管理學復習資料原

管理學復習資料第一編總論第一章管理與管理者第一節(jié)管理與管理學一、管理的定義（清晰掌握）管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目的，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。管理活動的內(nèi)涵：（1）管理工作是為了實現(xiàn)組織將來目的的活動。（2）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。（3）管理工作存在于組織之中。（4）管理工作的重點是對人進行管理。（5）管理工作是追求效率和效果的統(tǒng)一。管理職能（清晰掌握）1.（1）計劃就是指探索將來，制訂行動計劃。包含：擬定組織的使命和目的，制訂組織實現(xiàn)這些目的的計劃科學地將計劃層層展開、貫徹、具體化，協(xié)調(diào)組織準時、按原則地完畢各項任務。（2）組織就是指建立公司的物質(zhì)和社會的雙重構造。包含：明確組織所承當和需要完畢的任務由誰去完畢任務組織機構的設立信息指令的傳遞渠道的建立權力的劃分組織任務與工作的協(xié)調(diào)（3）領導就是謀求從公司擁有的全部資源中獲得盡量大的利益，引導組織達成它的目的。包含：如何擬定領導的模式如何去激勵下屬并引導他們實現(xiàn)組織的目的如何選擇有效的溝通渠道，增強人們的互相理解解決組織組員之間的沖突（4）控制就是指注意與否一切都按已制訂的規(guī)章和下達的命令進行。包含：控制原則的設立現(xiàn)場的監(jiān)督與管理收集工作進行的信息，將信息與原則進行比較，發(fā)現(xiàn)工作中的缺點，及時地采用糾正方法，確保組織工作能沿著對的的軌道邁進。實現(xiàn)組織宣布的目的管理職能之間的關系:實現(xiàn)組織宣布的目的計劃：擬定目的，制訂戰(zhàn)略及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做領導：指導和激勵全部參加者，解決沖突控制：對活動進行監(jiān)控以確保計劃完畢計劃含有先導性、首要性，根據(jù)計劃的規(guī)定和安排，擬定組織的機構、部門的設立，然后選定有效的領導方式和恰當?shù)募罘绞?，最后根?jù)計劃的規(guī)定，設立控制原則，進行控制，確保計劃的完畢。管理的性質(zhì)（清晰掌握）管理的二重性管理現(xiàn)有同生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的社會屬性。2.管理的科學性與藝術性管理是一門科學，是由大量學者和實業(yè)家在總結管理工作的客觀規(guī)律基礎上形成的，用以指導人們從事管理的實踐。管理學不是一門精確的科學，不能為管理者提供解決一切問題的原則答案，它規(guī)定管理工作者以這些管理的理論原則和基本辦法為基礎，結合實際，對具體狀況作具體分析，以求問題的解決，實現(xiàn)組織目的。因此，管理又是一門藝術。即運用系統(tǒng)化的知識、科學，并根據(jù)實際狀況發(fā)揮發(fā)明性的藝術。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是互相補充的管理的科學性是對管理理論性的描述管理的藝術性是對管理實踐性的描述管理學及其特性（理解）管理者管理者1.管理者是對其別人的工作負有責任的人。2.管理的層次（清晰掌握）（1）基層管理者重要職責：給下屬作業(yè)人員分派具體任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場的作業(yè)活動，確保各項任務的有效完畢。（2）中層管理者重要職責：貫徹執(zhí)行高層管理人員所制訂的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。重視日常的管理事務。高層管理者重要職責：制訂組織的總目的、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評價整個組織的績效管理者應含有的基本素質(zhì)人的品德、知識水平、能力管理者的基本能力構造技術技能：使用技術手段完畢組織任務的能力人際技能：在組織目的獲得的過程中與人共事的能力概念技能：理解受環(huán)境影響組織復雜性的能力二、管理者的角色1.職能論：法約爾計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等2.任務論：德魯克兩項特殊任務：第一，發(fā)明出一種富有活力的整體，它把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源更多的東西；第二，在每一項決策和行動中協(xié)調(diào)現(xiàn)在的和長久的利益規(guī)定。五項基本作業(yè)：制訂目的；從事組織工作；從事激勵和信息交流工作；為衡量每位員工的工作成就建立原則；培養(yǎng)涉及自己在內(nèi)的組織組員。角色論：明茨伯格（清晰掌握）：人際角色：代表人、領導者、聯(lián)系者信息角色：監(jiān)督者、傳輸者、講話人決策角色：公司家、干擾對付者、資源分派者、談判者管理理論管理思想的演進中外早期的管理思想（一）中國早期的管理思想道家的管理思想遵照自然、愚民思想、圣人治國、小國寡民儒家的管理思想仁本思想、禮教治國、富民足君、選賢任能、中庸之道法家的管理思想以法治國、富國以農(nóng)、用人唯賢《孫子兵法》的管理思想未戰(zhàn)廟算，以道為首－－戰(zhàn)略計劃思想知己知彼，百戰(zhàn)不殆－－信息管理思想因敵制勝，踐墨隨敵－－靈活管理思想上兵伐謀，出奇制勝－－市場競爭謀略治眾如治寡－－組織管理思想西方早期的管理思想埃及人的管理思想2.古希臘人的管理思想3.羅馬天主教會的管理4.意大利威尼斯兵工廠的管理（三）近代中國的管理思想師夷制夷和革故鼎新中體西用和以商立國以工立國和產(chǎn)業(yè)救國棉鐵主義和教育救國管理思想的萌芽詹姆斯?斯圖亞特亞當?斯密羅伯特?歐文查爾斯?巴貝奇科學管理思想管理活動、思想與理論根基根基管理活動管理思想認識、見解管理活動管理思想認識、見解豐富發(fā)展系統(tǒng)化豐富發(fā)展系統(tǒng)化概括提煉概括提煉升華指導檢檢驗管理理論管理理論管理活動、管理思想、管理理論之間的關系管理活動、管理思想、管理理論之間的關系管理理論的形成科學管理理論管理理論的發(fā)展科學管理理論古典組織理論古典管理理論古典組織理論古典管理理論綜合古典管理理論綜合古典管理理論激勵理論

