較低,主要通過與學(xué)校合作等方式直接招聘員工,著重招聘員工的綜合能力,并非某一具體工作的“專才”,試用期滿后對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工會轉(zhuǎn)簽終身員工,給雇員以歸屬感和團(tuán)隊感。美國企業(yè)的員工使用采用“以事選才”,即依據(jù)事先確定好的崗位來配備雇員。在管理模式上,美國企業(yè)遵循市場原則,以規(guī)章制度為準(zhǔn)繩,企業(yè)的管理人員主要來自市場選擇,較少部分為內(nèi)部晉升,忽視對員工感情的培養(yǎng)。日本企業(yè)的員工使用采用“雙向設(shè)計”,即員工的職務(wù)和職責(zé)不完全固定,著重人性化和員工之間的親密性。在管理模式上強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感及企業(yè)文化的認(rèn)同感,企業(yè)的高級管理人員主要來自企業(yè)內(nèi)部,是對員工忠于企業(yè)的一種激勵方式。2.企業(yè)員工招聘美國企業(yè)自信自己國家的地位和企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力,能夠吸引到世界各地的精英,不重視員工的崗前培訓(xùn),即使培訓(xùn)把主要精力放在雇工的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、能力開發(fā)及職務(wù)開發(fā)等“硬技能”的培訓(xùn)上,雇員的流動性較大。而日本的多數(shù)企業(yè)采用終身雇傭制,員工流動較少;員工培訓(xùn)將精力放在企業(yè)文化的普及、企業(yè)認(rèn)同感的教育等方面,注重雇員“軟技能”的提升。美國企業(yè)的招聘主要是通過市場運作,比較重視高水平的人才,招聘員工的工資中包括培訓(xùn)費用的轉(zhuǎn)移和與同行業(yè)雇工工資的競爭,一般薪酬水平較高,具體包括基本薪金、年度獎、福利和長期激勵,但比重最大的是長期激勵,可變薪酬所占比例很大,福利所占比例較低。而日本企業(yè)采用“年功序列制”作為薪酬制度,雇員工資水平取決于工作年限、教育水平、工齡等,日本企業(yè)的職級工資普遍低于美國企業(yè),隨著職位級別的提升,這種差距愈來愈大,日本企業(yè)的薪酬中福利所占比例比美國要高,日本公司更重視團(tuán)體優(yōu)勢。3.制定和完善公司與雇員的長期考核體系,充分發(fā)揮員工的主體作用。根據(jù)員工間的競爭美國企業(yè)以市場化為原則,雇主與雇工之間是“對抗型”的勞資關(guān)系,為充分調(diào)動雇工的勞動創(chuàng)造性,美國企業(yè)大多數(shù)采用外部激勵及以按小時支付的剛性基本報酬。而日本企業(yè)雇主與雇員之間是“合作型”的勞資關(guān)系,采用終身雇傭制,使員工有歸屬感,注重領(lǐng)導(dǎo)與雇員之間情感的培養(yǎng)增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,給予員工特別是管理層一定的決策權(quán)和發(fā)言權(quán)使員工具有主人翁精神,再輔助以少量的彈性工資進(jìn)行物質(zhì)激勵。美國企業(yè)績效考核著重雇員的個人利益,雇員之間是競爭關(guān)系,重視個人業(yè)績,漠視團(tuán)隊精神。對雇員的考評細(xì)則中,美國企業(yè)的職位說明書中明確規(guī)定各職位的工作職責(zé)、內(nèi)容、權(quán)限,內(nèi)部分工非常明確,通過日程化的進(jìn)度管理和量化業(yè)務(wù)指標(biāo)對每個職務(wù)進(jìn)行績效考核。而日本企業(yè)對雇員業(yè)績的考核以主觀考核為主,客觀指標(biāo)為輔。工作劃分及崗位職責(zé)比較模糊,著重雇員之間的團(tuán)隊合作精神,忽視雇員的個人業(yè)績。