行為科學理論激勵理論

行為科學理論領導效能理論領導效能理論社會系統(tǒng)學派決策理論學派

系統(tǒng)管理學派經(jīng)驗主義學派

管理科學學派權變理論學派社會系統(tǒng)學派決策理論學派

系統(tǒng)管理學派經(jīng)驗主義學派

管理科學學派權變理論學派管理理論叢林管理理論叢林（三）古典管理理論的發(fā)展1.泰羅科學管理理論（清晰掌握）（1）科學管理之父代表作品：《科學管理原理》科學管理理論重要內(nèi)容：工作定額、原則化、能力與工作相適應差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能分開（2）意義和局限性意義：科學管理增進了當時工廠管理的普遍改革。科學管理的某些基本概念為當代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎，為解決管理問題開闊了眼界。（1）科學管理第一次對管理知識進行了系統(tǒng)的綜合整頓，提出了一系列的管理原則，為管理部門指出了一條有效管理的道路。（2）科學管理用科學研究逐步替代了單憑經(jīng)驗的辦法。局限性：“經(jīng)濟人”假設機械模式法約爾管理過程理論（清晰掌握）（1）當代經(jīng)營理論之父代表作品：《工業(yè)管理和普通管理》、《國家在管理上的無能——郵政與電訊》、《公共精神的覺醒》。論文有：《管理的普通原則》、《高等技術學校中的管理教育》、《管理職能在事業(yè)經(jīng)營中的重要性》、《國家的工業(yè)化》、《郵電部門的管理改革》、《國家管理理論》等等（2）意義區(qū)別了經(jīng)營與管理的概念明確了管理的職能歸納了管理的普通原則（3）經(jīng)營與管理經(jīng)營：指導或引導一種組織趨向某一既定目的，它的內(nèi)涵中涉及了管理。資本籌集及對資本有效運用資本籌集及對資本有效運用經(jīng)營活動經(jīng)營活動財務活動技術活動商業(yè)活動安全活動會計活動管理活動保護公司資產(chǎn)，保障公司人員人身安全保護公司資產(chǎn)，保障公司人員人身安全采購、銷售、交換采購、銷售、交換存貨的盤點、資產(chǎn)負債表的制作、成本核算、統(tǒng)計等存貨的盤點、資產(chǎn)負債表的制作、成本核算、統(tǒng)計等計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)、制造、加工計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)、制造、加工管理的職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的普通原則：勞動分工、權力與責任、紀律統(tǒng)一指揮：每一職工只應接受一種領導人的命令。統(tǒng)一領導：凡目的相似的活動，只能有一種領導，一種計劃。個人利益服從集體利益、人員的酬勞、集中等級鏈與跳板：從組織的最高權力機構直至最低層管理人員的領導等級系列。秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結韋伯古典組織理論（清晰掌握）（1）組織理論之父代表作品:《社會組織與經(jīng)濟組織管理》重要負責人抱負行政組織機構重要負責人行政管理人行政管理人普通管理人普通管理人韋伯的權力論（4）抱負行政組織體系（1）存在明確分工（2）按照一定的權利等級將組織中的多個職務和職位形成責權分明、層層控制的指揮體系人員的任用，通過正式考試或教育培訓，公正選拔（3）實施管理人員專職化（4）管理人員必須嚴格恪守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀律（5）組織中的人際關系是理性的4.綜合古典管理理論四、行為管理思想（人際關系理論）1、霍桑實驗一、實驗室研究（1924——1927）二、訪談研究（1928——1931）三、觀察研究（1931——1932）2.人際關系理論的重要內(nèi)容（1）工人是“社會人”而非“經(jīng)濟人”。（2）工人的態(tài)度是影響工作效率的重要因素。（3）組織中存在“非正式組織”。（4）組織應發(fā)展新的領導方式人際關系理論的意義及局限性意義：人際關系理論開創(chuàng)了行為管理和辦法，是當代管理思想庫中的一種重要流派，含有劃時代的意義。它的最大特色是全方面地發(fā)現(xiàn)和認識了組織中最重要的因素——人的本質(zhì)，工人不是“經(jīng)濟人”，而是“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的組員。任何組織的組員都不會單純地追求金錢收入，他們尚有社會、心理等各方面的需求，規(guī)定得到人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重。這些對人認識的重新定位，必然對組織的管理模式、管理辦法帶來重要的影響。管理理論的新發(fā)展行為管剪發(fā)展的重要方向有關人的需求、動機和激勵問題的研究有關“人性”問題的研究權變理論學派有關組織中非正式組織和人與人的關系問題的研究權變理論學派有關組織中領導方式問題的研究當代管理理論決策理論學派經(jīng)驗主義學派社會系統(tǒng)學派、管理科學學派、權變理論學派、決策理論學派、決策理論學派經(jīng)驗主義學派系統(tǒng)管理理論學派、經(jīng)驗主義學派、經(jīng)理角色學派三、管理理論的新發(fā)展Z理論、第五代管理理論、學習型組織、流程再造第三節(jié)環(huán)境、道德和社會責任一、組織環(huán)境（一）普通環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境潛在進入者（二）行業(yè)環(huán)境潛在進入者新進入者的威脅新進入者的威脅買方侃價能力供方買方侃價能力供方侃價能力產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪供方買方買方替代品產(chǎn)品（服務）的威脅替代品產(chǎn)品（服務）的威脅替代品替代品二、道德三、社會責任第二編計劃計劃計劃的概念計劃的定義（清晰掌握）（一）定義廣義的計劃：指制訂計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃三個緊密相連的過程。狹義的計劃：指制訂計劃，即根據(jù)實際狀況，通過科學、精確的預測，提出將來一定時期內(nèi)的目的及實現(xiàn)目的的辦法。計劃是對將來行動的安排。它涉及明確組織的目的、考核的指標，實現(xiàn)目的的手段選擇、戰(zhàn)略制訂以及進度的安排等。它是一項基本的、先導性的管理活動，并且先于組織、領導和控制工作，計劃是管理工作的首要職能。（二）特點它與組織的將來有關它與人們的行動有關它與管理的其它職能有關計劃工作的具體內(nèi)容慣用“5W1H”描述What——做什么？目的與內(nèi)容Why——為什么做？因素Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——如何做？方式、手段計劃與決策的關系編制計劃對計劃的有關方面進行決策工作計劃的準備編制計劃對計劃的有關方面進行決策工作計劃的準備二、計劃的分類（掌握）長久計劃和短期計劃生產(chǎn)計劃、財務計劃和人事計劃使命目的使命目的戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡樸形式的計劃方案：一項綜合性的計劃預算：數(shù)字化的計劃具體性計劃與指導性計劃程序性計劃與非程序性計劃高層管理者計劃的層次體系高層管理者非程序、指導、戰(zhàn)略、長久非程序、指導、戰(zhàn)略、長久中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者程序、具體、戰(zhàn)術、短期程序、具體、戰(zhàn)術、短期計劃的重要性（理解）指明方向減少不擬定性高效地實現(xiàn)目的提供控制原則計劃的有效性（掌握）評價一項計劃本身有效性的原則統(tǒng)一性、靈活性、精確性、經(jīng)濟性（二）制訂有效計劃的基本規(guī)定管理人員的領導水平主動性和勇氣評定被選方案客觀、全方面分析方案優(yōu)缺點優(yōu)選方案評定被選方案客觀、全方面分析方案優(yōu)缺點優(yōu)選方案科學決策，選擇一種較優(yōu)方案專業(yè)能力和普通業(yè)務知識計劃制訂的環(huán)節(jié)（掌握）擬定計劃的目的擬定政策和支持計劃計劃的延伸、配套、具體化組織的目的是什么？擬定政策和支持計劃計劃的延伸、配套、具體化我們應做什么？何時完畢擬定可行的方案集思廣益擬定多個符合目的、可行的、有差別的方案擬定可行的方案集思廣益擬定多個符合目的、可行的、有差別的方案實施和改善計劃計劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改實施和改善計劃計劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改計劃將在何種內(nèi)外環(huán)境中運用，預測將來的環(huán)境六、常見的計劃辦法（理解）甘特圖滾動計劃法PERT技術標桿法時間管理法目的與目的管理一、目的的含義（一）目的（清晰掌握）目的是目的或宗旨的具體化，是一種組織奮力求取達成的成果。組織目的是根據(jù)公司(組織)宗旨而提出的公司(組織)在一定時期要達成的預期成果。特性（清晰掌握）組織目的的層次體系宗旨組織目的的層次體系宗旨總目的分公司目的部門目的個人目的多樣性：經(jīng)濟目的、社會目的、環(huán)境目的網(wǎng)絡化、可考核性、挑戰(zhàn)性二、目的管理（一）定義（清晰掌握）組織的最高層領導根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達成的總目的，然后層層貫徹，規(guī)定下屬各部門管理人員以至每個員工根據(jù)總目的規(guī)定，制訂各自的分目的，形成一種目的體系，并把目的完畢狀況作為各部門或個人考核的根據(jù)。簡言之，目的管理是讓組織管理人員和員工親自參加目的的制訂，在工作中實施“自我控制”并努力完畢工作目的的一種管理制度和辦法。特點（清晰掌握）（1）目的管理是參加管理的一種形式（2）強調(diào)“自我控制”（3）促使下放權力（4）重視成果第一的方針（三）環(huán)節(jié)（理解）（1）制訂目的體系（2）執(zhí)行目的（3）評價成果并實施獎懲（4）制訂新目的并開始新的目的管理循環(huán)（四）優(yōu)缺點（清晰掌握）優(yōu)點：更加好的管理；使組織組員更加好理解組織；激勵個人參加組織管理；有效的控制缺點：目的制訂的困難；強調(diào)短期目的；缺少靈活性；容易流于形式?jīng)Q策第一節(jié)決策與決策過程一、決策定義（清晰掌握）決策指人們?yōu)榱诉_成一定目的，在掌握充足的信息和深刻分析多個狀況的基礎上，科學擬定多個方案并加以評定，最后選出合理方案的過程。決策類型（掌握）長久決策與短期決策：長久決策：有關組織此后發(fā)展方向的久遠性、全局性的重大決策，又稱長久戰(zhàn)略決策。短期決策：為實現(xiàn)長久戰(zhàn)略目的而采用的短期方略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策：戰(zhàn)略決策：對組織最重要、含有長久性和方向性和綜合性的決策。戰(zhàn)術決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策。集體決策與個人決策：優(yōu)點：集思廣益；便于理解；便于執(zhí)行；訓練基地缺點：社會壓力；不經(jīng)濟；“從眾現(xiàn)象”；集體思維初始決策與追蹤決策初始決策：零起點決策，在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的狀況下進行的。追蹤決策：非零起點決策。程序化決策與非程序化決策經(jīng)常重復出現(xiàn)的、日常的管理問題為解決例行問題所做的決策為程序性決策。例外問題：偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和構造不明的、含有重大影響的問題。為解決例外問題而做的決策為非程序性決策。擬定型決策、風險型決策與不擬定型決策擬定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。風險型決策又稱隨機決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能懂得哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能懂得有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不擬定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策理論（理解）古典決策理論行為決策理論當代決策理論決策過程（掌握）識別機會或診療問題識別目的擬訂備選方案識別機會或診療問題識別目的擬訂備選方案評定備選方案評定備選方案選出備選方案選出備選方案選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評定選擇實施戰(zhàn)略監(jiān)督和評定第二節(jié)決策技術（理解）一、定性分析技術頭腦風暴法專家意見法二、定量分析技術盼望值法決策樹法邊際分析法現(xiàn)值分析法運籌學辦法第六章戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是通過有效地組合組織內(nèi)部資源，在動態(tài)環(huán)境中擬定組織的發(fā)展方向和經(jīng)營范疇，從而獲取競爭優(yōu)勢，滿足市場需求，實現(xiàn)股東利益最大化的目的二、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是制訂戰(zhàn)略計劃和實施計劃的一種管理過程。戰(zhàn)略制訂分析擬定目的和宗旨戰(zhàn)略制訂分析擬定目的和宗旨戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略形成第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略分析產(chǎn)業(yè)競爭分析公司狀況分析（SWOT）公司業(yè)務組合分析產(chǎn)品生命周期分析公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略類型1.基本戰(zhàn)略A、成本領先：目的在于減少成本。著重注意研究開發(fā)、銷售和服務等方面的費用。B、特色優(yōu)勢：公司力求為顧客提供獨一無二的產(chǎn)品或服務。C、目的聚集：采用成本領先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的公司，把目的集中在某一特定的產(chǎn)品系列、地理區(qū)域或特殊的顧客群上，可能強調(diào)市場的某一特殊部分，而不是搞全行業(yè)的產(chǎn)品或服務。2.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：如果公司的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，并且公司在供產(chǎn)銷等方面實施一體化能提高效率，擴大銷售，則可采用此戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略涉及三種辦法：A、后向一體化，即公司通過收購或兼并若干供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實施供產(chǎn)一體化。B、前向一體化，即公司通過收購或兼并若干商業(yè)公司，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實施產(chǎn)銷一體化。C、水平一體化，即公司通過收購或兼并競爭者的同種類型的公司，或者在國內(nèi)外與其它同類公司合資生產(chǎn)經(jīng)營等。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：它是公司盡量增加產(chǎn)品種類，擴大公司的生產(chǎn)和市場范疇，充足發(fā)揮公司的特長，充足運用公司的多個有效資源，從而提高經(jīng)營效益。多元化增加的重要形式有：A、同心多元化，即公司運用原有的技術、特長、經(jīng)驗等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴大業(yè)務經(jīng)營范疇。B、水平多元化，即公司運用原有市場，采用不同技術發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。C、集團多元化，即大公司通過收購、兼并其它行業(yè)的公司，或者在其它行業(yè)投資，把業(yè)務擴展到其它行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務與公司現(xiàn)有產(chǎn)品、技術、市場毫無關系。4.加強型戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略：如果公司尚未完全開發(fā)潛伏在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機會，則可采用此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略涉及三種辦法：A、市場滲入，即公司通過改善廣告、宣傳和推銷工作，改善分銷渠道、變動價格等方法，在現(xiàn)有市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量。如可口可樂的零售機。B、市場開發(fā)，即公司通過在新地區(qū)或國外增設新商業(yè)網(wǎng)點或運用新分銷渠道，加強廣告促銷等方法，在新市場上擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。C、產(chǎn)品開發(fā)，即公司通過增加花色、品種、規(guī)格、型號等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改善產(chǎn)品。5.防御戰(zhàn)略A、收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對公司進行重組，以加強公司基本的和獨特的競爭能力。B、剝離戰(zhàn)略：公司出售部分、分公司或任一部分，以使公司擺脫那些不獲利、需要太多資金或與公司其它活動不相宜的業(yè)務。C、清算戰(zhàn)略：公司為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。6.核心能力公司外擴張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟：公司與其它公司在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等方面進行合作，以互相運用對方資源。虛擬運作：公司通過合同、股權、優(yōu)先權、信貸協(xié)助、技術支持等方式同其它公司建立較為穩(wěn)定的關系，從而將公司價值活動集中于自己優(yōu)勢方面，而將非特長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品：公司將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其它生產(chǎn)者進一步生產(chǎn)加工。第三編組織組織職能與基本構造組織理論的基本問題組織含義（掌握）組織有兩方面的含義，一是組織體系；二是組織活動或組織工作。管理學所關注的重要是正式組織所進行的活動及其活動的效率。（一）正式組織是只那些由人們共同構成的，含有明確的目的和權責構造，并通過完整的制度體系規(guī)范其組員的行為，實現(xiàn)合理分工與協(xié)作的系統(tǒng)。（二）組織活動是為了實現(xiàn)組織目的對組織的資源進行有效的配備過程，包含明確組織所承當和需要完畢的任務，由誰去完畢任務，組織機構的設立，信息指令的傳遞渠道的建立以及權力的劃分和組織任務與工作的協(xié)調(diào)。二、合理分工與有效協(xié)作（清晰掌握）(一）勞動分工是指將一項完整的工作分解成若干較簡樸的環(huán)節(jié)，每個人只專門從事其中某一種環(huán)節(jié)的活動。勞動分工能帶來明顯的經(jīng)濟效益，但分工過分細化使工作變得單調(diào)。協(xié)作是指許多勞動者在同一勞動過程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動過程中，互相配合、根據(jù)計劃或分工為實現(xiàn)共同目的進行協(xié)調(diào)、合作的勞動形態(tài)。協(xié)作有助于縮短勞動時間，減少資源浪費，高效率地實現(xiàn)組織目的。只強調(diào)分工而缺少協(xié)作必然造成各生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法形成合力。合理分工與有效協(xié)作是設立組織職務、職位時首先要考慮的兩個基本要素三、管理幅度與管理層次（清晰掌握）管理幅度：一名主管人員能直接有效監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。管理幅度與組織層級之間存在互動性：當組織規(guī)模一定時，管理幅度與組織層級成反比。因素是：人數(shù)超出管理幅度，就要增加一種管理層次。優(yōu)點：嚴密的監(jiān)督優(yōu)點：嚴密的監(jiān)督嚴密的控制上下級間聯(lián)系快速缺點：上級過多地參加下級的工作管理層次多多層次引發(fā)的高費用最低層與最高層間距離過長（寶塔式構造）優(yōu)點：迫使上級授權優(yōu)點：迫使上級授權必須制訂明確的政策必須謹慎地選擇下屬人員缺點：上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸”上級有失控的危險規(guī)定管理人員含有特殊的素質(zhì)（扁平式構造）管理幅度的影響因素