二、人力資源管理模式的“人治”和“民主”的本質(zhì)對比中國企業(yè)人力資源管理模式脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)時代,雖然吸收發(fā)達(dá)資本主義國家的先進(jìn)經(jīng)驗,但還留有計劃經(jīng)濟(jì)時代的烙印,與美、日等發(fā)達(dá)國家人力資源管理水平相比還存在一定的差距,人力資源管理模式中“人治”的色彩較濃。1.優(yōu)化場務(wù)機(jī)制,提高招聘效益最大化在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,招聘企業(yè)與員工之間是新型的勞資合作關(guān)系,充分尊重人才,采用“雙向選擇”,通過市場機(jī)制合理配制人才需求,使人才招聘效益最大化?，F(xiàn)在許多企業(yè)在招聘人才前,人力資源管理部門既沒有對本企業(yè)員工進(jìn)行全面考核和作出綜合評價,也沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定所需人才結(jié)構(gòu)、類型、層次、要求、條件及數(shù)量的用人規(guī)劃,不明確企業(yè)當(dāng)前急需哪些人才,以后需要哪些儲備人才等,表現(xiàn)為現(xiàn)需現(xiàn)招,經(jīng)常出現(xiàn)因人定崗或者造成人才資源的浪費。2.對招聘職業(yè)的初步認(rèn)識招聘人員的素質(zhì)直接影響到招聘員工的質(zhì)量,應(yīng)聘員工根據(jù)企業(yè)招聘人員的素質(zhì)達(dá)到對應(yīng)聘職業(yè)的初步認(rèn)識。招聘人員缺乏必要的組織和培訓(xùn)將導(dǎo)致招聘活動組織不嚴(yán)密,沒有真正體現(xiàn)招聘企業(yè)的企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略而招聘不到優(yōu)秀,還有可能產(chǎn)生不利于企業(yè)的負(fù)面信息,影響企業(yè)在人力資源市場上的形象,給企業(yè)造成難以想象的損失。3.崗位招聘設(shè)計缺乏實效性評價當(dāng)前中國有些企業(yè)認(rèn)為人才招聘就是收集、篩選簡歷,進(jìn)行面試,把招聘到的雇員安排到企業(yè)的空缺崗位,缺乏對企業(yè)人力資源需求職位的分析、描述,沒有設(shè)計招聘流程,缺乏對招聘后的效果評價及招聘成本核算。導(dǎo)致在人才招聘時,出現(xiàn)組織實施乏力、操作流程不規(guī)范,甄選方法單一,表現(xiàn)為招聘人員隨意配置、招聘環(huán)境簡單、招聘渠道選擇機(jī)械、面試標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,結(jié)果是憑經(jīng)驗和以貌取人,不能公正地對待和尊重應(yīng)聘者,有損招聘單位的企業(yè)形象,出現(xiàn)招聘企業(yè)“招到的員工不合適,合適的員工招不到”的現(xiàn)象。4.員工管理體制不健全,缺乏對員工的激勵機(jī)制和評價當(dāng)前中國企業(yè)人力資源管理缺乏系統(tǒng)性及戰(zhàn)略性,各個環(huán)節(jié)脫節(jié),沒有將員工招聘、篩選、錄用、在職期間的管理、離職等納入管理過程。沒有健全的規(guī)章制度,缺乏對員工的績效評價標(biāo)準(zhǔn),沒有厘清員工的崗位職責(zé),很難準(zhǔn)確評價員工的高效與低能,不能區(qū)分一般員工和有創(chuàng)造性的專業(yè)人才,員工工資待遇沒有拉開差距,最終造成人才流失。還有,企業(yè)文化建設(shè)滯后,員工缺乏歸屬感,在精神激勵缺失和物質(zhì)激勵不奏效的情況下,很難留住人才。