組織層級：高層主管普通較中、低層管理人員小，基層管理人員其管理幅度普通要大些。工作能力：主管人員本身的綜合素質(zhì)、觀察分析、領導能力；下屬的素質(zhì)與能力工作條件：主管人員助手配備狀況；組織計劃的完善性；下屬工作任務相似性、復雜性組織環(huán)境：環(huán)境的變化速度、頻度、程度職權、職責與職權種類（清晰掌握）（1）職權是指有組織制度正式擬定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分派資源和進行獎懲的權力。職權可分為直線職權、參謀職權與職能職權。（2）職權與權力是不同的。（3）職責是指由組織制度正式擬定的，與職權對應的承當與完畢特定工作任務的責任與義務。（一）三種職權直線職權：指管理者直接領導下屬工作的職權。參謀職權：指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，能夠評價直線方面的活動狀況，進而提出建議或提供服務。職能職權：是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的程度和制度，在一職能范疇內(nèi)行使的某種職權。（二）職權與權力不同權力：指揮別人、規(guī)定別人服從的力量，對決策的影響力。權力的來源有五種：強制權力、獎勵權力、正當權力、專家權力、感召權力(三)恰當運用職權與權力協(xié)調(diào)好三種職權之間的關系五種權力互相補充五、非正式組織的作用（理解）（一）非正式組織是指建立在情感相通的基礎之上，追求的是在共同活動中獲得愉快與人際關系的和諧融洽，其組員沒有等級差別，普通比正式組織有更加好的溝通、互動和默契關系。優(yōu)點：1、主動支持管理當局的政策和目的；優(yōu)點：1、主動支持管理當局的政策和目的；2、使個人有體現(xiàn)思想的機會；3、提高士氣，減少流動率；4、對個人進行賠償?shù)纳鐣陝诜绞剑?、使組織的情報工作得到改善；6、使員工在不講個人特點的組織內(nèi)，有維持個人特點的機會；7、提高自信心，減少緊張狀態(tài)；8、在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖。缺點：缺點：1、抵制管理層的政策和目的；2、限制個人自由，強求一致；3、反對革新；4、限制產(chǎn)量。組織構造的設計組織構造（清晰掌握）定義：組織構造是指組織內(nèi)部各級各類職務職位的權責范疇、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關系的整體框架，是組織得以持續(xù)運轉、完畢經(jīng)營管理任務的體制基礎。（二）組織構造特性的度量復雜性：組織分化程度。規(guī)范性：規(guī)則和程序引導員工行為的程度集權性：正式權力的集中與分散程度人員比率：各類工作性質(zhì)不同的人員在組織組員總數(shù)中所占的比例。（三）機械式與有機式組織合作（縱向的與橫向的）不停調(diào)節(jié)的職責低度的正規(guī)非正式的溝通渠道合作（縱向的與橫向的）不停調(diào)節(jié)的職責低度的正規(guī)非正式的溝通渠道分權的決策嚴格的層級關系固定的職責高度的正規(guī)正式的溝通渠道集權的決策組織構造設計的任務與成果（掌握）（一）任務：（1）設計職務類別與數(shù)量，擬定管理層次（2）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，進行橫向管理部門的劃分（3）明確規(guī)定各管理職位之間的權責義務關系，選擇適宜的組織構造形態(tài)成果：組織構造圖和職務闡明書（二）部門劃分的辦法總經(jīng)理總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦法律事務部財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦人事部法律事務所財務部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理供應部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部人事部財務部法律部中國市場部日我市場部韓國市場部英國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務部顧客部門化市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團體部總經(jīng)理維修部總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財務部人事部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部組織構造設計的影響因素（掌握）（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術因素（四）組織規(guī)模四、組織構造設計的普通原則（理解）（一）因事設職，因職用人原則（二）有職有權，權責對等原則（三）統(tǒng)一指揮，精簡機構原則組織的運作機制集權、分權與授權（清晰掌握）（一）集權與分權集權：組織的決策權較多地由高層管理者集中掌握。分權：組織的決策權較多地分散于組織的中低層管理者來掌握與運用。（二）判斷組織分權程度的原則決策數(shù)量決策重要性決策影響面決策審批手續(xù)（三）集權與分權的優(yōu)缺點集權：集權：優(yōu)點：有助于確保政策的統(tǒng)一性組織各層次行動一致效率高缺點：缺點：決策對的性、及時性不能確?？酥茊T工主動性組織應變能力差分權分權優(yōu)點：減輕高層決策負擔有助于培養(yǎng)綜合型人才消除過分集權的弊病缺點：缺點：可能破壞政策的統(tǒng)一性對基層管理人員素質(zhì)規(guī)定高（四）影響組織集分權的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的基本素質(zhì)組織的可控性管理思想組織的歷史（五）分權的實現(xiàn)途徑制度分權：組織構造設計或在變革過程中，按照工作任務的規(guī)定將一定的決策權限劃分到對應的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認的、相對穩(wěn)定的分權方式。授權：主管人員在實際工作中為調(diào)動下屬的主動性和提高工作效率將本屬于本職位的部分職權委讓給向其直接報告工作的下屬或某些職能部門，使他們在一定的監(jiān)督之下自主解決問題，解決業(yè)務。（六）授權過程授權時注意的問題：要選擇適宜的對象授權內(nèi)容要合理授權要明確，一定不要含糊不要重復授權分派任務、授予權限授權時注意的問題：要選擇適宜的對象授權內(nèi)容要合理授權要明確，一定不要含糊不要重復授權授權前應有的心態(tài)：你是決策者，不是執(zhí)行者要勇于承當風險和責任不要懼怕“功高蓋主”對下屬要有信心，不怕下屬出錯誤授權后應如何追蹤：要設定目的進行管理和考核要強調(diào)成果，不要過多地關注過程支持下屬威信避免權利被濫用，要建立反饋和控制機制二、委員會構造和任務小組（理解）委員會構造：指跨越組織中固有的部門和等級層次，由含有不同知識構造和工作職責的人共同來討論協(xié)商，解決非程序化問題的集體小組。特點：委員會組員各自有自己的領域和職責，他們?yōu)槔斫鉀Q特定的問題才定時或不定時地聚集在一起討論。任務小組：由來自組織內(nèi)不同部門與單位并各有特長的人所構成的合作集體。與委員會不同的是，它完全是一種臨時性的組合，承當著明確具體而又較為復雜、涉及面廣的特定任務，待任務完畢、目的實現(xiàn)小組就解散。第四節(jié)組織構造的基本類型一、集權型組織構造（掌握）(一)直線型構造工段長廠長工段長廠長班組長Ⅰ班組長Ⅲ車間主任Ⅰ車間主任Ⅱ車間主任Ⅲ工段長工段長工段長工段長工段長工段長工段長工段長班組長Ⅱ優(yōu)點：簡樸明確、權責清晰、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用。缺點：缺少橫向協(xié)調(diào)渠道，組織規(guī)模大時難以適應環(huán)境。合用范疇：業(yè)務單一、有較穩(wěn)定的服務對象的小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理。職能型構造特點：一種以職能為導向的組織構造形式，即將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機構內(nèi)，并在各自的業(yè)務范疇內(nèi)分工合作，組織任務集中明確，上行下達。財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運行部裝配部勞資部培訓部缺點：協(xié)調(diào)困難缺點：協(xié)調(diào)困難無視整體組織目的不利于高層次、綜合人才的培養(yǎng)高層主管責任和壓力大適應了大生產(chǎn)分工合作的規(guī)定減少人員和設備的重復配備有助于高層主管集中決策、統(tǒng)一指揮管理者易于監(jiān)督和評定業(yè)績能夠隨時檢查和監(jiān)督環(huán)境適應范疇：中小型、處在發(fā)展早期或外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織(三)直線參謀型構造特點：同時設立了兩套系統(tǒng)，一套依直線指揮關系層層負責的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關系設立的參謀系統(tǒng)。直線主管在其管轄范疇內(nèi)擁有對下屬工作實施指揮命令、監(jiān)督獎懲的職權。參謀部門的人員對下級機構和同級主管只有提供咨詢建議和業(yè)務指導的權力，不能直接指揮和公布命令。廠長廠長班組長Ⅰ班組長Ⅲ車間主任Ⅰ車間主任Ⅱ財務科工段長工段長工段長工段長工段長工段長班組長Ⅱ計劃科優(yōu)點：適應了管理職能分工的規(guī)定，使參謀部門分擔了直線主管的管理工作。確保了命令統(tǒng)一，避免了政出多門、多頭指揮造成的混亂。兩套系統(tǒng)各司其職，組織運作穩(wěn)定有序，效率較高。缺點：過于刻板，應變性較差參謀與直線部門之間缺少正式溝通，協(xié)調(diào)工作量大。合用于：中型組織集權型組織構造的特點決策權、經(jīng)營權集中于高層主管手中，各職能部門和直線部門都只含有執(zhí)行權力。分權型組織構造（清晰掌握）總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C財務部市場部生產(chǎn)部工廠A工廠B決策中心利潤中心成本中心必須含有三個基本要素：獨立的市場獨立的利益獨立的自主權，實施“集中政策、分散經(jīng)營”特點：各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全方面負責，擁有充足的運行決策權力，并直接向總裁報告工作。優(yōu)點：使高層管理部門擺脫了日常事務，能夠專注于公司的戰(zhàn)略決策。各事業(yè)部獨立經(jīng)營、充足自主，能夠更加好地以顧客為中心增進資源的有效整合。有助于調(diào)動經(jīng)營者的主動性，培養(yǎng)全方面的管理人才。能發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭環(huán)境的適應性。缺點：機構設立重復，管理成本增高。各事業(yè)部之間可能協(xié)調(diào)困難。（二）矩陣式構造由兩套管理系統(tǒng)構成，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完畢某項任務而構成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權含有平衡對等性?？偨?jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財務部人事部優(yōu)點：既可得到專業(yè)分工的好處，又可使資源在不同產(chǎn)品、項目之間靈活分派。能夠有效克服職能部門之間互相脫節(jié)的弱點。增強員工的主動性和責任心。缺點：橫、縱兩方面難以協(xié)調(diào)。員工要接受雙重領導。（三）產(chǎn)品小組構造由跨職能小組構成，即由一群來自不同部門的管理者集合在一起從事組織任務。優(yōu)點：克服了雙重指揮?？缏毮苄〗M比較穩(wěn)定，員工更加團結一致。CEO工程研發(fā)產(chǎn)品設計營銷制造單位制造單位制造單位三、新型組織構造（清晰掌握）（一）網(wǎng)絡型構造一種以項目為中心，通過與其它組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務特長的協(xié)作型組織形式。獨立的研發(fā)和咨詢機構獨立的研發(fā)和咨詢機構制造廠商廣告代理商代理銷售商項目管理小組優(yōu)點：組織構造含有更大的靈活性和柔性。能夠更加好地結合市場需求來整合各項資源。效率高。缺點：可控性太差。外部組織是臨時性的，組織整體構造不穩(wěn)定，雇員忠誠度較低。（二）集團控股型構造母公司子公司（緊密層）母公司子公司（緊密層）關聯(lián)公司（半緊密層）協(xié)作公司（松散層）母公司：持有其它公司股權的集團核心公司。子公司：被母公司控制和影響的絕對控股和相對控股的公司，是集團緊密層。關聯(lián)公司：普通參股公司，是集團半緊密層。協(xié)作公司：通過長久契約和業(yè)務協(xié)作關系連接的公司，是集團的松散層。集團控股型構造中的公司都是獨立的法人，互相之間沒有上、下級的行政從屬關系，無權直接指揮命令、干預其它公司的自主經(jīng)營。母公司與持股公司之間是出資人對被持股公司的產(chǎn)權管理關系，只能作為大股東，憑借持股權向子公司差遣產(chǎn)權代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮主動作用來影響子公司的經(jīng)營決策。工作職務設計與人力資源管理第一節(jié)工作職務設計一、職務設計定義（清晰掌握）職務設計：是指組織職能中根據(jù)組織的技術規(guī)定、任務性質(zhì)、工作人員的才干與特點故意識地設計出組織中的工作崗位及每個崗位的任務組合，以確保組織更有效率地運作；同時根據(jù)工作任務組合的特點與規(guī)定，為每個崗位選擇與聘任足以勝任的員工、開發(fā)和管理好人力資源。職務設計的幾個基本方式（一）專業(yè)化分工與崗位輪換1.專業(yè)化分工原則指導著許多職務的設計，但專業(yè)分工過細帶來非經(jīng)濟性2.崗位輪換指有計劃地安排員工定時或不定時地輪流在不同的崗位或不同地點工作，以使員工的工作活動多樣化。崗位輪換重要是指在同一等級層次上的橫向調(diào)節(jié)與變化。3.崗位輪換的優(yōu)點：能夠開發(fā)和培養(yǎng)管理人才是新員工進行職業(yè)培訓的有效手段。拓寬了員工的工作范疇，有機會掌握更多的純熟技能有助于培養(yǎng)含有多個技能、可較快適應不同工作崗位的員工隊伍。4.崗位輪換的限制：培訓成本增加短期內(nèi)生產(chǎn)效率下降非自愿地對員工進行職務輪換，可能造成曠工和事故的增加崗位輪換一定要有周密的計劃并且控制所涉及的范疇。（二）工作擴大化與豐富化1.工作擴大化：擴大工作范疇，增加同一崗位所承當?shù)娜蝿諗?shù)目。讓員工同時從事更多的工作，但是這些工作處在同一責任水平要點工作擴大化試圖避免過分專業(yè)化造成的缺少多樣性，但它沒有給員工的活動提供多少挑戰(zhàn)性和意義2.工作豐富化：更加根本性的變革，它意味著對原有工作重新設計，讓員工增加責任更大的工作內(nèi)容。增加了工作的深度、允許探索新的辦法、激勵發(fā)展新技能、自己決定如何做、自我監(jiān)督和評價（三）工作團體工作團體的特點是以兩個人以上的集體工作為基礎來分派和組合工作任務。小構組員如何分工及在需要時進行輪換都由小組自己決定工作團體以正式組織構造的形式存在工作團體可分為普通性的或自我管理式的兩種類型工作團體的核心：清晰的目的；互相信任與和諧合作；好的領導者。工作時間的安排（一）固定工作時間：每天按固定的時間表上下班（二）彈性工作時間：只擬定員工每七天工作的總時數(shù)，允許其在限定范疇內(nèi)有一定的自由去調(diào)節(jié)、改換其工作時間安排優(yōu)點：明顯減少怠工現(xiàn)象；使員工能更加好地協(xié)調(diào)自己的工作、學習和生活節(jié)奏，有助于提高員工的滿意度，提高整個組織的工作效率缺點：增加了管理工作的難度，增加管理的成本費用適合：獨立性較強的任務（三）工作日的調(diào)節(jié)（1）也稱為壓縮工作周，是指將周工作日縮到4天，每天工作10小時（2）對招聘員工有更大的吸引力，有助于提高單位時間里的生產(chǎn)量（3）有不同的短期和長久效果。對員工的體力和耐力都有較高的規(guī)定。（四）非全日制工作與臨時工1.非全日制工作：讓員工選擇一種工作日里只工作半天或數(shù)小時，允許更多的員工分擔工作。在一種崗位吸取更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服務的純熟人員，還能增進生產(chǎn)率的提高。2.臨時工是指組織為了某種需要而臨時雇用的員工，與組織之間沒有長久固定的聘任關系。給管理當局帶來應變能力的大幅度提高，也滿足了員工對自由和工作多樣性的需要。臨時工意味著缺少保障和不穩(wěn)定，地位也受到歧視許多組織是雙軌制：一種固定的核心員工隊伍再配上一支可很快擴大或縮小的臨時工隊伍（五）電子通信計算機技術的發(fā)展提供了可行性員工通過電子通信在家里工作減少了交通時間耗費和心理壓力，提高了解決家庭問題的靈活性帶來許多問題第二節(jié)人力資源管理一、人力資源管理（清晰掌握）（一）人力資源管理的定義人力資源管理是管理者為了吸引和留住員工，確保他們獲得高水平績效，為實現(xiàn)組織目的做出奉獻所從事的一切活動。（二）人力資源管理的重要內(nèi)容業(yè)績考核與反饋業(yè)績考核與反饋勞動關系招聘和錄用酬勞和福利培訓和發(fā)展人員選聘（清晰掌握）（一）人員選聘的根據(jù)：人力資源計劃1、人力資源計劃的重要性：含有戰(zhàn)略性并服從于組織整體計劃的活動2、人力資源計劃過程：計劃、實施、評價分析并擬定組織的人員需要量組織現(xiàn)有規(guī)模，機構、崗位設立狀況；人員流動率；組織將來的發(fā)展和人員儲藏狀況。