三、不同的模式,各具優(yōu)勢和劣勢美日企業(yè)的人力資源管理模式是兩種截然不同的模式,各具優(yōu)勢和劣勢。中國企業(yè)在借鑒的過程中,應(yīng)結(jié)合中國企業(yè)所具有的東方文化特征吸其精華,去其糟粕。1.薪酬管理方面,美國是激勵管理中非國家管理激勵的相對應(yīng),中國企業(yè)以美日競爭優(yōu)勢為研究表明,在有激勵機(jī)制下雇員勞動的工作效率和能力發(fā)揮將提高約60%。美國企業(yè)人力資源管理把物質(zhì)激勵同員工的績效與薪酬完全掛鉤,并通過長期激勵來留住員工。日本企業(yè)的薪酬激勵不如美國,主要通過精神激勵、員工參與企業(yè)決策及采用終身雇用制來穩(wěn)定企業(yè)人才。中國企業(yè)可根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模、人力資源的供需狀況結(jié)合美日兩種激勵方式,克服薪酬體系中的平均主義,逐步拉開薪酬差距,激發(fā)員工的創(chuàng)新動力及工作主動性?？梢圆捎猛獠恳M(jìn)與內(nèi)部晉升相結(jié)合,對企業(yè)內(nèi)部員工能勝任的晉升職位,根據(jù)員工的工齡、級別、績效進(jìn)行考核和提拔,對內(nèi)部員工不適合的晉升職位,實施外部引進(jìn)以增強(qiáng)企業(yè)人力資源實力的活力,這樣既穩(wěn)定了具有創(chuàng)新活力的人才,又引進(jìn)更適合企業(yè)發(fā)展的人才。2.改善員工培訓(xùn),增加員工的個人興趣團(tuán)隊精神和企業(yè)文化是日本企業(yè)吸引雇員的重要法寶,但忽視雇工個人的工作能力界限。而美國企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工的個性工作方式,激勵個人潛能的開發(fā),但容易造成個人對團(tuán)隊的不服從和利益沖突。中國企業(yè)在員工培訓(xùn)時,發(fā)揮美日企業(yè)的優(yōu)勢,加強(qiáng)員工技能、管理潛力的開發(fā),增加培訓(xùn)的層次性,實施短期、長期、外派、換崗靈活多樣的培訓(xùn)方式,重視員工對企業(yè)文化的了解、認(rèn)同等團(tuán)隊意識的培訓(xùn)。培訓(xùn)后,人力資源管理部門及時進(jìn)行培訓(xùn)考核評估。3.日本企業(yè)績效考核體系不完善現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理部門必須建立科學(xué)的人才考核制度,保證市場機(jī)制基礎(chǔ)性作用和勞資雙方的權(quán)利義務(wù)?？茖W(xué)的人才績效考核制度,必須理清員工崗位的性質(zhì)、職責(zé)權(quán)限,把員工的基礎(chǔ)力、實際技能、學(xué)習(xí)能力及創(chuàng)新能力等指標(biāo)全部納入績效考核體系,并以此作為員工晉升及薪酬的主要指標(biāo)。但在績效考核實施中,日本企業(yè)分工模糊的體系有礙績效考核,美國企業(yè)過分的明細(xì)考核標(biāo)準(zhǔn)使員工的技能囿于種種條條框框,很難提升到綜合管理的高度。因此中國企業(yè)在制定員工崗位責(zé)任和績效考核指標(biāo)體系時,準(zhǔn)確把握適度原則,從多方位、多層次來制定績效考核指標(biāo)體系,正確評價員工,以調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)新能力。4.建立企業(yè)文化,增進(jìn)員工對企業(yè)的信息反饋現(xiàn)代企業(yè)的競爭其實是人才的競爭,留住人才,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略重要的組成部分,而企業(yè)文化建設(shè)有利于企業(yè)凝聚力的形成。因此,中國企業(yè)應(yīng)結(jié)合中國文化特征,建立企業(yè)