（二）員工選聘的途徑：缺點：1.外聘者對組織缺少進一步理解2.組織對外聘者缺少進一步理解缺點：1.外聘者對組織缺少進一步理解2.組織對外聘者缺少進一步理解3.外聘行為對內(nèi)部員工主動性造成打擊優(yōu)點：1.含有難得的“外部競爭優(yōu)勢”2.有助于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系3.能夠為組織輸送新鮮血液缺點：1.可能會造成組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2.可能會引發(fā)同事之間的矛盾缺點：1.可能會造成組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2.可能會引發(fā)同事之間的矛盾優(yōu)點：1.有助于調(diào)動員工的工作主動性2.有助于吸引外部人才3.有助于確保選聘工作的對的性4.有助于被聘者快速展開工作員工選聘的辦法1.資格審查2.筆試與面試3.工作模擬測試4.可靠性和有效性分析三、人員的考核（掌握）（一）考核的必要性1、考核的定義：組織定時對員工已經(jīng)完畢的工作狀況進行客觀公正的考核與評價并及時反饋有關信息。2、必要性：為最佳決策提供了重要的參考根據(jù)為組織的發(fā)展提供了重要支持為員工提供了一面有益的“鏡子”為擬定員工的工作酬勞提供根據(jù)為員工潛能的評價以及有關人事調(diào)節(jié)提供了根據(jù)（二）考核的重要內(nèi)容1.態(tài)度考核：考核評價其紀律性與責任心、主動性與主動性2.能力考核基本能力：完畢工作任務所需要的某些共同的能力素質(zhì)經(jīng)驗能力：對本職工作的熟悉程度及實際工作經(jīng)驗的積累3.業(yè)績考核：可衡量的績效定性指標原則設計的原則（1）指標的定義非常非常清晰、詳盡，盡量把該指標可能設計的內(nèi)容界定清晰。指標原則的言語體現(xiàn)盡量簡短、通俗易懂。（2）如果原則不能全部量化，核心部分量化也是故意義的；如果很難辨別，那么原則描述的最少應當是能夠界定的事件及行為，如核心事件法。（3）如果還是很難辨別，那么該指標的考核原則沒必要采用多等級原則，能夠改為只有三等甚至二等的原則制訂。（4）對于項目類型的考核內(nèi)容，設定里程碑是較優(yōu)選擇。（5）不追求絕對的精確，高效率和易操作性更為重要。（三）人員考核的辦法同事考核下級考核上級考核自我考核四、人員的培訓（一）新員工的崗前培訓由人力資源部門對新招聘員工或組織組員進入新的工作職位之邁進行的短期培訓。（二）普通員工的在職培訓涉及崗位培訓、脫產(chǎn)培訓和模擬仿真等形式。（三）管理人員的晉升培訓著眼于其改善現(xiàn)有工作狀況和創(chuàng)新能力的提高，為將來晉升職位，在更高層次上開展工作、承當更多的責任做好準備五、職業(yè)發(fā)展（一）定義職業(yè)生涯發(fā)展：組織在發(fā)展過程中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的規(guī)定對員工進行動態(tài)調(diào)節(jié)，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。第八章組織變革第一節(jié)組織的變革管理一、推動組織變革的力量（掌握）（一）經(jīng)濟全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)（二）科學技術進步與信息化的壓力（三）來自政府和市場的推動力（四）組織內(nèi)部的變革動力組織變革的阻力與變革過程（掌握）（一）變革的阻力阻力的來源：個體的阻力、群體的阻力、組織的阻力、環(huán)境的阻力阻力形成的因素人們對將來產(chǎn)生不安全感和恐懼感威脅到個人的既得利益習慣、價值觀受到?jīng)_擊職業(yè)認同破壞能力或資源局限性克服變革的阻力參加和投入、教育和溝通、增進和支持、談判、操縱與收買、強制（二）組織變革的啟動組織分析對現(xiàn)存的組織構造、權力關系、運作程序、工作業(yè)績進行檢查，通過對資料的分析來揭示存在的問題，謀求解決方法的工作。標桿瞄準指選定一種最優(yōu)秀的競爭公司或者那些在行業(yè)中領先、含有第一流績效的公司作為追趕標桿和比較基準，將本公司的產(chǎn)品、服務和管理方法等方面的實際狀況與這些標桿進行定量化評價與比較，分析這些標桿公司獲得優(yōu)秀績效的因素，有針對性地進行改革，以增加本公司的競爭優(yōu)勢，趕超競爭對手的管理技術。（三）組織變革的過程覺醒組織的領導者意識到變革的必要性，采用強有力的方法變化現(xiàn)狀，在組織內(nèi)部引發(fā)震撼，是組織組員產(chǎn)生危機感，塑造與強化主動變革氛圍的時期。展望開始推行一系列變革的辦法與方法，打破原有的框架格局和運行秩序，但新的體系和機制還沒有建立起來，新舊交接轉軌會出現(xiàn)一種混亂無序的階段。重建變革初見成效、短期目的實現(xiàn)、新的組織構造基本形成、新機制開始運轉的時期。組織變革的程序通過組織診療，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制訂改革方案選擇對的方案，實施變革計劃變革管理做變革的推動者SWOT辦法TCP辦法第二節(jié)組織變革趨勢（理解）一、扁平化（掌握）精簡機構與人員新型的蜂窩式組織有機化（掌握）團體建設三、網(wǎng)絡化（理解）虛擬公司戰(zhàn)略聯(lián)盟第四編領導領導激勵的基本過程一、激勵概念（掌握）（一）激勵:是指影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。即：通過激發(fā)人的動機，調(diào)動人們工作的主動性。（二）需要:是有機體對延續(xù)和發(fā)展其生命所必需的客觀條件的規(guī)定。（三）動機:是促使人采用行動的內(nèi)在驅動力，它是引發(fā)和維持個體行為，并將此行為導向滿足某種需要的愿望與意念。二、人的行為過程（理解）人的行為是由動機引發(fā)的，而動機又是由人的需要來決定的。決定決定行為引發(fā)動機行為引發(fā)動機需求需求三、影響行為的因素（理解）本身個性特點（P）環(huán)境（E）第二節(jié)激勵理論一、激勵的內(nèi)容理論：（一）人性假設理論經(jīng)濟人假設：人的一切行為都是為了最大程度地滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟酬勞。經(jīng)濟利益決定人的工作主動性。社會人假設：人不僅有經(jīng)濟方面的需要，更重要的有社會和心理方面的需要，社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟上的酬勞更能激勵人們。自我實現(xiàn)人假設：人們有一種想充足發(fā)揮自己的潛能、實現(xiàn)自我價值的欲望。只有人的聰穎才智充足體現(xiàn)和發(fā)揮出來，人才會感到最大的滿足。復雜人假設:人是復雜的，不僅因人而異，并且一種人本身在不同的年紀、地點、時期也會有不同的體現(xiàn)。麥克雷格假定：X理論:人天生懶惰、不肯承當責任、自私、本性不誠實、喜歡墨守陳規(guī)Y理論：普通狀況娛樂跟工作同樣、樂意承當責任、樂意助人為樂、人是誠實善良的、喜歡創(chuàng)新、變革莫爾斯和洛希：超Y理論需求層次理論安全需要70%安全需要70%尊重需要尊重需要40%自我實現(xiàn)需要10%自我實現(xiàn)需要10%生理需要85%社會需要社會需要50%假設：已被滿足的需求，不再是動力人類需求隨經(jīng)濟條件變化而變化低層次需求先滿足后，才有高層次需求滿足高層次需求的途徑比低層次需求的多。局限性：過于機械并不一定總是是低層次滿足后才有高層次需求許多后果可能同時滿足多個需求每人的需求受每個人自我觀感的影響阿爾德佛：ERG理論對需求層次理論的發(fā)展：有些需求不是天生的“挫折——倒退”假設需求關系邏輯圖：發(fā)展歸屬滿足產(chǎn)生生存滿足產(chǎn)生工作需要工作成果麥克利蘭：成就激勵理論人的生理需求滿足后，人的基本需求有三種：成就需求、社交需求和權力需求。雙因素理論（激勵——保健因素理論）滿意不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意不滿意沒有不滿意沒有滿意赫茲伯格的觀點激勵因素保健因素人有兩種需要，它們之間是彼此獨立的，能夠以不同的方式影響人們的行為。造成極滿意的因素工作有成就感成績獲得承認工作本身負有較大責任晉升成長公司政策激勵因素監(jiān)督激勵因素保健因素與同事的關系保健因素工作條件薪金地位安全保障局限性：研究辦法有局限性樣本缺少代表性缺少普遍合用的滿意度的評價原則只考察了滿意度，沒有涉及生產(chǎn)率無視了情景變量二、激勵的過程理論：（一）盼望理論1.激勵就是選擇的過程。如果某人有了故意義、有價值的目的，他采用某種行動之前，就會對所盼望目的的多個不同的實現(xiàn)可能性予以權衡。若此目的被認為含有成功的可能性，人們就會受到激勵，很可能選擇并采用行動。激勵力（M）=f(效價（V）×盼望概率（E）)M---受到激勵的程度V---個人對某種成果的偏好程度E---通過特定活動造成成果的可能性某項活動成盼望

某項活動成盼望

*=激勵力

果的吸引力機率行

動成果（目

標達成）滿意或

不滿意行

動成果（目

標達成）滿意或

不滿意期望——效價模型2.如何激勵職工管理者應使職工理解某項活動成果的吸引力，并盡量加大這種吸引力。指導和協(xié)助職工樹立通過努力完畢工作、達成目的的信心和決心。獎勵必須隨個人的工作績效而定。應根據(jù)人的需要不同，采用不同的獎勵方式。（二）公平理論成果：“成果：“<”不公平“=”公平“>”不公平比較過程：？？人們總是低估自己的酬勞，高估自己的投入；對別人則恰恰相反。對于高酬勞不公平：增加投入對于高酬勞不公平：增加投入變化參考者對于低酬勞不公平：減少投入規(guī)定增加獲得變化參考者離開組織（三）強化理論一種行為的必定或否認的后果（獎勵或處罰）最少會在一定程度上決定這種行為在此后與否會重復發(fā)生。(1)強化的形式：正強化（主動強化）負強化（消極強化）強化的消退(2)強化理論的具體應用：盡量運用正強化及時予以強化擬定適宜的強化物要重視對成績的反饋激勵第一節(jié)領導特質(zhì)理論一、個人性格特性和品質(zhì)影響領導的成效評價：單純的特質(zhì)對解釋領導來說并不充足，完全以特質(zhì)為基礎的解釋無視了情境因素，含有恰當?shù)奶刭|(zhì)只能使個體更可能成為有效的領導者。而許多非領導者也可能含有大部分這樣的特質(zhì)。第二節(jié)領導行為理論實施多數(shù)裁定原則研究者把目光從內(nèi)在特性轉移到外在行為上，認為組織能夠通過訓練對的的領導行為而使人們成為優(yōu)秀領導者。實施多數(shù)裁定原則專制

（權力定位于領導者）民主

（權力定位于群體）1.勒溫的三種基本類型專制

（權力定位于領導者）民主

（權力定位于群體）專制作風

民主作風*專制作風

民主作風*

放任自流作風沒有領導的討論家長式作風沒有領導的討論家長式作風放任自流

（權力定位于員工個人）放任自流

（權力定位于員工個人）利克特的四種管理方式管理方式之一：運用—命令式管理方式之二：溫和—命令式管理方式之三：協(xié)商式管理方式之四：集體參加式*領導行為四分圖高高高定規(guī)

高關心低定規(guī)

高關心高定規(guī)

高關心低定規(guī)

高關心關心程度關心程度高定規(guī)

低關心低定規(guī)

低關心高定規(guī)

低關心低定規(guī)

低關心低高定規(guī)程度低高定規(guī)程度布萊克、穆頓的管理方格圖理論1.1-----貧乏型1.9-----鄉(xiāng)村俱樂部型9.1-----任務型9.9-----團體型5.5-----中庸型第三節(jié)領導權變理論權變理論認為有效的領導行為應隨被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。領導成效=f(領導者，被領導者，環(huán)境)菲德勒模型關系取向型領導風格關系取向任務取向關系取向任務取向領導成效高低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下級關系

任務構造

職位權力上下級關系

任務構造

職位權力好

明確

大好

不明確

大好

明確

小差

明確

大差

明確

小差

不明確

大差

不明確

小好

不明確

小結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下領導成效最佳；在各方面的因素交錯在一起且情境有利程度適中時，關系取向型的領導方式更為有效。提高領導有效性的途徑：★替代領導者以適應情境；★變化情境以適應領導者領導生命周期理論（應變領導模式理論）成功的領導者要根據(jù)下屬的成熟度選擇適宜的領導方式。成熟度：指人們對自己的直接行為負責任的能力和意愿。任務成熟度：一種人完畢其工作的知識、技能和經(jīng)驗。心理成熟度：與做事的愿望或動機有關。命令式：領導者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等；說服式：領導既給下屬一定的指導，又注意保護和激勵下屬的主動性；參加式：領導者與下屬共同參加決策，著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；授權式：由下屬自己獨立地開展工作、完畢任務。M1（不成熟），下屬既不能勝任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下屬有工作的主動性但現(xiàn)在尚缺少完畢工作所需的技能；

M3（比較成熟），下屬有足夠的技能但沒有足夠的動機；

M4（成熟），下屬能夠并且樂意去做領導讓他們做的工作。M1（不成熟），下屬既不能勝任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下屬有工作的主動性但現(xiàn)在尚缺少完畢工作所需的技能；

M3（比較成熟），下屬有足夠的技能但沒有足夠的動機；

M4（成熟），下屬能夠并且樂意去做領導讓他們做的工作。（3）途徑－目的理論領導者能夠并且應當根據(jù)不同的環(huán)境因素來調(diào)節(jié)自己的領導方式和作風。環(huán)境因素涉及兩個方面：★下屬的特點★工作環(huán)境領導方式分為四種：★指令型領導方式★支持型領導方式★參加型領導方式環(huán)境的權變因素

☆任務構造

☆正式的權力系統(tǒng)

☆工作群體★成就型領導方式環(huán)境的權變因素

☆任務構造

☆正式的權力系統(tǒng)

☆工作群體領導方式

☆指導型

☆支持型

☆參加型

☆成就型領導方式

☆指導型

☆支持型

☆參加型

☆成就型成果

☆績效

☆滿意成果

☆績效

☆滿意下屬的權變因素

☆控制點

☆經(jīng)驗

☆知覺能力下屬的權變因素

☆控制點

☆經(jīng)驗

☆知覺能力第十一章管理溝通第一節(jié)管理溝通概述一、管理溝通的含義與作用1.溝通的含義：溝通是信息的傳遞。溝通意味著理解。信息只有被接受者理解了，才算完畢了溝通。溝通并不意味著在當事各方之間達成了合同，并不意味著別人接受了自己的觀點。溝通無所不在。2.溝通的作用:收集信息改善人際關系變化行為調(diào)動員工主動參加決策和管理二、溝通過程:反饋反饋傳遞傳遞思想編碼接受理解譯碼發(fā)送者接受者噪聲噪聲管理溝通的類型正式溝通網(wǎng)絡1.語言溝通與非語言溝通反饋快速，但核算難、易失真持久、有形、易核算，但效率低反饋快速，但核算難、易失真持久、有形、易核算，但效率低含義豐富，但界限含糊快速、量大口頭溝通

書面溝通

非語言溝通

電子媒介2.下向溝通橫向溝通斜向溝通外向溝通3.正式溝通網(wǎng)絡中的五種溝通模式Y式：鏈式：輪式：Y式：鏈式：輪式：全通式：環(huán)式：全通式：環(huán)式：二、非正式溝通網(wǎng)絡集合型隨機型集合型隨機型饒舌型單串型饒舌型單串型管理溝通的障礙及其改善一、管理溝通的障礙（一）人為障礙（二）語義障礙（三）物理障礙（四）跨文化障礙語言體現(xiàn)能力差；發(fā)送者的信譽差；知識經(jīng)驗的差距；心理上的障礙語言及文化背景差別；溝通時機不當組織機構龐大；溝通渠道不暢通。二、管理溝通的改善（一）堅持及時性、適量性、靈活性、有效性四項溝通原則（二）掌握、關注、接受、行動四個溝通環(huán)節(jié)（三）采用雙向性、支持性、重復性、綜合性四種溝通方式（四）培養(yǎng)和掌握跨文化溝通的技能第四節(jié)沖突管理一、組織沖突：指組織中的群體或個人由于盼望、利益或價值觀互相沖突而形成的不一致。高低高低高低沖突的程度組織績效水平A人際沖突部門內(nèi)部沖突部門間沖突組織間沖突組織沖突目的和時間范疇不一致組織沖突目的和時間范疇不一致地位不一致稀缺的資源任務有關性權力沖突評定和酬勞體系不一致四、沖突管理強制強制妥協(xié)回避遷就協(xié)作合作程度不合作合作武斷程度武斷謙虛1.個人沖突管理方略分析沖突源學習多個知識與技能工作輪換或分派臨時崗位工作調(diào)動或辭退2.組織沖突管理方略變化組織構造或文化變化沖突源五、組織談判（一）零和談判（二）雙贏交易雙贏交易的談判方略：強調(diào)群體目的對事不對人重視雙方利益為合作發(fā)明新的選擇重視公平第五編控制控制的基礎第一節(jié)控制的概念一、控制的定義控制是在管理中監(jiān)視各項活動，以確保他們按計劃進行，并糾正偏差的過程。管理權力分散環(huán)境變化